Strategisch Beleidsplan. Stichting openbaar onderwijs. Tholen

Transcriptie

1 Strategisch Beleidsplan Stichting openbaar onderwijs Tholen september 2013

2

3 Inhoudsopgave 1. Voorwoord 2 2. Inleiding 3 3. Analyse intern en extern 4 4. Onze organisatievisie Organisatiebeleid: (structuur en cultuur) Personeelsbeleid Onderwijsinhoudelijk beleid PR- en marketingbeleid Financieel en materieel beleid Beleid op kwaliteit en evaluatie 29 Bijlage: Matrix: Van doelstelling naar actie: de matrix 1

4 1. Voorwoord Het onderwijs in Nederland is voortdurend in beweging, dat maakt het onderwijs tot een dynamisch bedrijf dat voortdurend dient te anticiperen op haar omgeving. Gedurende de afgelopen planperiode is stichting OcTHO geconfronteerd met thema s als de verplichte scheiding van bestuur en toezicht ingegeven door de wet goed onderwijs, goed bestuur, de één zorgroute en wetgeving rond passend onderwijs, de uitvoering van de wet Beroepen in onderwijs (Wet Bio), aanscherping van kwaliteitseisen door de onderwijsinspectie, voortschrijdende ontwikkelingen op het gebied van ICT, aanvullingen op de kerndoelen (seksuele diversiteit), het streven naar grotere ouderbetrokkenheid, maatschappelijke discussies over pesten etc. etc. Voorts is het onderwijs geconfronteerd met bezuinigingen i.v.m. de economische situatie in ons land en de keuzes die de regering hierin maakt. Naast dit alles heeft ook OcTHO te maken met demografische krimp. Dit alles vraagt veel van de organisatie en de mensen die daar werken. Dit vraagt vooral ook om een goede helikopterview en vooruitziende blik op de toekomst. Dit vraagt zeker om voortdurende bezinning op de vragen: doen we de goede dingen, doen we deze dingen goed, hoe weten we dit en hoe kunnen we dingen nog beter doen? Gedurende de afgelopen planperiode heeft OcTHO grote vorderingen gemaakt in haar beleid en is OcTHO meer op de kaart gezet, maar we moeten ook constateren dat we niet alle ambities hebben kunnen waarmaken. Soms kostten zaken meer tijd dan we gedacht hadden en soms veroorzaakten omstandigheden vertraging. Toch kunnen we met grote tevredenheid terugkijken naar de afgelopen jaren. OcTHO is namelijk een financieel gezonde organisatie met acht scholen die allen voldoen aan de kwaliteitsstandaarden van de onderwijsinspectie. Iets om trots op te zijn. Tijd ook voor bezinning: hoe nu verder gedurende de komende jaren? Daartoe dient het voor u liggende strategisch beleidsplan voor de jaren , waarbij we het schooljaar vooral willen gebruiken om nog liggende zaken af te maken en ons te bezinnen op een aantal beleidsterreinen en te maken keuzes. Het bestuur spreekt de verwachting uit dat we op uw loyaliteit en professionele instelling mogen rekenen bij het verder bouwen aan de toekomst van OcTHO. Samen gaan we voor kwalitatief goed toekomst bestendig openbaar onderwijs op ons mooie eiland Tholen. Onderwijs dat we samen met trots en flair uitdragen en waarbinnen innovatie hand in hand gaat met het goede uit het verleden. Het bestuur van stichting OcTHO Tholen 2

5 2. Inleiding Stichting Openbaar Primair Onderwijs Tholen, kortweg stichting OcTHO is een jonge organisatie welke na haar verzelfstandiging in 2009 vorm en inhoud heeft gegeven aan de gezamenlijke ambities. Deze ambities zijn vastgelegd in het strategisch beleidsplan Vanuit een gezamenlijke missie en visie hebben de scholen hard gewerkt om de ambities te verwezenlijken, dit vanuit de volgende uitgangspunten: 1. Het bieden van veiligheid, optimale zorg en begeleiding 2. Het respectvol met elkaar omgaan 3. Het maximale uit elk kind halen en ontplooiing tot toekomstig burger 4. Sterk betrokken leerkrachten bij onderwijs, ouders en sociale omgeving 5. Samen leren en samen ontwikkelen als centrale kenmerken van professionaliteit 6. Voldoen aan hoge kwaliteitseisen met gedegen onderwijs 7. Partner in de opvoeding in relatie tot ouders 8. Verbonden met de lokale gemeenschap Dit alles vanuit de overtuiging dat de scholen voor alle kinderen toegankelijk moeten zijn, dat er algemeen geaccepteerde normen en waarden zijn en dat er gewerkt wordt vanuit de 10 Universele Rechten van het kind. Ten aanzien van het personeel is gekozen voor de volgende vier kernwaarden: Deskundigheid, Resultaatgericht, Samenwerken, Plezier. In de maanden maart tot en met juni van 2013 is de balans opgemaakt. Gekeken is hoe OcTHO in staat is gebleken haar ambities waar te maken, tegen het licht van een zich voortdurend veranderende onderwijswereld. Het voor u liggende strategisch beleidsplan is tot stand gekomen na een interne sterkte/ zwakte analyse, interviews met de directies, gesprekken met teamleden en ouders, gesprekken met de algemene directie, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en het bestuur. Ook is gekeken naar de kansen en bedreigingen vanuit de omgevingscontext. De discussies met de gezamenlijke directies, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en het bestuur hebben een bijdrage geleverd aan de uiteindelijke doelformulering op korte, middellange en lange termijn. Het betreft een plancyclus van vier jaren. Binnen deze cyclus zullen jaarlijks evaluaties plaatsvinden op de realisatie van de doelen. Dit maakt het strategisch beleidsplan tot een levend document. Het verandert mee met de voortdurend veranderende onderwijsomgeving. Na een voorgenomen besluit door het bestuur is het strategisch beleidsplan voorgelegd aan de GMR ter advisering. 3

6 3. Analyse intern en extern: Om een objectief beeld te krijgen van de huidige organisatie heeft Stichting OcTHO ondersteuning ingeroepen van Vos/Abb. Vos/Abb heeft bezoeken afgelegd aan de scholen en interviews gehouden met de directies, teamleden en ouders. Daarnaast hebben de adviseurs van Vos/Abb gesprekken gevoerd met het bestuur, de algemene directie en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Ook zijn liggende documenten als schoolplannen, schoolgidsen, maar ook bestuurlijke beleidsstukken en inspectierapporten bekeken. Hieruit zijn sterke en minder sterke punten naar voren gekomen. Met de directies en de algemeen directeur is mede gesproken over de omgevingsfactoren die van invloed zijn op de openbare scholen voor primair onderwijs in de gemeente Tholen. Bij de sterkten en zwakten is o.a. gekeken naar: De kwaliteit van het geleverde onderwijs volgens de Inspectie en n.a.v. ouderenquêtes Financiële positie Kwaliteit van de organisatiestructuur Marktpositie Innovatiecapaciteit van de organisatie Reputatie en het imago De organisatiecultuur Ten aanzien van kansen en bedreigingen is gekeken naar: Ontwikkelingen in de regio Groeiende of krimpende markt van scholen Bezuinigingen Demografische ontwikkelingen Het gaat erom bedreigingen via sterktes om te buigen, zwaktes te reduceren en kansen te benutten. Op de volgende pagina s ziet u op hoofdlijnen een weerslag van de interne en externe analyse. 4

7 ANALYSE INTERN/ EXTERN: HUIDIGE SITUATIE STERKE KANTEN AANDACHTSPUNTEN/ RISICO S Leerlingenaantallen: Personele zaken: De ouders geven aan bewust te kiezen voor openbaar onderwijs en hebben er vaak ook zelf op gezeten. De ouders spreken overwegend positief over de scholen en de teams. Betrokkenheid en openheid worden als positieve elementen genoemd. Het personeel staat overwegend positief in de school. Ouders zijn overwegend positief over het personeel. Obs Oosterschelde zit voor het 2 e jaar onder opheffingsnorm. De Eevliet wordt middels de gemiddelde schoolgrootte open gehouden. Er is sprake van krimp van gemiddeld zo n 25 leerlingen per jaar. In de dorpen wordt weinig nieuwbouw gerealiseerd. De kleine scholen maken gebruik van een drie groepenstructuur. Hierbij zitten meerdere jaargroepen bij elkaar en kent de school maar drie eenheden. De ouders zijn hierover kritisch. Ook de grotere scholen krimpen en krijgen te maken met combigroepen. Op 29 mei 2013 heeft staatssecretaris Dekker op hoofdlijnen zijn beleidsvisie op krimp bekend gemaakt. Hieruit valt op te maken dat: o De kwetsbaarheid van kleine scholen in Nederland wordt onderkend; o Hij belemmeringen die samenwerking tussen scholen en/of besturen tegen houden wil wegnemen; o Er meer ruimte moet komen voor experimenten; o De kleinescholentoeslag in de toekomst wellicht anders ingezet zal worden; o Er risico is voor de afname van de diversiteit van het aanbod van onderwijs; o Regionale aanpak van belang is voor een goede spreiding van o scholen; Er een landelijk steunpunt leerlingendaling moet komen. Wat dit zal opleveren ten aanzien van gewijzigde wet- en regelgeving zal de toekomst moeten uitwijzen. De vormgeving van Passend Onderwijs heeft de aandacht, maar de vormgeving hiervan kost veel tijd en is vaak lastig. Solidariteit: het OcTHO- gevoel is te weinig geëxpliciteerd: o De kernwaarden van OcTHO: Deskundigheid, Resultaatgericht, Samenwerken, Plezier worden wel herkend, maar het is niet altijd helder wat dit betekent voor het concrete gedrag. o Daar waar grotere scholen vinden dat zij inleveren op de kleinere scholen, begint de solidariteit juist te snijden! 5

8 De vormgeving van het personeelsbeleidsplan en de gesprekkencyclus vanuit de Wet Bio heeft zijn beslag gekregen in diverse documenten. Ook is een Taakbeleidsplan opgesteld. Er is een start gemaakt met het definiëren van de competenties op leerkrachtniveau. OcTHO heeft zicht op de invoering van de Functiemix en ligt op schema van de streefgetallen vanuit de CAO. Door het ontslagbeleid komen de jonge mensen in het Risico Dragend Deel van de Formatie (RDDF) en dreigen zij hun baan bij OcTHO te verliezen. De heroverweging van dit ontslagbeleid is in 2012 achterwege gebleven. Men is kritisch over het feit dat goede vervangers niet kunnen worden vastgehouden door de organisatie. Hierdoor wordt het personeelsbestand steeds ouder en komt de Gemiddeld Gewogen leeftijd (GGL) steeds hoger te liggen, hetgeen ongunstig is voor het evenwicht in de organisatie en de kosten. Wet Beroepen In Onderwijs (wet BIO) is nog niet volledig geïmplementeerd: de eerste aanzet van de gesprekkencyclus loopt alsook het opzetten van de bekwaamheidsdossiers. Intimiderend gedrag van ouders (16% van de leerkrachten vindt dit, zo blijkt uit onderzoek van het Vervangingsfonds PO-Actief volgens het OcTHO- jaarverslag Kwaliteit onderwijs: Mobiliteit betekent voor personeel horizonverbreding, van professionaliteit ed. De bovenschoolse werkgroepenstructuur bevordert de betrokkenheid en saamhorigheid binnen OcTHO. Alle scholen hebben van de onderwijsinspectie een basisarrangement gekregen. De inspectie geeft aan dat OcTHO geen zwakke of zeer zwakke scholen heeft. Aansluiting VO: De deelname aan het overleg met het De bovenschoolse IB structuur ligt moeilijk bij scholen. Men is bang dat de bovenschoolse IB-ers onvoldoende kennis hebben van de achtergronden van de kinderen op de diverse scholen. Bovendien is men bang dat de bereikbaarheid (op afspraak) van de IBers moeilijker zal worden. De invoering van het leerlingenvolgsysteem Parnassys verloopt hier en daar moeizaam. Dit heeft vooral te maken met de computerbereidheid, kennis, kunde en vaardigheden. Het ziekteverzuim binnen OcTHO is in 2012 weer toegenomen van 7,1% in 2011 naar 7,4% in 2012: het streefgetal is 4,5%. De teams zijn angstig voor mobiliteit. De ouders geven aan dat mobiliteit kan leiden tot afname van continuïteit binnen de organisatie en het verlies van vertrouwde gezichten in de school. De bovenschoolse werkgroepenstructuur gaat volgens sommige leerkrachten ten koste van het taakbeleid op schoolniveau: de communicatie naar het werkveld is een aandachtspunt. Nog niet alle scholen scoren op of boven het landelijk gemiddelde van de CITO eindtoets. Dit landelijke gemiddelde ligt de laatste jaren tussen de 535 en

9 voortgezet onderwijs (BOVO) is gestart met Bergen op Zoom. OcTHO heeft een gezamenlijk cultuuraanbod, hierover wordt positief gesproken door teams en ouders. Scholen dragen in de schoolgidsen een openbaar karakter uit. De schoolgidsen zijn op onderdelen uniform. De werkgroep kwaliteitsbeleid heeft een kwaliteitshandboek en auditkader ontwikkeld. Inmiddels is gestart met de afname van de eerste audits. Het uitdragen van het openbare karakter in de scholen kan wel explicieter. Hoewel in de schoolgidsen wel wordt gesproken over zaken aangaande de openbare kernwaarden, lijkt het alsof deze nog te weinig expliciet worden uitgedragen en beleefd. De openbare grondslag vanuit de Universele Rechten van het kind is te weinig geëxpliciteerd: bijv. kinderen mogen nooit geplaagd worden. Op sommige scholen wordt hier te weinig adequaat in gehandeld volgens de ouders! Ook het pestgedrag vraagt volgens de ouders om duidelijker handelen van de leerkrachten en niet het slechts bespreken hiervan. Systematische tevredenheidspeilingen ontbreken. Bestuur en management De planvorming rond vervanging van de ICT hardware in de scholen is gereed. Binnen OcTHO is gestart met het traject om te komen tot een ondersteuningsprofiel per school i.v.m. Passend Onderwijs. Het traject wordt begeleid door RPCZ. De ouders en leerkrachten spreken overwegend positief over de betrokkenheid van de bestuurders. Ook is men positief over de inzet van de algemeen directeur. Het ICT-netwerk op de scholen werkt niet goed en de hardware is verouderd. De koers is ingezet voor vervanging. De beamers bij de digitale schoolborden hebben een slechte resolutie. OcTHO heeft geen ICT-medewerker meer: het is de vraag of men in tijden van krimp de ontwikkelingen bij kan houden? De vraag dringt zich op of OcTHO moet investeren in nieuwe methodes of dit juist moet uitstellen en moet inzetten op ICT. Er is zorg over Passend Onderwijs in relatie tot de bezuinigingen, krimp en de haalbaarheid i.v.m. de werkdruk. Zowel de ouders als het personeel van de kleine scholen geven aan dat de drie groepenstructuur druk zet op de kwaliteit en Passend onderwijs. De schoolteams ervaren trage besluitvorming van het bestuur: sommige directies geven het advies over te stappen op het raad van toezichtmodel om de besluitvorming te versnellen en slagvaardiger te kunnen handelen. 7

10 Er is een scholingsplan opgesteld en er wordt gewerkt aan kwaliteitsverbetering van het management. Als eerste stap zijn hiertoe ontwikkelassessments afgenomen en vindt scholing op maat plaats. N.a.v. gesprekken over bestuurlijke schaalvergroting en de daarover geschreven notitie is uitgesproken dat OcTHO zich wil oriënteren op samenwerking met montessorischool De Kraal in Tholen. OcTHO kent een hoge personele inzet van directeuren. Ook op de kleine scholen zijn directeuren ingezet. Het is relatief duur als een directeur veel lesgevende taken heeft. Ouders hebben behoefte aan een duidelijk aanspreekpunt op de scholen bij afwezigheid van de directie en continuïteit van directievoering. In de scholen heeft men vragen over de verhouding van de bezuiniging op de scholen in relatie tot de omvang van het stafbureau. Ouders ervaren een grote afstand tot het bestuur, maar overwegend vindt men dit niet bezwaarlijk, omdat de algemeen directeur het aanspreekpunt is. Uitgesproken is dat de communicatie vanuit de GMR naar de MR-en beter kan. De directeuren zien de bestuurlijke (personele) unie met de Kraal niet als kans maar als risico. Zij zijn van mening dat het eigen bestuur niet moet bijdragen aan het verbeteren van de concurrentie. Huisvesting: Financiën: N.a.v. Jaarverslag 2011 en 2012 obs Oosterschelde en De Casembroot hebben vrij nieuwe gebouwen. obs Oosterschelde is vrijwel onderhoudsvrij. De Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) door de Arbo-Unie wordt genoemd in jaarverslag 2012 en is uitgevoerd? OcTHO heeft een Draaiboek bij overlijden geschreven. VOS/ABB heeft naar het jaarverslag en de jaarrekening gekeken op hoofdlijnen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat OcTHO een degelijke organisatie is die de zaakjes goed op orde heeft. Afgezet tegen de door het ministerie gehanteerde signaleringsgrenzen geeft OcTHO het volgende beeld: Liquiditeit: 4,66 : signaleringswaarde= 0,5-1,5 Solvabiliteit 1: 71,42 : signaleringswaarde= < 20% Weerstandsvermogen: 29,85 : signaleringswaarde=5%- 20% Kapitalisatiefactor: 57,06 : signaleringswaarde=49% De getallen liggen bij OcTHO allen binnen de streefwaarden. De huisvesting van obs ter Tolne laat sterk te wensen over. obs Die Heenetrecht en de Schalm hebben een adequate huisvesting, maar zijn zeer oud. Een goed Meerjaren Onderhoudsplan (MOP) ontbreekt. De meerjarenbegroting gaf in 2012 een negatief resultaat aan van ,- en in 2013 wordt een positief resultaat verwacht van ,- OcTHO heeft een hoog weerstandsvermogen, dit geeft aan dat er ruimte is voor investeringen. Het veld geeft aan dat hier ook behoefte aan is. Op de extra middelen vanuit de prestatiebox hebben de scholen geen zicht. Deze middelen worden bovenschools ingezet voor scholing. De schooldirecties lijken te weinig zicht te hebben op de keuzes binnen de eigen begroting. De financiële afroming t.b.v. stafbureau en bovenschoolse kosten wordt als onevenredig ervaren. 8

11 Documenten: PR en marketing OcTHO kent een gezonde verhouding personeelslasten t.o.v. de totale begroting: 82,50%. OcTHO heeft veel beleid op papier geformaliseerd. OcTHO kent standaarden voor de schoolgidsen en schoolplannen. OcTHO heeft een logo, website en banners. Het doel was OcTHO hiermee op de kaart te zetten. Ook is een nieuwe website gerealiseerd. De kalenders van diverse scholen zien er wel mooi uit (bijv. obs De Casembroot) hoewel ook zonder foto s OcTHO kent vele documenten: dit creëert een schijn van veiligheid, maar geeft ook aan dat er bestuurlijke regeldruk is. (blauw denken). Door de grote hoeveelheid aan documenten staat de naleving vaak onder druk. Schoolgidsen ogen saai en zijn overwegend geen PR voor de school. De scholen zijn van mening dat de OcTHO- profilering niet ten koste mag gaan van de Couleur Locale. Schoolgidsen volgens het afgesproken format zien er saai uit. De gidsen zijn zo niet het visitekaartje van de school en OcTHO. Op sommige scholen zijn door werkdruk de nieuwsbrieven verdwenen. De werkgroep PR en marketing heeft volgens sommigen weinig opgeleverd! Het doel OcTHO nadrukkelijk te promoten is daardoor onvoldoende gerealiseerd. 9

12 ANALYSE INTERN/EXTERN: MET OOG OP DE TOEKOMST KANSEN DOMEINEN Leerlingen OcTHO kan de samenwerking met overige denominaties verkennen. Hoewel het reformatorisch onderwijs op Tholen een groot marktaandeel kent, wordt niet verwacht dat de ouders van deze kinderen voor het openbaar onderwijs zullen kiezen. Daarmee is het reformatorisch onderwijs niet echt een concurrent. I.v.m. de krimp en het ontstaan van (zeer) kleine scholen kan OcTHO kiezen voor het werken met zogenaamde onderwijsteams. Hierin werken meerdere scholen samen als één team, met dezelfde directeur en binnen één schoolplan. AANDACHTSPUNTEN/ RISICO S OcTHO krimpt qua leerlingenaantal met zo n 25 leerlingen per jaar. In de kleine kernen Scherpenisse, Poortvliet en Stavenisse staat het bestaansrecht van de scholen onder druk. In Poortvliet wordt nadrukkelijke concurrentie ervaren. Concurrentie wordt ook ervaren daar waar buurtscholen een nadrukkelijk profiel hebben (PC en Jenaplan, Montessori). In de kleine scholen staat de kwaliteit onder druk. Dit mede door de drie groepenstructuur, waarop ouders kritisch zijn en welke een hoge werkdruk ervaring opleveren bij leerkrachten. Er is onzekerheid over het voortbestaan van de kleinescholentoeslag. Personeel Inzetten op leeftijdsfasebewust personeelsbeleid biedt wellicht kansen om meer jong personeel in dienst te houden. Het opleiden van eigen (G)HVO docenten of docenten levensbeschouwelijke vorming kan helpen het openbare profiel te versterken. Er is behoefte aan de inzet van leerkrachten bewegingsonderwijs. Hierop inzetten kan kansen bieden ter profilering. Door nadrukkelijk in te zetten op de afgesproken gesprekkencyclus, POP en bekwaamheidsdossiers en instrument 360 graden feedback kan OcTHO een verdere kwaliteitsslag maken. De wens van OcTHO in te zetten op een aanvulling op de SBL competenties met drie eigen schoolspecifieke competenties kan kwaliteitsbevorderend en profilerend werken. Strategische personeelsplanning kan worden ingezet om ook voor de toekomst het evenwicht te bewaren binnen de leeftijdscategorieën van het personeelsbestand. Mobiliteit bevorderende maatregelen. 10 Onderbekostiging op personele componenten en materiële instandhouding ( stille bezuinigingen ) vormen in heel Zeeland een bedreiging voor het voortbestaan van scholen en besturen. Doordat OcTHO ontslagbeleid heeft, vloeien de jonge mensen als eerste af, hierdoor stijgt de GGL. Het inzetten op werkgelegenheidsbeleid moet onderzocht worden. Het is echter maar de vraag of het verstandig is hierop in te zetten in tijden van krimp. De werkgroepenstructuur in relatie tot taakbelasting is een aandachtspunt. De inzet van parttimers over meerdere scholen geeft een groot gevoel van werkdruk bij betrokkenen. Gedwongen mobiliteit. De inzet van meerscholen internbegeleiders dient goed gecommuniceerd en gestroomlijnd te worden.

13 Kwaliteit Het vertalen van de OcTHO- kernwaarden naar zekerheden voor personeel, ouders en kinderen kan het OcTHO gevoel versterken en profilerend werken. Onderzoek naar eigen vervangingspool of flexwerkers. Afstemming tussen scholen op het gebied van aanschaf methodes biedt kansen voor besparing van kosten en kan het werk van parttimers en meerschoolse directeuren vereenvoudigen. Aanschaf van materiaal voor hoogbegaafden zou bovenschools kunnen plaatsvinden. Vernieuwingsslag ICT: inzet op beheer en gebruik middels scholing naast inzet op de hardware kan kwaliteitsverhogend werken. OcTHO- breed wordt geen Humanistisch Vormingsonderwijs aangeboden: een mogelijk aanbod biedt kansen. Daarnaast kan een eigen leerlijn op het gebied van levensbeschouwing en burgerschapsvorming kansen bieden tot verdere profilering. Kans t.a.v. burgerschapsvorming: alle scholen een Kinderraad Zet in op schoolregels/afspraken die gelden voor alle OcTHO- scholen: keurmerkitem Eén pestprotocol en sociaal veiligheidsplan voor heel OcTHO met de nadruk op afspraken rondom gedrag en attitude van leraren en ouders. Zet in op 21 st Century Skills: hiermee worden specifieke vaardigheden bedoeld voor kinderen in de 21 e eeuw: keurmerkitem. Het opzetten van een Plusklas. Zet in op gezamenlijke team- leerling- en oudertevredenheidsenquêtes (zie ook Handboek audits). Stel een lijst op met specifieke aanwezige expertise bij leerkrachten en deel deze met de scholen. Dit bevordert de uitwisseling en interactie tussen leerkrachten. Teveel focus op enkel inzet op hardware en weinig op scholing en innovatie is een risico. De beamers bij de digitale schoolborden vormen eigenlijk een probleem: verduistering versus lichtopbrengst. Het wegvallen van de subsidie voor GHVO- lessen vormt een risico voor het openbare profiel. 11

14 Bestuur en management Zet in op het model RvT. Met dit model is slagvaardiger besluitvorming mogelijk. Borg hierin de positie van de directeuren middels een in de statuten vastgelegde adviesrol. Scholing (G)MR kan de professionaliteit hiervan bevorderen. Oriëntatie op samenwerking met overige besturen in de regio in tijden van krimp is noodzakelijk. Start een oriëntatie op samenwerking met peuterspeelzalen. Het onvoldoende inkleden van de toezichthoudende taak. Onvoldoende interne communicatie tussen GMR en MR-en vormen een risico. Belasting meerschoolse directeur inzake kleine scholen. Huisvesting Financiën PR en marketing Werk toe naar Personele unie van bestuur met Montessorischool De Kraal. Het is beter samen te werken dan elkaar concurrent te blijven. Breng onderhoud goed in kaart middels een up-to-date meerjarenonderhoudsplan (MOP). Inmiddels heeft Dyade Vastgoed hiertoe de opdracht gekregen. Zet in op brede schoolontwikkeling samen met andere onderwijsorganisaties en opvangorganisaties. Onderzoek eventueel de opzet van integrale kindcentra ( IKC s 1 ). Investeringsruimte vanuit de algemene reserves kan een boost geven aan innovaties binnen OcTHO. De inzet van middelen uit de Prestatiebox kan hieraan ondersteunend zijn. Een betere vormgeving en uitstraling van de schoolgidsen kan profilerend werken. Het OcTHO- kompas kan alle medewerkers duidelijk maken waar OcTHO voor staat en geeft zittende en potentiële ouders houvast in wat men van OcTHO mag verwachten. Middels een communicatieplan kunnen de communicatielijnen binnen en buiten de organisatie inzichtelijk gemaakt worden. Stel vanuit de beschikbare documenten een personeelshandboek samen. Dit geeft inzicht aan de medewerkers en helpt startende medewerkers op weg. Mogelijke samenwerking met De Kraal wordt overwegend als negatief ervaren. Groeiende relatieve leegstand is een risico i.v.m. de extra kosten die dit met zich brengt. Onderhoud: het wegbezuinigen van de klusjesman kan extra kosten met zich brengen, omdat nu steeds aannemers gebeld gaan worden. Een te hoge kapitalisatiefactor is een risico omdat het ministerie de opvatting heeft dat middelen adequaat en doelmatig ingezet moeten worden. Het besef van transparantie op de schoolbegroting en afroming voor bovenschoolse kosten ontbreekt. Er wordt te weinig geïnvesteerd in PR en communicatie. Bescheidenheid over Unique Selling Points en de kracht van OcTHO. 1 IKC: (Definitie ontleent aan Sardes) Een integraal kindcentrum is een voorziening voor kinderen van tenminste 0-12 jaar, waar zij gedurende de dag komen om te leren, spelen, ontwikkelen en ontmoeten. Alle ontwikkelingsterreinen van kinderen komen aan bod. De omgeving biedt een totaalpakket op het gebied van educatie, opvang en ontwikkeling, waarbij wel functionele specialismen zijn (inclusief taakverdeling), maar geen institutionele en organisatorische verdeling. Het centrum biedt kinderen een dagprogramma voor zolang als zij willen deelnemen, met minimale en maximale uren, (maar met een ruim openingsregime). 12

15 In de volgende hoofdstukken wordt ingezoomd op wat e.a. betekent voor de organisatievisie en toekomstig beleid van OcTHO. 13

16 4. Onze organisatievisie: Binnen OcTHO spreken wij van een organisatievisie 2, omdat wij streven naar een visie die door de gehele organisatie wordt gedragen. In onze visie geven wij op bondige, heldere en systematische wijze weer: waarvoor onze organisatie staat ( kernwaarden ), waarom onze organisatie bestaat ( hoger doel ), waar onze organisatie heengaat ( gewaagd doel ) en waarin onze organisatie uitblinkt ( kernkwaliteiten ). Tezamen vormen dit de vier componenten waaruit onze visie bestaat. Die componenten moeten niet los van elkaar, maar in samenhang worden beschouwd. De visie is een vierluik, waarvan de onderdelen naadloos op elkaar moeten aansluiten. Deze componenten kunnen in willekeurige volorde geformuleerd en gelezen worden. De enige voorwaarde is dat zij naadloos op elkaar zijn afgestemd. 4.1 Het hogere doel van OcTHO: Ook in de komende jaren wenst OcTHO kwalitatief hoogwaardig openbaar primair onderwijs te verzorgen, voor alle kinderen tot en met groep 8 op Tholen, in een veilige omgeving, ongeacht achtergrond, levensbeschouwing, (geloofs)opvattingen, cultuur of (individuele) capaciteiten. Daarnaast wil OcTHO haar onderwijskundige en pedagogische kwaliteiten blijven ontwikkelen om een optimale aansluiting op het voortgezet onderwijs te waarborgen. 4.2 Kernwaarden van OcTHO: OcTHO wenst de komende jaren te blijven werken vanuit de volgende vier kernwaarden: Deskundigheid: dit betekent voor ons kundigheid in vak, vaardigheden en passend gedrag. Resultaatgerichtheid: dit betekent focus binnen OcTHO op alle aspecten op heldere en haalbare resultaten. Samenwerking binnen en tussen alle geledingen en teams van OcTHO (horizontaal-verticaal). Dit betekent samen werken aan één lijn en dezelfde ambities, waarbij we optimaal gebruik maken van elkaars kwaliteiten. Plezier in je werk. Dit geeft voldoening, energie en versterkt het OcTHO-gevoel. 2 De term organisatievisie is overgenomen uit het boek: Kus de visie wakker; van der Loo e.a. 14

17 4.3 Kernwaarden openbaar onderwijs: Naast de eigen kernwaarden wenst OcTHO te werken vanuit de kernwaarden van het openbaar onderwijs: 1. Iedereen is welkom, Toelatingsbeleid: Ongeacht levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid. 2. Iedereen is benoembaar, Aanstellingsbeleid: Ongeacht levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid. 3. Wederzijds respect: Voor levensbeschouwing of godsdienst van alle leerlingen, ouders en personeelsleden. 4. Waarden en normen: Actieve aandacht voor uiteenlopende levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden. 5. Van en voor de samenleving: Leerlingen voorbereiden op deelname aan de samenleving. Belanghebbenden betrekken bij besluitvorming. 6. Levensbeschouwing en godsdienst: Gelegenheid bieden om G/HVO te volgen. Aandacht voor de diverse levensbeschouwingen vanuit actief pluriforme opdracht. 4.4 Onze kernkwaliteiten: Om ons hoger doel en de kernwaarden vorm en inhoud te kunnen geven vragen we veel van ons personeel. Hiertoe dienen: T.a.v. kwaliteit: 1. Onze directieleden te voldoen aan de beroepsstandaarden voor schoolleider in het primair onderwijs (Schoolleidersregister Primair onderwijs) Onze leerkrachten te voldoen aan de bekwaamheidseisen die in de Wet Bio 3 zijn vastgelegd; 2. Onze leerkrachten daarnaast drie extra schoolspecifieke competenties te ontwikkelen en in te zetten; 3. Zij zich daar waar nodig voor te scholen; 4. Wij als goed werkgever middels de gesprekkencyclus en al hetgeen voortvloeit uit de Wet BIO toe te zien op en sturing te geven aan voortdurende kwaliteitsverbetering. T.a.v. resultaten: Hiertoe dienen: 1. Onze leerkrachten aan de leerlingen hoge en haalbare eisen te stellen; 2. Onze leerkrachten samen met de ouders te werken aan een goede aansluiting op het voortgezet onderwijs naast de ontplooiing van individuele talenten van leerlingen; 3. Wij samen met het voortgezet onderwijs te monitoren of dit alles goed lukt. T.a.v. professionaliteit, collegialiteit en loyaliteit: Hiertoe dienen: 1. Wij waar mogelijk de samenwerking tussen de diverse OcTHO- scholen te benutten en te bevorderen; 2. Wij met trots te spreken over onze eigen school en in het bijzonder over OcTHO als organisatie; 3. Wij gezamenlijk voortdurend te werken aan een plezierige en veilige werkomgeving, waarin wij elkaar bemoedigen en steunen en waar afspraken worden nagekomen. 4.5 Ons gewaagde doel: Dit alles brengt ons dat OcTHO de ouders en hun kinderen de volgende zekerheden wenst te bieden: 1. Kwalitatief en eigentijds onderwijs met ruime aandacht voor de 21 ste Century Skills en goed burgerschap; 2. Goed geschoold personeel, dat staat voor deze OcTHO kwaliteit; 3. Een goede aansluiting op het voortgezet onderwijs; 4. Een op samenwerking gerichte houding vanuit educatief partnerschap en partnerschap met de lokale gemeenschap; 5. Goede communicatie in en met al haar geledingen. OcTHO, het kompas voor de toekomst van uw kind. 3 Wet Bio: Wet Beroepen in het Onderwijs welke in 2006 van kracht is geworden 15

18 4.5 Uitgangspunten: Bij dit alles hanteert OcTHO de volgende uitgangspunten: 1. OcTHO wil de komende jaren inzetten op tenminste stabilisatie en zo mogelijk groei van haar marktaandeel en kwalitatief goed en eigentijds openbaar onderwijs bieden; 2. door in te zetten op de kernwaarden van het openbaar onderwijs kiest OcTHO duidelijk positie. Daarnaast wordt middels een passend aanbod voor (G)HVO en/of levensbeschouwing en respectvolle omgangsvormen ingezet op de voorbereiding van de leerling tot actief burger; 3. de OcTHO- scholen dragen de gezamenlijke uitgangspunten actief uit en betrekken teamleden, ouders en kinderen actief bij haar beleid; 4. de OcTHO- scholen streven naar samenwerking met de overige denominaties maar varen daarnaast een actieve eigen koers; 5. verbinding met de lokale gemeenschap middels samenwerking en betrokkenheid. 4.6 Hoe werken wij daar aan: Onze basisscholen zijn openbaar. Dat wil zeggen dat we open staan voor alle kinderen in de basisschoolleeftijd. Bij de toelating speelt afkomst, levensovertuiging of godsdienst géén rol. Wij gaan er van uit dat iedereen verschillend is en benaderen deze verschillen positief; we leren met en van elkaar. Onderwijs op een openbare basisschool is een goede voorbereiding op deelname aan onze samenleving, doordat kinderen met verschillende achtergronden elkaar dagelijks ontmoeten. Dit betekent dat wij: Voortdurend werken aan de verbetering van ons reeds aanwezige kwalitatief goede onderwijs op onze scholen; een vriendelijke, veilige leeromgeving willen bieden met duidelijke afspraken voor leerlingen, personeel en ouders; respect voor elkaar en het nemen van eigen verantwoordelijkheid als basis zien; dit ook willen laten zien door goede samenwerking tussen kinderen, ouders, leraren, schoolleiding, collega-scholen, bestuur en gemeente en elkaar aanspreken op de eigen verantwoordelijkheden; samen werken aan goed onderwijs; onze medewerkers als professionals zien, die met moderne onderwijsmethodieken optimaal onderwijs willen geven; ons onderwijs uitnodigend inrichten binnen duidelijke kaders. We willen onze leerlingen leren zelfstandig keuzes te maken en hen leren verantwoordelijkheid te dragen. We willen hen voorbereiden op en op weg helpen naar een plekje in onze samenleving; zelf ook een lerende organisatie zijn en ons telkens weer de spiegel voorhouden: Zijn we op de goede weg en hoe kan dit nog beter! onszelf voortdurend afvragen: Komt dit het onderwijs van onze kinderen ten goede? In de navolgende hoofdstukken treft u de beleidsambities aan binnen de diverse domeinen. Tenslotte worden in dit strategisch beleidsplan alle intenties samengebracht in een matrix. 16

19 5. Organisatie beleid: (structuur en cultuur) Stichting OcTHO wordt net als andere besturen in Nederland geconfronteerd met een in snel tempo veranderende maatschappij en omstandigheden. Zo is de bestuurlijke schaal de afgelopen jaren toegenomen en het aantal besturen afgenomen, vindt verdergaande digitalisering van het onderwijs plaats en worden scholen steeds meer gezien als spil in het aanbod van voor- tussen -en naschoolse opvang. Daarnaast moeten zij nadenken over andere tijden aan de ene kant en wordt aan de andere kant nadrukkelijke krimp van het aantal basisschoolleerlingen verwacht, vergrijst het personeel en neemt het aantal mannen in het onderwijs verder af. De politiek is wispelturig als het gaat om de bekostiging: budgetten voor onderhoud, energie en schoonmaak zijn al jaren ontoereikend en ook de personele en materiële bekostiging blijken achter te blijven (de zgn. stille bezuinigingen ). De verdere invoering van de functiemix en passend onderwijs zorgen voor grote uitdagingen. Dit alles vraagt om andere organisatiestructuren. Daarnaast liggen er kansen als het gaat om samenwerking, de ontwikkeling van multi functionele gebouwen (MFA s), brede scholen en integrale kindcentra. Dit alles vraagt enorm veel van de dynamiek, bestuurskracht en leiderschap binnen de organisatie. Een heldere organisatiestructuur, waarbinnen de medezeggenschap door GMR en MR-en goed gewaarborgd is, vormt een goed fundament om de geschetste dynamische omgeving om te kunnen gaan. Niet minder van belang is de cultuur in de organisatie, die borg moet staan voor adequate en doelgerichte samenwerking vanuit de bestuurlijke normen, waarden en doelen. OcTHO streeft op het gebied van organisatiebeleid de hieronder genoemde doelen na. Door indicatoren te benoemen, worden deze doelen meetbaar gemaakt. Doelen: Indicatoren: 5.1 Het bestuur van OcTHO bestuurt op afstand en geeft de algemene directie middels dit strategisch beleidsplan mandaat de beoogde doelen te realiseren binnen de gestelde financiële kaders. De algemene directie op haar beurt werkt middels de systematiek van mandatering aan de uitvoering van de beleidscyclus en planning- & controlcyclus. De mandatering is neergelegd in een vastgesteld managementstatuut. Managementrapportages worden volgens planning per kwartaal aangeleverd en zijn van de van te voren afgesproken kwaliteit en opzet. Het bestuursverslag wordt ieder jaar aangeleverd aan het bestuur en is van de van te voren afgesproken kwaliteit en opzet. Er is een besluit genomen over het al dan niet invoeren van managementcontracten. De algemene directie organiseert haar eigen feedback en achtervang middels een managementteam. Doelen worden gerealiseerd binnen begrote kaders. 5.2 Formulering van beleid op kleine scholen. Binnen OcTHO heeft een brede oriëntatie plaatsgevonden Een beleidsnotitie is vastgesteld om te komen tot toekomstbestendig onderwijs. 5.3 Oriëntatie op een bij OcTHO passende directiestructuur en andere structuur van onderwijs teams. 5.4 Het bestuur handelt volgens de code Goed Bestuur en heeft conform de nieuwe wetgeving De directievoering is op alle scholen herkenbaar ingevuld. Onderwijs wordt waar nodig verzorgd door onderwijsteams. De code voor Goed Bestuur wordt nageleefd. 17

20 bestuur en toezicht op de juiste manier gescheiden. Verdere oriëntatie op het model raad van toezicht. 5.5 OcTHO wil een aantrekkelijke werkgever zijn en werkt hiertoe ook samen met andere organisaties. 5.6 De samenwerking binnen OcTHO verder bevorderen. Opzetten bovenschoolse structuur van interne begeleiding. 5.7 Het waarborgen van goede zeggenschap volgens adviesrecht, instemmingsrecht en initiatiefrecht vanuit de Wet Medezeggenschap Scholen. (WMS). 5.8 De algemeen directeur is het gezicht van de organisatie bij externe contacten, maar is ook regelmatig zichtbaar aanwezig op de locaties. 5.9 Communicatiestructuren en informatiekanalen worden gehanteerd vanuit de gedachte: Je hebt recht om informatie te krijgen, maar ook de plicht deze te halen Werken aan samenwerking met aanbieders van voor, tussen - en naschoolse opvang, met peuterspeelzalen, kinderdagverblijven, sociaal cultureel werk en de bibliotheek. Deze disciplines zien wij het liefst in één gebouw opereren, opdat wij optimaal met elkaar kunnen samenwerken en dit gebouw ook multifunctioneel kunnen inzetten Het nastreven van interne groei en daarnaast oriëntatie op samenwerking en eventuele Bestuur en toezicht zijn nadrukkelijk gescheiden volgens de wet; dit is statutair en reglementair op juiste wijze vastgelegd. Er ligt een definitief besluit op het al dan niet transformeren naar het model raad van toezicht. De OcTHO- leerkracht voelt zich thuis en dit blijkt uit de zelfevaluaties. Binnen OcTHO wordt nadrukkelijk samengewerkt tussen de directies en teams van de scholen. De diverse bovenschoolse werkgroepen werken planmatig volgens een plan van aanpak en leveren meetbare resultaten. OcTHO kent een goede bovenschoolse structuur voor interne begeleiding die gekenmerkt wordt door kwaliteit, toegankelijkheid en effectiviteit. Alle OcTHO scholen hebben een goed functionerende MR en bovenschools functioneert een GMR: dit blijkt uit zelfevaluatie. De (G)MR zet haar financiële middelen in om haar leden te scholen. De besluitvorming via bestuur, algemeen directeur, MR & GMR is transparant en inzichtelijk geregeld en digitaal via intranet/office 365 beschikbaar. De algemene directeur voert namens het bestuur overleg binnen het OOGO, met gemeente en binnen Passend Onderwijs. De algemeen directeur woont jaarlijks vier teamvergaderingen en vier vergaderingen van de MR-en van de scholen bij. De algemeen directeur bezoekt twee maal per jaar de scholen voor een officieel schoolbezoek waarin o.a. opbrengsten, kwaliteitszorg, leerlingenzorg, schoolontwikkeling en de financiële stand van zaken centraal staan. De interne communicatie tussen alle betrokkenen is optimaal. Dit blijkt uit tevredenheidenquêtes. Er wordt zichtbaar samengewerkt met externe partners cq. onderwijsorganisaties. Elke school heeft intern een peuterspeelzaal en buitenschoolse opvang gerealiseerd. Samenwerking met montessorischool De Kraal is onderzocht. 18