ABC/ABM ALS VISIE OP STURING EN CONTROL

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ABC/ABM ALS VISIE OP STURING EN CONTROL"

Transcriptie

1 DOOR: STIJN VAN OEYEN EN EDWIN VAN DE SANDE (H)erkenning van een ABC/ABM-groeimodel (deel 1) ABC/ABM ALS VISIE OP STURING EN ACTIVITY BASED COSTING (ABC) EN ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) ZIJN IN NEDERLAND GEMEENGOED GEWORDEN. MAAR WORDEN DE MOGELIJKHEDEN OPTIMAAL BENUT? DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN ABC IS MEER DAN EEN ANDERE EN EEN MEER JUISTE WIJZE VAN KOSTENTOEREKENING. IN FEITE IS ABC ABM EEN INSTRUMENT VOOR DE MANAGER DAT, NA HET DOORLOPEN VAN EEN ERVARINGSCURVE, LEIDT TOT EEN WIJZIGING IN DE BESTURING EN BEHEERSING VAN DE ORGANISATIE. ALDUS KAN ABC ABM DE ONTWIKKELING VAN EEN LERENDE ORGANISATIE ONDERSTEUNEN. EEN REFERENTIEMODEL INTEGREERT DE ASPECTEN VAN EEN ABC ABM COST MANAGEMENTSYSTEEM MET DE ORGANISATORISCHE AANDACHT VOOR BESTURING EN BEHEERSING ALSMEDE MET AANDACHT VOOR CULTUUR. I n deze periode van een (korte?) economische stagnatie groeit de aandacht voor kostenbeheersing en kostenreductie. Daarnaast neemt ook de interesse van bedrijven toe voor verbeterde procesinrichting en procesoptimalisatie. Beide onderwerpen komen samen in activity based management. Begin jaren negentig presenteerden Robert Kaplan en Robin Cooper in het tijdschrift Management Accounting het artikel The four-stages of cost systems design (de vier fasen bij de ontwikkeling van cost managementsystemen). Het was een spraakmakend gedachtegoed, dat geldt als één van de grondslagen voor moderne cost managementsystemen. Cooper en Kaplan schrijven vanuit de ervaringen in de Angelsaksische praktijk. Zo n tien jaar na het verschijnen van dit artikel lijkt het tijd dit ontwikkelingsmodel uit te breiden om beter aan te sluiten op de huidige Nederlandse praktijk. De Nederlandse cost accountingpraktijk is traditioneel, evenals de Duitse, gestoeld op de kostenplaatsenmethode. Het vierfasenmodel van Kaplan Cooper geeft weliswaar een goed inzicht in de relatie tussen de ontwikkeling van financiële systemen, operationele systemen en cost managementsystemen, maar de relatie met de interne controlomgeving en het belang van het culturele aspect blijven onderbelicht. In dit artikel wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste principes van ABC en ABM. Vervolgens wordt aangetoond dat - door onvoldoende inzicht in de doelstelling en in het bijbehorende ontwikkelingspad - de kosten van een ABC/ABM-implementatie niet altijd opwegen tegen de baten. Om wel maximale toegevoegde waarde uit de implementatie te kunnen halen presenteren wij een ABC/ABM-groeimodel. Hiertoe wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste doelstellingen van cost managementsystemen. Vervolgens wordt beargumenteerd waarom een ABC/ABM-implementatie meer omvat dan alleen het opstellen van een nieuwe kostprijsberekeningswijze. In feite is ABC/ABM een andere visie op kostenbeheersing, die sterke raakvlakken vertoont met elementen van de lerende organisatie. In een volgend artikel in het aprilnummer van dit tijdschrift worden de elementaire bouwstenen benoemd van een ABC/ABMsysteem: cultuur, integratie van informatiesystemen, organisatorische ondersteuning en modelaccuratesse. Deze bouwstenen zijn de dimensies in het groeimodel. In dat artikel worden deze bouwstenen voorts geïntegreerd tot een samenhangend geheel en wordt beschreven hoe de samenhang tot gevolg heeft dat de implementatie een groeimodel doorloopt. 26 FEBRUARI 2002

2 De evolutie van cost managementsystemen Cooper en Kaplan (The design of Cost Management Systems) onderscheiden vier stadia in de ontwikkeling van cost managementsystemen: 1. Inadequate kostenregistratiesystemen. Deze systemen zijn niet toereikend voor externe verslaggeving, noch voor het berekenen van kostprijzen of interne sturing doordat ze wegens een slecht ontwerp niet goed functioneren. 2. Financial reportingsystemen. Deze systemen zijn gericht op de verantwoording die moet worden afgelegd aan buitenstaanders. Ze voldoen daarom aan de eisen die buitenstaanders (vermogensverschaffers, overheid, beursinstanties) stellen aan externe verslaggeving. Veelal worden deze systemen in de praktijk tevens gebruikt voor het berekenen van kosten, verbonden aan bedrijfsprocessen en activiteiten, alsmede voor interne sturing. 3. Stand alone managementondersteunende systemen. In dit stadium worden aan de financial reportingsystemen uit stap 2 andere - standalone - systemen toegevoegd, die zich richten op strategisch cost management (ABC-systemen) en ondersteuning bij het operationele sturen van de bedrijfsprocessen. 4. Integrated cost management- and financial reportingsystemen. In het laatste door Cooper en Kaplan beschreven stadium worden de systemen uit stap 3 geïntegreerd tot één systeem (of een samenstel van systemen die data uitwisselen) dat alle genoemde doelen dient. ABC: de bereidingswijze is net zo belangrijk als het recept! Men zou kunnen concluderen dat ABC alle problemen met betrekking tot kostprijsberekening opheft. Men dient zich echter te realiseren dat ook bij het ontwerpen van een ABC-systeem veel problemen kunnen ontstaan, zoals: ~ indirecte kosten worden volledig verbijzonderd met behulp van volumegerelateerde verdeelsleutels (activity drivers), zoals directe arbeidsuren. Transactiegerelateerde en intensiteitgerelateerde verdeelsleutels geven echter veelal betere en meer accurate berekeningen. ~ kostenpools zijn te groot, waardoor kosten met verschillende indirecte kostenstructuren in één pool zijn ondergebracht. Kostenverbijzondering met behulp van één kostenverdeelsleutel (resource driver) is daardoor niet juist. ~ marketing- en distributiekosten verschillen aanzienlijk per distributiekanaal, maar worden op uniforme wijze doorberekend. Het recept van ABC dient dus wel op juiste wijze te worden bereid om tot een kwalitatief hoogstaand product te komen. DEFINITIES IN VOGELVLUCHT Onder een cost managementsysteem verstaan we een management controlinstrument dat een onderneming in staat stelt haar kostprijzen te berekenen en dat tevens de basis vormt voor het verrichten van kostenanalyses en kostenbeheersing. Dergelijke systemen komen zowel standalone - dat wil zeggen: los van de reguliere financiële en operationele systemen - als geïntegreerd voor. Tussen deze twee uitersten zijn diverse tussenvormen mogelijk. ABC neemt sinds het begin van de jaren negentig een prominente plaats in binnen de cost managementliteratuur en -praktijk. (1) Bij ABC worden de indirecte kosten van een organisatie verbijzonderd naar de kostenobjecten (producten/diensten, klanten en/of distributiekanalen) door eerst de kosten van productiemiddelen met behulp van kostenverdeelsleutels (resource drivers) toe te wijzen aan activiteiten (om activiteiten uit te voeren zijn productiemiddelen noodzakelijk, die kosten veroorzaken) en vervolgens de kosten van activiteiten met behulp van activiteitenverdeelsleutels (activity drivers) toe te wijzen aan de kostenobjecten (om producten en diensten voort te brengen en klanten ten dienst te zijn, zijn activiteiten noodzakelijk). ABM gebruikt de uit ABC verkregen informatie voor het besturen en beheersen van de organisatie en voor het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Hierbij kan een onderscheid worden aangebracht tussen operationeel en strategisch ABM. Operationeel ABM omvat alle maatregelen die tot doel hebben het verbeteren van de uitvoering van activiteiten, zonder hiervoor de beschikbare middelen te veranderen ( doing things right ). Strategisch ABM tracht de winstgevendheid van de onderneming te vergroten door de vraag naar activiteiten te veranderen en de vraag naar minder winstgevende activiteiten af te remmen ( doing the right things ). Uitgangspunt voor het nemen van dergelijke strategische ABM-beslissingen is dat de activiteiten goed (lees: efficiënt) worden uitgevoerd, zodat er geen substantieel voordeel meer te behalen is met operationeel ABM. ABC ABM: ALTIJD DE BETERE METHODE? Hoewel ABC over het algemeen als de betere en eerlijker manier van kostentoerekening wordt beschouwd, is het niet in alle gevallen zinvol om deze methode toe te passen. Het beste effect is met ABC te behalen wanneer één van onderstaande situaties zich voordoet: FEBRUARI

3 ~in de onderneming (of onderdelen hiervan) worden veel indirecte en ondersteunende activiteiten verricht; ~de kosten van de indirecte activiteiten nemen steeds verder toe; ~de onderneming (of onderdelen hiervan) voert een grote variëteit van producten, klanten of processen. Toenemende complexiteit gaat meestal gepaard met een meer complexe kostentoerekeningsstructuur. Indien één van deze situaties zich voordoet is de kans groot dat met behulp van traditionele kostentoerekening onjuiste kostprijzen worden verkregen. ABC is dan een zeer waardevolle methodiek ter bepaling van de kostprijzen voor producten. Heeft een bedrijf echter vrijwel alleen directe kosten of is er sprake van homogene massaproductie (bijvoorbeeld een bierbrouwerij met slechts één biersoort), dan voegt kostenallocatie met behulp van ABC weinig waarde toe. TOEGEVOEGDE WAARDE EN CONSEQUENTIES VAN ABC ABM Het gebruik van ABC/ABM is inmiddels gemeengoed in Nederland. Toch zien wij in de praktijk dat de mogelijkheden van ABC/ABM vaak onjuist of niet optimaal worden benut. Wij doelen op de situaties waarin ABC/ABM nog te veel wordt benaderd ABM gebruikt de uit ABC verkregen informatie voor het besturen en beheersen van de organisatie en voor het optimaliseren van bedrijfsprocessen als een nieuwe kostprijsberekeningsystematiek (en niet als een managementinstrument), waarbij geen rekening wordt gehouden met het uitgangspunt dat de invoering van ABC/ABM volgens een systematisch ontwikkelingspad dient te verlopen. Er zijn voorbeelden van implementaties waarbij de ABC-exercitie heeft geleid tot een zeer gedetailleerd kostprijsmodel voor de betreffende situatie, maar waarbij de kosten om de kostprijzen periodiek te calculeren onevenredig zijn gestegen. Deze kosten worden met name veroorzaakt door de additionele werkzaamheden die nodig zijn om de informatie over verdeelsleutels (drivers) te genereren en de betrouwbaarheid ervan te waarborgen. Ook Activity based costing is gebaseerd op twee fundamentele uitgangspunten: I Resources worden gebruikt of verbruikt voor het verrichten van activiteiten. II Activiteiten dienen om output te produceren. Met behulp van deze uitgangspunten wordt een ABC-systeem opgezet door de volgende stappen te doorlopen: 1. Het inrichten van een activiteitenwoordenboek. Alle belangrijke activiteiten die door indirecte en ondersteunende resources worden uitgeoefend, worden vastgelegd. Hoever de uitsplitsing van activiteiten wordt uitgevoerd, is afhankelijk van de afweging tussen de moeite (kosten) die het kost om deze activiteiten vast te leggen en de mate van precisie die gewenst is. Deze afweging is afhankelijk van de doelstelling waarvoor het ABC-model wordt gebruikt. Voor business process improvement en business redesign is een meer uitgebreide analyse nodig dan wanneer het ABC-model wordt gebruikt voor de bepaling van outputprijzen (zoals productprijzen en klantenkosten). 2. Verdelen van kosten van de resources over de gedefinieerde activiteiten (bepalen hoeveel resources nodig zijn voor het uitvoeren van de activiteiten). Voor personeelskosten kan dit worden gedaan door een analyse van de urenbesteding van het personeel. Vermenigvuldiging van de percentages met de bijbehorende tarieven zorgt voor de allocatie van de kosten naar de activiteiten. Voor andere resources kan de allocatie plaatsvinden op directe basis (meting) of schattingen (zodra wordt gewerkt met schattingen bestaat het gevaar van een onjuiste kostenallocatie). 3. Bepalen van de activity drivers. Drie soorten activity drivers kunnen worden onderscheiden: ~ transaction drivers; deze worden bepaald in aantallen en zijn goed te gebruiken als de vraag naar activiteiten onafhankelijk is van de soort output. Voorbeelden zijn het aantal setups en het aantal orders. ~ duration drivers; deze meten de tijd die producten van activiteiten vragen en deze worden gebruikt als outputs zeer verschillende hoeveelheden activiteit vragen. Een voorbeeld is de setup-tijd. ~ intensity drivers; deze meten direct aan de bron hoeveel resources zijn gebruikt om een activiteit uit te voeren. Voor dit type activity driver wordt alleen gekozen indien geen standaardhoeveelheid activiteit per output is vast te stellen, oftewel wanneer de andere twee typen activity drivers niet voldoen. 4. Bepalen hoeveel activiteiten door elke output worden gebruikt. Door deze verdeling worden de kosten van de activiteiten verdeeld over de output. 28 FEBRUARI 2002

4 zijn er voorbeelden van organisaties die te snel hun nieuwe cost managementsysteem in hun financieel systeem of ERP-systeem hebben geïmplementeerd, terwijl de relatie tussen het cost managementsysteem en de verantwoordelijkheidsstructuur in de organisatie nog niet voldoende waren uitgewerkt. Met andere woorden: er is dan onvoldoende aandacht besteed aan het beantwoorden van de vraag wie verantwoordelijk is voor welke kosten. Ook zullen rapportages dan niet aansluiten bij de wensen van het management. Helaas zullen in dergelijke gevallen de implementatie-inspanningen niet of nauwelijks opwegen tegen de baten van het nieuwe cost managementsysteem. Deze problemen zijn te verklaren uit het gegeven dat de praktijk van kostenbeheersing veelal nog voor een groot deel is gebaseerd op de ervaringen die zijn opgedaan met de kostenplaatsenmethode. Deze methode is echter geen cost managementtechniek, maar een kostprijsberekeningsystematiek. Het is daarom begrijpelijk dat zonder juiste en volledige toelichting van de gedachte achter ABC/ABM, inzicht in de toegevoegde waarde en de consequenties ervan ontbreekt. voor de door het management te formuleren doelstellingen. Een doelstelling kan bijvoorbeeld zijn het elimineren van bepaalde producten, klanten of markten, maar ook het positioneren van een product in de markt, ondersteund door een juiste kostprijs. 2. Het identificeren van mogelijkheden tot kostenreductie en efficiencyverbetering. Deze kostenreductie en/of efficiencyverbetering zal zijn gebaseerd op een verschil tussen de uitkomsten van de huidige processen en die van een referentiemodel, dat tot stand kan komen door bijvoorbeeld interne of externe benchmarking of door trendanalyse. Ook bij deze doelstelling wordt het cost managementsysteem gebruikt als ad-hocplanning- en controlinstrument, dat richtinggevend is voor verdere acties die tot kostenbesparing dienen te leiden. 3. Het ontwikkelen van een instrumentarium voor het beheersen van processen en activiteiten. ABC geeft het management inzicht in de wijze waarop de bedrijfsresultaten positief kunnen worden beïnvloed door handvatten aan te reiken om processen te beheersen. Hiermee wordt beoogd recent behaalde verbeteringen vast te houden in plaats van eenmalige uitschieters te behalen. Deze doelstelling ligt in het verlengde van de vorige doelstellingen, ABC geeft inzicht in manier bedrijfsresultaten te beïnvloeden Hoe herken ik ABC-kansen? De doelstelling die een onderneming heeft bij de implementatie van ABC/ABM bepaalt in feite aanpak, omvang en inhoud van het ABC/ABM-model. Het is dus essentieel om doelstelling en visie op elkaar af te stemmen. Duidelijk inzicht in de toegevoegde waarde van ABC/ABM, de consequenties, de te hanteren nauwkeurigheid, passende automatiseringsoplossingen en de aansluiting tussen het cost managementsysteem en de interne verantwoordelijkheidsstructuur van de organisatie is dus vereist. DOELSTELLINGEN Uiteraard zijn de doelstellingen van een cost managementsysteem afhankelijk van de wensen van iedere individuele organisatie en van de situatie waarin deze organisatie verkeert. In de praktijk komen wij de volgende doelstellingen het meest tegen. De keuze uit deze doelstellingen hangt nauw samen met het besturingsconcept dat door de organisatie wordt gehanteerd. 1. Het ontwikkelen van (strategische) kostprijzen. Voor deze doelstelling wordt de ontwikkeling van kostprijzen gebruikt als ad-hocplanning- en controlinstrument, dat ondersteuning biedt bij het nemen van langetermijnbeslissingen, voor wat betreft te hanteren prijzen, productassortiment(en), klanten en business planning. Winstgevendheidsanalyses fungeren als uitgangspunt In het Handboek Management Accounting (Kluwer, Deventer) wordt een aantal signalen en symptomen genoemd die kunnen duiden op veroudering van het gehanteerde kostensysteem: de zogenaamde red flags. Dit zijn situaties waarin toepassing van de ABCmethodiek waarschijnlijk veel toegevoegde waarde biedt. Hieronder een aantal voorbeelden van dergelijke signalen: 1. Lastig voort te brengen producten blijken sterk winstgevend, ondanks een relatief lage verkoopprijs. 2. Het management kan behaalde winstmarges van producten moeilijk verklaren. 3. Producten met hoge winstmarges worden niet door concurrenten gevoerd, terwijl hiervoor geen obstructies bestaan. 4. Producten van concurrenten met een volumineuze afzet zijn te laag geprijsd. 5. Prijsverhogingen leiden niet tot onvrede bij cliënten of afname van de afzet. 6. Concurrenten stoppen met de productie van schijnbaar winstgevende producten. FEBRUARI

5 tabel 1 Kenmerken van diverse cost management-systemen Aspecten cost managementsysteem ABC-model Mate van detaillering (Relatieve) Accuratesse van de berekening Periodiek gebruik Calculatiedoelstelling Gebruikt capaciteitsbegrip Gebruikte tarieven Belang van snelheid van informatie Belang (relatieve) betrouwbaarheid van operationele en financiële registraties Frequentie van herberekening tarieven Doel cost managementsysteem Bepalen strategische kostprijzen Kostenreductie en Kostenbeheersing o.b.v. efficiency-verbetering activiteiten/processen Klein Laag Nee Normbepaling (uitgaan van een ideaalmodel of van werkelijke gegevens over een lang tijdsinterval) Praktisch Gebaseerd op de praktisch maximaal haalbare productie Klein Klein Incidenteel Nee Berekening werkelijkheid t.b.v. vergelijking met benchmarks en/of trendanalyses Praktisch Gebaseerd op de werkelijke productie Incidenteel Ja Normberekening op basis van budget en periodiek berekenen van werkelijkheid, inclusief verschillenanalyse. Praktisch (zowel voor norm als werkelijkheid) Gebaseerd op de werkelijke productie Normen: periodiek (jaar/kwartaal) Werkelijk: dagelijks of per batch Organisatieaspecten Opdrachtgever Directie Opdrachtnemer/verantwoordelijke Controlling Type control instrument Ad hoc Rapportagemodel Bestaand rapportagemodel Materiedeskundigheid Controlling Applicatie-eisen (eisen aan ondersteunende informatiesystemen) Mogelijkheden tot dataverzameling Niet belangrijk Analyse/rapportagemogelijkheden Minder belangrijk Modellering ondersteuning Directie Lijnmanagement Ad hoc Bestaand rapportagemodel Controlling + lijnmanagement Lijnmanagement Procesverantwoordelijke Cyclisch/periodiek Geïntegreerd ABC-rapportagemodel Controlling + lijnmanagement + procesverantwoordelijken Zeer belangrijk Zeer belangrijk Zeer belangrijk maar is meer gericht op het structureel inbedden van cost management in de bedrijfsvoering. In dit geval spreken we over activity based management. De implementatie van ABM kan vergaande consequenties hebben. Een organisatie dient daarom zorgvuldig af te wegen of zij eraan toe is deze stap te zetten. De eisen die dienen te worden gesteld aan het cost managementsysteem zijn afhankelijk van het doel dat de organisatie voor ogen heeft. Tabel 1 geeft een overzicht van de drie hierboven geformuleerde doelstellingen en de bijbehorende aspecten van het cost managementsysteem. DE KERN: DE WEG NAAR PROCESGEORIËNTEERD MANAGEMENT In tegenstelling tot veel Angelsaksische landen, waar in het verleden vaak de toeslagcalculatie ( direct method ) werd gebruikt, wordt in Nederland de kostenplaatsenmethode veelvuldig toegepast. Indien een administratie vanuit deze optiek - via hulpkostenplaatsen en kostenplaatsen - integrale kosten van haar producten/diensten, klanten of distributiekanalen bepaalt, is het onder bepaalde voorwaarden mogelijk dat de uitkomsten van deze berekening resulteren in een uitkomst die niet bijzonder afwijkt van een berekening volgens de ABC-methodologie. Dit 30 FEBRUARI 2002

6 geldt met name voor procesgerichte organisatiestructuren waarbij de administratie (als functie) de gehanteerde verdeelsleutels (drivers) zorgvuldig heeft opgesteld. Zonder uitvoerig in te gaan op de verschillen tussen ABC/ABM en de kostenplaatsensystematiek, stellen wij dat - ondanks de soms geringe verschillen in calculatietechniek tussen de beide systematieken - er toch prominente verschillen in de uitgangspunten van beide benaderingen zijn te onderkennen: ~Verschil in visie op kostenbeheersing. Bij van oudsher vaak functioneel georiënteerde organisaties wordt kostprijscalculatie en kostenbeheersing met name door de financiële (staf)afdelingen uitgevoerd. Dit in tegenstelling tot ABC/ABM, dat is gebaseerd op de gedachte dat kostprijscalculatie en kostenbeheersing onder verantwoordelijkheid vallen van het operationeel management. ABM beoogt expliciet het continue leren te bevorderen, een doelstelling die wij ook bij de ontwikkeling van lerende organisaties terugvinden. De analytische benadering van de activiteiten vormt de basis van ABM ~Verschil in object van kostenbeheersing. ABC/ABM is niet primair gericht op de beheersing van kosten van producten/diensten, klanten of distributiekanalen, maar op de beheersing van kosten van de activiteiten die de organisatie verricht om deze diensten voort te brengen. De gedachte hierachter is dat een organisatie procesmatig is georiënteerd en integraal stuurt op haar activiteiten. Daarentegen hanteert de kostenplaatsenmethode de (functionele) organisatiestructuur als uitgangspunt voor de definitie van de (hulp)kostenplaatsen. In dit geval is beheersing van kosten gericht op kostenplaatsen (afdelingen) en kostendragers (producten/diensten, klanten of distributiekanalen). (2) ~Verschil in wijze van definitie van verdeelsleutels. Om de kosten van activiteiten of kostenplaatsen toe te delen aan de producten/diensten, klanten of distributiekanalen zijn verdeelsleutels (activity drivers) nodig. Bij de verdeling van de indirecte kosten zien wij een belangrijk onderscheid in de benadering tussen de kostenplaatsenmethode en de ABC/ABM-methode. Enerzijds zijn er organisaties die deze verdeling sterk benaderen vanuit de gedachte dat deze kosten toegedeeld dienen te worden aan directe kostenplaatsen of kostendragers (push-verdeling). Anderzijds bepalen organisaties die ABC/ABM gebruiken deze verdeling door vanuit de kostendrager te benaderen welke drijfveer ( driver ) de omvang van deze indirecte activiteiten veroorzaakt. Anders gezegd: ABC/ABM grijpt terug naar het gebruik van productiecoëfficiënten voor het bepalen van de samenstelling van een product of dienst. Deze oorzaak-gevolganalyse is dus outputgericht (pull-verdeling). ~Verschil tussen verdeelsleutels en kostenveroorzakers. er nog dan het voorgaande punt is het feit dat ABC/ABM kostenveroorzakers ( cost drivers ) onderscheidt van kostenverdeelsleutels ( resource drivers en activity drivers ). Cost drivers zijn kostenveroorzakers die de facto de omvang en kosten van de activiteiten bepalen, zoals complexiteit, kwaliteit, kennis en automatiseringsgraad. Deze analytische benadering van de door een organisatie uitgevoerde activiteiten vormt de basis van ABM. Met deze vier punten komen wij toe aan de belangrijkste lessons learned voor de implementatie van ABC/ABM. De meerwaarde van ABC/ABM ligt niet in het gebruik als een betere of eerlijker kostenverdeelsystematiek, maar in het gebruik als ondersteunend instrument bij een op activiteiten gebaseerde managementtechniek. De kern van het verschil ligt in een cost managementcultuur, waarbij de onderneming integraal - zowel technisch als organisatorisch - wordt ondersteund door operationele en financiële informatie bij het besturen van haar activiteiten. Wij benaderen ABC/ABM dus niet als een andere calculatiemethodiek, maar als een visie op sturing en control van een organisatie. ABC/ABM ondersteunt procesgeoriënteerde organisaties met gedelegeerde verantwoordelijkheden en managementprincipes die zijn gebaseerd op de uitgangspunten van een lerende organisatie. In het volgende nummer van Finance Control worden de bouwstenen benoemd van een ABC/ABM-systeem en wordt ingegaan op de integratie van die bouwstenen, de samenhang en het groeimodel. Drs. C.R. van Oeyen en Drs. E. van de Sande, senior consultants adviesgroep Managemetn Control Finance Cap Gemini Ernst Young NOTEN 1. Voor de volledigheid zij opgemerkt dat er diverse vormen van cost managementsystematieken bestaan. Bekende voorbeelden zijn kostprijsberekening (direct costing, kostenplaatsmethode), Kaizen costing, pseudo profit centers, activity based costing en activity based management, life cycle costing, target costing en value chain analyses. 2. Nuancering van dit onderscheid is nodig. Tussen de kostenplaatsenmethode en ABC/ABM bevindt zich een grijs gebied. In de praktijk komen wij ook organisaties tegen die een onderscheid maken tussen hoofdkostenplaatsen (afdelingen) en subkostenplaatsen (bundeling van soortgelijke activiteiten van die afdelingen). De verschillen tussen de kostenplaatsenmethode en ABC worden dan geringer. FEBRUARI

Bedrijfseconomische basisbeginselen. College 3, spm 1212

Bedrijfseconomische basisbeginselen. College 3, spm 1212 Bedrijfseconomische basisbeginselen College 3, spm 1212 Overzicht Kostenbegrippen Kostprijscalculatie en verbijzondering Kosten en industriële organisatie Waarom aandacht voor kosten? Belangrijk criterium

Nadere informatie

DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT DOOR: STIJN VAN OEYEN EN EDWIN VAN DE SANDE (H)erkenning van een ABC/ABM-groeimodel (deel 2/ slot) DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT ÐE KERN VAN ACTIVITY BASED COSTING EN ACTIVITY

Nadere informatie

Management control: ONTWERP VAN KOSTENSYSTEMEN EN CONTEXTUELE KENMERKEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK. MCA: november 2007, nummer 7

Management control: ONTWERP VAN KOSTENSYSTEMEN EN CONTEXTUELE KENMERKEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK. MCA: november 2007, nummer 7 Management control: ONTWERP VAN KOSTENSYSTEMEN EN CONTEXTUELE KENMERKEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 4 MCA: november 27, nummer 7 De afgelopen jaren is een behoorlijk aantal studies verricht naar

Nadere informatie

De kostenplaatsenmethode en Activity Based Costing

De kostenplaatsenmethode en Activity Based Costing 8 hoofdstuk De kostenplaatsenmethode en Activity Based Costing 8.1 A 8.2 C 8.3 D 8.4 C 8.5 B 8.6 D 8.7 C 8.8 B 8.9 D 8.10 A (220.000 / 4.000) 1.400 = 77.000 8.11 C (4.500 + 25 + 110 + 145 + 710) 1.000

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren

Nadere informatie

Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement

Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement Drs. K.L.M. Perik RC, principal consultant Cap Gemini Ernst & Young (koen.perik@cgey.nl) KOSTENMANAGEMENT Industrie en handel hebben voorsprong 35 Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement Systemen

Nadere informatie

Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders

Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders In het zorg worden steeds vaker grotere shared service centers gevormd. Enerzijds

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Cursus Bedrijfseconomie 2

Cursus Bedrijfseconomie 2 Cursus Bedrijfseconomie 2 IBK2BEC20 1 Programma Kostenverbijzondering (Hfdst. 8) Verdeling indirecte kosten Vijf methoden (ABC volgende week) Opgaven deel 8.2 t/m 8.10 2 1 Kostenverbijzondering de primitieve

Nadere informatie

7 Kostenverbijzondering (I)

7 Kostenverbijzondering (I) 7 Kostenverbijzondering (I) V7.8 Speelgoedfabrikant Autoys BV heeft onlangs de Jolls Joyce ontwikkeld: een plastic speelgoedauto voor peuters in de leeftijdscategorie van twee tot vijf jaar. De productie

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1 Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN

OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN Opgave 1 a. Wat wordt verstaan onder het verbijzonderen van de indirecte kosten? Het verbijzonderen van de indirecte kosten houdt in dat de indirecte kosten aan de producten

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Stappenplan kostenverdeelmodel

Stappenplan kostenverdeelmodel Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Precisieonderhoud bij Bo-Ex: Willen, Kunnen, Doen. Spencer Schols, manager vastgoed & ontwikkeling, Bo-Ex,

Precisieonderhoud bij Bo-Ex: Willen, Kunnen, Doen. Spencer Schols, manager vastgoed & ontwikkeling, Bo-Ex, Precisieonderhoud bij Bo-Ex: Willen, Kunnen, Doen Spencer Schols, manager vastgoed & ontwikkeling, Bo-Ex, 6-3-2018 Utrechts 9000 eenheden Van vooroorlogs tot nieuwbouw Waarom data-gestuurd woningonderhoud?

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID

BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID Financial accounting Time-driven activity-based management: instrument voor procesverbetering BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID Goede beslissingen worden genomen op basis van feiten. Dat spreekt

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 6 ERP-systemen: productie en materials management

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 6 ERP-systemen: productie en materials management Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 6 ERP-systemen: productie en materials management Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Kennismaken met de modules

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Introductie Cost Management CBS. Leny Werkhoven Directeur Centrale Bedrijfsvoering

Introductie Cost Management CBS. Leny Werkhoven Directeur Centrale Bedrijfsvoering Introductie Cost Management CBS Leny Werkhoven Directeur Centrale Bedrijfsvoering september 2007 A G E N D A CBS Aanleiding Doelstelling Uitgangspositie Theoretisch kader Waar staat CBS nu Vervolgstappen

Nadere informatie

Bij de verschillende gemeentelijke diensten is informatie opgevraagd over of en hoe een integrale kostprijs berekend wordt.

Bij de verschillende gemeentelijke diensten is informatie opgevraagd over of en hoe een integrale kostprijs berekend wordt. Samenvatting onderzoek uniformering bedrijfseconomische uitgangspunten Doel onderzoek Het doel van het doelmatigheidsonderzoek was te komen tot voorstellen om de wijzen van berekening van de integrale

Nadere informatie

OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN

OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN OPGAVEN HOOFDSTUK 4 UITWERKINGEN Opgave 1 a. Wat wordt verstaan onder het verbijzonderen van de indirecte kosten? Het verbijzonderen van de indirecte kosten houdt in dat de indirecte kosten aan de producten

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Welkom. Pricing Power voor winstgevende groei. Collegetour Bedrijfswaarde. 12 maart 2015

Welkom. Pricing Power voor winstgevende groei. Collegetour Bedrijfswaarde. 12 maart 2015 Welkom Collegetour Bedrijfswaarde Pricing Power voor winstgevende groei 12 maart 2015 Hogere prijzen, hogere waarde? Jacques Jetten M&A Debt Advisory Business Valuation Value Management 3 Over Aeternus:

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur

Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in de werking van de

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen

Nadere informatie

Klanten inspireren met een nieuwe manier van denken en doen

Klanten inspireren met een nieuwe manier van denken en doen Kwaliteitshandboek van Klanten inspireren met een nieuwe manier van denken en doen INHOUD BELEIDSVERKLARING TEN AANZIEN VAN ISO- 9001:2008 INLEIDING Kantoorinrichter voor nieuw en gebruikt Breed assortiment

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

activiteiten verdeling van de overheadkosten? verdeling van de overheadkosten Activity Based Costing Hendrik Claessens Kostprijsberekening 1

activiteiten verdeling van de overheadkosten? verdeling van de overheadkosten Activity Based Costing Hendrik Claessens Kostprijsberekening 1 Activity Based Costing verdeling van de overheadkosten? verdeling van de overheadkosten opslagmethode kostenverdeelstaat kostenplaatsen job order costing MU DAU M 2 verdeling van de overheadkosten activiteiten

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

Cost Accounting. Fasttrack Microsoft Dynamics NAV 2013

Cost Accounting. Fasttrack Microsoft Dynamics NAV 2013 Fasttrack Microsoft Dynamics NAV 2013 Cost Accounting Gé Baltessen Freelance Dynamics NAV / CRM Consultant ge.baltessen@navige.nl 06-18654300 www.navige.nl Doelstelling Cost Accounting. Kostensoorten/kostenplaatsen/kostenobjecten.

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

Voor de geriatrische revalidatiezorg (GRZ) stelt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) tarieven vast van DBC-zorgproducten.

Voor de geriatrische revalidatiezorg (GRZ) stelt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) tarieven vast van DBC-zorgproducten. Bijlage 1 Onderzoeksprotocol aanlevering kostprijzen GRZ op basis van kostprijsmodel 1. Uitgangspunten 1.1 Doelstelling Voor de geriatrische revalidatiezorg (GRZ) stelt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa)

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Notitie K o s t e n v e r d e l i n g B & W

Notitie K o s t e n v e r d e l i n g B & W Notitie K o s t e n v e r d e l i n g B & W 3-9 - 2 0 1 3 Inleiding In het afgelopen jaar is duidelijk geworden dat de huidige verdeling van de kosten niet meer voldoet. De huidige verdeling is niet meer

Nadere informatie

Management accounting en controle

Management accounting en controle 3de bach TEW Management accounting en controle Jorissen Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 175 3.00 EUR Boek: Cost Accounting 1 Hoofdstuk 2 Kostenbegrippen en kostprijscomponenten

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Masterclass. Proces & Informatiemanagement

Masterclass. Proces & Informatiemanagement Masterclass Proces & Informatiemanagement Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil

Nadere informatie

Inhoud. Deel I Algemene afbakening van het werkterrein. 4 Inhoud. 1 Wat omvat boekhouden? 15

Inhoud. Deel I Algemene afbakening van het werkterrein. 4 Inhoud. 1 Wat omvat boekhouden? 15 Inhoud Deel I Algemene afbakening van het werkterrein 1 Wat omvat boekhouden? 15 2 Deelgebieden van de boekhouding 16 2.1 Algemene boekhouding 17 2.2 Analytische boekhouding 18 2.3 Beleidsboekhouding 18

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Hans de Jonge 29 oktober2009

Hans de Jonge 29 oktober2009 Hans de Jonge 29 oktober2009 Strategische doelen Rendement Risico s Monitoring en verantwoording Risico- en lifecycle management Veroudering & lifecycle Besluitvorming en prioritering Operationele werkzaamheden

Nadere informatie

Data Governance van visie naar implementatie

Data Governance van visie naar implementatie make connections share ideas be inspired Data Governance van visie naar implementatie Frank Dietvorst (PW Consulting) deelprogrammamanager Caesar - Vernieuwing Applicatie Landschap Leendert Paape (SAS

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Informatiebeveiligingsbeleid

Informatiebeveiligingsbeleid 2-Control B.V. +31 (0)76 50 194 70 Haagse Markt 1 www.2-control.nl 4813 BA Breda info@2-control.nl The Netherlands Informatiebeveiligingsbeleid Concept Datum Versiebeheer Versie Datum Status Naam Toelichting

Nadere informatie

EDC RAPPORTAGE ANNEX 1: MODELBESCHRIJVING EDC. Annex 1 Modelbeschrijving EDC. 29 februari Versie ACM-Openbaar

EDC RAPPORTAGE ANNEX 1: MODELBESCHRIJVING EDC. Annex 1 Modelbeschrijving EDC. 29 februari Versie ACM-Openbaar Annex 1 Modelbeschrijving EDC 29 februari 2016 1-1 Versie ACM-Openbaar 1 INLEIDING Op 17 december 2015 heeft ACM het marktanalysebesluit ontbundelde toegang (hierna: het ULL Besluit ) gepubliceerd. In

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Kostenallocatieprocedures

Kostenallocatieprocedures Kostenallocatieprocedures B1030 1 Kostenallocatieprocedures C. Siau 1. Algemene principes B1030 3 2. Product costing: traditionele verbijzonderingsmethoden B1030 4 2.1. Algemene methodologie B1030 4 3.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Beoordelingsprotocol objectkenmerken

Beoordelingsprotocol objectkenmerken WAARDERINGSKAMER NOTITIE Betreft: Beoordelingsprotocol objectkenmerken Datum: 7 augustus 2018 Bijlage(n): - BEOORDELINGSPROTOCOL OBJECTKENMERKEN Inleiding De juiste registratie van alle gegevens over een

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016 Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Modulehandleiding Bedrijfseconomie 1.2. Collegejaar AC/adBE/BE/FSM Periode 2

Modulehandleiding Bedrijfseconomie 1.2. Collegejaar AC/adBE/BE/FSM Periode 2 Modulehandleiding Bedrijfseconomie 1.2 Collegejaar 2012-2013 AC/adBE/BE/FSM Periode 2 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 2 1. Algemene Informatie... 3 1.1. Doelgroep... 3 1.2. Instroomeisen... 3 1.3. Plaats

Nadere informatie

COST MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK

COST MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK CONTOL Management accounting en management control COST MANAGEMENT IN DE PAKTIJK Het management van een organisatie moet zoveel mogelijk bezig zijn met ondernemen en niet met administratieve bezigheden,

Nadere informatie

De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden

De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden De begrippen calculeren, begroten en G1020 1 De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden 1. Inleiding G1020 3 2. Calculeren G1020 3 3. Begroten G1020 3 4. Ramen G1020 4 5. Toepassingsgebieden

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Financieel-Administratief Diploma('s) Diplomalijn(en)

EXAMENPROGRAMMA. Financieel-Administratief Diploma('s) Diplomalijn(en) Diplomalijn(en) Financieel-Administratief Diploma('s) Moderne Bedrijfsadministratie (MBA) Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Eamen Bedrijfsadministratie niveau 5 Niveau 5 (vergelijkbaar

Nadere informatie

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL VanSoestDolmans & Associates VanSoestDolmans is een onafhankelijke business management organisatie die pragmatische en sterk oplossingsgerichte ondersteuning biedt aan

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

over ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris.

over ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris. PROCESOPTIMALISATIE SPECIALISTEN MET EEN 360º VISIE KENNIS, KUNDE & KWALITEIT over ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris. PHOCUS helpt je, door middel van doordacht opgezette

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein

Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein Gemeente Wassenaar februari 2016 Pagina 2/9 2 Pagina 3/9 1 Inleiding Kader en achtergrond Kenmerkend voor het transformatieproces in het sociaal

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief

Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief Algemene kenmerken De Directeur is belast met de dagelijkse leiding aan alle beleidsgebieden van Stichting Actief. De Directeur heeft bevoegdheden

Nadere informatie

Toelichting op de Financiële verordening Heerenveen

Toelichting op de Financiële verordening Heerenveen Toelichting op de Financiële verordening Heerenveen I. Indeling en inhoud van de financiële verordening Voor de indeling van de nieuwe financiële verordening is de inhoud van artikel 212 Gemeentewet gevolgd.

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

perspectivisch calculeren

perspectivisch calculeren perspectivisch calculeren waar is dat voor nodig? Waar is dat voor nodig? dia 1 problematiek voor de calculatie enkelstuks, kleinserie en projectmatige productie: slechts een globale specificatie offertecalculatie

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel COST & MANAGEMENTACCOUNTING DINSDAG 8 MAART UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel COST & MANAGEMENTACCOUNTING DINSDAG 8 MAART UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel COST & MANAGEMENTACCOUNTING DINSDAG 8 MAART 2016 12.00-14.00 UUR Indien een kandidaat tot eenzelfde antwoord komt als opgenomen in dit correctiemodel maar waarbij

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Adviesnota Bestuur Datum: 11 september 2017

Adviesnota Bestuur Datum: 11 september 2017 Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân Adviesnota Bestuur 11 september 2017 Adviesnota voor: Algemeen Bestuur (AB) Onderwerp: Verlengen raamovereenkomst Maatwerkvoorzieningen Wmo (Begeleiding)

Nadere informatie

MASTERCLASS ADVANCED FINANCE & CONTROL

MASTERCLASS ADVANCED FINANCE & CONTROL MASTERCLASS ADVANCED FINANCE & CONTROL LEER JOUW BEDRIJFSVOERING IN GOEDE BANEN TE LEIDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Je wilt jouw kennis en vaardigheden op het gebied van financieel management

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

KWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST

KWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING

CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING Management accounting control Budget als besturingsinstrument CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING Het functioneren van budgetten bij planning control is omgeven met veel misverstanden. Wat zijn

Nadere informatie

INHOUD DEEL 1 BASISBEGRIPPEN VAN KOSTPRIJSCALCULATIE 1

INHOUD DEEL 1 BASISBEGRIPPEN VAN KOSTPRIJSCALCULATIE 1 Voorwoord Lijst van tabellen Lijst van figuren v xxiii xxix DEEL 1 BASISBEGRIPPEN VAN KOSTPRIJSCALCULATIE 1 HOOFDSTUK 1. De techniek van kostprijscalculatie 3 1. Inleiding 3 2. Probleemstelling bij kostencalculatie:

Nadere informatie

Samenwerking & Bedrijfsvoering

Samenwerking & Bedrijfsvoering Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.

Nadere informatie

Het belang van nauwkeurige product costs

Het belang van nauwkeurige product costs Amsterdam, maart 2009 Het belang van nauwkeurige product costs Samengesteld door: Harun Çiftçi Studentnummer: 0131466 Faculteit: Economie en bedrijfskunde Studierichting: Bachelor Accountancy Leerstoel

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie