Kijk op verzuimaanpak. 29 good practices van gemeenten

Transcriptie

1 Kijk op verzuimaanpak 29 good practices van gemeenten

2 Voorwoord Dit boekje wordt u aangeboden als afscheidscadeau bij het arboconvenant in de sector gemeenten. Het arboconvenant, dat van start is gegaan op 9 juli 2001 en beëindigd op 9 juli 2004, heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden in de sector. Het verzuim en de WAO-instroom zijn mede door een impuls van het convenant afgenomen. Gemeenten hebben hard gewerkt aan het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Vergeleken met de start van het convenant is er een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Een van de resultaten van het convenant zijn 29 good practices aanpak ziekteverzuim weergegeven in dit boekje. Deze gemeenten hebben zich aangemeld voor de Prijs Beste Verzuimaanpak in de sector gemeenten. Deelnemers van het slotcongres arboconvenant gemeenten op 13 oktober 2004 kiezen uit vijf genomineerden de gemeente met de beste verzuimaanpak. Alle 29 gemeenten hebben echter indrukwekkende resultaten behaald met het terugdringen van het verzuim. Het is dan ook zeer de moeite waard hiervan kennis te nemen en inspiratie op te doen voor het verder werken aan gezond werk in de sector gemeenten. Om samen, gemeente en ondernemingsraad, verder te gaan op het pad van het verlagen van het ziekteverzuim en terugdringen van de instroom in de WAO! Willem Jelle Berg, Voorzitter Branche Begeleidingscommissie Arboconvenant Gemeenten Den Haag, oktober 2004

3 29 good practices van gemeenten Friesland Dongeradeel pagina 14 Opsterland pagina 18 Smallingerland pagina 20 Noord Holland Amterdam (de Baarsjes) pagina 22 Amterdam (Oud-West) pagina 24 Amstelveen pagina 26 Den Helder pagina 30 Hoorn pagina 32 Stede broec pagina 34 Urk pagina 36 Zaanstad pagina 38 Zuid Holland Alphen aan den Rijn Den Haag (Dienst Stadsbeheer) Gouda pagina 44 pagina 46 pagina 48 Utrecht Utrecht (Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling) pagina 42 Nieuwerkerk a/d IJssel pagina 50 Rotterdam (Gemeentelijke Kredietbank) pagina 54 Rotterdam (Dienst Werkstad) pagina 56 Spijkenisse pagina 58 Woerden pagina 60 Drenthe Midden-Drenthe pagina 06 Overijssel Olst-Wijhe pagina 08 Wierden pagina 10 Gelderland Nunspeet pagina 12 Zeeland Noord-Beveland pagina 62 Limburg Brunssum pagina 66 Nuth pagina 68 Heerlen pagina 70 Streekgewest Westelijke Mijnstreek pagina 72

4 Midden-Drenthe Kansen grijpen Gemeente Midden-Drenthe 286 medewerkers - 3,76 procent 0,70 procent De gemeente greep de kansen toen die zich voordeden met de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter. Verzuimbeleid is nu uitdrukkelijk een zaak van de leidinggevenden. Zij zijn de casemanager. P&O adviseert, maar verzuim is onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en werknemer. De vervangingsregeling is aangepast. Dit is gunstig, want waar voorheen de gevolgen van verzuim werden aangepakt, daar wordt nu de verzuimende werknemer zelf centraal gesteld. Verder moet de leidinggevende de gevolgen van het ziekteverzuim zelf oplossen door te gaan schuiven in taken of werk. Alleen bij langdurig verzuim en stagnatie in de bedrijfsvoering, waardoor niet meer aan de wettelijke taken kan worden voldaan, kan een beroep worden gedaan op een centrale knelpuntenpot. De leidinggevende spendeert nu meer energie aan de reïntegratie van de zieke werknemer. Dit blijkt uit een verhoging van partieel verzuim. Dit is een graadmeter voor het percentage gedeeltelijke werkhervattingen. De kosten van extra inhuur daalden fors. 2001: 9,23 % 2002: 7,13 % 2003: 5,47 % Aanstelling van bedrijfsarts die meer bij de organisatie past. Trainingen verzuimgesprekken voeren. Maandelijkse besprekingen verzuimcijfers in directeurenoverleg. Het scheppen van duidelijkheid door formulering rechten en plichten bij ziekte. Extra (financiële) impuls door Arboconvenant Gemeenten. Gerichte actie bestrijding werkdruk, agressie en geweld, fysieke belasting en RSI. Medewerkerstevredenheidsonderzoek op initiatief van ondernemingsraad en uitvoeren van vervolgacties door ondernemingsraad. Training omgaan met agressie en geweld en training schokkende gebeurtenissen voor vrijwillige brandweer. Training omgaan met agressie en geweld voor medewerkers met frequente klantcontacten. Fysiek Periodiek arbeidsgeneeskundig onderzoek (Pago) voor medewerkers afdeling Wegen en Groen. Aanschaf instructievideo rugbesparend tillen in te passen in voorlichtingsprogramma om veiliger te gaan werken. Uitvoeren beeldscherm Pago voor alle medewerkers binnendienst en uitvoering visustest. Aanschaf van meubilair met individuele afstelling dat aan alle arboeisen voldoet voor iedere medewerker in het nieuwe gemeentehuis. Kansen grijpen als die zich voordoen. Leidinggevenden zijn casemanager verzuim. Verzuimende werknemer centraal. Contactpersoon: C. Krolis, sadviseur, (0593) Trefwoord(en): Kansen Werknemer centraal Leidinggevenden verantwoordelijk 6 7

5 Olst-Wijhe Medewerkers en leidinggevenden bewust maken van verzuim Gemeente Olst-Wijhe 118 medewerkers - 2,13 procent 0,10 procent van de gemeente Olst-Wijhe staat beschreven in de nota Op weg naar een structureel laag ziekteverzuim. Olst-Wijhe wil medewerkers en leidinggevenden bewust maken van verzuim. De Overijsselse gemeente geeft medewerkers extra aandacht bij ziekteverzuim. Dit werkt stimulerend en ziekteverzuimverlagend. Een verzuimprotocol beschrijft hiervoor de regels en de rollen en taken van belanghebbenden. De leidinggevenden en bedrijfsarts hebben een cruciale rol in het terugdringen van verzuim. Er is periodiek sociaal medisch overleg over (dreigende) ziektegevallen. Verder werkt Olst-Wijhe met streefcijfers, het verstrekken van maandelijkse verzuimcijfers en het bespreken daarvan. Dit draagt bij aan de bewustwording. Olst-Wijhe heeft het voornemen om bij een verzuimcijfer van twee procent onder de landelijke norm medewerkers te belonen en bedrijfsfitness op te zetten. Het preventief beleid bestaat onder meer uit het opzetten van een arbomonitor in combinatie met Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek en een bedrijfszorgpakket. De sector Burgerzaken hield een pilotproject, omdat het verzuim hier vijftien procent bedroeg. Het accent van de pilot lag op analyse, communicatie en preventie. De pilot leverde inzichten op voor het verdere beleid en een sterke daling van het ziekteverzuim. Twee leidinggevenden van de sector volgden een cursus verzuimbegeleiding. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) besteedde aandacht aan arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim. Een werkgroep begeleidt acties die moeten leiden tot verbeteringen. Een volgend MTO besteedt aandacht aan pesten op het werk. Het inzichtelijk maken van de cruciale rol van medewerkers leidt tot een grotere waardering, meer tevredenheid en daardoor minder ziekteverzuim. In 2004 is een agressie- en geweldprotocol vastgesteld. Dit voorziet in een draaiboek. Maak medewerkers bewust van ziekteverzuim Aandacht voor zieke werknemers werkt stimulerend en ziekteverzuimverlagend. Waardering van medewerkers leidt tot tevredenheid en minder verzuim. Contactpersoon: Dhr. L. Koekkoek, Beleidsmedewerker P&O, (0570) Trefwoord(en): Bewustwording Aandacht Preventief beleid 2001: 6,74 % 2002: 6,60 % 2003: 4,61 % 8 9

6 Wierden Terugdringen verzuim onderdeel van totaalaanpak Gemeente Wierden 160 medewerkers - 0,51 procent 0,003 procent Het terugdringen van het ziekteverzuim is in de gemeente Wierden nadrukkelijk een onderdeel van een preventieve en repressieve totaalaanpak op het gebied van werkomstandigheden. Zo presenteert het College van Burgemeester en Wethouders van Wierden de verschillende acties die afgelopen jaren zijn ondernomen. Het verzuim in de Overijsselse gemeente is al langere tijd op een laag niveau. Wierden kent een heldere verzuimprocedure die tijdige acties verlangt van de verzuimende medewerker. De leidinggevende houdt vervolgens geregeld contact en neemt bij ziekenbezoek iets mee namens de werkgever. De gemeente probeert evenwel (langdurig) verzuim te voorkomen door preventieve maatregelen, zoals bewegen door medewerkers, te ondersteunen. 2001: 4,06 % 2002: 3,47 % 2003: 3,55 % Een heldere verzuimprocedure die bij iedere medewerker bekend is. Medewerkers kunnen sinds 1994 deelnemen aan fitness, zwemmen en hardlopen. De gemeente vergoedt de helft. Bij verzuim door psychische oorzaken verwijst de bedrijfsarts zo snel mogelijk door naar een psychotherapeut. De gemeente betaalt de kosten. Bij de vervanging van het wagenpark van de buitendienst is nadrukkelijk gelet op arbo-technische en veiligheidseisen. Bij de aanschaf van groot en rollend materieel wordt het bedienend personeel betrokken. De gemeente heeft een budget, flexpot, om bij verzuim vervangend personeel aan te stellen om collega s niet extra te belasten. Het nieuwe personeelsbeleid komt in het platform personeelsbeleid tot stand in nauwe samenspraak met medewerkers van de binnen- en buitendienst. Ideeënteams deden voorstellen voor verbeteringen. 83 Procent van de medewerkers nam deel aan een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek. Er is onderzoek gedaan naar de interne communicatie. Medewerkers zijn hierover zeer tevreden. Een heldere verzuimprocedure. Preventieve en repressieve benadering vormen een totaalaanpak. Medewerkers betrekken bij beslissingen. Contactpersoon: Dhr. H. Engbers, Hoofd, en Informatievoorziening, (0546) Trefwoord(en): Totaalaanpak Betrokkenheid Laag verzuim 10 11

7 Nunspeet Voorkomen is beter dan genezen Gemeente Nunspeet 180 medewerkers - 0,39 procent 0,54 procent Medewerkers van de gemeente Nunspeet hebben sinds 2001 een grote vrijheid bij de indeling van hun werktijd tussen 7.30 uur en uur. Het doel daarvan is een goede afstemming mogelijk te maken tussen arbeid en zorgtaken. De regeling geniet veel waardering. Het vermoeden bestaat dat dit positieve werkklimaat samen met de ontwikkeling naar coachend leiderschap, de regeling loon naar werken, een ruimhartig opleidingsbeleid en een uitstekende zorgverlofregeling mede van invloed is op het lage verzuimcijfer. In het ziekteverzuimbeleidsplan Voorkomen is beter dan genezen (2002) maakt de gemeente verzuim een zaak van het management. Nunspeet stelde personeelsconsulenten aan als casemanagers. Verder besteedde de gemeente veel aandacht aan de arbeidsrisico s RSI, werkdruk, agressie en geweld en fysieke belasting. 2001: 4,23 % 2002: 4,41 % 2003: 3,84 % Leidinggevenden volgden een training verzuimgesprekken. sconsulenten kregen een cursus casemanagement. In een personeelsbijeenkomst zijn medewerkers geïnformeerd over het verzuimbeleid. Het beleid staat ook op intranet. Er is gekozen voor een nieuwe arbodienst. Het Sociaal Medisch Team is gereorganiseerd en de vergaderfrequentie teruggebracht tot vier maal per jaar. Na werkplekonderzoeken bij beeldschermwerkers kregen medewerkers persoonlijk advies en zijn zonodig aanpassingen doorgevoerd. De arbodienst deed een onderzoek naar werkdruk, agressie en geweld. Een arbeids- en organisatiepsycholoog analyseerde de resultaten en deed suggesties voor verbeteringen. Via de Arbomonitor Gemeenten inventariseerde Nunspeet het arbeidsrisico fysieke belasting. Er wordt een plan van aanpak opgesteld. Het gebruik van persoonlijk beschermingsmiddelen (PGB) is in een handboek beschreven. Voorkomen is beter dan genezen. Breng daarom arbeidsrisico s in kaart en neem passende maatregelen. Verzuimreductie is een zaak van het management. Contactpersoon: Fred Vos, Hoofd P&O, (0341) Trefwoord(en): Voorkomen Risico s in kaart Vrijheid in werken 12 13

8 Dongeradeel Optimale arbeidsomstandigheden integraal onderdeel van algemeen beleid Gemeente Dongeradeel 249 medewerkers - 3,60 procent 0,40 procent Gemeente Dongeradeel streeft naar optimale arbeidsomstandigheden als integraal onderdeel van het algemeen beleid. Het te voeren beleid wordt jaarlijks vastgesteld in een jaarplan en de acties zijn regelmatig onderwerp van gesprek in werkoverleg. Ook de voorlichting aan medewerkers krijgt veel aandacht. Dongeradeel koos in 2003 voor een nieuwe arbodienst die beter aansluit bij het gewenste niveau van dienstverlening. De nieuwe arbodienst hield een onderzoek onder het personeel, waarbij aandacht was voor de arbeidsrisico s fysieke belasting, werkdruk en werkstress, agressie en pesten op het werk en RSI. Er is een begin gemaakt met een gestructureerd plan van aanpak arbozorg. De maatregelen sluiten aan bij het nieuwe verzuimbeleid dat Dongeradeel in 2003 heeft vastgelegd en ingevoerd. Dit legt de verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en reïntegratie nadrukkelijker bij de werkgever. 2001: 6,60 % 2002: 5,20 % 2003: 3,00 % Accent op snelle inzet van passende hulpverlening, soms al vóór uitval. Flexibele, bij de situatie passende oplossingen voor begeleiding. Leidinggevende is casemanager, P&O ondersteuner, bewaker, adviseur en aanjager. Protocol ziek- en herstelmelding, met aangescherpte afspraken voor de medewerkers als boekje gepubliceerd. Themabijeenkomst Ziekteverzuim en arbodienstverlening voor leidinggevenden. Wisseling van arbodienst. Een door de gemeente geselecteerde bedrijfsarts houdt een dagdeel per week spreekuur op locatie. Invoering van thema-bijeenkomsten voor leidinggevenden gericht op preventie van verzuim. Risico-inventarisatie. Voor uitvoerend medewerkers van de buitendiensten is het certificeringstraject VCA ingezet. In 2004 worden alle medewerkers van de afdeling Openbare werken geschoold. Werkinstructies voor personeel buitendienst in Arbohandboek en handzame folders voor personeel. Mogelijkheden voor loopbaanheroriëntatie, bedrijfsmaatschappelijk werk, psychosociale hulpverlening. Aandacht voor optimale arbeidsomstandigheden als onderdeel van integraal beleid. Accent op snelle en passende hulpverlening en begeleiding. Aandacht voor voorlichting onder andere over werkinstructies. Contactpersoon: mevr. G. Hettema, Senior P&O adviseur, (0519) Trefwoord(en): Nieuwe arbodienst Pro-actief Geen standaard oplossingen 14 15

9 Werken moet als plezierig ervaren worden Smallingerland, pagina 20

10 Opsterland Aandacht voor RSI-preventie en fysieke belasting Gemeente Opsterland 176 medewerkers - 1,66 procent 0,50 procent Het gevoerde arbo- en verzuimbeleid van de gemeente Opsterland richtte zich de afgelopen jaren op de hele organisatie, met speciale aandacht voor de medewerkers buitendienst. Er was vooral preventieve aandacht voor het arbeidsrisico RSI binnen de organisatie. Ter voorkoming van RSI werd op meerdere punten actie ondernomen. Binnen de buitendienst waren de preventieve acties vooral gericht op het verminderen van de fysieke belasting van medewerkers. Er werd een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) uitgevoerd en de buitendienst kreeg VCA-certificatie. Ook besteedde gemeente Opsterland aandacht aan het arbeidsrisico agressie en geweld. Alle leidinggevenden van de gemeente volgden een training verzuimbegeleiding. 2001: 5,68 % 2002: 5,86 % 2003: 4,02 % De training voor leidinggevenden leidde tot grotere betrokkenheid bij de zieke werknemer en een kortere verzuimduur. Het invoeren van bedrijfsfitness ter voorkoming van RSI. Er zijn werkplekonderzoeken gehouden. Dit leidde tot de aanschaf van nieuwe bureaustoelen en aanpassingen aan bureaus. Op een groot aantal computers is een RSI-preventieprogramma geïnstalleerd, waardoor medewerkers zich bewust worden van RSI-risico s. Door de RI&E in de buitendienst kwam een takendiscussie op gang. In de buitendienst worden toolboxmeetings gehouden met arbo als vast agendapunt. Medewerkers worden aangesproken op hun til-, duw- en trektechnieken die tot fysieke klachten kunnen leiden. Tachtig medewerkers volgden een training agressie en geweld. Werkdruk en welzijn zijn als module opgenomen in het Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek. Aandacht van leidinggevenden voor zieke werknemers verkort verzuimduur medewerkers. Preventieve acties gericht op het voorkomen van RSI. Takendiscussie buitendienstmedewerkers kan fysieke belasting verminderen. Contactpersoon: J. Spoelstra, Beleidsadviseur P&O, (0512) Trefwoord(en): RSI Preventie Fysieke belasting 18 19

11 Smallingerland Werken moet als plezierig ervaren worden Gemeente Smallingerland 422 medewerkers - 1,28 procent 0,00 procent Binnen gemeente Smallingerland is het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid ingebed in het totale personeels- en organisatiebeleid. Medewerkers hebben veel vrijheid om hun werk efficiënt en effectief in te richten en te verrichten. De organisatie kent weinig hiërarchische lagen. Belangrijke cultuurkenmerken zijn realistisch, pragmatisch, weinig controle en veel vertrouwen. Hierdoor voelen medewerkers zich betrokken bij de organisatie en verantwoordelijk. Het organisatie- en personeelsbeleid is hieraan ondersteunend. Het zijn deze waarden die bijdragen tot een gezonde werkomgeving. De gemeente Smallingerland heeft binnen het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid veel aandacht voor een ketenaanpak en het nakomen van afspraken. Zo maken de portefeuillehouder P&O, de Algemeen Directeur en de ondernemingsraad deel uit van de arbocommissie. De arbocoördinator kan daardoor zonodig snel handelen. Directieteam, leidinggevenden en ondernemingsraad krijgen ook periodiek verzuimcijfers en -analyses die per afdeling direct een financiële vertaling krijgen. In het verzuim- en reïntegratiebeleid zoekt Smallingerland naar vernieuwende oplossingen. Het vasthouden van belangrijke cultuurwaarden van de organisatie. Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken. Ketenaanpak door bestuur, leidinggevenden, bedrijfsgezondheidsdienst, afdeling smanagement en Ondernemingsraad. Het gevoerde arbobeleid staat in een Arbohandboek op intranet. De arbocoördinator actualiseert het arbobeleid en beheert het arbobudget en kan zonodig direct tot actie overgaan. Risico-inventarisaties en evaluaties en PAGO vormen de basis voor arbobeleid. In 2003 is een werkplekonderzoek gedaan bij beeldschermwerkers. Actualiseren verzuimprocedures. Verzuimcijfers en analyses per kwartaal, half jaar en jaarlijks met een financiële vertaling leveren stuurinformatie voor management, ondernemingsraad en afdeling personeelsmanagement. Trainingen op maat op het terrein van omgaan met agressie en werkdruk. Initiatief voor een regionaal virtueel loopbaancentrum waardoor talenten betere mobiliteitskansen krijgen en dat gebruikt kan worden voor reïntegratiekandidaten. Ontwikkeling nieuwe PAGO waarin het individu meer centraal staat. Smallingerland stelt de medewerkers centraal. Het zijn de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van het werk. De managers zorgen voor de juiste randvoorwaarden. De ketenaanpak is een belangrijke factor in het succes van het verzuimbeleid. Verzuimcijfers als mede de financiële gevolgen worden periodiek in het directieteam besproken. 2001: 5,40 % 2002: 5,25 % 2003: 4,12 % Contactpersoon: Dhr. M. Schomper, Hoofd smanagement, (0512) Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid nemen Verantwoordelijk voelen Ketenaanpak Vernieuwend 20 21

12 Amsterdam Redeneren vanuit mogelijkheden Stadsdeel De Baarsjes Amsterdam 240 medewerkers - 4,53 procent 0,41 procent Stadsdeel De Baarsjes koos voor een integrale aanpak gericht op alle betrokken partijen (management, medewerkers, afdeling P&O, arbodienst) en op alle factoren (cultuur, verzuimcijfers en analyse, preventie). Het beleid heeft duidelijke uitgangspunten. Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar; De Baarsjes redeneert vanuit mogelijkheden en niet vanuit beperkingen. Leidinggevenden hebben een sleutelrol in de reductie van verzuim en houden voortdurend contact met de zieke werknemer en bedrijfsarts. De bedrijfsarts/arbodienst is adviseur van het management; de bedrijfsarts adviseert en coacht de leidinggevende, de leidinggevende maakt afspraken met de medewerker. P&O ondersteunt leidinggevenden en managementteam met goede managementinformatie. Maatwerk per afdeling op basis van goede analyse verzuimoorzaken. Ziekteverzuimaanpak is onderdeel van de algemene organisatie en managementcultuur Wij zijn de Baarsjes ; aandacht voor de waardering die medewerkers hebben voor hun werk, de balans tussen de persoon en het werk, de aanwezigheidsmotivatie en arbeidsomstandigheden. Een intensieve workshop voor management, P&O en Ondernemingsraad markeerde het startpunt van de verzuimaanpak vanuit de nieuwe benadering. Verzuim is tot issue gemaakt in de organisatie door bijeenkomsten voor medewerkers, de brochure Morgen gezond weer op voor medewerkers, verzuim te bespreken in werkoverleg en verzuimgesprekken met individuele medewerkers. De organisatie koos voor een minder afhankelijke houding tegenover bedrijfsarts en arbodienst. De leidinggevende bepaalt in de eerste twee weken welke actie van de arbodienst wordt gewenst (maatwerk). Het opzetten van goede registratie en interne verzuimanalyses met van daaruit doelgerichte acties op terugdringen verzuim. Verzuimaanpak onderdeel van algemene organisatieontwikkeling. Maak verzuimaanpak integraal onderdeel van bedrijfsvoering Denk vanuit mogelijke inzetbaarheid van medewerkers. Houd de regie; kies voor een minder afhankelijke opstelling tegenover bedrijfsarts/arbodienst Zorg voor goede verzuimcijfers en verzuimanalyses Bestrijd verzuim met maatwerk Contactpersoon: Dhr. J. van Duijnhoven, Hoofd P&O, (020) Trefwoord(en): Maatwerk Inzetbaarheid Mogelijkheden Onafhankelijk 2001: 11,51 % 2002: 10,24 % 2003: 6,98 % 22 23

13 Amsterdam Managers verantwoordelijk voor verzuimmanagement Stadsdeel Oud-West Amsterdam 275 medewerkers - 3,80 procent 0,70 procent Stadsdeel Oud-West Amsterdam probeerde door verbeteringen in de arbeidsomstandigheden ziekteverzuim te voorkomen. Tegelijk probeert Oud-West het bestaande ziekteverzuim te verminderen. In 2002 startte een verzuimproject waarin onderzoek is gedaan naar de oorzaken van verzuim, verzuimbeleid en verzuimcultuur. In een workshop maakten het managementteam, &, arbodienst en portefeuillehouder afspraken over het beleid, visie en streefcijfers voor de komende drie jaar. Stadsdeel Oud-West kiest er nadrukkelijk voor managers verantwoordelijk te maken voor verzuimmanagement. Medewerkers moeten zich bij hun directe baas ziekmelden en de leidinggevende voert ook de verzuimgesprekken. De afgelopen jaren is de aandacht voor reïntegratie verscherpt. 2001: 14,66 % 2002: 12,77 % 2003: 10,86 % Werkplekonderzoeken bij kantoormedewerkers gericht op het voorkomen van RSI-klachten. Zonodig aanpassingen (nieuw meubilair) doorgevoerd. Klimatologische maatregelen in het kantoor, onder andere verbouwing en airco. Voorlichting medewerkers over werkplekinrichting en zithouding. Trainingen voor managers over integraal verzuimmanagement en het voeren van verzuimgesprekken. Bel de Baas : De medewerker moet zich ziekmelden bij zijn baas. De Tom PoezenClub. Deze club zonder formele status verzint listen om het verzuim onder de aandacht van medewerkers en leidinggevenden te houden. Vernieuwing verzuimboekjes hoe te handelen bij ziekte en wat moet ik als manager doen bij ziekte van een medewerker. Overzicht van mogelijk vervangende werkzaamheden voor gedeeltelijk arbeidsgeschikte medewerkers. Meer en betere toetsing van het reïntegratietraject en inschakeling van externe reïntegratiebureaus voor begeleiding. Aanbieden van (om)scholing. Samenwerking met andere stadsdelen en diensten. Overstap naar andere arbodienst. Verzuim is meer bespreekbaar gemaakt bij medewerkers. De kosten van het verzuim komen voor rekening van afdelingen. Hierdoor blijven leidinggevenden scherp op reïntegratiemogelijkheden. Besteed preventief aandacht aan goede arbeidsomstandigheden voor medewerkers. Maak managers nadrukkelijk verantwoordelijk voor verzuimmanagement. Houd verzuimbeleid onder de aandacht van medewerkers en management. Contactpersoon: J. ten Brink, sadviseur, (020) Trefwoord(en): Werkplekonderzoek Bel de Baas Tom PoezenClub 24 25

14 Amstelveen op maat Gemeente Amstelveen 755 medewerkers - 2,18 procent 0,50 procent De gemeente Amstelveen startte in 2002 op maat, gericht op een structuur- en cultuurverandering binnen de organisatie. De cultuurverandering kreeg vooral gestalte in een nieuw personeelsbeleid. Binnen strategisch Human Resource Management ziet Amstelveen de mens als een van de belangrijkste bronnen in de organisatie. Daarom krijgt het nieuwe geformuleerde verzuimbeleid prioriteit. Dit moet aansluiten bij de verantwoordelijkheden van integraal management en een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers zelf. In 2003 formuleerde Amstelveen een duidelijke eigen visie op arbodienstverlening: waar mogelijk wil de gemeente verzuim demedicaliseren en leidinggevenden een sleutelrol geven bij de terugdringen van verzuim. In eerste instantie adviseert een arbeidsdeskundige. De bedrijfsarts komt in beeld bij medische verzuimoorzaken of verzuim langer dan zes weken. Hard on the matter, soft on the person is hierbij het motto. 2001: 8,90 % 2002: 7,74 % 2003: 6,72 % Ergonomisch werkplekonderzoek en werkplekaanpassingen ter voorkoming van RSI-klachten. Wegwijzer Ziekteverzuim: praktische handleiding voor management en medewerkers. Installatie RSI-preventieprogramma op computers. Evaluatie arbodienstverlening en keuze voor andere arbodienst. Risico-inventarisatie en evaluatie kinderboerderij, Natuur- en Educatie-centrum en evaluatie Reiniging. Arbeidsdeskundige werkt bij gemeente op locatie. Arbeidsdeskundige, leidinggevende en personeelsadviseurs gebruiken hetzelfde elektronische cliëntvolgsysteem. Vaststelling protocol verzuimbegeleiding. Training leidinggevenden effectief voeren van verzuim en reïntegratiegesprekken. Protocol Omgaan met intimidatie, agressie en geweld en training agressie voor baliemedewerkers. Nieuwe afspraken over reïntegratiemogelijkheden voor verzuimende medewerkers. De medewerker is een van de belangrijkste bronnen van de organisatie. De leidinggevende speelt een sleutelrol bij het terugdringen van het verzuim in het ontwikkelen van een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers. Verzuim demedicaliseren: leidinggevenden worden geadviseerd door arbeidskundige, de arts wordt alleen geraadpleegd als daar een medische reden voor is. Contactpersoon: Mevr. A. Kraaijeveld, Concernadviseur P&O, (020) Trefwoord(en): Sleutelrol leidinggevende Eigen verantwoordelijkheid medewerker Demedicaliseren Arbeidskundige Hard on the matter, soft on the person 26 27

15 Niet afwachten, maar doen Urk, pagina 36

16 Den Helder Aandacht voor aandacht Gemeente Den Helder 611 medewerkers - 3,96 procent 0,30 procent Ondanks een ingrijpende reorganisatie daalde het ziekteverzuim binnen de gemeente Den Helder gewoon verder. Een risico- inventarisatie en evaluatie van de Arbo Unie in 2000 toonde de noodzaak aan van het starten van een projectgroep en de aanstelling van een verzuimadviseur. De verzuimadviseur ondersteunt het management met het tegengaan van ziekteverzuim. Per organisatieonderdeel levert het management maatwerk. Leidinggevenden leggen over het verzuimbeleid verantwoordelijkheid af aan de directeur tijdens het functioneringsgesprek. Het streefpercentage voor ziekteverzuim staat in het afdelingsplan. Zieke medewerkers krijgen waar mogelijk vervangende werkzaamheden. Den Helder voert een geïntegreerd ziekteverzuimbeleid. De gemeente wil dat iedere medewerker zich bewust is van de verzuimproblematiek en dat de verantwoordelijkheden vast komen te liggen. 2001: 11,10 % 2002: 9,10 % 2003: 7,14 % De gemeente nam de titel van het rapport van de projectgroep, Aandacht voor aandacht, letterlijk als speerpunt van het beleid. Workshops en een voorlichtingsbijeenkomst met alle leidinggevenden informeerden over de nieuwe koers en vergrootten de bewustwording over de verzuimproblematiek. Alle leidinggevenden volgden een mananagementontwikkelingstraject waarin leren van elkaar centraal stond. Grafieken met verzuimpercentages van alle afdelingen zijn overal te zien binnen het gemeentelijke apparaat. De Sociaal Medische Teams hebben hun werk aangepast aan de nieuwe koers. Verzuim staat altijd op de werkoverlegagenda. Iedere medewerker ontving in 2004 een verzuimkalender. De zieke medewerker kan in een logboek zijn verzuimproces bijhouden. Alle medewerkers krijgen een informatiebrochure. Ondanks een reorganisatie daalt het verzuim verder. Verzuimproblematiek moet tussen ieders oren zitten. Leidinggevenden hebben meer aandacht voor aandacht en leggen verantwoordelijkheid af. Contactpersoon: Mevr. T. Bais, beleidsadviseur Publiekszaken, (0223) Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid Bewustwording Aandacht 30 31

17 Hoorn Aandacht, aandacht en nog eens aandacht Gemeente Hoorn 784 medewerkers - 3,20 procent 1,00 procent In 2002 heeft het College van Burgemeesters en Wethouders van Hoorn een nieuw verzuimbeleid vastgesteld. Kern van het beleid is een grotere verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende in het terugdringen van het verzuim. De bedrijfsarts krijgt meer en meer een adviserende rol. Binnen de gemeente Hoorn maken de medewerker en leidinggevende al in de tweede week van verzuim samen een actieplan voor reïntegratie. De bedrijfsarts adviseert hierover. Hoorn wil voorkomen dat medewerkers langdurig verzuimen doordat in de beginfase niet adequaat is omgegaan met verzuim. Het College heeft deze werkwijze in 2003 vastgelegd in het verzuimprotocol. De gemeente Hoorn hamert op aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Zij gaat dus ook in de toekomst niet achterover leunen. De actieplannen voor de komende jaren liggen gereed. 2001: 9,20 % 2002: 9,65 % 2003: 6,00 % Gemeentebreed zijn risico-inventarisaties en evaluaties uitgevoerd. Dit leidde tot plannen om het binnenklimaat van het stadhuis te verbeteren, RSI-trainingen, vervanging van meubilair en VCA-certificatie voor rayonposten en de gemeentelijke stadswerf. Invoering van competentiemanagement om organisatiedoelstellingen en talenten van medewerkers op elkaar af te stemmen. Alle leidinggevenden kregen een training competentiegericht leidinggeven. Hierin was aandacht voor verzuim(procedures) en het voeren van verzuimgesprekken. Training wordt herhaald. De presentatie in de raadszaal van het verzuimbeleid en verzuimprotocol aan alle medewerkers. Verzuim is vast gesprekspunt bij jaarlijkse werk-, evaluatie- en planningsgesprekken tussen leidinggevenden en medewerker. Informeren van medewerkers via intranet of persbulletin over de verzuimontwikkelingen. Deskundig advies van externen over lastige langdurige verzuimsituaties. Servicedesk P&O voert verzuimadministratie en houdt leidinggevenden op de hoogte over te ondernemen acties in de verzuimbegeleiding. Hoorn stelde een verzuim- en reïntegratiecoördinator aan. Aansluiting bij Stichting Poortwachterscentrum Westfriesland die bemiddelt tussen vraag en aanbod van arbeidsongeschikte werknemers. Aansluiting bij IZA Bedrijfszorgpakket Inventariseer arbeidsrisico s en maak aanpakplannen om risico s te verminderen. Besteed veel aandacht aan medewerkers in de beginfase van verzuim. Maak medewerkers en leidinggevenden verantwoordelijk voor het terugdringen van verzuim. Doe een beroep op eigen verantwoordelijkheid. Contactpersoon: Dhr. G.J. Scheewe, Verzuimcoördinator, (0229) Trefwoord(en): Eigen verantwoordelijkheid Aandacht Competentiegericht management 32 33

18 Stede Broec Directe en indirecte aanpak Gemeente Stede Broec 127 medewerkers - 4,80 procent 0,00 procent De gemeente Stede Broec onderscheidt een directe en indirecte aanpak. Met haar verzuim- en reïntegratiebeleid richt Stede Broec zich direct op de werknemer. De indirecte aanpak richt zich op de werkomgeving op basis van arbo- en personeelsbeleid. Binnen het verzuim- en reïntegratiebeleid van Stede Broec draait alles om aandacht en contact. De gemeente vindt het belangrijk om belangstelling te tonen en voeling te houden met de zieke werknemer. De leidinggevende blijft daarin formeel contactpersoon. Het managementteam bespreekt elk verzuimgeval en bij langer verzuim zorgt de leidinggevende voor een kleine attentie. Op momenten zonder verzuim verraste de gemeente het personeel met een traktatie bij de koffie. De indirecte aanpak krijgt vooral vorm binnen de commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn (VGW). Het beleid is erop gericht te voorkomen dat een werkomgeving ziekmakend is (wordt) en te bevorderen dat de werkomgeving motiverend en uitdagend is (wordt). 2001: 7,40 % 2002: 4,90 % 2003: 2,60 % Het nieuwe verzuimprotocol legt in zes stappen termijnen en activiteiten vast. In het nieuwe verzuimprotocol zijn de verantwoordelijkheden van werknemer, leidinggevende, afdeling P&O en arbodienst onderscheiden. Werknemer meldt zich ziek bij leidinggevende die informeert naar aard van het verzuim. Ziekteverzuim is een vast agendapunt voor het managementteam. Zonodig tijdelijk vervoer voor medewerkers om terugkeer naar de werkplek te bevorderen. Deelname aan de Arbomonitor. Het opstellen van een arbozorgplan. Dit zorgt voor structurele aandacht voor arbeidsomstandigheden en voorkomt dat er alleen ad hoc aandacht voor dit onderwerp is. De VGW-commissie ontwikkelt dit arbozorgplan verder. Duidelijke afspraken maken over termijnen, activiteiten en verantwoordelijkheden. Aandacht en contact op verschillende manieren invullen. Structurele aandacht voor arbeidsomstandigheden door Arbozorgplan. Contactpersoon: Dhr. W. van der Plas, Taakveldcoördinator P&O, (0228) Trefwoord(en): Aandacht en contact Arbozorgplan Directe en indirecte aanpak 34 35

19 Urk Niet afwachten, maar doen Gemeente Urk 142 medewerkers - 5,10 procent 0,00 procent De gemeente Urk voert sinds 2002 een structureel arbobeleid met als motto: niet afwachten, maar doen. Het bevorderen van het welzijn van medewerkers en het voorkomen van ziekteverzuim staan centraal. Op basis van risico-inventarisaties en -evaluaties investeert Urk veel in preventie, variërend van werkplekonderzoeken tot aanschaf van materieel dat voldoet aan arbonormen. Om verzuim te voorkomen, wijst Urk medewerkers ook op hun eigen verantwoordelijkheid. De werkgever verplicht medewerkers fit te zijn om het werk te doen. Het verzuimen reïntegratiebeleid kenmerkt zich vooral door grote betrokkenheid van direct leidinggevenden als casemanager bij de zieke medewerkers. Jaarlijks krijgen leidinggevenden training in verzuimgesprekken. In werkoverleg staan arbeidsomstandigheden, ziekte en arbeidsongeschiktheid en lief en leed standaard op de agenda. Bij arbeidsongeschiktheid slaagt Urk erin veel medewerkers volledig of in deeltijd te herplaatsen in andere functies. 2001: 7,90 % 2002: 3,20 % 2003: 2,80 % De direct leidinggevende treedt op als casemanager. Hij neemt de ziekmelding aan, inventariseert de te verwachten verzuimduur en vraagt of hij iets kan betekenen. Bij langer verzuim toont hij betrokkenheid met een kleine attentie. Bij het eerste consult bij de bedrijfsarts worden afspraken gemaakt over reïntegratie. Dit wordt besproken tussen bedrijfsarts, leidinggevende en P&O. Leidinggevenden trainden met acteurs het voeren van verzuimgesprekken. Dit gebeurt ieder jaar. Medewerkers zijn op bijeenkomsten geïnformeerd over het nieuwe ziekteverzuimbeleid. Medewerkers zijn uitgebreid geïnformeerd over eigen verantwoordelijkheid om ziekteverzuim te voorkomen; de medewerker is verplicht fit om het werk te doen. Investeren in preventie. De werkgever betaalt specifieke trainingsmogelijkheden om ziekteverzuim of uitval te voorkomen. Reïntegratie door volledig of gedeeltelijk herplaatsen op passende functie binnen de organisatie. Een calvinistische arbeidsmoraal die zich uit in hard werken, hart voor de zaak, verantwoordelijkheid en loyaliteit richting directe collega s. Investeer in preventie. Wijs medewerkers op eigen verantwoordelijkheid om verzuim te voorkomen. Toon betrokkenheid bij verzuim en uitval om de medewerker zo snel mogelijk te reïntegreren. Contactpersoon: Dhr. G. van den Berg, Hoofd afdeling P&O, (0527) Trefwoord(en): Betrokkenheid Loyaliteit Eigen verantwoordelijkheid Verplicht fit 36 37

20 Zaanstad Lager ziekteverzuim levert financieel voordeel op Gemeente Zaanstad medewerkers - 1,60 procent 0,50 procent De gemeente Zaanstad bestrijdt ziekteverzuim met een tien puntenplan. Het plan voorziet in streefcijfers voor verzuim per dienst en verzuim- en risicoanalyses uitgesplitst naar dienst, afdeling, medewerker en type klachten. Iedere dienst bespreekt in een zeswekelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO) het verzuimbeleid en het plan van aanpak voor frequent (drie ziekmeldingen in een half jaar) of langdurig zieken. Zaanstad heeft met de arbodienst een prestatiecontract gesloten: lager verzuim levert financieel voordeel op. Er loopt een proef met telefonische verzuimcontrole binnen 48 uur. Medewerkers kunnen gebruikmaken van het IZA Bedrijfszorgpakket. Regels en afspraken bij ziekteverzuim staan in een managementwijzer die op intranet beschikbaar komt. In 2003 deed 62 procent van de medewerkers mee aan een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek (PAGO). Gemeentebreed en per dienst wordt nu een aanpakplan ontwikkeld om arbeidsrisico s terug te dringen. Zaanstad heeft een hoog percentage arbeidsgehandicapten in dienst. 2001: 8,00 % 2002: 7,50 % 2003: 6,40 % Door het bedrijfszorgpakket is snelle zorgverlening beschikbaar. Hierdoor wordt dreigend ziekteverzuim voorkomen of duurt het verzuim minder lang. De Wet Verbetering Poortwachter: snellere inzet van verzuimbegeleiding en verantwoordelijkheid voor verzuim bij werkgever en werknemer werpt vruchten af. Er is gedurende anderhalf jaar een voorlichtingscampagne gehouden over het arbeidsrisico RSI. Medewerkers kregen onder andere placemats, een meetinstrument voor de instelling van de werkplek en een muismat met tips ter voorkoming van RSI. Aandacht voor de kwaliteit van de werkplek leidde tot toenemende vraag naar werkplekonderzoeken. Door de maandelijkse cijfers over het verzuim kan het management directer sturen op het verzuim. De 48-uurs verzuimcontrole heeft een preventieve werking op verzuim. Ook de reorganisatie binnen de organisatie verminderde het verzuim. Medewerkers willen erbij blijven. Samenvattend Stel jaarlijkse streefcijfers vast en maak goede verzuim- en risicoanalyses. Bestrijd ziekteverzuim op het niveau van diensten, afdelingen en medewerkers. Zorg binnen en buiten de organisatie voor duidelijke afspraken over de aanpak (verzuimbegeleiding) bij frequent en langdurig ziekteverzuim Sluit met de externe arbodienst een prestatie-contract af. Ontwikkel een aanpak voor arbeidsrisico s. Contactpersoon: Dhr. E. Stolp, Teamleider P&O beleid, (075) Trefwoorden: Verzuim- en risicoanalyse 10 Puntenplan 38 39