management De macht van de aandeelhouders wordt zwaar overdreven Peter Paul de Vries, ceo Value8 Ver nieu wing a meeting of minds

Transcriptie

1 management nr. 8&9 / 2009 / 9,45 a meeting of minds De macht van de aandeelhouders wordt zwaar overdreven Peter Paul de Vries, ceo Value8 Superbelegger Alex Otto van Delta lloyd Frans Swarttouw kende geen grenzen DOSSIER Ver nieu wing de sleutelrol van de ceo bij innovatie

2 Hoe FrieslandCampina de financiële koe bij de hoorns vatte Voor de fusie tussen Friesland Foods en Campina hadden de leden-melkveehouders verschillende waardepapieren zoals certificaten van aandelen, ledenbewijzen en achtergestelde obligaties. Daar moest een nieuw instrument voor komen: eeuwigdurende ledenobligaties. Voorwaarde hiervoor was dat die nieuwe waardepapieren verhandelbaar zouden zijn. Rabobank, van oudsher sterk in de Food & Agribusiness, ging aan de slag en stelde zich garant voor de verhandelbaarheid en het faciliteren van een interne markt. En zo hielp de ene coöperatie de andere coöperatie. Kijk voor meer business cases van Rabobank op Rabobank.nl/businesscase Het is tijd voor een bank die investeert in lange termijn relaties Het is tijd voor de Rabobank.

3 management scope nr. 8&9 / 2009 inhoud Marcel R. bakker Op de cover Peter Paul de Vries erik franssen erik franssen Vodafone Europe 15 Landen. Uw Nederlandse tarief. In 15 landen tegen uw Nederlandse tarief zakelijk bellen en mobiel internet op uw laptop Ook het bellen vanuit Nederland naar het buitenland en het bellen tussen de deelnemende landen onderling kan met Vodafone Europe tegen het eigen Nederlandse tarief. Profiteer van het verdwijnen van de grenzen op zakelijk mobiel vlak. je zou het ceo model helemaal moeten afschaffen Donald Kalff, p meeting of minds ceo interview Peter Paul de Vries De kwelgeest van menig bestuurder en commissaris zit tegenwoordig zelf achter de bestuurstafel. En wordt daarbij kritisch gevolgd door de leden van zijn investeringsfonds. Ik kan nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid. expert Alex Otto De directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management zit op dit moment in een luxe positie en kan de pareltjes uit de markt vissen. Anderen zijn nog bezig de fundering te repareren, wij gooien de luiken open. Bel of kijk voor meer informatie op vodafone.nl/europe 54 familiebedrijf Neptunus Structures De belangrijkste beslissingen neemt Dorrie Eilers (derde generatie) aan de keukentafel. En met succes. Sinds 2000 wist Neptunus Structures de omzet te verdubbelen. 58 estafette Philip Houben (Wavin) interviewt Donald Kalff (ex-klm) over zijn nieuwe boek Modern Kapitalisme. nr. 8&9 /

4 inhoud colofon nr. 8&9 / 2009 DOSSIER Ver nieu wing MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel Yvonne Kroese roos de bolster Anp illustration CSA Images Yvonne Kroese analyse Chief I(e)nnovation Officer rondetafel Claudia Zuiderwijk (Tergooiziekenhuizen) Peter Wierenga (Philips Research) en Jan de Heij (Ahold Europa) over verniewing binnen hun organisatie. analyse Innovatie & cultuur praktijkcase De 5 innovatie lessen van Koninklijke Ten Cate Rubrieken onderzoek Leiderschap in crisistijd Een andere manier van leiderschap is noodzakelijk, stelt Harvard Business Review. terugblik Frans Swarttouw Hij was de drijvende kracht achter de uitbreiding van de Rotterdamse haven. Maar de redding van Fokker was een brug te ver. nevenfunctie Marguerite Soeteman-Reijnen, (Aon) is actief lid van Vereniging het Verschil Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, Marcel R. Bakker, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien vandijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten(Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Haico Meijerink (WoltersKluwer), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopepublishing.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Iemand die ook nog andere manieren weet om kosten te reduceren. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS. 06. management scope nr. 8&9 /

5 voor woord Chefsache Eén zwaluw maakt nog geen zomer, maar we lijken de bodem van de economische recessie inmiddels te hebben aangeraakt. Alex Otto, directeur Delta Lloyd Asset Management, meent verder op in dit nummer dat Nederlandse bedrijven vooral veel te traag hebben gereageerd waardoor de crisis als een komeet naar binnen kwam zeilen. Een positief feit was dat toen de ernst van de situatie duidelijk werd, de meeste grote bedrijven (Philips, TomTom) wel adequaat hebben ingegrepen door razendsnel in de kosten te snijden. Otto verwacht dat deze kostenreducties blijvend zullen zijn. Bedrijven zullen de teugels aangetrokken moeten houden. De vetlaag die rond menig bedrijf hing, zal er vanaf moeten. Op korte termijn zullen de meeste bedrijven het komende jaar vooral bezig blijven om de huidige crisis te overleven. Maar kostenreducties alleen zijn niet genoeg om het vliegwiel weer aan de gang te krijgen. Directies en besturen moeten nu al heel hard gaan bedenken hoe ze met hun bedrijf aanhaken als de economie in de tweede helft van 2010 weer aantrekt. Met als gegeven dat de wereld en het concurrentieveld voor een aantal bedrijven definitief is veranderd. Bij banken, autofabrikanten en mediabedrijven zal het roer drastisch om moeten. En dat maakt vernieuwing en innovatie noodzakelijker dan ooit. Alle reden voor de redactie om er in dit nummer volop aandacht aan te besteden. Wat in deze analyses en expertopinies vooral naar voren komt naast trends als samenwerking en open innovatie is het belang van de topman. Kort door de bocht: innovatie is Chefsache, zoals ze dat in Duitsland zo mooi zeggen. Het komt er vooral op neer dat de ceo persoonlijk betrokken en verantwoordelijk moet zijn voor de innovatie binnen een bedrijf. Nou is niet elke ceo een Steve Jobs of Bill Gates, maar zonder enthousiasme en committent van de topman is de kans op succes uiterst beperkt. Loek de Vries van Koninklijke TenCate uit Almelo is een goed Nederlands voorbeeld van bezielend leiderschap. De Vries heeft de afgelopen vijftien jaar met veel persoonlijke inzet leiding gegeven aan de innovatie en vernieuwing binnen zijn bedrijf. Vooral dankzij hem heeft TenCate zich ontwikkeld tot een succesvol innovatief bedrijf, inmiddels een van de pareltjes van de Nederlandse industrie. In een wereld die wordt gekenmerkt door continue technologische vernieuwingen en verschuivende economische machtsverhoudingen, kan geen bedrijf zich meer een topman veroorloven die alleen op de winkel past. Bewezen ervaring met innovatietrajecten lijkt een absolute vereiste voor het curriculum van iedere (potentiële) ceo. Over vernieuwing gesproken: als oplettende lezer had u natuurlijk al opgemerkt dat ook Management Scope een kleine metamorfose heeft ondergaan. We kunnen dus uit eigen ervaring meepraten over hoe zo n vernieuwingstraject in de praktijk verloopt. Het begint inderdaad met een chef die zegt we gaan het doen. En vervolgens is het vooral een kwestie van heel hard en consciëntieus werken met een team van gepassioneerde medewerkers. We zijn er zelf best tevreden over maar veel belangrijker is natuurlijk wat u er van vindt. We hopen van u te vernemen. De Redactie redactie@managementscope.nl Iemand die dit voorkomt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS. 08. management scope nr. 8&9 /

6 focus inspiratie voor bestuurders 41 % Bedrijven hanteren te botte bijl De snelheid waarmee bedrijven tijdens deze crisis hebben gereageerd door fors te snijden in de kosten, was fenomenaal. Het gevaar is nu dat er te sterk wordt ingegrepen, waarschuwt Herman Koning van Hay Group. Nederlandse bedrijven voorzien voor dit jaar een forse omzet- en winstdaling van 5 tot 30 procent. Dit blijkt uit een onderzoek dat het tijdschrift ControllersMagazine samen met Hay Group uitvoerde onder zijn lezers. Het goede nieuws is echter dat de meeste bedrijven al volop maatregelen hebben getroffen om deze daling het hoofd te kunnen bieden. Zo zegt 79 procent van de ondervraagden dat zijn bedrijf de kosten heeft gereduceerd en meldt 58 procent cash flow-maatregelen. Het grote gevaar is volgens Herman Koning, director business solutions bij Hay Group, dat ondernemingen een te botte bijl hanteren en niet alleen overtollig vet wegsnijden, maar ook vitale delen. Volgens de ondervraagde controllers gebeurt dat in meer dan de helft van de gevallen. De ondervraagde controllers spreken hierover duidelijk hun zorgen uit, en dat zegt toch wel wat. De controller is de hoeder van het kapitaal, en moet in eerste instantie zorgen dat de onderneming over voldoende middelen beschikt om zijn activiteiten goed te kunnen uitvoeren. Dus als die controller zijn zorgen uitspreekt over de toekomstige winstpotentie van de onderneming omdat er te diep wordt gesneden in essentiële onderdelen, dan mag je toch wel concluderen dat er momenteel spaanders vallen. Je ziet hier en daar toch paniek. Een activiteit beëindigen is niet zo moeilijk, legt Koning uit. Veel moeilijker zo niet bijna onmogelijk is een nieuwe activiteit (weer) op te bouwen. Dat is vrijwel kansloos. Het kost in elk geval tijd en heel veel geld. Dus als je nu een productgroep of onderdeel beëindigt, realiseer je dan goed dat dit vrijwel onomkeerbaar is. Je zet de onderneming in elk geval fors op achterstand voor het moment dat de economie weer aantrekt. Blijf ook in tijden van crisis je strategie goed voor ogen houden, is dan ook het advies dat Koning geeft. Laat je niet gek maken door de crisis. Blijf je beslissingen toetsen aan de koers die je hebt uitgestippeld. Misschien biedt deze crisis dan juist wel kansen. Met die laatste opmerking doelt Koning op de mogelijkheden om anticy- Finance & accounting 22 % Procurement & supply chain 30 % HRM 8 % 5 % 2 % 25 % 20 % Information Technology 35 % 16 % Productie & onderhoud 15 %16 % Business development & sales 6 % 11 % Research & development 6 % 3 % Corporate social responsibility 41 % 8 % Marketing & public relations Waarin snijden investeren bedrijven? Bron: Hay Group clisch te investeren. Ondernemingen zijn momenteel relatief goedkoop. Dus als je geld hebt, is dit misschien wel het moment. Maar pas op: de speelruimte om vergissingen te maken, is klein. De kapitaalmarkt is lastig, er is beperkt geld, een foute overname kan dodelijk zijn. Doe dus een volledige due diligence, maar let ook vooral op de zachte kanten van de integratie, zoals de bedrijfscultuur en de mensen. Ook op deze softe aspecten blinken Nederlandse ondernemingen niet uit, zo blijkt uit het onderzoek onder de controllers. De corporate schatkistbewaarders signaleren dat bedrijven grote moeite hebben om hun medewerkers geïnspireerd en gemotiveerd te houden. Er is veel onrust onder het personeel; veel mensen zijn bang dat hun baan op de tocht staat. We hebben de indruk dat managers moeite hebben om hier duidelijk over te communiceren. Een manager weet vaak niet of de ingrepen die hij doet, effectief en voldoende zijn. Maar wees daar dan duidelijk over. Behandel je personeel als volwassenen. Doe geen valse beloftes, maar zorg ook dat de boel niet doodslaat. Meer vrouwen, minder winst Meer vrouwen in de raad van commissarissen leidt tot minder winst. Dit blijkt uit een onderzoek van de London School of Economics. Hadden de old boys dan toch gelijk toen ze de deur voor vrouwen gesloten hielden? Het beeld is gecompliceerd, benadrukken de onderzoekers van LSE, die duidelijk met de uitkomst van hun onderzoek in hun maag zitten. Feit is dat bedrijven die meer vrouwen in hun board of directors hebben, slechtere financiële prestaties leveren. Ook is hun waarde op de aandelenmarkt lager dan van bedrijven met een grotendeels mannelijke board. Maar het beeld is gecompliceerd. Want vrouwelijke bestuurders functioneren wel beter dan hun mannelijke collega s in de raad. Ze zijn vaker aanwezig op vergaderingen, zijn doortastender in het ontslaan van slecht functionerende topmanagers en zijn over het algemeen actiever in hun beleid. De boodschap is niet dat we minder vrouwen nodig hebben in boards, benadrukt onderzoeker Daniel Ferriera in The Daily Telegraph. Maar wat je wel kunt zeggen is dat wanneer je je bemoeit met de samenstelling van boards, dit onverwachte gevolgen kan hebben. Dit is belangrijk om in je achterhoofd te houden. Komen & gaan Albers, Jan Bedrijf Gamma Holding Functie CEO Voorheen lid RvB GEA AG, voorz. KNHB Biggelaar, van den, Mark Bedrijf Heijmans Functie CFO Voorheen CFO Samas Leemput, van de, Bart Bedrijf NAM Functie CFO Voorheen manager NAM Loven, Paul Bedrijf PGGM Functie CFO Voorheen CFO Van Lanschot Nijpels, Ed Bedrijf ABP Functie bestuursvoorzitter Voorheen commissaris koningin Friesland Smet, de, Bart Bedrijf Fortis Holding Functie CEO Voorheen CEO Fortis Insurance Boeck, de, Karel Bedrijf Fortis Functie CEO Nieuwe functie onbekend Drijver, den, Richard Bedrijf Van der Moolen Functie CEO Nieuwe functie onbekend Icke, Ron Bedrijf USG People Functie CEO Nieuwe functie onbekend Loven, Paul Bedrijf Van Lanschot Functie CFO Nieuwe functie CFO PGGM Veninga, Meint Bedrijf Gamma Holding Functie CEO Nieuwe functie onbekend IN UIT 10. management scope nr. 8&9 /

7 focus inspiratie voor bestuurders Site seeing Een nette GeenStijl Net als vele andere nieuwssites is begonnen als een blog. Inmiddels zijn de bijdrages van bedrijfsadviseur Grimbert Rost van Tonningen uitgegroeid tot een volwaardige nieuwssite met een zeskoppige redactie. In de statuten wordt gesteld dat de redactie weinig op heeft met de politieke partijen. Maar de meest artikelen gaan wel over politiek, met economie als goede tweede. Ook zijn er andere rubrieken als media, duurzaam en modern leven. Pluspost blinkt uit in genuanceerd commentaar op de laatste gebeurtenissen in Nederland. Wilders wordt gewaardeerd om zijn beslissing zich vooral afzijdig te houden bij de gemeenteraadsverkiezingen, McDonald s wordt sceptisch benaderd als het ruimte voor zelfkritiek wil geven en Willem- Alexander krijgt kritiek vanwege de medailles op zijn uniform tijdens Veteranendag. Wilders waardering wordt echter beperkt tot zijn politieke spel en bij McDonald s worden de motieven van het bedrijf betwijfeld, zonder gelijk te spreken van een evil company. En de kritiek op de kroonprins beperkt zich tot de traditie om mannelijke leden van het koningshuis in een uniform te hijsen, terwijl de soldaten daadwerkelijk moeten vechten. De site vormt een overzichtelijk geheel en heeft goedgeschreven artikelen, waarbij ook kleine thema s aandacht krijgen. De redactie heeft kennis van zaken en vermijdt godzijdank de rellerige toon waar een site als GeenStijl bekend om is. TOP bestuurder surft er lustig op los Niet alleen jongeren, maar ook topbestuurders kunnen niet meer zonder internet. Maar liefst 99 procent van de topmanagers maakt dagelijks gebruik van het medium. Dit blijkt uit een onderzoek van Management Scope onder zijn lezers. De topbestuurders gebruiken het medium vooral voor communicatie: 96 procent van de ondervraagden gebruiken zakelijk; 95 procent ook voor privé. Daarna komen zoeken (google en andere zoekmachines (94 %)), internetbankieren (89 %) en het doen van aankopen op internet (84 %). De bestuurders gebruiken het medium ook om concurrenten te bespioneren: driekwart bekijkt regelmatig de homepages van bedrijven. Heel wat minder bekend zijn de topbestuurders met de sociale kanten van internet. Zo bezoekt minder dan de helft van de ondervraagde bestuurders regelmatig een netwerksite als LinkedIn of Facebook (46 %), leest een derde weblogs (33 %) en onderhoudt nog geen 6 procent een eigen weblog. Opmerkelijk is wel weer dat 17 procent gebruik maakt van MSN en iets meer (20 %) van Skype of internetbellen. Een op de tien gaat regelmatig op het net de strijd aan met monsters en draken in een internetgame. TOP illustration CSA Images miljard Het bedrag in euro s dat de kredietcrisis volgens het IMF de wereld tot nu toe heeft gekost. Het gaat hierbij onder meer om de kapitaalinjecties van overheden in banken, de kosten voor afschrijvingen op risicovolle beleggingen en injecties in de financiële markten door centrale banken. crisis term Aantal keer dat NRCjournalisten tussen 1990 en 2008 de termen recessie, economische crisis, economische krimp en economische neergang in hun krant gebruikten. Onderzoekers van de Universiteiten van Tilburg en Amsterdam gebruiken dit getal om aan te tonen dat de pers een negatieve invloed heeft op het consumentenvertrouwen. Duidelijk en standvastig column Een analyse van de afgelopen Europese verkiezingen leert dat de politieke partijen die een duidelijk standpunt innamen én dat standpunt standvastig naar de kiezers toe communiceerden, de grote winnaars zijn geworden. Duidelijkheid en standvastigheid zijn in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven, belangrijke componenten van leiderschap. Duidelijkheid betekent op de eerste plaats visie: hoe ziet de toekomst eruit, en hoe kunnen we die toekomst als politieke partij of als onderneming maakbaar maken? Het wordt juist van leiders verwacht een visie te ontwikkelen en die zo duidelijk mogelijk te communiceren. Daar komt standvastigheid bij kijken. De VanDale definieert standvastig als volhardend en onwankelbaar. Standvastigheid gaat uit van een vast standpunt, ingegeven door een bepaald denken of een bepaald ideaal gebaseerd op een visie. Standvastigheid is een belangrijke eigenschap van leiders, omdat een visie per definitie niet meteen op breed draagvlak kan rekenen. Maar standvastigheid kan ook doorschieten. Het is tenslotte ook per definitie een statische toestand, waarin geen beweging te krijgen is door visies van buitenaf. Dat kan leiden tot handelen en spreken zonder rekening te houden met de (maatschappelijke) omgeving, met anderen. Als u voor uzelf een duidelijk doel gesteld heeft, kan standvastigheid zeker helpen om uw doel te bereiken. Maar het zal dan wel gevoed moeten worden door uw gevoel ofwel uw intuïtie. Op de diverse niveaus van uw ontwikkeling zullen nieuwe inzichten en gezichtspunten u met een regelmatige frequentie uitdagen uw standpunten te relativeren en waar nodig, te herzien. De juiste combinatie van duidelijkheid en standvastigheid is naar mijn mening het recept voor succesvol, authentiek en inspirerend leiderschap. Leiderschap dat in deze moeilijke tijden noodzakelijker is dan ooit. Mede daarom is leiderschap de komende jaren een van de hoofdthema s die ik als kersverse voorzitter van het NCD op een duidelijke en standvastige manier op de maatschappelijke agenda wil gaan zetten. Want de kredietcrisis is niet zozeer een systeemcrisis, maar een leiderschapscrisis. Een crisis die alleen duurzaam opgelost kan worden als de leiders van de toekomst hun rol anders gaan invullen dan ze tot op heden hebben gedaan. Daar is lef voor nodig. Maar ook een visie die met de juiste combinatie van duidelijkheid en standvastigheid neergezet wordt. Het NCD, als hét kennis- en expertisecentrum voor commissarissen en directeuren, zal hierin een belangrijke faciliterende rol vervullen. Deze crisis kan alleen duurzaam opgelost worden als de leiders van de toekomst hun rol anders gaan invullen Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. 12. management scope nr. 8&9 /

8 ceo inter view Ik heb een voorliefde voor de beurs Peter Paul de Vries / bestuursvoorzitter Value8 14. management scope nr. 8&9 /

9 ceo interview Jarenlang was hij de kwelgeest van menig bestuurder en commissaris, tegenwoordig zit Peter-Paul de Vries zelf achter de bestuurstafel. En wordt hij kritisch gevolgd door de leden van zijn investeringsfonds. Ik weet dat mijn handelen door mijn VEB-verleden onder een vergrootglas wordt gelegd. Interview Tineke Bahlmann Tekst Rob Hartgers Fotografie Marcel R. Bakker ls directeur van de belangenvereniging voor effectenbezitters VEB bouwde hij een stevige reputatie op als luis in de pels van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen. Als hij verscheen op een aandeelhoudersvergadering bleef dat niet onopgemerkt. Jarenlang gaf hij stem aan het verzet tegen de bonuscultuur, gebrek aan transparantie en vermeend wanbeleid. Ooit vroeg hij een commissaris om het woord nee uit te spreken, alleen om er zeker van te zijn dat de man hiertoe in staat was. Rabotopman Bert Heemskerk verzocht hij om de volgende zin af te maken: Mijn grootste fout is... Eind 2007 zegde Peter-Paul de Vries, na achttien jaar, waarvan zeven als directeur, de VEB vaarwel. Helemaal los van zijn oude werk kwam hij niet, want tegenwoordig is hij voorzitter van Euroshareholders, het Europese broertje van de VEB. Zijn meeste tijd gaat echter op aan zijn beursgenoteerde investeringsfonds Value8, waarmee hij deelnemingen verwerft in kleinere- en middelgrote bedrijven. Als kersverse bestuursvoorzitter zit de voormalig VEB directeur nu aan de andere kant van de tafel. De ironie daarvan ontgaat hem niet: Op onze ledenvergaderingen komen hele kritische mensen, waarschijnlijk trek ik dat aan. Ik weet dat mijn handelen door mijn VEB-verleden onder een vergrootglas wordt gelegd. Mij is al verweten dat ik nu zelf dingen doe waar ik voorheen tegen ageerde. Een beetje zoals Wim Kok, die zich verzette tegen wat hij noemde exhibitionistische zelfverrijking en er vervolgens als commissaris zelf aan mee ging doen. Ik kan wel lachen om dat soort kritiek. De publicitaire aandacht die het oplevert is mooi meegenomen. Waarom ben je zelf een investeringsmaatschappij gestart? Ik heb altijd geprobeerd om achter de schermen te kijken bij beursgenoteerde bedrijven. Zo heb ik een sterke voorkeur ontwikkeld voor kleinere bedrijven. Grote concerns zijn moeilijk te doorgronden, je kunt niet precies zien wat ze verkopen, waar ze hun geld verdienen of waar de dynamiek van de organisatie zit. Kleinere bedrijven zijn doorzichtiger, ze hebben een paar producten of diensten die ze verkopen en een simpeler businessmodel. Het product slaat aan of het slaat niet aan; het is allemaal heel begrijpelijk. Toen ik nog in Nederland mocht beleggen als VEB-directeur ben ik daar vanaf gestapt koos ik altijd voor kleine, groeiende bedrijven. Uiteindelijk gaat het om de drive van de man aan de top. De aandeelhoudersvergadering is een goed instrument om die drive te peilen. Aandeelhoudersvergaderingen worden vaak gezien als saaie bijeenkomsten voor bejaarden. Het is inderdaad een bepaald circuit. Ik heb me na een dag op een aandeelhoudersvergadering ook wel eens af gevraagd wat ik nu in s hemelsnaam gedaan had. Toch blijf ik het belangrijk vinden om te zien hoe de topman zich presenteert. Ik houd van entrepreneurs, mensen die iets willen bouwen, die kennis van hun product en van de markt hebben en die proberen er iets van te maken. Dat ondernemerschap zie ik helaas zelden bij grote ondernemingen. Met Value8 wil ik echte ondernemers helpen met het opbouwen van hun organisatie of het naar de markt brengen van een product. Daar beleef ik lol aan. Traditionele participatiemaatschappijen stoppen geld in een bedrijf en wachten dan af wat er van komt. Wij ondersteunen actief. In ons team zit onder andere een voormalige hr-manager en een specialist op het gebied van beursgangen. Je had ook in de luwte kunnen beginnen, maar hebt ervoor gekozen om Value8 naar de beurs te brengen? Waarom? Allereerst omdat ik nu eenmaal een grote voorliefde heb voor beurzen. Ik beleg al vanaf mijn vijftiende. Op mijn zestiende bezocht ik voor het eerst een aandeelhoudersvergadering. Het zal de cijferfreak in mij zijn. Toen ik klein was concentreerde ik mij op de schaatsuitslagen, later werd dat de beurspagina. In het buitenland koop ik kranten in een taal die ik niet kan lezen, alleen vanwege de beurspagina. Vroeger was het nog erger. Toen stond ik om drie uur op om te kijken wat de koersen in Tokio deden. De liefde voor de beurs is nooit verdwenen. Dat is natuurlijk niet de belangrijkste reden om met Value8 naar de beurs te gaan. Ik denk dat de beursnotering voor ons heel waardevol is. Het is een mogelijkheid om kapitaal aan te trekken en een permanent uithangbord van onze organisatie. Normaal gesproken zouden we nog even hebben gewacht met de beursgang, maar de kans deed zich voor. We konden voor weinig geld een lege huls overnemen. Dat aanbod was voor ons te aantrekkelijk om te laten lopen. Natuurlijk hadden we een betere timing kunnen wensen. We begonnen precies tussen de val van Lehmann Brothers en het ineenstorten van Fortis. Toch ben ik optimistisch. Ik denk dat we beleggers een interessante propositie bieden. De beurs wordt gedomineerd door grote concerns met gevarieerde activiteiten die vooral bezig zijn met consolideren. Je ziet er zelden enthousiaste jonge bedrijven met een enorm groeiperspectief, bedrijven die de komende vijf jaar hun omzet jaarlijks met tien procent kunnen laten groeien. Op de honderdvijftig beursfondsen zijn er hooguit tussen de vijf en tien die aan die omschrijving voldoen. Zelfs private equity-partijen investeren liever in grote, consoliderende bedrijven met een vaste kasstroom (waar ze dan een enorme hef op kunnen zetten) dan in kleine bedrijven met een groter risicoprofiel. Wij bieden de mogelijkheid om te beleggen in kleine, snel groeiende bedrijven. Als voorzitter van Euroshareholders sta je ook nog op de barricade voor de kleine aandeelhouder. Kun je moeilijk afscheid nemen van je oude werk? Mijn werk voor Euroshareholders is een afkickprogramma. Ik blijf dat niet heel Peter Paul de Vries (42) Grootaandeelhouder en bestuursvoorzitter Value8 Opleiding economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan Na zijn studie treedt De Vries in 1989 dienst bij de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). In 1995 wordt hij er benoemd tot directeur. Dat blijft hij tot 1 oktober 2007, wanneer hij wordt opgevolgd door Jan Maarten Slagter. De Vries is sinds een jaar bestuursvoorzitter van investeringsmaatschappij Value8 (voorheen Exendis), dat zich richt op succesvolle ondernemingen in lange termijn groeisectoren, waaronder gezondheidszorg, vrije tijd, milieu en internet. Nevenactiviteiten Voorzitter van de pan-europese belangenorganisatie Euroshareholders / Lid van het Market Participants Panel van The Committee of European Securities Regulators (CESR)/ Lid Comité van Aanbeveling van het Child Rescuing Centre (Stichting CRC) / Lid Comité van Aanbeveling Stichting Juliana Kinderziekenhuis Thuis Getrouwd, vier kinderen, waarvan twee uit eerdere relatie. Meer over Peter Paul de Vries op management scope nr. 8&9 /

10 ceo interview lang doen. Want inderdaad: ik merk wel dat ik op deze manier nog steeds bezig ben met mijn oude werk. Dat is eigenlijk niet de bedoeling. Tijdens je laatste jaren bij de VEB speelde er een aantal geruchtmakende zaken. Heb je het nu rustiger? Het was een vreselijk drukke tijd. We hadden namens aandeelhouders processen aangespannen tegen grote concerns, waaronder Unilever, Shell, Ahold, en Dexia. Ik was verantwoordelijk voor de publicitaire kant van de zaak en voor de interne organisatie van de VEB in totaal een man of dertig, waaronder veel jonge mensen. Die verantwoordelijkheden waren teveel voor één bord. Werkweken van zeventig uur waren niet voldoende. Daarbij merkte ik dat ik mijzelf begon te herhalen. Steeds keerden dezelfde onderwerpen terug: beloningen, beschermingsconstructies, transparantie. Een aantal jaar koos ik steeds een nieuwe invalshoek om het voor mijzelf leuk te houden, maar het werd steeds lastiger om tijdens aandeelhoudersvergaderingen verbazing te veinzen. Het was tijd om iets anders te gaan doen. Een wisseling van de wacht was ook goed voor de VEB. Een nieuwe directeur met een andere stijl van leidinggeven kan verfrissend zijn. Toen ik stopte was bij mij de opluchting groot en de ontwenningsverschijnselen gering. Was het frustrerend om steeds tegen dezelfde problemen op te lopen? Verbazing moest ik veinzen, boosheid nooit. Ook na achttien jaar kon ik nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid, dat hoefde ik niet te spelen. Ik wist dat ik een roepende in de woestijn was, het ontbrak aan draagvlak om fundamentele zaken te veranderen. Daarom probeerde ik zoveel mogelijk punten te scoren in de publiciteit. Ik vind wel dat we dankzij de commissie Tabaksblat, waar ik zitting in had, op het gebied van aandeelhoudersrechten enorme progressie hebben geboekt. Helaas is er te weinig in de code opgenomen over excessieve beloningen, daarover ben ik teleurgesteld. Is die toegenomen macht van de aandeelhouders wel zo positief? Denk aan de machtsstrijd bij ASMI en ABN Amro, en het beladen van bedrijven met schulden. Ik vind het niet terecht om de verantwoordelijkheid voor het overleveragen van organisaties op het bord van de aandeelhouders neer te leggen. Ik ben en was tegen overleveragen. Het zijn steeds weer de bedrijven die niet stevig op hun benen staan die kwetsbaar zijn voor private equity. Kijk maar naar ABN Amro. Gelukkig heeft heel Nederland De Prooi gelezen. Bij ABN waren ze al jaren de weg kwijt. Een gezonde, goed geleide onderneming schrikt niet als hij een briefje ontvangt van een aandeelhouder met een belang van één procent. Het echte probleem was dat Rijkman Groenink nergens vrienden had en nergens steun kreeg. Hij kon zich niet verdedigen. Bij ASMI werden eenvoudigweg economisch onverstandige keuzes gemaakt. Ook na achttien jaar kon ik nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid Hoe kunnen we hier ter plekke een betrouwbare diagnose stellen? Het eerste echografiesysteem in zakformaat. Voor direct inzicht. Met onze uiterst efficiënte en innovatieve beeldvormende systemen leveren wij wat de moderne gezondheidszorg nodig heeft. En we bieden het aan waar en wanneer dit het meest nodig is. Het ACUSON P10 TM echografiesysteem levert meteen al bij het eerste contact met de patiënt visuele informatie. Dit beperkt vertragingen op momenten dat de factor tijd het verschil tussen leven en dood kan betekenen. siemens.com/answers sept management scope nr. 8&9 /

11 ceo interview De macht van aandeelhouders wordt overdreven. In een beursgenoteerde vennootschap heeft een aandeelhouder ongelooflijk weinig te zeggen. Er is een aantal rechten die je kunt gebruiken, en je kunt met een hoop geweld proberen om andere aandeelhouders mee te krijgen en zo dingen op de agenda te krijgen, maar uiteindelijk is de macht van de aandeelhouder beperkt. Er wordt wel gezegd dat bestuurders door de buitenwereld worden gedwongen om te focussen op het aandeelhoudersbelang, maar formeel hebben ze alle sleutels in handen. Bij ING is bijvoorbeeld nog nooit een voorstel afgestemd. Nee, vertel mij niet dat de aandeelhouders de boventoon voerden. Aandeelhouders lijken erg gevoelig voor hypes. Het ene jaar is het modewoord segmenteren, het jaar daarop gaat het alleen nog maar over integriteitscodes of procurement. Vaak kun je vooraf voorspellen welke thema s aan de orde komen op de aandeelhoudersvergadering. Extra vervelend zijn snelle jongens die namens een private equity-club stemmen en die de opdracht hebben gekregen om tegen te stemmen. Iedere poging tot discussie is zinloos. Geweldig! Ik vind het helemaal niet erg als mensen ongemotiveerd tegenstemmen. Ik heb vaak gehoord dat er kritiek was op dit soort gevolmachtigden, maar ik zie het probleem niet. Ik heb veel meer moeite met de ongemotiveerde voorstem dan met de ongemotiveerde tegenstem. Als er belangrijke beslissingen moeten worden genomen over beloningen of megalomane overnames, wordt door bestuurders vaak van alles gedaan om de aandeelhouders te rekruteren voor het kamp van de voorstemmers. Ze gebruiken de middelen van de onderneming om de stemmers te beïnvloeden. In een democratie zou dat onacceptabel zijn. Stel je voor dat Balkenende in verkiezingstijd met belastinggeld CDA-flyers laat verspreiden. in de beurs genoteerde wereld wordt te weinig nee gezegd Kunnen aandeelhouders de consequenties van voorstellen wel goed doorzien? Dat is de logica van een dictator. Die zegt: Ik moet beslissen of we de oliemaatschappij nationaliseren. De mensen op straat hebben daar geen verstand van. Een professionele belegger zou in staat moeten zijn om zelf een goede afweging te maken. Ik ben er niet van overtuigd dat het niveau van de commissaris boven dat van de gemiddelde belegger ligt. In de beursgenoteerde wereld wordt te weinig nee gezegd. Van de acht commissarissen lezen er twee nooit de stukken, heeft er één geen verstand van zaken, en hebben twee nog nooit hun mond opengetrokken. Ik heb wel eens een commissaris naar voren geroepen in een aandeelhoudersvergadering en gevraagd of hij het woord nee kon uitspreken. Ik wilde zeker weten of hij dat wel kon. Ondanks de Code-Tabaksblat zijn er nog steeds veel commissarissen die het heel moeilijk vinden om kritisch te zijn, of die nauwelijks vergaderen zonder het bestuur erbij. Met de Code-Tabaksblat is geprobeerd om dit soort vrij basale en prehistorische gebruiken te bevechten, maar het gedrag van commissarissen is hardnekkig. Hoe zou je dat willen verbeteren? Door hardere verkiezingen voor het commissariaat. Het is nu ongelooflijk moeilijk om een commissaris weg te stemmen. Dat moet eenvoudiger worden. Wanneer je als commissaris het risico loopt om te worden weggestemd, ga je beter je best doen. Als VEB-bestuurder was je erg kritisch over bedrijven, maar over onderwerpen als diversiteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben we je nooit gehoord. Waarom niet? Ik heb altijd achter het idee van duurzaam ondernemen gestaan. Je zult mij niet horen zeggen dat aandeelhouderswaarde ten koste van alles gaat, of dat je de tube helemaal moet leegknijpen. Ik heb juist altijd gepleit voor waardecreatie op de lange termijn. Duurzame energie vind ik bijvoorbeeld een geweldige ontwikkeling. Eerst waren bedrijven die zich daarmee bezig hielden een soort hobbyprojecten, toen werden het subsidiejunkies en nu wordt het langzaam serieus. Met Value8 hebben we een belang van 28 procent genomen in het Spaanse Ecostream, dat zich toelegt op zonneenergie. Wat betreft diversiteit: ik denk dat je samen iets moet creëren in een bedrijf. Mannen hebben daar wel eens moeite mee. Die hebben de neiging om elkaar te beconcurreren, waardoor teveel energie in de verkeerde dingen gaat zitten. Meer vrouwen dus, graag. Het veelgehoorde argument voor het tekort aan topvrouwen er zijn er zo weinig vind ik niet steekhoudend. Het old boys-netwerk probeert zichzelf als systeem in stand te houden. De samenleving zou daar meer aandacht aan moeten besteden. In de publieke opinie ben je op dit moment geen slecht bedrijf als je alleen maar mannen in het bestuur hebt. Zelf maak ik me overigens ook schuldig aan haantjesgedrag. Ik ben kritischer op een slecht functionerende vrouwelijke commissaris dan op een even waardeloze man. Tegen dat soort ingebouwde vooroordelen moet je vechten. Ben je door huidige ervaring als bestuursvoorzitter anders gaan kijken naar bestuursgenoteerde ondernemingen? Nee, ik heb de relativiteit van de dingen altijd ingezien. De buitengewoon royale beloning van Jan Bennink van Numico vond ik bijvoorbeeld belachelijk, maar ik had ook begrip voor het dilemma waar de commissarissen mee worstelden. Wat doe je als je vreest dat je be- ik heb de relativiteit van de dingen altijd ingezien drijf op omvallen staat en er dient zich een redder aan? Een deel van mijn stevige uitlatingen als VEB-directeur waren gericht aan de bühne. Je moet een duidelijk signaal afgeven, anders word je niet gehoord. Hoe bevalt je nieuwe leven als ondernemer? Het is geweldig. Vooral de enorme dynamiek spreekt me aan. Op zaterdag krijg ik een investeringsvoorstel, maandag hak ik de knoop door. Grote organisaties kunnen nooit zo snel beslissen. Als datzelfde voorstel bij een groot bedrijf binnenkomt, is de verantwoordelijke manager op cursus. Na terugkomst moet hij eerst overleg voeren met zijn collega s. Aan het einde van de maand kan het voorstel dan worden behandeld in het investeringscomité. Met een marktwaarde van tien miljoen zijn we een splintertje in de wereld van de investeringsfondsen, maar in een tijd waarin aanpassingssnelheid steeds meer een doorslaggevende factor is, kunnen wij door onze snelheid toch concurreren. Wij zijn beter toegerust op het hedendaagse ondernemen. Een bedrijf bestaat niet meer uit een fabriekshal waar iets gemaakt wordt en een hoofdkantoor waar dingen worden besloten. Het kan allemaal veel kleinschaliger, bijvoorbeeld door in netwerken te organiseren. Dat biedt kansen voor kleinere spelers. Jouw sympathie ligt nog steeds bij de underdog? Dat klopt. Het David en Goliath-idee zit bij mij vrij diep. Tineke Bahlmann is voorzitter van het commissariaat voor de media Zwitserse kwaliteit betekent ook dynamiek. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen. Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost ( ) of kijk op Excellence delivered. sept management scope nr. 8&9 /

12 onder zoek Leiderschap in tijden van crisis Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese Ook als de economie weer aantrekt, wordt de wereld nooit meer zoals vroeger. Een andere manier van leiderschap is noodzakelijk, stelt Harvard Business Review. Tools alleen volstaan niet, de nieuwe leider moet zich vooral kwetsbaar durven opstellen. De huidige crisis is meer dan een periode van zwaar weer waar we even doorheen moeten. Want ook als deze recessie ten einde is, zal onzekerheid de norm zijn. De energiecrisis, de klimaatverandering en de almaar toenemende mondiale concurrentie stellen leiders voortdurend voor nieuwe uitdagingen. Managers, zo stellen de auteurs dreigend, zullen een continue staat van crisis ervaren. En dat vraagt om nieuw leiderschap. Wat zeker niet zal werken, is vertrouwen op de automatische piloot en met enkele snelle ingrepen kostenbesparingen, reorganisaties de organisatie door de storm loodsen om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Deze tijd vraagt om adaptive leadership, om leiders die de resetknop durven in te drukken en die de huidige turbulentie gebruiken om met het verleden te breken en hun bedrijf daadwerkelijk te hervormen. De auteurs geven vier hoofdtaken die de nieuwe leiders op zich moeten nemen. Allereerst moeten ze scherp kijken naar wat essentieel is en wat veranderd kan worden. Stimuleer veranderingen is het devies, experimenteer, zonder grand designs. Als voorbeeld noemen ze de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy, een erg masculien bedrijf ( guys selling to guys ) dat niet doorhad dat vrouwelijke consumenten steeds meer invloed kregen in elektronica-aankopen. Een vrouwelijke manager pikte dit signaal wél op en maakte zich sterk voor op vrouwen gerichte elektronicaboetieks, die een schot in de roos bleken en veel winstgevender zijn dan de traditionele mannenwinkels. Een tweede taak is om het evenwicht te bewaken tussen te veel en te weinig hitte. Een gevoel van urgentie is goed om een organisatie in beweging te krijgen, maar een teveel kan mensen ook verlammen. De auteurs geven het voor- In het kort Door de economische crisis, de energiecrisis, de klimaatverandering en de toenemende mondiale concurrentie leven we in een permanente crisis. Dat vraagt om adaptief leiderschap, stelt Harvard Business Review. De adaptieve leider heeft vier taken: 1. Stimuleer veranderingen, experimenteer, maak geen grand designs 2. Bewaak het evenwicht tussen te veel en te weinig hitte. Een gevoel van urgentie is goed, maar te veel urgentie kan ook verlammend werken 3. Creëer leiderschap op alle niveaus in de organisatie 4. Durf als leider dicht bij jezelf te blijven, durf je kwetsbaar op te stellen beeld van een fusieziekenhuis in Israël dat al jaren met fors verlies draaide, en waar de ceo tweemaal het urgentiegevoel wist aan te wakkeren. In een memo met de titel Dit is de laatste kans om ons ziekenhuis te redden eiste de ceo dat het afgelopen moest zijn met het benadrukken van de cultuurverschillen tussen de twee fusiepartners. De boodschap liet aan helderheid niets te wensen over en werd door de medewerkers goed opgepakt. Niet veel later besloot hij voortaan elk kwartaal de medische missers openbaar te maken. Natuurlijk leverde dit genante publiciteit op, maar de ceo geloofde dat het het leerproces van zijn medewerkers zou versnellen, dat de patiëntenzorg erdoor op een hoger plan kwam en dat de levensvatbaarheid van zijn organisatie op lange termijn gebaat zou zijn bij deze onconventionele actie. Het hogere doel van deze ingreep was om pijnlijke discussies aan de oppervlakte te brengen; juist in tijden van (permanente) crisis is dat van groot belang. Een derde taak is het creëren van leiderschap op alle niveaus in de organisatie. Delegeer verantwoordelijkheden en mobiliseer iedere medewerker om te doen alsof hij zijn eigen bedrijf runt. Het is namelijk een illusie om te denken dat een paar mensen in de boardroom zouden weten waar het bedrijf heen moet. Tenslotte, en dat is geen managementtool maar een mindset, durft de adaptieve leider dicht bij zichzelf te blijven, zich kwetsbaar op te stellen en zijn emoties te tonen. Puinhoop Volgens boardroomadviseur Marcel Wanrooy, verbonden aan GITP, zijn bovengenoemde taken ook bij mooi weer van toepassing. Je zet namelijk alles op scherp om zo creatief mogelijk te zijn en zoveel mogelijk potentieel in de organisatie te benutten. Daar wordt een onderneming nooit slechter van. Maar, zegt hij: het momentum is er nu! Managers kunnen nu meeliften op het gratis urgentiegevoel dat van buiten wordt aangedragen. Iedereen voelt die urgentie en dat mobiliseert actie en creativiteit. Maatregelen die je toch al had willen nemen, kun je nu doorzetten. Je hebt als manager de legitimatie om risico s te nemen. Ook bedrijfspsycholoog en leiderschapsauteur Dominique Haijtema vindt de aanbevelingen bruikbaar, maar tegelijkertijd niet voldoende om de crisis het hoofd te bieden. Alleen de vierde aanbeveling van de auteurs ( durf jezelf te tonen ) kan op haar onvoorwaardelijke steun rekenen. Wat haar namelijk vooral steekt is dat geen enkele leider zijn verantwoordelijkheid neemt. Waar zijn al die mensen die deze crisis veroorzaakt of verergerd hebben? Neem het boek van Bert Heemskerk of de recente Zembla-documentaire over ING: 22. management scope nr. 8&9 /

13 onderzoek Managers weten heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar het valt me steeds weer op hoe weinig zelfreflecterend vermogen managers hebben. Ze hebben heel veel risico s genomen met andermans geld en als het fout gaat ligt het altijd aan externe factoren, nooit aan falend bestuur. Het bizarre is dat veel managers nog gewoon op hun plek zitten. Dus de mensen die de puinhoop hebben veroorzaakt, zijn dezelfde als die het moeten opruimen. Haijtema interviewde veel wereldleiders, van Jack Welch en Madeleine Albright tot Ingvar Kamprad en Desmond Tutu, en bundelde deze interviews in het boek De essentie van leiderschap. Echte vernieuwing komt pas als het management bereid is zichzelf op te heffen, stelt ze. Managers weten vaak heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar. Anders was de Raad van Bestuur van ING of ABN Amro al veel eerder uit zichzelf opgestapt, zonder bonus uiteraard. Er is heel veel gebrek aan vertrouwen in organisaties. Dat herstel je door eerlijk te zijn, door zelfreflectie te tonen. Dat doe je niet door, zoals Michel Tilmant, met acht miljoen euro de deur uit te lopen terwijl je nog geen euro waarde hebt gecreëerd voor je aandeelhouders. De nieuwe leider moet volgens Haijtema een combinatie tonen van nederigheid en verantwoordelijkheid, en moet beseffen dat het niet om hemzelf draait, maar om het bedrijf. Van alle leiders die ze sprak, lijkt haar de aanpak van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler de beste om de crisis het hoofd te bieden. Hij doet alleen maar dingen die hij zelf begrijpt, hij bouwt bedrijven waar hij zelf zou willen werken én hij doet altijd wat hij zegt. Semler gelooft niet in hiërarchische systemen. In zijn fabrieken mogen de mensen zelf bepalen wanneer ze werken. Hij werd voor gek verklaard, maar het werkt. Managers onderschatten vaak wat mensen aan verantwoordelijkheid aankunnen. Ook dat heeft met vertrouwen te maken. Ethiek Ook Wanrooy zoekt de échte oplossing in een nieuwe ethiek, meer dan in managementtools. Verkeerd leiderschap is een van de oorzaken van de crisis. Hebzucht speelt een rol, net als zonnekoninggedrag van topmanagers en afgenomen integriteit. Het gedrag en de mentaliteit aan de top is allesbepalend. Daarom zal er een nieuwe ethiek moeten worden ontwikkeld. Ook moet management een professie worden, inclusief codes, tuchtrecht en toelatingseisen. Een betere common sense, dat is uiteindelijk de beste oplossing. Optimistisch is Wanrooy echter niet. Ons liberaal-economisch bestel speelt in op menselijke drijfveren als ijdelheid, jaloezie en streven naar macht. Ik vrees dat de tegenbeweging van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen klein zal blijven, en dat de crisis straks niet meer zal zijn dan een rimpeling van voorbijgaande aard. Hoe graag ik het ook anders zou wensen. Haijtema is ook al niet positief gestemd. De kennis is er we wisten nog nooit zoveel van management, we kenden nog nooit zoveel best practices maar het lerend vermogen blijkt nihil, want het is nog nooit zo rampzalig geweest. Ik zie heel weinig inspirerend leiderschap. Het is crisis, maar het escaleert niet omdat we alles overeind houden, stelt ze. En daarom zal de wereld niet werkelijk veranderen. Laat die banken maar omvallen, laat de zaak maar ontploffen. Wat we nu doen is antidepressiva geven om een zenuwinzinking te voorkomen. Maar soms is een zenuwinzinking nodig om tot wezenlijke veranderingen te komen. Ook interessant Herstellen van corporate reputaties. Uit recent onderzoek blijkt dat 62 procent van de respondenten in twintig landen minder vertrouwen heeft in grote bedrijven dan het jaar ervoor. Voor bedrijven liggen daarom grote uitdagingen om de corporate reputatie op te vijzelen. Niet alleen vanwege de snelheid waarmee de reputatie is afgebrokkeld, maar ook omdat het umfeld is veranderd onder invloed van internet en ngo s. [Rebuilding corporate reputations, McKinsey Quarterly, juni 2009] CEO s tonen zich recessieproof. De kelderende beurskoersen, uitgeholde bedrijfswinsten en massaontslagen ten spijt, steeg het aantal ontslagen ceo s nauwelijks, constateert Booz & Company. Mondiaal steeg het verloop licht van 13,8 procent in 2007 tot 14,4 procent in 2008, maar in de zwaarst getroffen regio s Noord- Amerika en Europa was zelfs een lichte daling waarneembaar. [CEO Succession 2008: Stability in the Storm, strategy+business, zomer 2009) Inkrimpen zonder aantasting moraal. Als inkrimping onvermijdelijk is, zoeken slimme managers naar kansen om het moraal hoog te houden. Focus niet op de problemen van vandaag, maar op de kansen van morgen. Succesvolle bedrijven doen dit door het vertrouwen tussen management en medewerkers te versterken. Interne communicatie is een van de sleutels tot succes. Company Without Downsizing Morale, MIT Sloan Management Review, Spring 2009 Leadership in a (permanent) crisis, Harvard Business Review, jul/aug 2009) regardz.nl Niet in een hokje te plaatsen Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed werkklimaat. Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de zeventien Hotels, Meeting en Event Centers. Wat is jouw Ultimate Business Bubble? Ga naar regardz.nl en vertel het ons. The Ultimate Business Bubble 24. management scope nr. 8&9 / Meeting Centers Event Centers Hotels Specials

14 Saai is sexy geworden expert Interview Cees de Boer Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen Waar andere beleggers en investeerders moeten verkopen, kan Alex Otto namens Delta Lloyd de pareltjes uit de uitverkoop halen. Een luxepositie, zo zegt hij zelf. Anderen zijn nog bezig de fundering te repareren, wij gooien de luiken open. waar menig investeerder nu zware tijden doormaakt, bevindt Alex Otto zich naar eigen zeggen in een relatieve luxepositie. Als directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management beschikt hij over kapitaal om juist nu nu de waarde van bedrijven richting een bodem zijn gedaald te investeren. Kansen zijn er immers volop voor diegenen die over middelen beschikken. En Delta Lloyd heeft geld. Waar andere beleggers en investeerders vaak gedwongen zijn om te verkopen, doet Otto precies het tegenovergestelde. Hij beheert op dit moment belangen van vijf procent of meer in bijna vijftig Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen en is daarmee een van Nederlands meest invloedrijke aandeelhouders. En hij doet dat bepaald niet onsuccesvol. Gemiddeld is ons jaarlijks rendement de afgelopen tien jaar bijna negen procent beter geweest dan de AEX, zo vertelt Otto terwijl hij ons voorgaat naar zijn kantoor op 20ste etage van de Mondriaantoren aan de Amsterdamse Amstel. U heeft vanuit deze toren een aardige kijk op het bedrijfsleven in Nederland. Hoe reageren bedrijven op de crisis? Bedrijven in Nederland reageerden in eerste instantie vertraagd. In de zomer van 2007 zagen we dat de eerste voortekenen van de crisis zich aandienden. De financiële waarden in de Verenigde Staten kregen toen al klappen. Bedrijven in Nederland haalden echter min of meer de schouders op. We zien en lezen dat er problemen zijn in Amerika, maar we merken er zelf weinig van, zo luidden de Alex Otto (49) Directeur Delta Lloyd Asset Management Opleiding Heao/ CE en -BE, Register Belegginganalist (VBA) en DSI Registratie Senior Vermogensbeheer Loopbaan 2002-heden Directeur Beleggingen Delta Lloyd Asset Management Directeur Aandelen Delta Lloyd Asset Management Senior Portefeuillebeheerder Aandelen Shell Pensioenfonds Beheerder Onroerend Goed Shell Hobby s voetbal, Ajax, tennis, mountainbiken en vakliteratuur Thuis gehuwd, vier kinderen Meer over Alex Otto op management scope nr. 8&9 /

15 expert De reële economie zal nog zware tijden krijgen reacties. Lang bleven bedrijven ontkennen dat er problemen waren. Ook de Miljoenennota van 2007 repte nog met geen woord over een dreigende crisis. Ik vergelijk het wel eens met een strijkje op de Titanic. Men speelt rustig door terwijl het schip zinkt. Precies. En ineens kwam de crisis als een komeet naar binnen zeilen. Plotseling waren de problemen daar. De zwaarte van de crisis heeft ons wat dat betreft allemaal verrast. En nu zien we eigenlijk het tegenovergestelde gebeuren. De eerste tekenen van herstel dienen zich aan. De laatste kwartaalcijfers vallen mee en er is weer wat licht aan het einde van de tunnel zichtbaar. Toch zijn er maar weinig bedrijven die zeggen dat het beter gaat en dat het ergste achter de rug is. De angst zit er kennelijk goed in. En dat is niet verwonderlijk. Een crisis als deze heb ik in de bijna dertig jaar dat ik dit werk doe, niet meegemaakt. Hebben we het ergste achter de rug? Het lijkt er wel op. Maar ik bekijk de wereld vooral vanuit het oogpunt van een belegger. De reële economie, en met name de bouw- en transportsector, zal nog zware tijden krijgen. Beleggers kijken echter verder vooruit, en wij zien de eerste voorzichtige signalen die aangeven dat de tijden weer beter gaan worden. Bedrijven hebben laten zien dat ze in staat waren om snel in te grijpen in de kosten. Dat trucje hebben ze wel geleerd tijdens de vorige crisis. Verbaasde u dat? Nee, maar ik vind het desalniettemin knap. Veel bedrijven, neem Philips en TomTom, hebben in een heel korte tijd flink in de kosten gesneden. Dat werpt nu zijn vruchten af. Ik denk ook dat dat het positieve is van de crisis. De tering naar de nering zetten kan nooit kwaad. Zo n crisis werkt wat dit betreft erg zuiverend. En het zal ook geen eenmalige kostenreductie betreffen. Bedrijven zullen de teugels aangetrokken moeten houden. De vetlaag die rond menig bedrijf hing, zal er vanaf moeten. Hoe kiest Delta Lloyd Asset Management haar bedrijven? Wij zijn bottum-up beleggers. Wij zijn het best in het voeren van gesprekken met bedrijven. Eerst leren we een bedrijf goed kennen, daarna besluiten we er wel of niet in te investeren. En omdat we grootaandeelhouders zijn, zitten we meteen met partijen om de tafel en daardoor kunnen we vrij direct reageren. Het management van de onderneming waarin wij deelnemen zien we soms wel vier, vijf keer per jaar. En juist die kennis van de bedrijven is onze kracht. Waar hebben die bedrijven nu het meest last van? Van de terughoudendheid van banken daar waar het gaat om het verstrekken van kredietfinanciering. Banken brengen bovendien hoge kosten in rekening en herzien hun convenanten voortdurend. Als gevolg van de crisis is risicokapitaal een schaars goed geworden en daar is een duur prijskaartje aan komen te hangen. Dat is voor veel bedrijven een groot probleem. Dat kunnen wij beter en goedkoper, zo zult u gedacht hebben. Inderdaad. Om die reden hebben wij samen met de Rabobank het Project Holland Fonds opgericht dat financiering biedt aan Nederlandse bedrijven. Beide partijen hebben elk honderd miljoen euro in het fonds gestort, maar we verwachten dat dit bedrag eind dit jaar als gevolg van deelname van pensioenfondsen naar de 500 miljoen zal gaan. Het fonds fungeert als het ware als een financieel loket waar small- en midcapbedrijven langs kunnen komen. De financiering wordt vastgelegd voor een periode van vijf tot zeven jaar. We denken dat het mogelijk is dat we over die periode een rendement kunnen maken van twaalf tot vijftien procent. Het doel van dit fonds is om kapitaal te verschaffen aan beursgenoteerde Nederlandse ondernemingen. Maar we zijn geen goed doel. We doen het omdat we hier qua rendement op lange termijn aantrekkelijke kansen in zien. Customized Swiss Made watches Zakelijk - Exclusieve relatiegeschenken. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf 36,- tot 955,- Private Label - Uw eigen horlogemerk. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf 36,- tot 955,- 28. management scope nr. 8&9 /

16 expert we kiezen alle smallen midcap bedrijven in Nederland eruit waarvan wij geloven dat ze goed door de crisis komen In welk opzicht verschilt het Project Holland Fonds van venture capital? Wij zijn niet uit op een exit. We investeren in deze bedrijven omdat we geloven in hun toekomst en zitten er in voor de lange termijn. Dat is overigens altijd ons beleid geweest. We gaan altijd voor de lange termijn en nooit voor het korte gewin. Deze houding heeft ons ook geholpen in deze crisis. Heel lang werden wij gezien als duf en saai. We namen volgens sommigen niet genoeg risico s. Maar saai is inmiddels sexy geworden. Want juist omdat wij zelden of nooit onverantwoorde risico s hebben genomen, zijn we nu in tegenstelling tot veel andere financiële instellingen behoorlijk solvabel. Wat betekent dit alles voor uw eigen rol? Er kunnen in theorie immers bedrijven aankloppen bij het Project Holland Fonds waarvan u aandeelhouder bent. Dat zou een belangenverstrengeling kunnen opleveren. Dat is waar. Om die reden heeft het Project Holland Fonds ook een eigen management en een eigen raad van commissarissen gekregen. Het is daarmee een onafhankelijke onderneming geworden. Ik heb daar zelf geen enkele bemoeienis meer mee. Dat mag ook niet vanwege regelingen op het gebied van compliance en dat hebben onze advocaten dan ook uiterst zorgvuldig geregeld. Ik zie dat het u aan het hart gaat dat u daar niet langer iets in die melk te brokkelen heeft. Ik vind het inderdaad jammer. Het is een kindje dat je moet afstaan. Maar die keuze is gemaakt en het kan niet anders. Die onafhankelijkheid wordt ook geëist door de institutionele beleggers. En terecht. Is het Project Holland Fonds per saldo goedkoper voor bedrijven dan de banken dat zijn? Goedkoper misschien niet zozeer, want ook wij nemen risico s die afgedekt moeten worden. Maar we komen niet, zoals veel banken doen, elk kwartaal op de afspraken terug. We hebben vertrouwen in de bedrijven die we financieren. Dat is immers ook ons criterium om in te stappen. We kennen vrijwel alle small- en midcap bedrijven in Nederland en kiezen die bedrijven eruit waarvan wij geloven dat ze goed door de crisis komen. We geven hen dat vertrouwen voor de komende jaren. Deze houding geeft bedrijven veel meer rust en ruimte dan wanneer de eisen telkens worden bijgesteld. Met name op dit punt zullen wij aantrekkelijker zijn voor bedrijven dan banken. Hoe heeft uw organisatie zelf de crisis doorstaan? We zijn er dankzij ons conservatieve beleggingsbeleid goed uitgekomen. Kijk, ons belangrijkste doel is altijd geweest om uitkeringen aan onze polishouders te kunnen doen. Dat betekent dat we te allen tijde een buffer moeten hebben die ervoor zorgt dat we een daling van aandelenmarkten van veertig tot vijftig procent aan kunnen. In 2008 kregen we die daling voor onze kiezen. De AEX daalde met maar liefst 54 procent. Maar ook op dat moment moeten we onze posities weer indekken en ook dan moeten we weer voldoende buffer hebben. Dat betekent dat we soms heel vroeg waren met het kopen van bescherming. En zelfs dan kan het nog mis gaan. We dachten dat we ons risico bij de tegenpartij maximaal hadden beschermd door het te spreiden bij meerdere partijen. En dan is het natuurlijk schrikken als een partij als Lehman Brothers omvalt en er openlijk in de markt wordt getwijfeld aan het bestaansrecht van nog meer grote Amerikaanse en Europese banken en effectenhuizen. Gelukkig zijn we er zonder kleerscheuren uitgekomen en hadden we geen torpedo s, zoals Fortis en Lehman, in onze boeken. Delta Lloyd heeft nooit producten gekocht die onbegrijpelijk waren? Vrijwel niet. We hebben een teen in het water gestopt, maar verhoudingsgewijs zijn we er redelijk uitgekomen. We hadden voor een zeer beperkt bedrag belegd in CDO s (Collaterized Debt Obligations) waarvan we circa zestig tot zeventig procent van onze inleg weer terug hebben gekregen. In totaal betrof ons aandeel een paar honderd miljoen euro. Maar ik heb me eerlijk gezegd wel verbaasd over de minieme aandacht van beleggers voor de risico s van dit soort producten. Neem nu Madoff. Deze man bood prachtige rendementen, maar heeft nooit laten weten hoe hij deze behaalde. Partijen hebben bij hem voor miljarden belegd, terwijl ze geen idee hadden wat er met hun geld ging gebeuren. Leg dat maar eens uit aan je baas. Dat kun je niet, en moet je ook niet willen. Toen niet, nu niet en in de toekomst niet. Wat heeft u geleerd van de crisis? Dat safe geen overbodige luxe is. Dat wisten we al, maar dat weten we nu nog beter. Gelukkig heeft ons risico- en collateral management systeem uitstekend gewerkt, waarmee voorkomen is dat we bedragen moesten afschrijven vanwege het omvallen van een tegenpartij. We zijn kritischer dan ooit op concentratierisico (totale exposure op een bedrijf of tegenpartij). We willen namelijk nooit in de positie terechtkomen dat we gedwongen worden om zoals veel banken is overkomen miljarden aan aandelen te moeten verkopen. Als je dan vervolgens de aandelenkoersen een half jaar later weer vijftien procent hebt zien klimmen, is dat wel heel zuur. Dat moeten en willen we te allen tijden voorkomen. En dat is ons tot nu toe redelijk gelukt. We zijn met elkaar in een enorme storm terechtgekomen, maar we hebben onze risico s goed afgedekt. Het huis staat er nog en dus kunnen we Een goede werkgever zorgt voor een goed pensioen van zijn medewerkers onze luiken opengooien waar anderen nog bezig zijn met de fundering. Wij kunnen ons richten op kansen in tijden dat die er volop zijn. Dat is een enorme luxe. Tot slot. Hoe luidt uw voorspelling voor de economie voor de komende twaalf maanden? Dat is moeilijk te zeggen. Maar bij Delta Lloyd Asset Management gaan we ervan uit dat we een economisch herstel zullen zien in de tweede helft van volgend jaar. Sommige van onze fondsen staan nu alweer 25 procent hoger dan een half jaar geleden. De markt is weliswaar nog erg volatiel, maar wij verwachten niet dat de AEX dit jaar weer onder de 220 terecht zal komen. Tot een paar weken geleden hielden we daar nog serieus rekening mee, maar inmiddels is het tij alweer deels gekeerd. Dat is ook precies het vreemde aan deze markt. Op school leer je om te kopen wanneer de koers laag is en te verkopen wanneer deze hoog staat. Maar in een markt die wordt ingegeven door angst zie je juist dat partijen precies het tegenovergestelde doen. Men koopt als de koersen stijgen en verkoopt als de koersen dalen. Het probleem is natuurlijk ook dat wanneer de AEX op 195 staat er nog maar weinig partijen zijn die de middelen hebben om te kopen en die de adem hebben om er voor de lange termijn in te stappen. Des te meer reden om altijd voor een gezonde buffer te zorgen. Het probleem is natuurlijk dat wanneer de AEX op 195 staat er nog maar weinig partijen zijn die de middelen hebben om te kopen Cees de Boer is CFO van Deloitte Onze HR diensten houden rekening met de verwachtingen die eigentijdse medewerkers hebben. Met het oog op goed werkgeverschap, ontwikkelden wij een slimme oplossing voor het pensioengat van uw medewerkers. Kijk op quintogroep.nl Quinto Detachering Quinto HR Diensten Quinto Opleidingen Quinto Salarissen Quinto Advies _ADV_ManSope_175x56_2.indd :14: management scope nr. 8&9 /

17 Van boekhouding naar financiële sturing dossier Ver nieu wing Ron van Overbrugge, Ondernemer AccountView Business Software biedt u realtime inzicht in de voor u belangrijkste kengetallen. Zo kunt u snel handelen en kansen omzetten naar groei. De huidige recessie dwingt bedrijven zichzelf te vernieuwen. Maar dit is een stuk makkelijker gezegd dan gedaan. Het is in elk geval meer dan een afdeling r&d optuigen en wachten op dat ene briljante idee. Management Scope ging op zoek naar de heilige graal van vernieuwing en vond onverwachte inzichten. Logisch denken in business software 34 analyse De rol van de ceo 38 rondetafel samenwerking 44 analyse innovatie & cultuur 47 de vijf lessen van Ten cate Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: , f: , e: sales@accountview.com sept

18 dossier vernieuwing analyse Chief I(e)nnovation Officer Tekst Betti Rockwell Illustratie Yvonne Kroese Als grote leider van een bedrijf wordt er altijd veel van een bestuursvoorzitter verwacht. Zo ook een leidende rol bij vernieuwing. Ceo s kunnen een helpende hand bieden, maar zijn vaak ook hinderlijk. De bestuursvoorzitter is van vitaal belang voor het welslagen van innovatie. Hij is vooral cruciaal voor het creëren van een innovatievriendelijke omgeving waar het belang van vernieuwing wordt onderkend. Dit is ook zoals de meeste ceo s hun eigen rol zien, wat ook blijkt uit de tweejaarlijks IBM Global CEO Study. Desgevraagd ziet een groot aantal van de bestuursvoorzitters zijn rol voornamelijk als aanmoediger van innovatie, waarbij zij het hoogstens in de goede richting sturen. Zij zien zichzelf duidelijk niet als een manager van innovatie. Maar de grens tussen sturen en managen is in de praktijk tamelijk dun en arbitrair. Steve Jobs van Apple wordt vaak gezien als hét voorbeeld van een aanjager van innovatie en hij kenmerkt zich juist door zijn grote betrokkenheid bij nieuwe producten, zelfs tot op detailniveau. Deze intense begeleiding past echter niet bij elk bedrijf en kan ook niet overal worden toegepast. Bovendien kan of wil niet iedere ceo deze directe verantwoordelijkheid voor innovatie dragen. De andere manier Grote concerns als General Electric vereisen bijvoorbeeld een hele andere aanpak. Ceo Jeffrey Immelt, opvolger van de legendarische Jack Welch, maakt het tot zijn persoonlijke missie om het technologieconcern te laten groeien door vernieuwing. Om dat te bereiken is hij persoonlijk betrokken bij de projecten en houdt hij ook maandelijks de voortgang bij. Hij is van mening dat in zo n groot concern, waar de resultaten gericht zijn op de korte termijn, vernieuwing tot op het hoogste niveau bescherming moet krijgen. Anders zal het niet of nauwelijks plaatsvinden. Immelt ziet vernieuwing als een noodzakelijke voorwaarde voor organische groei en stimuleert dit door geld vrij te maken voor onderzoek en het kopen van kleine, innovatieve bedrijven. Hij zet innovatie ook zichtbaar op de kaart door een Commerciële Raad in te stellen, dé plek waar best practices uitgewisseld worden en waar groeiprogramma s opgesteld worden. Immelt ziet groei als een proces dat gestuurd kan worden. Hij heeft dat proces ontwikkeld en ervoor gezorgd dat er steeds nieuwe doelstellingen zijn. Hij heeft die doelstellingen ook onderdeel gemaakt van het management development programma van GE. Een zéér betrokken ceo kan echter ook een rem zijn voor vernieuwing. Bij veel bedrijven ontstaan de meest succesvolle innovaties juist buiten de formele procedures om. Ze zijn ver van het hoofdkantoor ontwikkeld, in clandestiene projecten die ver van het wakende oog van de directie staan. Regels, procedures en een wakend oog van de ceo vormen vaak de grootste rem op creativiteit. Alle goede bedoelingen van de directie ten spijt. Een bevlogen en visionaire bestuursvoorzitter kan ook te ver voor de muziek uitlopen. Enkele jaren geleden was er een textielbedrijf waar de ceo de wereld afreisde voor nieuwe technologieën die de groei van zijn bedrijf konden stimuleren. De ene technologische vernieuwing volgde op de andere. De medewerkers in het bedrijf konden het tempo alleen niet bijbenen. Er was onvoldoende aandacht voor communicatie, verankering en het betrekken van de medewerkers bij de visie. Vernieuwing moet met andere woorden voldoende draagvlak hebben binnen de organisatie als het wil slagen. Uit onderzoek blijken veel topmannen van mening te zijn dat innovatie eerder door de eigen organisatie wordt tegengehouden dan door externe factoren. Een innovatieonvriendelijk klimaat, een starre organisatiecultuur en weinig vertrouwen in de eigen R&D-afdelingen werden daarbij als voornaamste redenen genoemd. Ondanks de wens om dit te veranderen gaf 80 procent aan hierin weinig succesvol te zijn en was slechts 35 procent bereid om de ceo eindverantwoordelijk te maken voor innovatie. De vermijdbare valkuilen Onderzoekers Liisa Välinkangas en Michael Gibbert beschrijven drie valkuilen voor ceo s bij vernieuwing. De eerste is de prestatievalkuil: vreemd genoeg gaat dit zowel op voor organisaties die zeer goed als zeer slecht presteren. Bedrijven die voldoende groeien kunnen op basis van de lopende business kansen missen die op de lange termijn van essentieel belang kunnen zijn. Zij zien geen noodzaak om iets nieuws te zoeken. Als een organisatie niet goed presteert, wordt er al snel gekozen voor korte termijn-maatregelen als bezuinigingen, disinvesteringen en personeelsreducties, in plaats van te zoeken naar kansen voor nieuwe groei. De ceo moet de competentie hebben om zowel in goede als in slechte tijden alert te zijn Vernieuwing moet tot op het hoogste niveau bescherming krijgen Jeffrey Immelt (GE) 34. management scope nr. 8&9 /

19 dossier analyse op nieuwe kansen en marktontwikkelingen. De tweede valkuil betreft commitment. Soms blijven bedrijven eindeloos experimenteren zonder ergens echt achter te gaan staan. Zij experimenteren en innoveren wel, maar brengen niets op de markt. Zij zoeken innovaties die meteen groots en meeslepend moeten zijn. Als een bedrijf blijft hangen in experimenten, dan is dit vaak het teken dat er geen harde keuzes worden gemaakt. Daarbij zijn de grootse en meeslepende innovatiepogingen vaak een teken van overmoed. De verwachtingen zijn niet realistisch en de competenties vaak onvoldoende aanwezig. Er wordt groots geïnvesteerd zonder dat er voldoende wordt nagedacht of de keuzes ook de juiste zijn. Valkuil Prestatie Commitment Businessmodel Wat? Begeleiden op afstand De derde en meest complexe valkuil is die van het businessmodel. Een innovatie kan soms vragen om een ander businessmodel, maar vaak durft de raad van bestuur deze consequentie niet aan. Dan wordt een interessante vernieuwing maar afgekapt en dit kan grote negatieve effecten hebben op de organisatie. Nog desastreuser kan het zijn als bedrijven radicale innovatie proberen in te passen in business as usual. De competenties en de durf om business as UNusual tot stand te brengen, ontbreken. Persoonlijke betrokkenheid van de ceo bij vernieuwing is dus noodzakelijk wil het succesvol zijn. De manier waarop deze betrokkenheid vorm krijgt, kan van bedrijf tot bedrijf verschillen, maar het is daarbij wel essentieel dat er een langetermijnvisie wordt ontwikkeld waarin de innovaties moeten passen. Daarnaast kan de ceo helpen bij de keuze van initiatieven, het bieden van bescherming tegen valkuilen die op de loer liggen en het bijdragen aan een innovatievriendelijke cultuur. Kortom: de ceo moet zijn verantwoordelijkheid nemen, maar doet al genoeg door de noodzakelijke voorwaarden te scheppen en verder vooral de obstakels weg te nemen. Maar dit moet wel met beleid gebeuren. Verantwoordelijkheid nemen staat niet gelijk aan moeizame regels en procedures in het leven roepen, zelf de credits claimen, stokpaardjes berijden of het wegdelegeren van verantwoordelijkheid. De divisiedirecteuren kunnen de verantwoordelijkheid voor innovatie alleen maar bij de raad van bestuur neerleggen als deze zelf duidelijk de richting aangeeft en de divisiedirecteuren verantwoordelijk houdt voor resultaten. Als de structuur van een organisatie dit niet mogelijk maakt, kán het een reden zijn om de verantwoordelijkheid bij de bestuurslaag eronder te leggen. Maar dan gaat het vaak toch mis. Het is voor de managers in die laag makkelijker - en vaak ook lonender - om de korte termijn doelstellingen na te jagen en de doelstellingen op de lange termijn te laten voor wat ze zijn. Het is de ceo vergeven als hij niet de exacte koers weet. Daarvoor zijn experts, die dit voor hem moeten invullen. Maar de ceo moet zich er wel van bewust zijn dat de gekozen weg veel impact heeft op de mate van succes. De ervaring leert dat ceo s die gedurende hun loopbaan meegedaan hebben aan innovatietrajecten vaak een holistische kijk hebben ontwikkeld. Zij kennen de complexiteit en de uitdagingen van innovatie en geloven in de noodzaak daarvan. Zij zien in vernieuwing dé kans om de toekomstige klantwaarde te verhogen. En dit is in tijden van economische neergang zeker niet onbelangrijk. Als het heel slecht of heel goed gaat Veel experimenteren, maar niets uitwerken Innovaties niet kunnen inpassen in het bedrijf Tabel: de vermijdbare innovatie-valkuilen van een ceo Rol ceo Permanent aandacht besteden aan vernieuwing en innovatie Keuzes maken, realistisch blijven en producten realiseren Competenties ontwikkelen, hulp vragen Betti Rockwell is senior consultant verandermanagement bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers Zakelijk en verstandig ondernemen kan hand in hand gaan met hulp aan kinderen in ontwikkelingslanden. Is dit iets voor uw bedrijf? Terre des Hommes biedt praktische suggesties om maatschappelijk betrokken te ondernemen en zakelijke en maatschappelijke belangen te verenigen. Lees er meer over op terredeshommes.nl/zakelijk of neem contact op met Florian Andriessen: (070) De kracht van het menselijk kapitaal en het vermogen om mee te ademen Quinto Groep is mijn organisatie. Ik werk er nu ruim anderhalf jaar en ben als regiomanager medeverantwoordelijk de nieuwe strategie van Quinto Groep vertrouwd te maken bij mijn collega s op onze 12 kantoren. Ik merk dat het daarbij relevant is om elke medewerker tot z n recht te laten komen. Zeker in deze tijd is het als werkgever van belang om te kunnen mee ademen met veranderende arbeidsverhoudingen. Juist op deze wijze kunnen de door u als werkgever gestelde doelen worden gehaald. Wij komen graag bij u langs om over uw mogelijkheden te praten. Kijk voor meer informatie op quintogroep.nl Quinto Detachering Quinto HR Diensten Quinto Opleidingen Quinto Salarissen Quinto Advies _ADV_Manscope_175x117_2.indd :13: management scope

20 dossier vernieuwing ronde tafel Deze tijd dwingt om andere wegen te vinden Hoe zorgen een ziekenhuis, een technologieconcern en een retailer voor vernieuwing? Zijn er verschillen, en hoe gaan de bestuurders om met de interne stroperigheid? Een gesprek over de tucht van de markt, vindingen die in de kelder belanden en de barcode. Interview Jeanine van der Vlist Tekst Rita Jager Fotografie Roos de Bolster 38. management scope nr. 8&9 /