Presteren onder druk

Transcriptie

1 Presteren onder druk Overlevingsstrategieën van professionele dienstverleners in de periode Auteur: Frank van Haagen Doctoraalscriptie Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Begeleid door: Drs. Meindert Flikkema & Prof. dr. Frank Kwakman Mei 2007

2 Voorwoord Onderzoek naar overlevingsstrategieën in de consultancy, het is al weer ruim twee jaar geleden dat dit scriptieonderwerp op een van de vu-monitoren verscheen. De Nederlandse economie had enkele moeilijke jaren achter de rug en vertoonde op dat moment zojuist de eerste tekenen van een herstel. Onderzoek doen naar strategieën die consultants hebben gevoerd om te overleven, was (en is nog steeds) een hot topic in mijn ogen. Bovendien leek het me zeer interessant en uitdagend om onderzoek te doen op het strategisch managementniveau van organisaties, die normaliter zelf advies geven aan derden. Het onderzoeken van deze bigger picture sloten naar mijn mening uitstekend aan bij mijn brede interesses en analytische instelling. Met veel enthousiasme ben ik dus direct op de desbetreffende docent afgestapt die een scriptant zocht om dit onderzoek uit te voeren. Gelukkig was niemand mij voor geweest. Wat heet gelukkig, wat een onderwerp! Wanneer je survival strategy in een database van wetenschappelijke artikelen intikt resulteert dat in vele honderden artikelen. En strategische maatregelen tja daar zijn er ook wel aardig wat van! Ook in de privésfeer zat het destijds flink tegen. De scherpte was ineens ver te zoeken: de bigger picture ineens heel ver weg! Uiteindelijk is het een lang en zwaar scriptietraject voor mij geworden, waarin ik me regelmatig afgevraagd heb of het schrijven van deze scriptie, in het geval van dit veelomvattende onderzoek, haar doel niet voorbij was geschoten. Losstaand van deze vraag kan ik twee dingen wel met zekerheid zeggen. Ten eerste heb ik ontzettend veel geleerd met betrekking tot het doen van (wetenschappelijk) onderzoek. Als het waar is dat men het meeste leert van zijn fouten heeft deze scriptie mij, naast mijn doctorandustitel, een hoop wijsheid opgeleverd. Hopelijk betaalt zich dat in de toekomst uit! Ten tweede ben ik toch wel zeer tevreden over het resultaat van deze scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Meindert Flikkema voor zijn begeleiding van het onderzoek. Hoewel zijn ambitie en perfectionisme, net als dat van mij overigens, niet altijd de snelste weg zijn geweest voor het afronden van een scriptie, heeft dat in mijn ogen wel een uitstekend onderzoek opgeleverd, waar wellicht nog een wetenschappelijk artikel aan zal worden gewijd. Ook heeft hij me op het juiste moment geholpen om the bigger picture, namelijk het beginnen met het uitvoeren van het praktijkonderzoek, niet uit het oog te verliezen. De samenwerking met Meindert heb ik daarom als goed en prettig ervaren. Eveneens wil ik hem bedanken voor het feit dat hij me enige maanden als studentassistent heeft aangenomen waardoor ik tevens betrokken ben geweest bij zijn promotieonderzoek. Verder gaat mijn dank uit naar Frank Kwakman, de initiatiefnemer achter dit onderwerp. Ik vond het een eer om onder zijn leiding, en in opdracht van de Holland Consulting Group, deze opdracht uit te mogen voeren. Tot slot, mag een groot woord van dank niet ontbreken richting mijn ouders, mijn broertje en mijn vriendin. Zij hebben deze studie mogelijk gemaakt en/of stonden voor mij klaar wanneer dat nodig was. Dit ondanks de vele zorgen die zij gehad hebben tijdens het schrijven van mijn scriptie! Frank van Haagen Amsterdam, mei 2007 NOTE: Heeft u vragen of opmerkingen m.b.t. mijn onderzoek dan kunt u mailen naar fvanhaagen@hotmail.com. Ook ben ik momenteel, januari 2010, op zoek naar een nieuwe baan. Mocht u geïnteresseerd zijn in mijn diensten dan verwijs ik u naar mijn CV op de allerlaatste pagina van dit document of naar: 2

3 Management samenvatting De probleemstelling van dit onderzoek luidt: Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen om te overleven in de periode en in hoeverre hebben deze maatregelen invloed gehad op de ondernemingsprestaties? In eerste instantie zijn aan de hand van een literatuuronderzoek strategische maatregelen geïdentificeerd die ondernemingen kunnen inzetten bij het verbeteren van hun ondernemingsprestaties in moeilijke tijden. Voor het verklaren van ondernemingssucces is een belangrijke rol weggelegd voor de theorie van de resource-based view (RBV). Volgens deze theorie leidt de aanwezigheid van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties tot concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties. Tevens is gezocht naar specifieke resources, capabilities en competenties die de potentie hebben om de basis te vormen van een concurrentievoordeel. Naast de strategische maatregelen die zijn ontleend aan de RBV, zijn tevens maatregelen geïdentificeerd aan de hand van generieke strategieën, turnaroundstrategieën, en specifieke maatregelen gericht op de recessie en de adviesbranche. Om dieper inzicht te krijgen in (de effectiviteit van) de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode is aanvullend een empirisch praktijkonderzoek gehouden. Op basis van de theorie en in overleg met experts zijn 22 maatregelen geselecteerd voor het gebruik van een online vragenlijst. Een professionele dienstverlener wordt gezien als een organisatie die gebruik maakt van specialistische technische kennis van haar personeel voor het leveren van op maat gemaakte deskundige diensten aan klantorganisaties. Op basis van economische ontwikkelingen is gekozen om de volgende branches te onderzoeken: ICT consultancy, accountancy, organisatieadvies, architectuur, raadgevend ingenieurs, en communicatie- en reclameadvies. Deze selectie geeft een representatief beeld van de sector professionele dienstverlening, wat generalisatie van resultaten mogelijk maakt. Voor het onderzoek zijn directieleden van professionele dienstverleners benaderd voor het invullen van de online enquête. In totaal werden 292 reacties geschikt bevonden voor verdere analyse (responspercentage: 6,9%). Uit het onderzoek blijkt dat de maatregelen het meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, en het actief bewerken van nieuwe markten het meest intensief zijn genomen. Verder zijn significante verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen aangetoond tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen. Door middel van factoranalyse zijn de 22 strategische variabelen teruggebracht tot vier factoren: verhogen van het marktaandeel / omzetgeneratie, herstructurering, competentieontwikkeling, kostenreductie. Uit regressieanalyses is gebleken dat (maatregelen gericht op) competentieontwikkeling een positieve invloed hebben gehad op de ondernemingsprestatie en dat kostenreductie en herstructurering hierop een negatieve invloed hebben gehad. In het bijzonder het ontslaan van personeel blijkt ineffectief te zijn geweest, terwijl deze maatregel door de respondent als meest effectief werd beschouwd! Door middel van clusteranalyse is het bestaan van strategische groepen van professionele dienstverleners, inclusief significante prestatieverschillen tussen deze clusters, aangetoond. Succesvolle clusters onderscheiden zich door hoge scores op competentieontwikkeling. Slecht presterende clusters scoren laag op competentieontwikkeling, bovengemiddelde op kostenreductie en hoog op de maatregel het ontslag van personeel. Verder blijkt dat accountancybureaus het best presteerden en architectenbureaus het minst goed en dat grotere ondernemingen beter presteerden dan kleinere. Ondanks dat dit onderzoek, binnen het kader van het schrijven van een scriptie, enige beperkingen kent, bevat dit onderzoek zeer interessante bevindingen. De meeste van deze beperkingen kunnen in de toekomst worden ondervangen door een longitudinaal onderzoek 3

4 uit te voeren. Wetenschappelijk gezien draagt deze scriptie bij aan verkennende inzichten en theorievorming omtrent het verklaren van ondernemingssucces van professionele dienstverleners (in moeilijke tijden). Het onderzoek richtte zich tevens op een specifieke periode, waardoor dit onderzoek als relevant en vernieuwend kan worden beschouwd. Voor professionele dienstverleners brengt dit onderzoek de (effectiviteit van) strategische opties van organisaties bij het anticiperen op moeilijke tijden in kaart. Niet alleen kunnen professionele dienstverleners hieruit lering trekken, ook kan deze scriptie van ondersteunende waarde zijn bij het ontwikkelen van toekomstig strategisch beleid. Tot slot is het voor een dynamische en kennisintensieve branche als die van professionele dienstverlening, waarin het succes van organisaties voor een belangrijk deel afhankelijk is van het menselijke kapitaal en het managen van kennis, aan te raden om de lessen van de RBV aan te nemen. Dit wordt ondersteund door de bevinding in deze scriptie dat competentieontwikkeling de belangrijkste factor is voor het verklaren van succes. Het is voor professionele dienstverleners dus essentieel om unieke resources en capabilities (welke de basis vormen voor concurrentievoordeel) te identificeren en te ontwikkelen die overeenkomen of overlappend zijn met de succesfactoren binnen haar branche. 4

5 Inhoudsopgave INLEIDING... 7 HOOFDSTUK 1: THEORETISCH KADER STRATEGIE EN CONCURRENTIEVOORDEEL INTERNE OF EXTERNE BRONNEN VAN CONCURRENTIEVOORDEEL? POSITIONERINGSCHOOL DE COMPETENCE-BASED SCHOOL EN DE RESOURCE-BASED VIEW Het ontstaan van de resource-based school en de competence-based school De resource-based view Resources, capabilities en competenties Karakteristieken van voordeelgenererende resources, capabilities en competenties Welke resources, capabilities en/of competenties leiden tot succes? STRATEGIEËN EN MAATREGELEN Generieke strategieën Turnaroundstrategieën Effectiviteit van maatregelen ten tijden van een recessie Strategieën uit de adviesbranche STRATEGISCHE GROEPEN / CLUSTERS HOOFDSTUK 2: METHODE VAN ONDERZOEK STEEKPROEFBESCHRIJVING DATAVERZAMELING ONTWIKKELING MEETINSTRUMENT: ONLINE ENQUÊTE VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID DATA-ANALYSE OVERZICHT ONDERZOEKSPROCEDURES ONDERZOEKSMODEL HOOFDSTUK 3: RESULTATEN ANALYSE VAN DE RESPONS INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN Meest intensief genomen maatregelen in de periode Meest intensief genomen maatregelen per branche / naar organisatiegrootte Vergelijking tussen genomen maatregelen in en de periode daarna MAATSTAVEN VAN SUCCES Succesvariabelen: gemiddelde scores per branche en naar organisatiegrootte Verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en nietsuccesvolle ondernemingen Invloed van de verslechterende marktomstandigheden en de financiële situatie op de genomen strategische maatregelen FACTORANALYSE BETROUWBAARHEIDSANALYSE REGRESSIEANALYSE Afzonderlijke effecten van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen Gezamenlijk effect van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen De meest effectieve combinatie van strategische maatregelen op de succesvariabelen Afzonderlijk effect van de gevonden factoren op succes Het effect van combinaties van factoren op de succesvariabelen Aannames van regressie VERGELIJKING VAN DE GEMETEN EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN MET DE GEPERCIPIEERDE EFFECTIVITEIT VAN DE RESPONDENT CLUSTERANALYSE HOOFDSTUK 4: CONCLUSIE BEANTWOORDING VAN DE PROBLEEMSTELLING BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN PRAKTISCHE EN WETENSCHAPPELIJKE BIJDRAGE VAN HET ONDERZOEK (INCLUSIEF DISCUSSIE) LITERATUUROVERZICHT BIJLAGEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 5

6 BIJLAGEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 1: OVERZICHT VAN VOORDEELGENERENDE RESOURCES EN CAPABILITIES:... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2: OVERZICHT VAN STRATEGIEËN EN MAARTREGELEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3: OVERZICHT VAN STRATEGIEËN EN MAARTREGELEN (2)...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4: BRONNEN VAN ADRESSENBESTANDEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5: ONLINE VRAGENLIJST...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6: AANSCHRIJFBRIEF AAN RESPONDENTEN VOOR INVULLEN ENQUÊTE.ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 7: HERINNERING ENQUÊTE AAN RESPONDENTEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 8: AANTAL RESPONDENTEN GESPECIFICEERD NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 9: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN IN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 10: GEMIDDELDE INTENSITEIT GENOMEN MAATREGELEN IN NAAR BRANCHE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 11: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN IN NAAR BRANCHE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 12: GEMIDDELDE INTENSITEIT GENOMEN MAATREGELEN IN NAAR ORGANISATIEGROOTTE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 13: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN IN NAAR ORGANISATIEGROOTTE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 14: TESTEN VAN NORMALITEIT (VRAAG 6)...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 15: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN IN INTENSITEIT VAN GENOMEN MAATREGELEN TUSSEN BRANCHES ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 16: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN IN INTENSITEIT VAN GENOMEN MAATREGELEN TUSSEN ORGANISATIEGROOTTEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 17: EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN DOOR DE OGEN VAN RESPONDENT...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 18: EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN DOOR DE OGEN VAN RESPONDENT...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 19: PERCENTAGES GENOMEN MAATREGELEN NA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 20: GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN NA 2004 NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 21: ANTWOORDPERCENTAGES OP DE SUCCESVARIABELEN NAAR BRANCHE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 22: ANTWOORDPERCENTAGES OP DE SUCCESVARIABELEN NAAR ORGANISATIEGROOTTE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 23: GEMIDDELDE SCORES OP SUCCESVARIABELEN GESPECIFICEERD NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 24: INVLOED VAN MARKTOMSTANDIGHEDEN EN FINANCIËLE SITUATIE OP GENOMEN MAATREGELEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 25: VERSCHILLEN IN SUCCESVARIABELEN TUSSEN BRANCHES EN ORGANISATIEGROOTTEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 26: VOORWAARDEN FACTORANALYSE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 27: FACTORANALYSE MET 6 FACTOREN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 28: FACTORANALYSE MET VIER FACTOREN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 29: DEFINITIEVE FACTOROPLOSSING...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 30: BETROUWBAARHEIDSANALYSES FACTOREN (CRONBACH S ALPHA IF ITEM DELETED)... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 31: AFZONDERLIJKE EFFECTEN VAN DE STRATEGISCHE MAATREGELEN OP SUCCES...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 32: GEZAMENLIJKE REGRESSIE VAN MAATREGELEN OP SUCCESVARIABELEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 33: AFZONDERLIJKE EFFECTEN VAN DE GEVONDEN FACTOREN OP SUCCES... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 34: ANALYSE VAN DE RESIDUEN EN CONSTANTE VARIANTIE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 35: DENDROGRAM USING WARD METHOD...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 36: CLUSTERANALYSE...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 37: VERSCHILLEN TUSSEN CLUSTERS M.B.T. DE SUCCESVARIABELEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 38: FINANCIËLE GEGEVENS ZAKELIJKE DIENSTVERLENING...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 39: ONTWIKKELINGEN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 40: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN ORGANISATIEGROOTTEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 41: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN BRANCHES...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6

7 Inleiding In de periode werd het financiële nieuws gedomineerd door berichten over verliezen, bezuinigingen, kostenbesparingen, massaontslagen, het afstoten van bedrijfsonderdelen, faillissementen, fusies en overnames. Veel branches en ondernemingen hebben in deze periode de gevolgen van de moeilijke economische omstandigheden moeten ondervinden. In het bijzonder voor professionele diensverleners 1 zijn het tumultueuze tijden geweest. Hierbij speelden de volgende factoren een rol: de implosie van de technologie- en internetzeepbel, de Anderson-affaire en het dalende vertrouwen in leiders van ondernemingen, de globale economische neergang, het instorten van de kapitaal- en aandelenmarkten, de terroristische aanslagen van 11 september 2001 met zijn economische, politieke en militaire consequenties en de continue onzekerheid (Hartz, 2002; Accenture, 2003). Bovendien had de adviesbranche, gedreven door de moeilijke economische omstandigheden, haar eigen bronnen voor stress en verandering: nieuwe concurrenten en technologie, veranderende klanteisen, sectorconsolidatie en voor ondernemingen die verbonden waren aan de belangrijkste accountingondernemingen het onafhankelijkheidsprobleem (Hartz, 2002). Losstaand van deze oorzaken is een meerderheid van de professionele dienstverleners toch al gevoelig voor de conjunctuur. Door de economische situatie werden opdrachtgevers gedwongen kritischer te kijken naar hun interne kosten, waardoor de adviesbranche werd geconfronteerd met beperkingen in budgetten van opdrachtgevers die minder dan voorheen uitbesteden aan de vaak dure externe adviesdiensten 2 (zie ook: Treacy, 2004). Hierdoor werden professionele dienstverleners geconfronteerd met minder opdrachten, meer concurrentie, verhoogde prijsdruk, veranderende klantvraag en teruglopende omzet (Kwakman, 2005). Deze ontwikkelingen, die tevens de aanleiding vormden voor het doen van dit onderzoek, maakten het voor veel professionele dienstverleners noodzakelijk om maatregelen te nemen en de bakens te verzetten om te kunnen overleven. Het doel van deze scriptie is om inzicht te krijgen in de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven in de periode en de effectiviteit van deze maatregelen. Dit resulteert in de volgende probleemstelling: Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden in de periode en in hoeverre hebben deze maatregelen invloed gehad op de ondernemingsprestaties? Aan de hand van de probleemstelling zijn de volgende deelvragen afgeleid: 1. Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen om te overleven in de periode ? (literatuuronderzoek) 2. In hoeverre hebben de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven, in de periode , invloed gehad op de ondernemingsprestaties? (praktijkonderzoek) 3. Zijn de onderzochte professionele dienstverleners op basis van de door hen genomen strategische maatregelen in te delen in strategische groepen (clusters) en zo ja hoe presteren deze strategische clusters ten opzichte van elkaar? (praktijkonderzoek) 1 Een professionele dienstverlener is een organisatie die gebruik maakt van specialistische technische kennis van haar personeel voor het leveren van op maat gemaakte deskundige diensten aan klantorganisaties. Ontleent aan de definitie van Laura Empson (zie: Voor meer informatie over het begrip professionele dienstverlening wordt verwezen naar 2.1. Hier vindt u ook een overzicht van de geselecteerde branches voor het praktijkonderzoek van deze scriptie juni

8 Te gebruiken theorie en afbakening De strategisch managementliteratuur onderscheidt over het algemeen twee hoofdstromingen die zich bezighouden met het verklaren van verschillen in ondernemingsprestaties: de positioneringschool en de competentieschool. Voor het verklaren van ondernemingssucces zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van de resource-based view (RBV). Volgens deze theorie, die zich baseert op de competentieschool, leidt de aanwezigheid van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties tot concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties (afgeleid uit Fahy, 2000; p. 95/96). Aan de hand van deze theorie zullen resources en capabilities geïdentificeerd worden die in potentie de basis kunnen vormen voor een (blijvend) concurrentievoordeel. Aan deze resources en capabilities zullen tevens strategische maatregelen worden ontleend die gebruikt zullen worden voor het praktijkonderzoek. Het strategisch beleid van een organisatie is (volgens de RBV) namelijk gebaseerd op de resources en capabilities die zij bezit. Verder zullen strategische maatregelen geïdentificeerd worden aan de hand van generieke strategieën en turnaroundstrategieën (overlevingsstrategieën). Ook zal specifieke aandacht uitgaan naar strategische maatregelen die zich richten op moeilijke tijden en naar maatregelen die afkomstig zijn uit de professionele dienstverlening (adviesbranche). Het praktijkonderzoek zal zich uitsluitend richten op door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode 2002 t/m Relevantie Voor zowel de wetenschap als het bedrijfsleven is het interessant om te weten welke strategische maatregelen bepalend zijn voor het succes van organisaties. Voor professionele dienstverleners kan deze scriptie tot verhelderende inzichten leiden over welke strategische benaderingen mogelijk zijn, wat zij goed of fout hebben gedaan en hoe men in de toekomst eventueel beter zou kunnen anticiperen op moeilijke tijden. Volgens Ketchen en Palmer (1999) is het ontwikkelen van een geschikte reactie op een achteruitgang van ondernemingsprestaties een van de belangrijkste beslissingen die een manager moet maken. Wetenschappelijk onderzoek naar succesvolle (combinaties van) strategische maatregelen om te overleven heeft zich tot nog toe voornamelijk gericht op industriële markten (Fahy, 2000). In de professionele dienstverlening, waar mogelijk andere succesfactoren van toepassing zijn, is hier echter nog nauwelijks onderzoek naar gedaan. Wetenschappelijk gezien kan deze scriptie dus een verdere bijdrage leveren aan de vraag welke bepaalde (combinaties van) strategische maatregelen bepalend zijn voor het succes van ondernemingen in moeilijke tijden. Dit onderzoek is dus zowel relevant als vernieuwend. Bovendien richt het onderzoek zich op een specifieke periode ( ). Structuur / hoofdstukindeling In hoofdstuk 1 zullen aan de hand van een literatuuronderzoek strategische maatregelen worden geïdentificeerd die ondernemingen kunnen inzetten bij het verbeteren van hun ondernemingsprestaties in moeilijke tijden. Om dieper inzicht te krijgen in (de effectiviteit van) de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven is aanvullend een empirisch onderzoek gehouden. Het onderzoeksontwerp en -proces van dit praktijkonderzoek zijn omschreven in hoofdstuk 2. De resultaten van dit onderzoek worden gepresenteerd in hoofdstuk 3. Tot slot, zal in hoofdstuk 4 antwoord worden gegeven op de probleemstelling (conclusie). Tevens zullen in dit hoofdstuk de beperkingen van het onderzoek worden behandeld en zullen enkele aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek. De scriptie zal worden afgesloten met een wetenschappelijke discussie. 8

9 Hoofdstuk 1: Theoretisch kader Het doel van dit theoretisch kader is om strategische maatregelen te identificeren die ondernemingen (in moeilijke tijden) kunnen inzetten voor het verbeteren van hun prestaties. Voordat deze maatregelen aan bod komen zullen eerst de begrippen strategie en concurrentievoordeel worden besproken ( 1.1) en zal aandacht worden besteed aan de vraag of het behalen van concurrentievoordeel verklaard moet worden vanuit in- of externe organisatiebronnen ( 1.2). Deze twee verschillende visies, die bekend staan als de positioneringschool en de competentieschool zullen worden toegelicht in 1.3 en 1.4. In 1.4 zal tevens uitgebreid worden stilgestaan bij de RBV (deze theorie vormt de basis van de competentieschool) en gekeken worden naar specifieke resources, capabilities en competenties die potentie hebben om de basis te vormen van een concurrentievoordeel en dus voor superieure opbrengsten kunnen zorgen. In 1.5 wordt uitgebreid stilgestaan bij strategieën en maatregelen. Achtereenvolgens zullen generieke strategieën ( 1.5.1), turnaroundstrategieën ( 1.5.2), maatregelen ten tijden van een recessie ( 1.5.3) en specifiek door ondernemingen uit de adviesbranche toegepaste maatregelen ( 1.5.4) worden besproken. Tot slot zal in 1.6 worden ingegaan op het begrip strategische groep. Aan het einde van dit hoofdstuk is een samenvatting van het theoretisch kader opgenomen. 1.1 Strategie en concurrentievoordeel Deze paragraaf gaat in op twee sleutelbegrippen binnen deze scriptie: strategie en concurrentievoordeel. Het begrip strategie is van belang omdat dit onderzoek betrekking heeft op strategische maatregelen die de basis vormen voor het succes van ondernemingen in moeilijke tijden. Concurrentievoordeel speelt in het behalen van dit succes een essentiële rol, omdat het bezit hiervan de onderneming in staat stelt om bovennormale opbrengsten/winst te genereren (Fahy, 2000). Hoe ondernemingen dit concurrentievoordeel bereiken en behouden (Teece, Pisano en Shuen, 1997) en hoe organisaties overleven (Srivastava, Fahey en Christensen, 2001) gelden als fundamentele vragen binnen het strategisch management. De literatuur onderscheidt over het algemeen twee hoofdstromingen 3 die zich bezighouden met het verklaren van succesvolle strategieën en prestatieverschillen tussen ondernemingen: de positioneringschool en de competentieschool. Porter (1980), die gezien wordt als de grondlegger van de positioneringschool, geeft de volgende definitie van strategie: the matching of the resources and activities of an organization to the environment in which it operates ofwel het passend maken van de middelen en activiteiten van de organisatie aan de omgeving waarin zij opereert. Dit wordt ook wel strategic fit genoemd, dat neerkomt op het ontwikkelen van strategie door het identificeren van kansen in de omgeving en het aanpassen van de resources en competenties hierop zodat hieruit voordeel kan worden behaald. De redenering van de positioneringschool is outside-in (uit: Johnson en Scholes, 2002). In tegenstelling tot de positioneringschool, die zich dus richt op de externe omgeving voor het zoeken naar bronnen van concurrentievoordeel, richt de competentieschool zich op de interne organisatie. De competentieschool komt voort uit de RBV, dat er vanuit gaat dat het aanwezig zijn van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties leidt tot het behalen van concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties (afgeleid uit Fahy, 2000: 95-96). Aanhangers van de RBV definiëren strategie als de afstemming die een organisatie maakt tussen haar interne resources en vaardigheden en de kansen en risico s die gecreëerd worden door de externe omgeving (Hofer en Schendel 1978; 3 Een belangrijk deel van deze twee hoofdstromingen is ontleend aan het gedachtegoed van vier economische organisatietheorieën, te weten de industriële organisatietheorie (I/O), de theorie van Schumpeter, de Chicagoschool en de RBV. De RBV zal uitvoerig worden besproken in deze scriptie. Voor een uitleg van de overige theorieën wordt verwezen naar Stoelhorst en van Raaij (2004). 9

10 uit Grant, 1991). Hamel en Prahalad (1994), die worden gezien als de grondlegger van de competentieschool, definiëren strategie als volgt: het bouwen op of het uitrekken van middelen en competenties van de organisatie om kansen te creëren of hier economisch voordeel uit te halen. De redenering van de competentieschool en de RBV zijn inside-out (Johnson en Scholes, 2002). Ondanks dat concurrentievoordeel een veel besproken onderwerp is binnen de strategisch managementliteratuur, zijn definities van het begrip zeldzaam. Kay (1993) omschrijft concurrentievoordeel als een voordeel dat een onderneming heeft over een concurrent of een groep concurrenten in een markt, strategische groep of industrie (uit: Fahy, 2000). Uit deze definitie blijkt dat concurrentievoordeel relatief is. Tevens zijn strategie en concurrentievoordeel geen losstaande begrippen van elkaar. Dit komt tot uitdrukking in de definitie van Aharoni (1993) die strategie ziet als de poging van een onderneming om concurrentievoordeel te behalen en te behouden over concurrenten (uit: Fahy, 2000). Strategie vormt dus het middel of de weg naar het concurrentievoordeel. Dat concurrentievoordeel het gevolg is van strategie blijkt ook uit de definitie van Barney (1991) die stelt dat een onderneming een concurrentievoordeel bezit wanneer zij een strategie implementeert die waarde creëert terwijl dit tegelijkertijd bij geen enkele andere concurrent wordt geïmplementeerd. Deze definitie van Barney is gebaseerd op de RBV, waarbij resources moeten voldoen aan twee belangrijke eigenschappen: ze moeten waarde toevoegen en ze moeten in zekere mate uniek en moeilijk te imiteren zijn (zie ook: 1.4.4). Dit verschilt eigenlijk niet veel van de definitie van Porter (1991), die concurrentievoordeel ziet als het resultaat van de vaardigheid van een onderneming om de vereiste activiteiten in zijn geheel uit te voeren tegen lagere kosten dan haar concurrenten, of van activiteiten die presteren op unieke wijze en die dus waarde creëert voor de koper waardoor de onderneming een premium prijs kan vragen. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de discussie of concurrentievoordeel verklaard moet worden vanuit interne of externe bronnen van de organisatie. 1.2 Interne of externe bronnen van concurrentievoordeel? Volgens Schmalensee (1987) laten de meeste studies zien dat verschillen in winstgevendheid van ondernemingen belangrijker zijn binnen één markt dan tussen markten (uit: Grant, 1991). Op basis van deze bevinding stelt Grant dat concurrentievoordeel, meer dan de externe omgeving, de belangrijkste verklaring is voor verschillen in winstgevendheid tussen ondernemingen. Ondanks dat de literatuur omtrent concurrentiestrategie de strategische positie van ondernemingen tracht te verklaren in termen van de keuze tussen kosten- en differentiatievoordelen en tussen een breed en beperkt marktbereik (Porter, 1980), ligt het fundament van deze keuzes volgens Grant (1991) in de resourcepositie van de onderneming. Zo wordt bijvoorbeeld de mogelijkheid om een kostenvoordeel te bereiken bepaald door de beschikbaarheid over schaalefficiënte fabrieken, superieure procestechnologie, het beheersen of toegang hebben tot goedkopere resources en komt een differentiatievoordeel voort uit merkreputatie, het bezitten van technologie of een uitgebreid verkoop- en servicenetwerk (marketing-, distributie- of servicecapabilities). Dit komt er op neer dat ondernemingsstrategie minder moet worden gezien als een strijd om monopoly-rents (opbrengsten voortkomend uit marktmacht) maar meer als een strijd om Ricardian rents (opbrengsten van resources die concurrentievoordeel bieden, boven de werkelijke kosten van deze resources). Voordelen als entreebarrières en marktaandeel, die aan de theorie van monopoly-rent ten grondslag liggen, zijn in werkelijkheid gebaseerd op de resources van ondernemingen. Want, zo stelt Grant (1991), entreebarrières zijn gebaseerd op schaalvoordelen, patenten, ervaring, merkreputatie of andere resources en marktaandeel op kostenefficiency, financiële kracht en enkele andere resources. Ook Hansen en Wernerfelt (1989) en Rumelt (1991) beweren dat winstgevendheid meer varieert binnen eenzelfde industrie dan tussen verschillende industrieën. In het verlengde hiervan stellen Hamel en Prahalad (1994) dat competitie tussen ondernemingen meer een race is voor competentiebeheersing dan die van marktpositionering of marktkracht, en dat core competenties bijdragen aan het concurrerend vermogen over meerdere producten of diensten en dus niet productspecifiek zijn, wat producten ondergeschikt maakt aan competenties. En omdat een core competence bijdraagt aan een breed bereik van producten of 10

11 diensten, zal het winnen of verliezen van een strijd om competence leiderschap een diepere impact hebben op de potentiële groei- en het onderscheidend vermogen dan wanneer een enkele productmarkt verloren wordt. Bovendien gaan core competenties langer mee. De competitie voor de toekomst is daarom meer een strijd om aandeel in mogelijkheden (opportunity share) dan om marktaandeel. Grunert en Hildebrandt (2004) zijn echter van mening dat de eenzijdige kijk van de RBV op ondernemingspecifieke eigenschappen net zo problematisch is als wanneer ondernemingsprestaties slechts worden verklaard vanuit structurele en situationele krachten. Ten eerste omdat de RBV niet kan verklaren wat specifieke combinaties van resources en capabilities waardevol maakt. Deze vraag kan namelijk alleen beantwoord worden in combinatie met een product/markt visie (Collis, 1991). Ten tweede hebben empirische studies aangetoond (McGahan en Porter, 1997) dat het effect van de industrie de winstgevendheid aanzienlijk beïnvloedt en dat dit effect meestal groter is dan dat van ondernemingspecifieke invloeden. Dit laatste argument is tegenstrijdig met de bevindingen van Schmalensee (1987), Hansen en Wernerfelt (1989), Grant (1991) en Rumelt (1991). Volgens Grunert en Hildebrandt (2004) bestaat inmiddels brede consensus onder strategieonderzoekers dat, ondanks hun tegenstrijdige theoretische visie, op Industrial Organization (I/O) geïnspireerde strategische concepten (zoals Porter, 1980; en PIMS 4 ) en de RBV elkaar aanvullen. Ook Barney (2001) benadrukt dat de RBV een aanvullende en geen vervangende theorie is voor de positioneringschool. Dat beide visies aanvullend zijn op elkaar en elkaar zelfs gedeeltelijk overlappen blijkt ook uit het latere werk van Porter (1985, 1991, 1996). Hierin wordt ingegaan op drivers, welke in wezen niet anders zijn als de ideeën omtrent resources. Anderzijds gaan Hamel en Prahalad (1994) in op het belang van customer value, welke overeenkomt met de positionele voordelen in productmarkten als de essentie van concurrentievoordeel (uit: Stoelhorst en van Raaij, 2004). 5 Echter, volgens de RBV zijn er tenminste twee redenen voor bedrijven om een strategie te bouwen op interne middelen en vaardigheden in plaats van deze te baseren op de positie in de concurrentieomgeving. Allereerst zijn de verschillende modellen voor omgevinganalyse publiek eigendom. De verwachte verscheidenheid in perceptie en beoordeling van de omgeving bij bedrijven is daarom klein (Barney, 1991). Daarnaast heeft de onderneming weinig of geen controle over externe veranderingen. Het is voor de onderneming daarom verstandiger te vertrouwen op de kracht en stabiliteit van de eigen middelen. De ontwikkeling hiervan is in grotere mate te sturen. Het ene bedrijf slaagt hier beter in dan het andere. Dit leidt ertoe dat bepaalde bedrijven beter presteren en sneller kunnen groeien, terwijl ze toch in dezelfde omgeving actief zijn (Sanchez, 2001; Hoopes, Madsen en Walker, 2003). Omdat er onder strategiewetenschappers inmiddels brede consensus heerst dat de visies van de positioneringschool en de competentieschool elkaar aanvullen (zie: Eisenhardt en Martin, 2000; Barney, 2001 en Grunert en Hildebrandt, 2004) is ervoor gekozen om beide visies verder uit te werken (zie 1.3 en 1.4). Echter, omdat organisaties beter zijn aan te sturen (doel van strategische maatregelen) via interne middelen en vaardigheden (zie o.a. Barney, 1991; Grant, 1991; en Sanchez, 2001) zal de nadruk van deze scriptie (waarin het gevoerde strategisch beleid van professionele dienstverleners wordt onderzocht) liggen op interne bronnen van concurrentievoordeel. 4 Profit Impact of Market Share studies staan algemeen bekend als PIMS-onderzoek 5 Zie ook het artikel van Stoelhorst en van Raaij (2004: 468, 469, 473) hoe de onderliggende theorieën van de positioneringschool en de competentieschool met elkaar verbonden zijn. 11

12 1.3 Positioneringschool De opkomst van de positioneringschool in de jaren 80 kan voornamelijk worden toegeschreven aan Porter (1980). Gebaseerd op vijf krachten die de marktaantrekkelijkheid bepalen, en drie generieke strategieën op basis waarvan ondernemingen zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten, ontwikkelde Porter een visie op strategie die zich richt op de positionering van de onderneming binnen de bestaande marktstructuur. Binnen deze visie gaat het om het identificeren van superieure posities binnen aantrekkelijke markten en zijn prestatieverschillen op lange termijn het resultaat van de bekwaamheid om deze superieure posities te beschermen door barrières voor competitie (uit: Stoelhorst en van Raaij, 2004; p. 467). De generieke concurrentiestrategieën van Porter bestaan uit een kostenleiderschap-, differentiatie- en focusstrategie. Kostenleiders besteden veel aandacht aan het gebruik van middelen, werknemersproductiviteit en managementafhankelijke kosten 6 Differentiatie houdt in het creëren van waarde die als uniek wordt waargenomen door de klant. Differentiatie kent vele vormen, zoals merkimage, service, distributie, kwaliteit of producteigenschappen. Focus heeft betrekking op het concurreren in een smal segment dat o.a. kan worden gebaseerd op type klanten, type product, geografie (Hambrick, 1983/1). 1.4 De competence-based school en de resource-based view In deze paragraaf zal worden ingegaan op de RBV en de competentieschool. Allereerst zal het ontstaan van deze beide scholen worden besproken ( 1.4.1). Vervolgens zal de theorie van de RBV, welke ten grondslag ligt aan die van de competentieschool, uitgebreid worden behandeld ( 1.4.2). Ook zullen de begrippen resources, capabilities en competenties worden gedefinieerd ( 1.4.3) en zal worden gekeken naar de voorwaarden waaraan deze moeten voldoen eer zij de basis kunnen vormen voor een (blijvend) concurrentievoordeel ( 1.4.4). Tot slot zullen specifieke resources en capabilities worden geïdentificeerd die mogelijk ten grondslag zouden kunnen liggen aan een blijvend concurrentievoordeel ( 1.4.5) Het ontstaan van de resource-based school en de competence-based school Chamberlain (1933) en Robinson (1933) waren de eersten die het belang van ondernemingspecifieke resources erkenden, welke verder werden ontwikkeld door Penrose (1959). Deze auteurs benadrukten dat ondernemingen heterogeen zijn en dat unieke assets en capabilities belangrijke factoren zijn die de aanleiding vormen voor imperfecte markten en het behalen van bovennormale winsten. Deze werken vormden de basis van de RBV. De term RBV werd geïntroduceerd door Wernerfelt (1984), wie over het algemeen gezien wordt als de grondlegger van de RBV. Aan het eind van de jaren 80 en in de eerste helft van de jaren 90 volgde een stortvloed aan artikelen over de RBV 7, waardoor deze theorie een prominente plaats inneemt binnen de huidige strategisch managementliteratuur (uit: Fahy, 2000; Clulow, Gerstman en Barry, 2003). De aandacht voor interne bronnen van concurrentievoordeel werd voornamelijk populair naar aanleiding van het werk van Prahalad en Hamel (1990) over core competenties (zie: Wernerfelt, 1995). Prahalad en Hamel focussen zich niet primair op de omgeving voor bronnen van concurrentievoordeel, maar richtten hun analyse liever op waardevolle, moeilijk te kopiëren kennis binnen de onderneming die hen toegang geeft tot verschillende markten. Deze visie op strategie, die haar wortels heeft in de RBV, staat sindsdien bekend als de competence-based school (Sanchez, Heene en Thomas, 1996; Sanchez en Heene, 1997; uit Stoelhorst en van Raaij, 2004). Prahalad en Hamel (1993) onderscheiden zich van de RBV door hun visie op strategy as stretch. Strategic stretch identificeert en past middelen en competenties aan, en verandert de huidige regels van het spel of creëert nieuwe kansen. Hamel en Prahalad (1994) zien strategie dan ook als het veranderen van de competitieregels 6 Managementafhankelijke kosten worden in het engels discretionary expenses genoemd. Deze kosten zijn: vrij bepaalbaar, variëren niet met de productieomvang; de besteding kan op korte termijn worden stilgezet; en het nut is moeilijk kwantificeerbaar. 7 Voor een overzicht van de belangrijke artikelen die bijdragen aan de RBV en/of aandacht geven aan specifieke vaardigheden of capabilities als basis van succes wordt verwezen naar de literatuurstudie van Fahy (2000: 94-95). 12

13 van het spel door het ontwikkelen en benutten van core competenties. In de volgende paragraaf zal dieper worden ingegaan op de RBV De resource-based view De RBV beschouwt succesvolle ondernemingen als bundels van enkele unieke resources en capabilities (Wernerfelt, 1984). Onderzoekers van de RBV analyseren ondernemingsprestaties in termen van resources in plaats van product-/marktactiviteiten (Wernerfelt, 1984), aangezien onderscheidende organisatorische resources, capabilities en competenties een blijvend concurrentievoordeel genereren en leiden tot bovennormale prestaties (Hofer en Schendel, 1978; Prahalad en Hamel, 1990). Elke onderneming bezit een verschillend profiel van resources en capabilities (Reed en DeFillippi, 1990; Barney, 1991; Amit en Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993), welke zorgen voor variatie in de concurrentiepositie van ondernemingen en hun prestaties (Prahalad en Hamel, 1990; Reed en DeFillippi, 1990). Hieruit kan de volgende definitie worden afgeleid (zie ook Fahy, 2000): De RBV gaat er vanuit dat het aanwezig zijn van bepaalde unieke middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties leidt tot het behalen van concurrentievoordeel en superieure opbrengsten (economic rents). Grant (1991) ontwikkelde een raamwerk voor het formuleren van strategie op basis van een resource-based benadering. Deze schematische weergave van de RBV geeft in vijf stappen aan hoe resources en capabilities kunnen leiden tot concurrentievoordeel en dat het bereiken van dit concurrentievoordeel de basis is voor het formuleren van strategie. De laatste stap bestaat uit het identificeren van resources en capabilities die nog ontbreken om de doelstellingen van de organisatie, nu en in de toekomst, te behalen. 1) Identify and classify the firm s resources. Appraise strengths and weaknesses relative to competitors. Identify opportunities for better utilization of resources. Strategy 2) Identify the firm s capabilities: What can the firm do more effectively than its rivals? Identify the resource inputs to each capability, and the complexity of each capability. 3) Appraise rent generating potential of resources and capabilities in terms of: a) their potential for sustainable competitive advantage, and b) the appropriability of their returns. Competitive advantage Capabilities 5. Identify resource gaps which need to be filled. Invest in replenishing, augmenting and upgrading the firm s resource base. 4) Select a strategy which best exploits the firm s resources and capabilities Resources relative to external opportunities. Figuur 1: Resource-based view benadering van strategie (Grant, 1991) Uit het model van Grant blijkt dat resources en capabilities de basis vormen voor concurrentievoordeel. De begrippen concurrentievoordeel en strategie zijn behandeld in 1.1. Resources en capabilities zullen besproken worden in de volgende paragraaf. 13

14 1.4.3 Resources, capabilities en competenties Wernerfelt (1984) beschouwt een resource als alles of iets dat gezien kan worden als een sterkte of zwakte van een onderneming. De term resources, beschouwd in de breedste zin van het woord zoals in bovenstaande definitie, omvat drie hoofdbegrippen: resources, capabilities en competenties. Volgens Barney (2002) omvatten resources zelfs all assets, capabilities, competences, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so forth that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness. Deze paragraaf zal zich echter beperken tot het bespreken van de begrippen resources, capabilities en competenties. 8 Resources worden gezien als stocks of available factors that are owned or controlled by the firm, ofwel een voorraad van beschikbare factoren die in bezit zijn van, of gecontroleerd worden door, een onderneming (Amit en Schoemaker, 1993, p.35; Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Grant (1991) stelt dat resources de inbreng zijn in het productieproces (kapitaalgoederen, vaardigheden van individuele werknemers, patenten, merknamen, financiële middelen), maar dat resources op zichzelf meestal niet productief zijn. Productieve activiteiten vereisen samenwerking en coördinatie tussen bundels van resources, waarmee gelijk de stap naar het volgende begrip gemaakt is. 9 Capabilities worden door Amit en Schoemaker (1993; p.35) gedefinieerd als a firm s capacity to deploy resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end, ofwel de capaciteit van de onderneming om resources te benutten, meestal in combinatie met het gebruik van organisatorische processen, om een gewenst doel te bewerkstelligen (zie ook: Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Capabilities zijn informatiegebasseerde, tastbare en ontastbare processen die ondernemingsspecifiek zijn en ontwikkeld worden over een periode door complexe interactie tussen de resources van de onderneming (Carmeli en Tishler, 2004). Day (1994) definieert capabilities als complexe bundels van vaardigheden en collectief leren, uitgevoerd door organisatorische processen, die ondernemingen instaat stellen om activiteiten te coördineren en gebruik te maken van hun assets. Grant (1991) stelt dat een capability een capaciteit is van één van de resources om een bepaalde taak of activiteit uit te voeren. Dus resources vormen de basis voor capabilities, daar waar capabilities de belangrijkste bron zijn voor concurrentievoordeel (zie ook: Collis, 1994; uit Fahy, 2000). Competenties zijn the particular skills and resources a firm possesses and the superior way in which they are used (Reed en DeFillippi, 1990, p.90; zie ook: Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Hamel en Prahalad (1994), de grondleggers van de competentieschool, zien een competentie als een bundel van vaardigheden en technologieën in plaats van een enkele afzonderlijke vaardigheid of technologie. De eerste poging om een allesomvattend vocabulaire te formuleren voor het definiëren van competenties werd gedaan in Sanchez, Heene en Thomas (1996: 7-11) Volgens hen omvatten assets (andere benaming voor resources) alle tangibles en intangibles die een onderneming kan gebruiken in zijn processen voor het creëren, produceren en aanbieden van producten in een markt. Capabilities zijn herhaalbare patronen van acties in het gebruik van assets voor het creëren produceren en/of aanbieden van producten in een markt. Vaardigheden zijn speciale vormen van capabilities, meestal vastgelegd in individuen of teams, die bruikbaar zijn in gespecialiseerde situaties of gerelateerd zijn aan het gebruik van een gespecialiseerde asset. Een competentie is het vermogen om een gecoördineerde inzet van assets te behouden op manieren die helpen de ondernemingsdoelstellingen te realiseren (Sanchez, 2004). Verder beschouwt de RBV ondernemingen als een verzameling van materiële en immateriële activa en capaciteiten (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Mahoney en Pandian, 1992; Peteraf, 1993). Materiële resources (tangible resources) zijn de fysieke middelen die een onderneming bezit en kunnen eenvoudig worden gewaardeerd. Immateriële 8 Deze begrippen zijn binnen de literatuur op verschillende wijze gedefinieerd waardoor het moeilijk is resultaten van verschillende studies te generaliseren (Carmeli en Tishler, 2004). 9 Volgens Carmeli en Tishler (2004) zijn resources input gebaseerd, zijn capabilities functioneel of proces gebaseerd, en zijn competenties crossfunctioneel en gebaseerd op procesintegratie. 14

15 resources (intangible resources) zijn middelen, zoals vaardigheden, waarnemingen en processen, reputatie, organisatiecultuur, management- en coördinatievaardigheden, niet gedocumenteerde technologieën en kennis, die meestal niet kunnen worden opgenomen in een gebruikelijk management accountingrapport of kunnen worden gekwantificeerd (Oliveira en Fensterseifer, 1993; Carmeli en Tishler, 2004). Ook Fahy (2000) onderscheidt tangible assets, intangible assets en capabilities. Materiële activa (tangible assets) kunnen geen sleutelvaardigheid (key resource) vormen omdat ze eenvoudig te kopiëren zijn. Zij kunnen daarom niet de basis vormen voor een SCA (Fahy, 2000; zie ook: Barney, 2001; Hitt, Bierman, Shimizu en Kochnar, 2001; Clulow, Gerstman en Barry, 2003). De uitdaging is dus om de onderneming niet alleen te zien in termen van haar zichtbare eindproducten maar ook in termen van haar onzichtbare assets en core capabilities. Invisible assets (Itami, 1987) en core capabilities moeten worden ontwikkeld over een langere periode door investeringen en informatieuitwisseling binnen het menselijk kapitaal van de onderneming. Gezien de aard van invisible assets, brengt dit tijd- en padafhankelijke processen met zich mee (Schoemaker, 1997) Karakteristieken van voordeelgenererende resources, capabilities en competenties In deze paragraaf zullen de voorwaarden worden besproken waaraan resources en capabilities moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor blijvend concurrentievoordeel. De beschikking over bepaalde resources of capabilities vormen hier namelijk geen garantie op. De opbrengsten van resources en capabilities hangen af van de behoudbaarheid van het concurrentievoordeel én de mogelijkheid om daaruit economisch voordeel te halen (Grant, 1991). Concurrentievoordeel is dus alleen blijvend als het de erosie door gedrag van concurrenten kan weerstaan (Barney, 1991; en Bharadwaj, Varadarajan en Fahy, 1993, p.84; uit: Clulow, Gerstman en Barry, 2003). Er bestaat een grote hoeveelheid artikelen over de voorwaarden waaraan resources en capabilities moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor een concurrentievoordeel en/of bovengemiddelde winsten. 10 De literatuurstudie van Fahy (2000) brengt deze voorwaarden en karakteristieken van sleutelresources terug tot drie factoren. Ten eerste moeten resources waarde bezitten voor klanten (hieruit blijkt nogmaals de overlap tussen de RBV en de positioneringschool). Wanneer de klant geen waarde hecht aan de uitkomst van de resource of capability kan het nooit een concurrentievoordeel vormen (zie ook: Coyne, 1986). Daarom zijn positionele voordelen over het algemeen gebaseerd op differentiatie of lage kosten (Porter, 1985). Omdat de waarde voor klanten een essentieel element is van concurrentievoordeel zal de onderneming resources moeten identificeren die overeenkomen of overlappend zijn met de strategic industry factors (uit: Fahy, 2000; zie ook Amit en Schoemaker, 1993/1997; Vasconcellos en Hambrick, 1989). Deze succesfactoren moeten worden ondersteund door resources en competenties (stap 1 en 2 in model van Grant; zie 1.4.2). Ten tweede moeten barrières aanwezig zijn tegen duplicatie ( barriers to duplication ) voor concurrenten (dus niet imiteerbaar, niet verplaatsbaar en niet substitueerbaar). Vooral bij professionele dienstverleners kan immobiliteit van belang zijn omdat bij deze organisaties individuen of kleinere groepen verantwoordelijk zijn voor het creëren van voordeel die kunnen worden weggekaapt door concurrenten. De derde factor is dat het waarschijnlijk moet zijn dat de resources die rents genereren, toekomen aan de onderneming die de resources bezit (appropriability). Dit is voornamelijk van toepassing op human resources, merknamen en copyrights. 10 De belangrijkste artikelen stellen dat (core) resources of capabilities aan de volgende voorwaarden moeten voldoen: schaars, duurzaam, verdedigbaar of moeilijk imiteerbaar (Wernerfelt, 1984); duurzaam, transparant, overdraagbaar en niet kopieerbaar (Grant, 1991); waardevol, zeldzaam, moeilijk imiteerbaar, niet substitueerbaar (Barney, 1991; Clulow, Gerstman en Barry, 2003) en niet transfereerbaar (zie Dierickx en Cool, 1989: uit: Carmeli en Tishler, 2004); superioriteit (heterogeniteit binnen de industrie), imperfecte mobiliteit, ex post en ex ante beperkingen voor de competitie (Peteraf, 1993); niet imiteerbaar, duurzaamheid, toepasbaar (appropriate), vervangbaarheid en superioriteit t.o.v. de concurrentie (Collis en Montgomery, 1995); complementair, schaars, moeilijk verhandelbaar, moeilijk imiteerbaar, beperkt substitueerbaar, beschikking hebben over de aan de resource ontleende rents, duurzaamheid en overlapping met de strategic industry factors (Amit en Schoemaker, 1993, 1997). 15

16 Eisenhardt en Martin (2000) en Fiol (2001) concluderen dat blijvend concurrentievoordeel in dynamische snel veranderende markten niet kan bestaan, ongeacht of het aan deze voorwaarden voldoet. In de huidige meer concurrerende omgeving zouden organisaties de vaardigheden en resources, en de manier waarop deze benut worden, constant moeten veranderen om continu veranderende tijdelijke voordelen te creëren. De organisatie moet dus in staat is om zich continue te veranderen. Superieure rents worden afgeleid van de vaardigheid om telkens weer gespecialiseerde en moeilijk te evenaren resources of routines te vernietigen en op te bouwen (uit: Barney, Wright en Ketchen, 2001). Eisenhardt en Martin (2000) noemen deze specifieke processen die ondernemingen gebruiken om hun resourcebasis te veranderen als basis voor concurrentievoordeel dynamic capabilities Welke resources, capabilities en/of competenties leiden tot succes? Deze paragraaf gaat specifiek in op resources, capabilities en/of competenties die mogelijk kunnen leiden tot concurrentievoordeel en superieure prestaties van ondernemingen. Vanzelfsprekend vormt dit een selectie vanuit een veelvoud aan capabilities, resources en/of competenties die ondernemingen kunnen bezitten. Hieronder zullen de, in de ogen van de auteur, belangrijkste resources worden uitgewerkt. Deze potentiële voordeelgenerende resources zijn ook samengevat in tabelvorm (zie bijlage 1). 1) Intangible assets (zie 1.4.3) a) Managementvaardigheden, organisatieprocessen, routines en informatie, en kennis (Barney, 1991). b) Bharadwaj, Varadarajan en Fahy (1993) identificeerde de volgende concurrentievoordelen (resources en vaardigheden) in dienstenverlenende branches: schaal- en scopevoordelen; product-, proces-, en managementinnovaties; merkwaarde; relaties/ contractverplichtingen; servicelocatie; communicatiemiddelen; organisatiecultuur; organisational learning/expertise; informatietechnologie; innovatie; kwaliteit en klantenservice gerelateerde vaardigheden; functionele vaardigheden; implementatievaardigheden. c) Superioriteit van industriële ondernemingen kan worden verklaard door vier core organisatorische resources en capabilities: reputatie van de organisatie, vaardigheden van het management, organisatiecultuur en communicatie. Menselijk kapitaal is geen kritieke resource maar beïnvloedt wel de totale ondernemingsprestatie (Carmeli en Tishler, 2004). d) Technische kennis, reputatie, merkbekendheid, het vermogen van managers om samen te werken en in het bijzonder patenten en handelsmerken (Chamberlain, 1933). e) Geïdentificeerde key resources door Fahy (2000) en Clulow, Gerstman en Barry (2003): intellectueel eigendom, klantloyaliteit, reputatie, netwerk- en communicatiesystemen, databases (intangible assets), team-embodied knowledge, organisatiecultuur, learning by doing en managementvaardigheden (capabilities). f) Galbraith en Schendel (1983: 159): o.a. relatieve prijs, aantal verkopers, reclame, sales promotie, kwaliteit van product/service, nieuwe producten, breedte van de productlijn, aantal klanten, variatie in typen klanten, voorwaartse of achterwaartse integratie en directe kosten. g) Hall (1993) identificeerde de volgende intangible resources: intellectueel eigendom, informatie in het publieke domein; persoonlijke en organisatorische netwerken, kennis van werknemers, professionele adviseurs, leveranciers en distributeurs, reputatie van producten en de onderneming, organisatiecultuur, en de vaardigheid van de organisatie om te veranderen en te reageren op kansen (zie ook: Hall, 1992; Williams, 1992; uit Fahy, 2000). h) Hambrick (1983) noemt de volgende strategic choice attributes : toegevoegde waarde, kwaliteit, huidige activa, productinnovatie en -ontwikkeling, domeinbreedte, relatieve kosten en prijzen, relatieve marketinguitgaven, relatieve verticale integratie, capaciteitsbenutting en werknemersproductiviteit. 16

17 i) Hambrick en Schecter (1983; p. 236) noemen de volgende succesfactoren: product- /markt initiatieven (o.a. productontwikkeling, R&D, marketing, productkwaliteit); efficiency initiatieven (werknemersproductiviteit, relatieve directe kosten) en het niveau en gebruik van activa (debiteuren, nieuwheid en bezettingsgraad van de activa). Het aantal klanten en breedte van het productaanbod worden genoemd als mogelijke onderzoeksgebieden. j) Hitt en Ireland (1985) onderscheiden 55 distinctieve competenties, waaronder: managementvaardigheden, vaardigheid om nieuwe kansen en bedreigingen waar te nemen, organisatiecultuur, geautomatiseerde processen, R&D/productontwikkeling, marktonderzoek en informatiesystemen, nieuwe klanten, goede verkooporganisatie, relaties met stock/stakeholders, gezonde en flexibele kapitaalstructuur, HRM, gemotiveerd en tevreden personeel, en reputatie. k) Vanwege de snelle expansie van markten zijn intangible assets als reputatie, loyaliteit van klanten en (exploitatie van) kennis en technologische kennis, intellectueel eigendom, merken en succesvolle ontwikkeling en commercialisatie van diensten de belangrijkste bron voor differentiatie en concurrentievoordeel in ontwikkelde landen (Teece, 1998). 2) Kennis en de vaardigheid om kennis te genereren zijn de basis van de theory of the firm (Spender, 1996). Volgens Grant (1996) is kennis de meest belangrijke resource die de onderneming bezit (zie ook: D Aveni, 1985; Glaser, 1991; Kogut en Zander, 1992; Spender en Grant, 1996; Johnson en Scholes, 2002). Kennismanagement heeft betrekking op het managen van intellectueel eigendom, en het managen van de ontwikkeling en het overdragen van industriële en organisatorische knowhow (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). Kennismanagement is een ondernemingsproces waarmee ondernemingen hun institutionele of collectieve kennis creëren of gebruiken en kan worden onderverdeeld in drie subprocessen: organisational learning, kennisproductie en kennisdistributie. Ondernemingen die kennis efficiënt managen en gebruiken zullen in staat zijn om te excelleren. Kennismanagement is het meest kritische proces voor een adviesbureau omdat het produceren en verkopen van kennis de core business is. Omdat kennismanagement de concurrentieomgeving van de gehele adviesbranche beïnvloedt worden aanpassingen in het business model, de organisatiecultuur (zie punt 13) en processen van ondernemingen vereist. De organisatiecultuur (zie punt 13) speelt een belangrijke rol in het stimuleren van het gebruik en delen van kennis binnen de organisatie (Sarvary, 1999). Een innovatieve en ondernemende cultuur (zie punt 13) dragen verder bij aan het vermogen om snel te reageren en het voeden van gespecialiseerde kennis. Het is belangrijk om intellectueel eigendom, patenten, bedrijfsgeheimen en copyrights te beschermen (Teece, 2000). Concurrentievoordeel hangt af van de vaardigheid om moeilijk kopieerbare kennisresources te creëren, over te brengen, te gebruiken en te beschermen. Kennismanagement vereist ook het ontwikkelen van dynamische capabilities (zie punt 6). (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). 3) Het menselijk kapitaal wordt steeds belangrijker omdat kennis een kritische factor is voor concurrentievoordeel (Hitt, Bierman, Shimizu, Kochhar, 2001). Human resources en menselijk kapitaal maken het verschil in de adviesbranche (Kubr, 2002). Menselijk kapitaal kan waarde toevoegen wanneer zij bijdraagt aan lagere kosten, verbeterde service of aan uitzonderlijke productkenmerken Perez en Pablos (2003). HRM-vaardigheden (en systemen en routines) kunnen uniek zijn en een bijdrage leveren aan de creatie van specifieke vaardigheden van menselijk kapitaal. (Barney, Wright, Ketchen, 2001; zie ook Wright, Dunford en Snell, 2001; en Lado en Wilson, 1994). 17

18 4) Learning capabilities; Een definitie van organisational learning is het verbeteren van vaardigheden en bekwaamheden door learning binnen de onderneming (Weston, Chung en Hoag, 1990). Senge (1990) beschikt een 'learning organization' over de bekwaamheid om informatie te vergaren, te analyseren en te gebruiken Volgens Senge is learning een vereiste voor ondernemingssucces in dit informatietijdperk. Managementcompetenties (betrokkenheid van personeel, motivatie en enthousiasmeren, het op tijd en effectief nemen van beslissingen, integratie, communicatie vaardigheden) en de organisatiecultuur vervullen een belangrijke rol binnen het lerend vermogen van de organisatie (Murray en Donegan, 2003; zie ook: Hunt en Morgan, 1996). Volgens Baker en Sinkula (1999) bestaat er ook zo iets als een learning orientation. Stoelhorst en van Raaij (2004) noemen market learning, marktkennis, waardegenererende processen en informatieverwerking als belangrijke zaken voor het superieure vermogen om te leren (ability to learn). Mogelijke voordelen van 'organizational learning' zijn verhoogde efficiency door individuen en groepen en verbeterde samenwerking (Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). 5) De vaardigheid om specifieke resources die onderscheidend zijn van de concurrentie, te identificeren, te ontwikkelen, in te zetten en te behouden (Dierickx en Cool, 1989; Amit en Schoemaker, 1993; uit: Carmeli en Tishler, 2004; zie ook Teece, 2000). 6) De vaardigheid om dynamische capabilities in te zetten. Dit houdt de vaardigheid in om interne en externe competenties te bouwen en opnieuw te configureren om het hoofd te bieden aan snelveranderende omstandigheden. Deze benadering legt de nadruk op de ontwikkeling van management capabilities en moeilijk kopieerbare combinaties van organisatorische, functionele en technologische vaardigheden. Dit vereist integratie op het gebied van: management van R&D, product en procesontwikkeling, technologieoverdracht, intellectueel eigendom, productie, human resources en organisational learning (zie punt 4); organisatieprocessen: coördinatie/integratie, lerend vermogen (zie punt 4) en het opnieuw configureren van (technologische, complementaire, financiële, reputationele, structurele, institutionele, marktgebaseerde) assets (zie punt 7) (Teece, Pisano en Shuen, 1997 en 1998; zie ook Eisenhardt en Martin, 2000 en 1.4.4). 7) De vaardigheid om resources en capabilities van de organisatie, en de organisatie zelf, continue te veranderen en aan te passen aan de omgeving (Eisenhardt en Martin, 2000; Fiol, 2001; Markides en Williamson, 1996; Clulow, Gerstman en Barry, 2003; Tuominen, Rajala en Moller, 2004). De vaardigheid om te veranderen is volgens Barney, Wright en Ketchen (2001), samen met de vaardigheid om te leren (zie punt 4), de belangrijkste capability van een onderneming. Sommige ondernemingen zijn behendiger en sneller in staat om te veranderen en te reageren op veranderingen in de concurrentieomgeving, waardoor ze beter in staat zijn om zich aan te passen aan veranderende marktcondities en om concurrentievoordeel te creëren. Bhatt (2000) stelt dat de vaardigheid om resources opnieuw te configureren en te combineren een organisatorische capability is die bepaald wordt door het patroon van interacties tussen techniek, technologie en mensen. 8) Het ontwikkelen van strategische flexibiliteit om snel te kunnen reageren op veranderende kansen met betrekking tot technologie en markt. Sanchez (1997) definieert strategische flexibiliteit als de toestand waarin men strategische opties bezit die zijn ontwikkeld door de gecombineerde effecten van de organisaties coordination flexibility in het bemachtigen en gebruiken van flexibele resources. Organisaties moeten nieuwe competenties creëren die nieuwe strategische opties bieden voor de toekomst en tegelijkertijd in staat zijn om te reageren op huidige kansen en bedreigingen door de huidige competenties optimaal te benutten. Het benutten van de huidige strategische opties genereert een stroom financiële resources (evenals learning, reputatie, relaties en andere intangible resources), die weer kunnen worden aangewend om te investeren in het genereren van nieuwe resources en capabilities, die resulteren in nieuwe competenties en strategische opties voor de organisatie (stap vijf in strategieformuleringsmodel van Grant; zie 1.4.2). Zie ook: Clulow, Gerstman en Barry (2003), Dreyer en Gronhaug (2004), Sanchez (2004), Teece (2000) en Cibin en Grant (1996). 18

19 9) Market-based assets bestaan uit: a) Relationele market-based assets: intangible assets die geassocieerd worden met externe organisaties die men niet bezit of volledig gecontroleerd worden door de onderneming. Deze omvatten relaties met en percepties van externe stakeholders; klanten, distributeurs en merken; vertrouwen, reputatie; strategische partners etc. Voor reputatie zie: Roberts en Dowling (2002); zie ook Dierickx en Cool (1989); Rumelt (1987); Weigelt en Camerer (1988); Carmeli en Tishler (2004). b) Intellectuele market-based assets: intangible assets binnen de ondernemingsgrenzen, inclusief vele soorten en typen kennis, knowhow in vaardigheden van individuen en groepen, knowhow van intra-organisatorische relaties, procesgebaseerde capabilities (nieuwe productintroducties/crm skills); marketingkennis, marktoriëntatie (zie punt 10) en klantgerichte cultuur (zie punt 12) Zie ook: Kohli en Jaworski, 1990; Srivastava, Fahey en Christensen, 2001; Stoelhorst en van Raaij, 2004; Fahy, 2000; Hunt en Morgan, 1985; Srivastava, Shervani en Fahey, ) Marktoriëntatie; Een behavioristische definitie van marktoriëntatie is the organisationwide generation of market intelligence, dissemination of its intelligence across departments, and organization-wide responsiveness to it (Kohli en Jaworski, 1990). Marktoriëntatie vertegenwoordigt superieure vaardigheden in het begrijpen en tevreden stellen van klanten en wordt o.a. bepaald door: market sensing / customer linking capabilities (Day, 1994). Een customer orientation houdt in een organisatiecultuur (zie punt 12) waarin de klant centraal staat (Connor, 1999; Slater en Narver, 1998, 2000). Ondernemingen die beter uitgerust zijn om te reageren op de eisen van de markt en die beter anticiperen op veranderende condities kunnen een langdurig concurrentievoordeel realiseren. Strategieën die de nadruk leggen op het creëren van klantwaarde zijn allen gebaseerd op het bouwen van onderscheidende market-sensing en customer linking capabilities en het gebruik van deze capabilities om de interne processen te leiden (zie ook: Baker en Sinkula (1999). Volgens Hult en Ketchen (2001) bestaat marktgerichtheid uit concurrentiegerichtheid, klantgerichtheid en inter-functionele coördinatie. Ook noemen zij marktoriëntatie, ondernemerschap, innovatief vermogen en organizational learning als belangrijke capabilities. Marktoriëntatie en marktgerichtheid worden ook besproken in Hunt en Morgan, 1995; Jaworski en Kohli, 1993; Narver en Slater, ) De vaardigheid om te innoveren (Alderson: uit Stoelhorst en van Raaij 2004; Teece, 2000; en Tuominen, Rajala en Moller, 2004); 12) Zoals al uit de voorgaande punten is gebleken vormt de organisatiecultuur een belangrijke ondersteunende factor in verschillende processen (Barney, 1996; Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993; Carmeli en Tishler, 2004; Grant, 1991) Tot slot, resources kunnen volgens Penrose (1959), Barney (1991) en Grant (1991) worden ingedeeld in drie categorieën, te weten fysieke (o.a. fabriek, machines, grond, natuurlijke hulpbronnen), menselijke (o.a. het hebben van capabel, productief, gemotiveerd en geschoold personeel) en organisatorische resources, welke worden gevormd door routines die de menselijke en fysieke resources coördineren op een productieve manier (uit: Oliveira en Fensterseifer, 1993). Naast deze drie categorieën onderscheiden Hunt en Morgan (1995) tevens financiële, juridische, informationele en relationele resources en Hofer en Schendel (1978; uit Grant, 1991) financiële, technologische en reputationele resources. Srivastava, Fahey en Christensen, (2001) delen market-based assets op in relationele en intellectuele market-based assets. In 1.4 is uitgelegd wat de RBV inhoudt, zijn definities gegeven van de begrippen resources, capabilities en competenties, is gekeken naar de voorwaarden aan welke deze moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor een blijvend concurrentievoordeel, en is een overzicht gegeven van potentiële voordeelgenerende resources en capabilities. Zoals uit het model van Grant (1991) uit bleek vormen resources/capabilities de basis voor strategische acties. Daarom zal in de volgende paragraaf aandacht worden besteed aan concrete strategische maatregelen die mogelijk van invloed zijn op de prestaties van professionele dienstverleners. 19

20 1.5 Strategieën en maatregelen Het doel van deze paragraaf is om strategieën en maatregelen te identificeren die organisaties kunnen toepassen in moeilijke tijden. Allereerst zullen enkele generieke strategieën behandeld worden ( 1.5.1). Vervolgens zal specifiek worden ingegaan op turnaround strategieën ( 1.5.2) en strategische maatregelen gericht op moeilijke tijden ( 1.5.3). Tenslotte zullen succesvolle strategische maatregelen (in moeilijke tijden) worden besproken die afkomstig zijn uit artikelen, vakliteratuur en onderzoeksrapporten, welke specifiek gericht zijn op de adviesbranche ( 1.5.4) Generieke strategieën Onderzoek van Herbert en Deresky (1987) naar de identificatie van strategische typen en de verkenning van strategische karakteristieken hebben geleid tot de ontwikkeling van een strategische classificatie van generieke strategieën. 11 In dit onderzoek is gekeken of de vele situationele variabelen van strategische keuzes en activiteiten in te delen waren in onderscheidende patronen van strategische activiteit, onafhankelijk van industrie, organisatietype of -grootte. Er werden vier onafhankelijke generieke strategieën gevonden: 1. Ontwikkel- of groeistrategieën zijn gericht op lange termijn groei door het vinden en ontwikkelen van nieuwe product- en marktkansen. Sleutelwoorden: nieuwe markten met snel veranderende technologieën en productlijnen, R&D en marketing expertise, continue monitoring van de omgeving om in te kunnen spelen op technologische en marktontwikkelingen, innovatie, nieuwe producten en processen, investeren in contracten, patenten en joint ventures, streven naar leiderschap / hoger marktaandeel. 2. De basis van een stabilisatiestrategie is het behouden van de huidige concurrentiepositie door het efficiënt gebruiken van middelen en/of marktsegmentatie. Deze strategie wordt typisch gevolgd door defensieve merken en wordt gekenmerkt door: het verhogen van de winst door het produceren van een beperkt aantal producten, strikte kostenbeheersing, efficiency van gestandaardiseerde activiteiten en technisch productleiderschap en/of door het focussen op een niche die moeilijk is te penetreren voor de concurrentie. De winstgevendheid in deze volwassen markten wordt dus behouden door een kostenleiderschap benadering bij stabiele en technische marktcondities en/of het behalen van een concurrentievoordeel door productspecialisatie, hoge kwaliteit product of onderscheidende service. 3. Turnaroundstrategieën hebben als doel om dalende ondernemingsprestaties zo snel mogelijk te doen stoppen, om te keren en/of om de business te doen herleven, en alléén wanneer de going-concern waarde groter is dan de liquidatiewaarde. Korte termijn cashflows om levensvatbaar te blijven zijn het belangrijkste, nodige veranderingen in management en budgettering- en controlesystemen, kostenbesparingen, productstroomlijning, desinvesteren in niet-winstgevende units. Afhankelijk van de oorzaak van de decline, kunnen andere methoden worden overwogen als: diversificatie, uitbreiding acquisitie, integratie, fusies. Typerend voor deze strategie is een drastische verandering (zie ook Cibin en Grant, 1991). Aangezien strategieën en maatregelen in moeilijke tijden een essentieel onderdeel vormen binnen deze scriptie zal in dieper worden ingegaan op deze strategieën. 4. De basis van een oogststrategie (harvest) is het inkrimpen, uitmelken en het ontdoen van resources en activiteiten. De nadruk ligt op operationele efficiency, intensief snoeien in minder winstgevende producten/markten, verminderen van kosten en bezittingen (desinvesteren); gericht op korte termijn, marktaandeel ondergeschikt aan cashflow of directe winsten, directe of uiteindelijke verkoop of liquidatie wordt overwogen. Zie ook alternatieve strategieën van Harrigan (1980) in Een generieke strategie is een brede classificatie van strategische keuzes die van toepassing zijn op elk organisatietype en/of -grootte ongeacht de markt waarin het zich bevind (Herbert en Deresky, 1987). 20