Voorraadbeheer- optimalisatie van een retailer

Transcriptie

1 Voorraadbeheer- optimalisatie van een retailer Bachelorscriptie student: voorzitter: begeleider: A.A. Nazarian dr.ir. L.L.M. van der Wegen dr. J.M.G. Heerkens Openbare, geanonimiseerde uitgave Universiteit Twente Enschede, 23 oktober 2015

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Voorwoord 4 Samenvatting 5 Inleiding 6 1) Het voorraadbeheer Beslissingen in de supply chain Strategische afstemming Supply chain prestaties De voorraad Samenvatting van het voorraadbeheer 12 2) Huidige situatie Huidige voorraadprocessen Strategische beslissingen Bepaling van het voorraadniveau Bepaling bestelhoeveelheid en bestelmoment Afhandeling producten Knelpunten Model van knelpunten Het hoofdprobleem Conclusie van knelpunten en hoofdvraag Probleemaanpak Procedures en restricties Terugkoppeling met literatuur Te onderzoeken vragen 20 3) Literatuuronderzoek Voorraad bij deterministische vraag Beslissingen aangaande voorraad Economic Order Quantity Voorraad bij stochastische vraag Backorders Veiligheidsvoorraad Replenishment Policies Het meten van productbeschikbaarheid en service levels Impact van centralisatie op veiligheidsvoorraad 32 VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 2 / 71

3 3.3 Prioriteiten in voorraad ABC-kwalificatie Voorspelling Kenmerken van voorspellingen Time series voorspellingen Causale voorspellingen en nauwkeurigheid Samenvatting van het literatuuronderzoek 38 4) Oplossingsrichting Reflectie op de huidige situatie De gewenste situatie ABC-kwalificatie toegepast Data-verzameling Analyse van de vraag Analyse van de vraag tijdens levertijd Resultaat - het standaardmodel Resultaat - verbeterd model en bestelmodule Resultaat - stappenplan van de uiteindelijke handelswijze Implementatieplan Stappenplan voor implementatie Aanvullende aandachtspunten en toekomstige mogelijkheden 62 5) Conclusie 64 Referentielijst 66 Appendices 67 Appendix A - Cyclusvoorraad (aanvullend) 67 A.1 Volumekorting bij de EOQ 67 A.2 Betrouwbaarheid van EOQ 67 A.3 Bestellingen aggregeren 68 Appendix B - Aggregatie en tailored sourcing 71 VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 3 / 71

4 Voorwoord Deze bachelorscriptie is voor de opleiding Technische Bedrijfskunde aan de faculteit Behavioural, Management and Social Sciences' van de Universiteit Twente geschreven. Ik heb hierin getracht het voorraadbeheer van een internationale retailer van foto- en videoapparatuur die te verbeteren. Het proces is erg interessant en plezierig geweest. Dergelijke opdrachten hebben me altijd het meeste geboeid. Onderwerpen die niet alleen praktisch van aard zijn, maar ook daadwerkelijk een bestaand bedrijf betreffen - waarin je verantwoordelijk kan zijn voor eventueel een (grote) verbetering. Ook heb ik veel interesse en overeenkomstige interesses met het bedrijf, aangezien hun branche (fotoapparatuur) in mijn interessegebied ligt en gezien de aangename en energieke reacties en begeleiding van het personeel. Ik hoop van harte dat mijn onderzoek van enig nut is geweest voor het bedrijf en dat het belang van bepaalde aspecten duidelijk is geworden. Hen wil ik ook hartelijk bedanken voor de fijne samenwerking, alsmede mijn begeleiders op Universiteit Twente. Dit verslag is met veel genoegen geschreven, mede door deze prettige sfeer op alle fronten! Veel leesplezier! Arthur Nazarian, Enschede, 23 oktober 2015 VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 4 / 71

5 Samenvatting Het betrokken bedrijf is een retailer in de fotoapparatuur die met verschillende problemen kampt betreffende het voorraadbeheer. Deze scriptie beschrijft literatuuronderzoek over voorraadbeheer en vergelijkt dit met de huidige situatie van het bedrijf. De huidige processen binnen het bedrijf zijn in kaart gebracht door interviews af te nemen en bedrijfsdata te analyseren. Zo blijkt dat het voorraadbeheer bij het bedrijf enige verbetering kan gebruiken aangezien er nauwelijks kwantitatieve onderbouwing gebruikt wordt in de uitvoering. Dit verslag beschrijft een onderzoek dat is gedaan naar verschillende methoden die het bedrijf zullen helpen de voorraadprocessen te optimaliseren. Zo komt er aan de orde hoe producten ingedeeld kunnen worden naar de mate van aandacht en service die ze nodig hebben aan de hand van ABC-kwalificatie ; wanneer een product ingekocht moet worden is bepaald met review policies ; hoe groot de bestelhoeveelheid van producten zal zijn bleek onder andere met de Economic Order Quantity te maken hebben; en welke mate van service er aan de klant geleverd moet worden heeft het Cyclus Service Level als basis. Deze en meer technieken cumuleren tot een algeheel systeem waar kwantitatieve modellen de basis zijn voor de standaardinstellingen van de bestellingen. Dit systeem helpt de verantwoordelijken voor het voorraadbeheer goede en verantwoorde beslissingen te nemen waarbij kosten gereduceerd worden en de service naar klanten verbetert. Vervolgens is een stappenplan opgesteld hoe dit nieuwe systeem door de verantwoordelijke kan worden toegepast met behulp van een voorbeeld-bestelmodule. Hier wordt getoond welke analytische tools er ter ondersteuning gebruikt kunnen worden en hoe een typisch bestelproces er uit kan zien. Daar kan het Cyclus Service Level en de bestelhoeveelheid aangepast worden naar inzicht van de verantwoordelijke. Tot slot wordt er beschreven hoe het systeem geïmplementeerd kan worden. Dat begint met de fundamentele aspecten als het groeperen van producten, databases aggregeren en het toewijzen van Cyclus Service Levels. Dit zijn relatief kleine ingrepen waar ook het huidige systeem baat bij heeft. Vervolgens kan het systeem met de voorgestelde modellen ge-update worden en daarna getest worden met behulp van een simulatie en/of pilot. Volledige implementatie is hierna mogelijk en met het resultaat dat het bedrijf haar beleidsvoering betreffende de voorraad succesvol kan verbeteren. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 5 / 71

6 Inleiding Het bedrijf waar deze scriptie gedaan is zal voortaan Firma Jansen (fictieve naam) genoemd worden. Het is een bedrijf dat al lange tijd gespecialiseerd is in foto- en videoapparatuur. Naast een aantal fysieke winkels is het bedrijf in verschillende landen actief in de retail middels een webshop. Hierbij bedient men vele klanten met een groot assortiment. De afzetmarkt in Nederland loopt echter achteruit, en het bedrijf heeft in 2013 een groot aantal werknemers moeten ontslaan. Op veel vlakken is de afgelopen tijd bezuinigd en verscheidene processen zijn verbeterd. Het voorraadbeheer verloopt echter nog niet optimaal, en men hoopt ook dit te kunnen verbeteren. De aanleiding van dit onderzoek zijn dan ook enerzijds de vele backorders en anderzijds de grote hoeveelheid producten die onnodig lang in de voorraad liggen. Het huidige voorraadbeheer leidt tot te hoge kosten en te weinig service. De oorzaken voor de grote aantallen backorders en de producten die lang op voorraad liggen moeten aangepakt worden. Daarvoor zal in het eerste hoofdstuk in de literatuur onderzocht worden wat er bij voorraadbeheer komt kijken om een goed inzicht te krijgen naar welke variabelen belangrijk zijn voor een succesvol beleid wat betreft het voorraadbeheer. Daarna zal het huidige voorraadbeheer van Firma Jansen in het tweede hoofdstuk bekeken en met de literatuur vergeleken worden zodat eventuele discrepanties naar voren zullen komen. De focus zal dan in het derde hoofdstuk gelegd worden op aanvullend onderzoek naar de onderwerpen die van belang blijken te zijn om de situatie van het bedrijf te verbeteren. Het doel is de discrepanties te elimineren opdat Firma Jansen ook op het vlak van voorraadbeheer de processen kan verbeteren en zodoende geld kan besparen. In het vierde hoofdstuk zal vervolgens een aanbeveling gegeven worden aan de hand van de verkregen resultaten. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 6 / 71

7 1) Het voorraadbeheer Zoals in de aanleiding is aangegeven heeft Firma Jansen veel backorders en producten die te lang onverkocht blijven liggen - aspecten die te maken hebben met het voorraadbeheer. Om over de huidige situatie van het bedrijf iets te kunnen zeggen zal dit hoofdstuk aan de hand van literatuuronderzoek belichten wat er bij voorraadbeheer komt kijken. De focus zal gedurende de paragrafen bij algemene processen en beslissingen beginnen die invloed hebben op het voorraadbeheer en daarna naar het specifieke voorraadbeheer verschuiven. In het volgende hoofdstuk kan vervolgens gekeken worden naar de situatie bij Firma Jansen en deze vergelijken met de in dit literatuuronderzoek verkregen theorie. Als eerste zal er naar de supply chain gekeken worden, daarna hoe een afstemming in alle strategieën is te verkrijgen, en vervolgens naar welke aspecten er bij het tot stand brengen van de strategische afstemming komen kijken. De vierde paragraaf zal meer inzicht proberen te geven in de voorraad. Dit hoofdstuk is gebaseerd op Supply Chain Management (Chopra & Meindl, 2013) 1, dat een een goed beeld geeft over de nodige onderwerpen op globaal niveau. 1.1 Beslissingen in de supply chain Een supply chain bestaat uit alle betrokken partijen die direct of indirect de wensen van een klant vervullen. Dit betreft de fabrikanten, leveranciers, transporteurs, magazijnen, retailers, en zelfs klanten zelf. Binnen elke organisatie bevat de supply chain alle handelingen die te maken hebben met het aanpakken van de vraag van de klant. Het doel van elke supply chain is het maximaliseren van de totale verkregen waarde. De waarde (ook supply chain surplus genoemd) die een supply chain verzorgt is het verschil tussen de waarde voor de klant van het eindproduct en de kosten die de supply chain met zich meebrengt in het vervullen van de wensen van de klant. Samengevat geldt het volgende: supply chain surplus = waarde voor klant - kosten van supply chain. Het maximaliseren van deze functie kan door de waarde die de klant toekent aan het eindproduct te maximaliseren en/of de kosten van de supply chain te minimaliseren. Om dit te verwezenlijken moeten veel beslissingen genomen worden die gerelateerd zijn aan de stroom van informatie, van producten, en van kapitaal. Elke beslissing moet 1 Chopra, S., & Meindl, P. (2013). VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 7 / 71

8 bijdragen aan het vergroten van de supply chain surplus. Deze beslissingen kunnen in drie fases geplaatst worden afhankelijk van de frequentie van elke beslissing en het tijdsbestek waarin de beslissing invloed heeft Supply Chain Strategie. Hierin beslist het bedrijf hoe hun structuur van de supply chain de komende jaren zal zijn - wat de configuratie precies zal zijn, hoe kapitaal wordt gealloceerd, en welke processen elk stadium zal bevatten. De strategie wordt meestal voor langere termijn bepaald, en is duur om op korte termijn te veranderen. Het gevolg is dat bedrijven rekening moeten houden met onzekerheden in de markt bij het maken van deze beslissingen. 2. Supply Chain Planning. De supply chain configuratie is al in de strategische fase bepaald en eisen en/of beperkingen zijn opgelegd waaraan de supply chain planning moet voldoen. Het doel van de supply chain planning is het maximaliseren van het supply chain surplus in een tijdsbestek van enkele maanden tot een jaar, de eisen/ beperkingen in het oog houdend. Bedrijven beginnen de planningsfase met een voorspelling van de vraag en andere factoren, zoals de kosten en prijzen, van het komende jaar. Ook beslissingen over welke klanten van welke locaties bediend worden, welke leveranciers er gebruikt worden, welk voorraadbeheer er nagestreefd wordt, en de timing en grootte van marketing en promoties worden hier genomen. Het resultaat van de planningsfase is dat het bedrijf een operationeel beleid heeft gedefinieerd dat korte-termijn handelingen bepaalt. 3. Supply Chain Operaties. In deze fase neemt het bedrijf beslissingen die individuele bestellingen van klanten betreffen. Op operationeel niveau zijn de configuratie van de supply chain en het planningsbeleid al bepaald. Het doel van de operaties is de bestellingen te verwerken op de best mogelijke manier. In deze fase alloceert het bedrijf voorraad voor de bestellingen, geeft de bestellingen een planning, maakt een pick list, alloceert de bestelling naar een bepaalde verzendmethode, plant de verzending, en neemt bestellingen om de voorraad aan te vullen. Aangezien operationele beslissingen op korte termijn worden genomen (minuten tot dagen) is er minder onzekerheid over de vraag. Gegeven de eisen/beperkingen van de configuratie en het beleid van de planning is het doel van de operationele fase de vermindering van de onzekerheden te exploiteren en de prestaties te optimaliseren. Hoewel de strategie grote invloed heeft op het voorraadbeheer, valt dit niet binnen de scope van dit onderzoek en zal er weinig aandacht aan worden besteed. De aanpak van het specifieke beheer van de voorraad wordt in de planningsfase gedaan, en vervolgens wordt deze dagelijks uitgevoerd in de operationele fase. De focus ligt in dit onderzoek bij het vinden van een juiste aanpak van het beheer van de voorraad; het gaat dus om de VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 8 / 71

9 planningsfase. De processen die vervolgens in de operationele fase aan bod komen zijn ook van belang, maar deze zijn afhankelijk van de bij de planningsfase verkregen aanpak voor het voorraadbeheer. 1.2 Strategische afstemming Het succes van een bedrijf hangt niet alleen van het goed handelen in de drie bovengenoemde fases af. 1 Cruciaal is dat de algemene competitieve strategie ten opzichte van de concurrenten van het bedrijf afgestemd is op de supply chain strategie. Om deze strategische afstemming te bereiken moet het beleid op alle vlakken consistent gecoördineerd zijn om het totale competitieve doel te bereiken. De verschillende functies van het bedrijf moeten op de juiste wijze hun processen en kapitalen structureren om deze strategieën succesvol uit te voeren. Het ontwerp van de gehele supply chain en de rol van elke fase moet zo afgestemd dat het de supply chain strategie ondersteunt. De eerste stap hierin is om de klant te begrijpen en de onzekerheden die hierbij komen kijken. Over het algemeen zal de vraag van de klant in verschillende segmenten verschillen waarbij de volgende onderwerpen belangrijk zijn: Welke kwantiteit van van elke product is er nodig? Sommige producten hebben veel vraag, en/of klanten willen direct een groot aantal per keer kopen, en voor andere producten kan het andersom zijn. Welke responstijd zullen klanten tolereren? Hoe snel moet men bepaalde informatie kunnen verschaffen en hoe snel moet het product geleverd zijn? Welke variëteit van de producten is nodig? Klanten kunnen bereid zijn meer te betalen als alle gewenste producten bij één bedrijf beschikbaar zijn. Welke mate van service is er nodig? Een klant die met spoed een bestelling wil plaatsen verwacht een hoge mate van productbeschikbaarheid en zal elders zijn aankoop doen als niet alle producten op voorraad zijn. Aan de andere kant zullen klanten het tolereren als een specifiek en/of duur product niet direct verkrijgbaar is. Welke prijs is geschikt? Klanten die bijvoorbeeld snel hun producten geleverd willen kunnen bereid zijn meer hiervoor te betalen. Om de strategische afstemming te bereiken moet de aanpak van deze vragen overeenstemmen met de strategie en beleid van de supply chain van het bedrijf. Is de keuze om efficiënt (kostenbesparend, en naar de klant toe goedkoop) te zijn en de klanten te bedienen waarvan de vraag van de producten vrij zeker is? Of om responsief te zijn en de klanten een hoge mate van service te verlenen tegen een hogere prijs? VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 9 / 71

10 1.3 Supply chain prestaties Een goede balans tussen de bovengenoemde responsiviteit en efficiëntie zal dus de strategie op een juiste manier afstemmen 1. Om iets over het wel of niet succesvol optreden van een bedrijf wat de supply chain en de responsiviteit/efficiëntie betreft te kunnen zeggen, worden belangrijke aspecten bekeken die de prestatie van de supply chain beïnvloeden: Faciliteiten - de fysieke plekken in de supply chain met een bepaalde rol zoals opslag, montage, fabricage. Ook de locatie, capaciteit, en flexibiliteit hebben een groot effect op het functioneren van de supply chain. Transport - het verplaatsen van voorraad tussen verschillende punten in de supply chain. Dit kan met verschillende middelen, snelheden, routes. Informatie - data en analyse van de faciliteiten, voorraad, transport, kosten, prijzen, en klanten. De onderlinge informatieoverdracht is van groot belang op het functioneren van elk individueel aspect. Prijs - hoeveel het bedrijf voor haar producten en service vraagt te betalen. De prijs bepaalt het gedrag van klanten, en heeft dus veel invloed op het presteren van de supply chain. Sourcing - wie welke activiteit in de supply chain zal uitoefenen. Voorbeelden zijn productie, levering, opslag, transport, en management van informatie. Op strategisch niveau betekent dit welke functies het bedrijf zelf zal doen, en welke het zal uitbesteden. De beslissingen hierin zullen zowel de efficiëntie als responsiviteit beïnvloeden Voorraad - bevat alle producten in de supply chain. Het veranderen van het voorraadbeleid kan drastisch de supply chain efficiëntie en responsiviteit beïnvloeden. Met name dit deel is voor Firma Jansen van belang, en dit zal in de onderstaande paragrafen uitgelicht worden 1.4 De voorraad Nu de aan het voorraadbeheer voorafgaande processen wat betreft de strategie duidelijk zijn gemaakt, kan er gefocust worden op het voorraadbeheer zelf; dat is immers de essentie van dit onderzoek. Met voorraad heeft iedereen te maken. Als je naar de supermarkt gaat koop je bijvoorbeeld brood, boter, en een pak suiker; dit verbruik je niet in één keer, maar het wordt in de (koel)kast opgeborgen voor toekomstig gebruik - dat is je voorraad. De strategische keuzes die hierin worden gemaakt (bijvoorbeeld vaak inkopen doen die je VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 10 / 71

11 alleen op dat moment nodig hebt, of in één keer veel inkopen en zo tijd besparen), kunnen echter verschillend zijn. Voor een verkooppunt als Firma Jansen is dat net zo. In een ideale wereld zou een klant bij Firma Jansen aangeven wat hij wil kopen, de winkel bestelt dit product bij een leverancier, het product wordt ogenblikkelijk door de leverancier geleverd, en Firma Jansen kan gelijk de inkomsten van zijn verkoop innen. In dit geval is voorraad overbodig. Helaas werkt dit natuurlijk zo niet in de realiteit. Het proces van het bestellen van het product bij de leverancier en het daadwerkelijk geleverd krijgen is níet verwaarloosbaar. Doordat levertijd in de praktijk nooit verwaarloosbaar is, is er voorraad nodig om toch de klant iets te kunnen verkopen. 2 Voorraad heeft een grote rol in een bedrijfsstrategie 1. De vorm, locatie, en hoeveelheid voorraad geven een bedrijf de mogelijkheid om efficiënt (kostenbesparend) maar niet responsief (slecht reagerend op de vraag) te zijn, of andersom - responsief maar met hogere kosten. Het doel van goed voorraadbeheer is om de juiste vorm, locatie, en kwantiteit van voorraad te vinden die het juiste niveau van respons geeft voor de laagst mogelijke prijs. Voor een goede strategie voor een retailer worden de volgende typen voorraden gedefinieerd: Cyclusvoorraad is de gemiddelde hoeveelheid voorraad die gebruikt wordt om de vraag van de klanten te voorzien. Bedrijven kopen (of produceren) producten in grote aantallen om van de voordelen van volumebestellingen (of -producties) gebruik te maken. Een grotere bestelhoeveelheid heeft echter het gevolg dat andere kosten, zoals de opslagkosten, stijgen. Hierover moet een efficiënte afweging gemaakt worden. Veiligheidsvoorraad is voorraad die wordt aangehouden voor het geval de vraag groter blijkt dan de verwachting - het is er dus om het onzekere karakter van de vraag op te vangen. Ook wordt de veiligheidsvoorraad gebruikt voor als de levertijd langer is dan gepland. In dat geval zou er aan klanten voor langere tijd uit voorraad geleverd moeten worden, en bij afwezigheid van een veiligheidsvoorraad zouden er backorders of zelfs lost sales optreden. De mate van service naar de klant toe wordt dus door veiligheidsvoorraad bepaald. Hierbij zijn strategisch bepaalde momenten van bestellen van de voorraad cruciaal om een bepaalde servicegraad te kunnen hanteren. Dus door de probabilistische aard van het tijdstip en de hoeveelheid van de vraag, en de niet exacte levertijden, moet er een veiligheidsvoorraad aangehouden worden. Hoe groter deze voorraad, des te hoger de mate van service er is, echter tegen hogere kosten. 2 Slack, N., Chambers, S., & Johnston R. (2010) VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 11 / 71

12 Het belang van het verlenen van hoge service verschilt per product. Producten waar weinig vraag naar is worden slow moving items genoemd en producten die erg in trek zijn worden als fast-moving items bestempeld. Voor de laatste producten wordt typisch lagere service gegeven aangezien dit significant lagere kosten met zich meebrengt en de producten over het algemeen toch een kortere levertijd hebben. Seizoensvoorraad 1 of anticipatievoorraad 2 wordt aangehouden om te anticiperen op voorspelbare variabiliteit in de vraag. Dit wil zeggen dat de voorraad van tevoren, in een rustiger seizoen, wordt verhoogd om de vraag in een komend druk seizoen te kunnen voorzien. Dit geldt als het bedrijf in het drukke seizoen niet de capaciteit heeft om in het drukke seizoen voldoende te produceren, of in het geval van een retailer - als de leverancier niet genoeg kan leveren. Ook kan het zijn dat het verhogen van de capaciteit meer kost dan het houden van extra voorraad het seizoen ervoor. Seizoensvoorraad wordt meestal kwalitatief bepaald. 1.5 Samenvatting van het voorraadbeheer In dit hoofdstuk is gekeken naar de beslissingen over de supply chain die genomen worden in een bedrijf, die onderverdeeld kunnen worden in beslissingen op strategisch, plannings-, en operationeel niveau. De eerste en grootste beslissingen zijn van strategische aard, en deze moeten zo genomen worden dat er een strategische afstemming bereikt wordt (paragraaf 2). Hierbij gaat het vooral om de juiste balans van responsiviteit en efficiëntie te vinden en deze door te voeren naar de verschillende aspecten over de supply chain die in de derde paragraaf behandeld zijn. Eén van deze aspecten is het voorraadbeheer (paragraaf 4). De totale voorraad kan uit cyclusvoorraad, veiligheidsvoorraad, en seizoensvoorraad bestaan. Wanneer de strategie is bepaald, kan de juiste manier van deze verschillende voorraden beheren op de strategie worden afgestemd. Zoals al aangegeven is de voorraad voornamelijk van belang voor dit onderzoek. Om met de situatie van Firma Jansen te kunnen vergelijken, zal gekeken worden naar de types voorraad (cyclus-, veiligheids-, en seizoensvoorraad) en hoe het bedrijf hiermee omgaat. De manier van het toepassen van responsiviteit/efficiëntie zijn van belang voor de vergelijking van de huidige en de gewenste situatie. Eén van de variabelen is de manier waarop Firma Jansen prioriteit geeft aan verschillende producten en het voorraadbeleid hierop aanpast. Andere variabelen zijn de beslissingen omtrent bestelhoeveelheid (bij de cyclusvoorraad) en bestelmoment (veiligheidsvoorraad). VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 12 / 71

13 2) Huidige situatie Nu het eerste hoofdstuk duidelijk heeft gemaakt welke variabelen invloed op het voorraadbeheer hebben en wat er specifiek bij voorraad daarna beheerd kan worden, zal dit volgende hoofdstuk de huidige situatie van Firma Jansen met behulp van dezelfde aspecten van het eerste hoofdstuk beschrijven om vervolgens iets te kunnen zeggen over eventuele discrepanties tussen de theorie en de huidige situatie. De variabelen hoe er prioriteit aan producten wordt gegeven en hoe er wordt omgegaan met de bestelhoeveelheid en bestelmoment komen hier terug. De strategische beslissingen van het bedrijf worden in de eerste paragraaf beschreven. Het voorraadbeheer bestaat uit een aantal processen, zoals de bepaling van het voorraadniveau, de bestelling van nieuwe producten, en het verwerken van deze bestellingen. Deze worden in de tweede paragraaf beschreven. In de derde paragraaf zullen eventuele knelpunten betreffende het voorraadbeheer in de huidige situatie bij Firma Jansen bekeken worden en er zal een conclusie getrokken worden over nader te onderzoeken vragen om deze knelpunten op te lossen. De vierde paragraaf zal de probleemaanpak hiervoor beschrijven. 2.1 Huidige voorraadprocessen De situatie is in dit hoofdstuk met behulp van interviews met de medewerkers en 3 onderzoek in het gebruikte ERP-pakket ( Enterprise Resource Planning - een geïntegreerd computersysteem dat alle informatie omtrent het functioneren van het bedrijf beheert) van Firma Jansen bepaald. De interviews zijn één op één met de verschillende medewerkers gedaan aan de hand van vooraf bepaalde onderwerpen. De directeur, coördinator, bedrijfsleider van de winkel en de medewerkers van de inkoop, telefonische afdeling en financiële afdeling zijn geïnterviewd Strategische beslissingen Op strategisch niveau heeft Firma Jansen de in het eerste hoofdstuk genoemde onderwerpen reeds behandeld. De inkoopafdeling is bijvoorbeeld bezig met de variëteit van producten en het vinden van nieuwe aantrekkelijke producten. De beslissingen over de balans van efficiëntie en responsiviteit worden per product op kwalitatieve wijze genomen. Zo wordt er over de juiste prijs nagedacht, over de responstijd, over de service, en dit wordt ook onder andere met de concurrenten vergeleken. Zoals gezegd valt de 3 ERP-systeem, naam anoniem VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 13 / 71

14 strategische fase niet binnen de scope van dit onderzoek, en er zijn ook geen bijzondere grote problemen in deze fase ontdekt die invloed kunnen hebben op het voorraadbeheer waar het onderzoek over gaat. Vanaf nu zal dit onderzoek zich alleen op de planningsfase richten totdat er een conclusie kan worden getrokken waarna de bijbehorende operationele fase ook belicht zal worden Bepaling van het voorraadniveau De planningsfase bevat onder andere de bepaling van het juiste voorraadniveau die de strategie ondersteunt. De daadwerkelijke hoeveelheid die door Firma Jansen besteld wordt bij de leverancier en gedistribueerd wordt tussen de twee filialen en het magazijn is onder andere afhankelijk van de minimum voorraad die een bepaald product heeft. Dit is een bepaalde voorraadhoeveelheid die door de verantwoordelijke is ingesteld, waarvoor geldt dat als het voorraadpeil onder deze minimum voorraad daalt, het systeem een hoeveelheid zal adviseren te bestellen dat het huidige voorraadpeil precies tot de minimum voorraad aanvult. In geval van de filialen zullen deze producten bij het centrale magazijn besteld worden, en als het magazijn hiervoor te weinig voorraad heeft en zelf onder de minimum voorraad komt, zal het vervolgens bij de leveranciers de bestellingen moeten doen. De prioriteit van producten en de daadwerkelijke hoeveelheid van de minimum voorraad wordt kwalitatief bepaald - men probeert intuïtief en met ervaring het juiste voorraadpeil hiervoor in te stellen. Een helpende factor is de omloopsnelheid - deze geeft aan hoe lang een product gemiddeld in de voorraad ligt voordat het verkocht wordt. De voorraad van het magazijn en van Winkel A worden centraal bepaald; de voorraad van Winkel B door een lokale verantwoordelijke Bepaling bestelhoeveelheid en bestelmoment Een voorbeeld om het bestelproces met behulp van de minimum voorraad te verduidelijken: stel dat een product een ingestelde minimum voorraad van 10 stuks heeft, en er worden een bepaald aantal exemplaren verkocht waardoor het peil tot 8 stuks daalt. Indien er vervolgens gekozen wordt om bestellingen bij de leveranciers te plaatsen, zal het systeem voor dit product een hoeveelheid van 2 stuks adviseren te bestellen. In de literatuur komt dit overeen met een (R,S)-beleid, waarbij op elk tijdsinterval van R de situatie van de voorraad bekeken wordt en vervolgens een aantal besteld dat het voorraadpeil tot S aanvult. 1, 4 Firma Jansen plaatst elke twee dagen bestellingen, dus 'R' is gelijk aan 2 of 2/7 als het per week bekeken wordt. 'S' ( minium voorraad ) wordt echter meer als een 'trigger' gebruikt bij Firma Jansen. Het systeem zal weliswaar volgens 4 Winston, W.L. (2004) VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 14 / 71

15 het eerder gebruikte voorbeeld een bestelhoeveelheid van 2 stuks adviseren, maar Firma Jansen stelt dit aantal altijd bij. De 'S' is dus eigenlijk in de uitvoering meer een bestelpunt of bestelmoment, en dit is volgens de literatuur een 's' (geen hoofdletter). Praktisch wordt er dus een (R,s)-beleid uitgevoerd: elke 'R' intervallen wordt er gekeken of het voorraadpeil tot 's' of lager is gedaald, en in dat geval wordt er een bestelling geplaatst. De exacte hoeveelheid wordt dan kwalitatief bepaald. Terugkomend naar de situatie van het bedrijf - het systeem zal tijdens de het bestelproces met een druk op de knop een lijst van alle te bestellen producten en hun hoeveelheid (die de producten aanvult tot de "minimum voorraad") genereren. Ook wordt de lijst ingedeeld per leverancier, zodat bestellingen daarna makkelijk bij elke leverancier geplaatst kunnen worden. Hiervoor is bij de producten een standaard-leverancier ingesteld, met eventueel andere leveranciers als mogelijkheid. Ook de prijzen per leverancier zijn hierin opgenomen. Vervolgens zal de verantwoordelijke de lijst bekijken en eventueel naar eigen inzicht, kwalitatief, de bestelhoeveelheden aanpassen en of een andere leverancier dan de standaard ingestelde leverancier te kiezen. Factoren hiervoor zijn wederom de omloopsnelheid en de intuïtieve kennis van andere zaken als geschatte levertijd en geschatte verandering van de vraag. Als de lijst definitief is gemaakt wordt hij doorgestuurd naar de administratie die de daadwerkelijke bestellingen bij de leveranciers plaatsen. De bovengenoemde beslissingen worden op twee plekken genomen - centraal voor het magazijn en Winkel A en als tweede plek in Winkel B Afhandeling producten Het systeem van Firma Jansen houdt nauwkeurig de huidige voorraadpeil en - locatie bij. Praktisch betekent dit dat als producten geleverd worden door de leverancier, ze gescand worden en automatisch met de bijbehorende leverbon gecontroleerd worden. Eventuele discrepanties kunnen dan direct aangepakt worden. Vervolgens worden de producten gealloceerd aan hun vooraf ingestelde locatie: voor de twee filialen is een bepaald voorraadvolume bepaald, en de overgebleven producten blijven in het magazijn. Als de producten daadwerkelijk in hun bestemde plek in het magazijn worden geplaatst, verschijnen ze in het systeem als beschikbaar en zal de website dit ook automatisch direct updaten. Bij inname van de producten bij de filialen worden ze ook eerst gescand en vergeleken met de leverbon, en daarna ingeboekt als daadwerkelijke voorraad in het systeem. Ook dan zal de website de (winkel)voorraad automatisch updaten. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 15 / 71

16 2.2 Knelpunten Na de beschrijving van de huidige situatie in de eerste paragraaf kan deze vergeleken worden met de in het eerste hoofdstuk beschreven theorie. Eventuele discrepanties tussen de huidige en de volgens de theorie gewenste situatie om het voorraadbeheer te verbeteren zullen in deze paragraaf behandeld worden. Het door de directie aangegeven probleem is dat het bedrijf veel backorders heeft. Tegelijkertijd blijft daarbij ruim 22% van de voorraad (gemiddelde over alle vestigingen) meer dan een jaar onverkocht liggen. Dit percentage is verkregen uit de omloopsnelheden van alle producten van 12/12/2013 tot 01/08/ Een eventuele vooruitgang kan hierin geboekt worden door het inkoopbeleid te verbeteren en/of het voorraadbeheer in het magazijn en de vestigingen. Daarvoor worden eerst verschillende aspecten geanalyseerd in de huidige situatie Model van knelpunten Om de processen rondom het voorraadbeheer goed te analyseren worden eerst alle bijbehorende knelpunten geïdentificeerd aan de hand van de eerder uitgevoerde interviews en de hierboven uitgezette voorraadprocessen en aan de hand van onderzoek met behulp van het ERP-pakket 3. Praktisch elk aspect van het bedrijf is dus meegenomen - het resultaat zal volledig en correct moeten zijn. De variabelen en normen voor het bepalen van knelpunten in het bedrijf zijn gebaseerd op de eerder gedane literatuuronderzoek in het eerste hoofdstuk. Het is belangrijk om alleen beïnvloedbare knelpunten mee te nemen waarvan zeker is dat ze ook daadwerkelijk een probleem van het betreffende proces. Dit is gedaan door na te gaan of verandering van het betreffende knelpunt ook daadwerkelijk het hele opvolgende proces zou beïnvloeden. Met behulp van deze knelpunten is in figuur 1.1 een probleemkluwen opgesteld. Deze toont dat het uiteindelijke gevolg een Lage omzet en winst is, die door een aantal knelpunten veroorzaakt wordt. De twee groene ovalen splitsen de processen in twee scenario s waarbij de voorraad hoger blijkt te zijn dan de vraag en andersom Het hoofdprobleem Het mag duidelijk zijn dat bron van alle opeenvolgende knelpunten naar voorraad wordt niet goed geanalyseerd en beheerd in het ERP-systeem getraceerd kan worden. Het systeem dat speciaal voor Firma Jansen ontworpen is, heeft namelijk weinig kwantitatieve analyse over voorraadverloop, vraag, bestelhoeveelheid, bestelmoment, etc. Dit probleem van weinig analyse in het ERP-systeem wordt voortaan als het hoofdprobleem gezien. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 16 / 71

17 Figuur 1.1- Probleemkluwen van het voorraadbeheer Een voorbeeld waar te zien is dat een inefficiënte handeling plaatsvindt, is het volgende: de twee winkels hebben een verschillend budget waarmee ze hun voorraad kunnen bepalen ( Niet evenredige voorraden van filialen ondanks verschillende leverfrequenties in figuur 1.1). Echter wordt winkel A veel minder vaak dan Winkel B bevoorraad, waarbij laatstgenoemde ook nog op 5 minuten reisafstand van het centrale magazijn is. Het verschil in de relatieve levertijd (vanuit het centrale magazijn) van de twee winkels is dus erg groot en het budget van winkel B is groter, terwijl de verkoop van de twee winkels niet erg verschilt. Winkel B zou door de kortere levertijd met een kleiner budget dezelfde service kunnen verlenen als Winkel A, of andersom: Winkel A zou een veel groter budget (groter dan Winkel B) moeten hebben om dezelfde service te kunnen verlenen. Als het ERP-systeem wel goede kwantitatieve analyses had, was een dergelijke inefficiënte handeling niet voorgekomen of het was direct opgevallen. Dan had dit aangepakt kunnen worden, of er zou in ieder geval bekeken kunnen worden wat voor concrete gevolgen dit heeft wat betreft de kosten en de service naar klanten. Een ander voorbeeld is dat deze minimum voorraden handmatig gekozen moeten worden voor elk product en dat er geen historische uiteenzetting is van de prestaties van de voorraad van producten om zo eventuele verbeteringen door te voeren. Om het hoofdprobleem aan te kunnen pakken, is dit probleem nader onderzocht en in figuur 1.2 is dat wat ervoor zorgt dat analyse in het ERP-systeem lastig maakt gevisualiseerd. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 17 / 71

18 Hieronder wordt de figuur nader toegelicht: Figuur 1.2- Oorzaken van hoofdprobleem Verschillende prijzen van leveranciers - Firma Jansen maakt gebruik van verschillende leveranciers, vaak ook voor hetzelfde product. Dit om de goedkoopste inkoopprijs te verkrijgen. De moeilijkheid hierin is dat analyse lastiger is dan bijvoorbeeld een enkele vaste prijs. Ook veranderen prijzen dikwijls, terwijl dit in het ERP-systeem nog niet is doorgevoerd, en zodoende beslissingen met verkeerde data gedaan kunnen worden. Leveranciers geven weinig info over levertijd - het gevolg hiervan is dat klanten door Firma Jansen ook niet goed op de hoogte gehouden kunnen worden wat resulteert dat klanten contact opnemen met het bedrijf over de levering. De handmatige afhandeling hiervan kost Firma Jansen extra tijd, en men zou meer tevreden zijn als men van het begin op de hoogte werd gehouden en niet zelf contact moest opnemen. Een tweede gevolg is dat het bedrijf zelf slechter rekening kan houden met de levertijd en dit de beslissingen omtrent de bestelhoeveelheid en bestelpunt bemoeilijkt. Historische voorraadmutaties lastig te rapporteren - het is mogelijk de inkomende of uitgaande mutaties te rapporteren, maar om direct de historische voorraadpeilen te bekijken is niet mogelijk. Bovendien moet dit rapport handmatig gegenereerd worden en bekeken worden om kwalitatief een bepaald beeld te krijgen. Dit bemoeilijkt automatische analyse over de voorraadpeilen en de vraag. 3 databases maken analyse en beheer lastig - het bedrijf heeft voor elke locatie (centraal magazijn en twee winkels) een database. Een geaggregeerde analyse kan als gevolg daarvan niet (gemakkelijk) gedaan worden, terwijl praktisch de gehele informatie- en productstroom wel centraal geregeld wordt. VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 18 / 71

19 2.2.3 Conclusie van knelpunten en hoofdvraag Evident is dat de meeste knelpunten naar een beperkte analyse van de voorraad wijzen, met als gevolg dat beslissingen van de inkoop en voorraad kwantitatief slecht ondersteund kunnen worden door het ERP-systeem. Ten eerste moet bepaald worden welke analyses überhaupt van toepassing kunnen zijn bij Firma Jansen, en daarna moet er gekeken worden hoe het ERP-systeem hiermee om zou kunnen gaan. Aan de hand van de in dit hoofdstuk gegeven informatie wordt de volgende hoofdvraag geformuleerd om het aangegeven probleem van te veel backorders en te veel voorraad te verbeteren: Hoe kan Firma Jansen haar kwantitatieve analyses verbeteren en met behulp daarvan het voorraadbeheer optimaliseren om zo een efficiënter proces tegen lagere kosten te realiseren? 2.3 Probleemaanpak Procedures en restricties Om de verschillende onderwerpen te behandelen moeten eerst een aantal handelingen verricht worden, eventuele restricties in het oog houdend. Er moet met concrete data gewerkt worden om het voorraadbeheer goed en kwantitatief te analyseren, zeker om een eventuele oplossing te kunnen implementeren. De directeur heeft toegang gegeven tot de verschillende databases inclusief alle rechten. Hij is ook altijd bereid te assisteren. Restricties zijn er niet veel, er bestaat zelfs de mogelijkheid de programmeur van het ERP-pakket te contacteren en eventuele aanpassingen te laten doen. Echter moet er rekening worden gehouden dat dit ook kosten met zich meebrengt. Ook kan het ERPpakket eigen beperkingen hebben aangezien het op maat gemaakt is voor Firma Jansen en extra functionaliteiten niet standaard aanwezig zijn. Bepaalde rekencapaciteiten kunnen wellicht afwezig zijn Terugkoppeling met literatuur Het model van de knelpunten is onder andere gebaseerd op de kennis die in het eerste hoofdstuk is opgedaan in het literatuuronderzoek. Nu zal hier iets dieper op de relatie tussen de literatuur en de situatie van Firma Jansen ingegaan worden. In de eerste paragraaf van het literatuurhoofdstuk ( 1.1) is over de fases van de beslissingen gesproken. Het voorraadbeheer behoort typisch tot de supply chain planning, aangezien die een aanpak beschrijft voor langere termijn die de procedures van de (dagelijkse) operationele fase bepaalt. Als retailer in de camera-industrie die meer dan VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 19 / 71

20 producten levert 3, is zowel responsiviteit als efficiëntie van belang. Al die producten zijn namelijk verschillend, en bevatten zowel slow-moving als fast-moving producten: producten die respectievelijk relatief zelden verkocht worden en producten die vaak verkocht worden. 5 Verschillende strategieën zijn dus hiervoor nodig. Om goede strategische afstemming ( 1.2) te bereiken is het doel om de juiste vorm, locatie, en kwantiteit van voorraad te vinden om het juiste niveau van responsiviteit tegen de laagst mogelijke kosten te verwezenlijken - dus in hoeverre service verleend zal worden aan de klant. 1 Firma Jansen houdt hier wel rekening mee, maar dit is voornamelijk kwalitatief - een kwantitatieve ondersteuning zou een goede aanvulling zijn. Wat de supply chain prestaties ( 1.3) betreft zal het onderzoek zich beperken tot de voorraad en diens informatie ter analyse. De faciliteiten, transport, prijs, en sourcing zullen daarom niet behandeld worden. Opvallend is dat de in de literatuur ( 1.4) voorgestelde cyclusvoorraad, veiligheidsvoorraad, seizoensvoorraad (deze laatste wordt weliswaar meestal kwalitatief bepaald 1 ) en de bestelgroottes en bestelmomenten bij Firma Jansen niet kwantitatief worden gebruikt. De basis om deze voorraden te bepalen ontbreekt zelfs al, namelijk de (kwantitatief bepaalde) verwachte vraag Te onderzoeken vragen Ter herhaling de eerder opgestelde hoofdvraag voor deze scriptie: Hoe kan Firma Jansen haar kwantitatieve analyses verbeteren en met behulp daarvan het voorraadbeheer optimaliseren om zo een efficiënter proces tegen lagere kosten te realiseren? Om deze te beantwoorden is in de voorgaande hoofdstukken besproken welke kwantitatieve theorieën de literatuur voorstelt die Firma Jansen wellicht nog niet in gebruik heeft. Verder moet er bekeken worden hoe deze theorieën in de praktijk geïmplementeerd kunnen worden. Hiervoor zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld, in twee categorieën verdeeld: Theoretische onderzoeksvragen (voor kennisproblemen) Hoe wordt cyclusvoorraad bepaald? Welke bestelgroottes moeten gehanteerd worden? Hoe wordt veiligheidsvoorraad bepaald? Welke bestelpunten moeten gehanteerd worden? Welke servicemaat moet er gehanteerd worden voor welke producten? Hoe worden slow- en fast-moving producten bepaald? 5 Ralph Snyder (2002) VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 20 / 71

21 Hoe kan de verwachte vraag bepaald worden? Welke data zijn voor al deze onderwerpen nodig? Onderzoeksvragen betreffende de implementatie (voor handelingsproblemen) Hoe kan de behandelde theorie worden toegepast? Wat moet er veranderd worden bij het bedrijf? In welke fases kunnen deze veranderingen geïmplementeerd worden? Welke voordelen en nadelen zal de implementatie met zich meebrengen? Zijn er nog potentiële verbeterpunten voor de toekomst? Welke zijn dat? VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 21 / 71

22 3) Literatuuronderzoek Om de genoemde onderzoeksvragen adequaat te kunnen beantwoorden en het voorraadbeheer van Firma Jansen te kunnen verbeteren zullen de onderwerpen in dit hoofdstuk in de literatuur concreter onderzocht worden. Dit hoofdstuk zal dus de missende theorie specifieker behandelen. De toepassing van de theorie zal daarna in de Aanbeveling (hoofdstuk 4) worden behandeld. De eerste paragraaf begint met de cyclusvoorraad en de bijbehorende aanbevolen bestelgroottes. Daarna worden in 3.2 veiligheidsvoorraad behandeld, verschillende replenishment policies, service levels voor het bepalen van de beschikbaarheid van producten en de impact van centralisatie van producten. De derde paragraaf zal de prioriteiten van producten beschrijven aan de hand van ABC-kwalificatie, waarna de vierde paragraaf tenslotte een beknopt overzicht over het voorspellen van de vraag bevat. 3.1 Voorraad bij deterministische vraag Beslissingen aangaande voorraad De verantwoordelijke voor de operaties heeft op elk punt in het voorraadbeheer taken om het systeem te onderhouden. Orders van klanten komen continu binnen en verminderen de voorraad, dus nieuwe bestellingen moeten bij de leveranciers geplaatst worden en geleverd worden aan de verschillende filialen. Bij beheer van dit systeem heeft de verantwoordelijke met de volgende drie hoofdbeslissingen te maken 2 : Hoeveel producten te bestellen. Er moet een afweging gemaakt worden of het beter is vaker kleine bestellingen te plaatsen, of in één keer een grote bestelling te plaatsen bij de leverancier. Wanneer te bestellen. Moet er elke maand een bestelling geplaatst worden, of als de voorraad is gedaald tot een bepaalde hoeveelheid (en welke hoeveelheid)? Hoe het systeem te beheren. Welke procedures en welke informatie moeten er aanwezig zijn om de bovenstaande beslissingen goed te kunnen nemen? Moeten verschillende producten verschillend aangepakt worden? Hoe moet de informatie opgeslagen en getoond worden? VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 22 / 71

23 3.1.2 Economic Order Quantity De meest gebruikelijke aanpak voor het bepalen van de bestelhoeveelheid waar de meeste literatuur het met elkaar over eens is, is de Economic Order Quantity (EOQ). 1,2,4 Hierbij wordt getracht de ideale balans te vinden tussen de voor- en nadelen van het houden van voorraad. Er wordt dan wel gesimplificeerd en er wordt van een deterministische vraag uitgegaan - dat wil zeggen dat de vraag constant en voorspelbaar is waarbij er geen onzekerheden zijn. Figuur 2.1 toont twee plannen om de voorraad in te kopen. Plan A bestelt minder vaak producten dan Plan B, en bestelt dus in één keer grotere hoeveelheden om aan de vraag te kunnen voldoen. De gemiddelde voorraad (groene stippellijn) is hierbij hoger dan bij Plan B. De opslagkosten zijn hierbij dan ook hoger. Het nadeel van Plan B is echter dat door de frequentere bestellingen de bestelkosten een stuk hoger uitpakken dan bij Plan A. Figuur Twee alternatieve plannen voor bestelhoeveelheden Het EOQ-model maakt gebruik van de filosofie van kostenminimalisering. Daarvoor moeten eerst de totale kosten bepaald worden, om vervolgens deze te kunnen minimaliseren met de bestelhoeveelheid als variabele. De volgende terminologie wordt gedefinieerd: q - bestelhoeveelheid van eenheden van een product per bestelling K - bestelkosten per bestelling h - holding costs : voorraadkosten per eenheid product per jaar D - demand : hoeveelheid vraag naar het product per jaar p - aanschafprijs per eenheid product L - lead time, leveringsduur In de voorraadkosten h wordt het volgende opgenomen 1 : Werkkapitaal-kosten. Omdat het bedrijf voor de producten in de voorraad betaald heeft en niet direct geld ervoor terugkrijgt van haar klanten, zit een hoeveelheid geld in VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 23 / 71

24 deze voorraad vast: het werkkapitaal van voorraad. De kosten worden geassocieerd met de rente van de lening die aan de bank betaald wordt voor het financieren van deze voorraad, of de opportunity costs van het niet investeren van dit geld in iets anders (bijvoorbeeld de rente die de bank zou betalen voor het aanhouden van geld op een bankrekening). Opslagkosten, zoals de huur, verwarming, verzekering, beveiliging, en onderhoud van de opslagruimte. De ruimte die de voorraad inneemt kan eventueel nuttiger gebruikt worden voor andere doeleinden. Ook kan voorraad schade oplopen door bijvoorbeeld transport en kunnen producten kwijtgeraakt of gestolen worden. Verouderingskosten. Als een product lang op voorraad ligt, is er een risico dat het veroudert. Er kan een nieuwer model uitkomen, de populariteit kan dalen of het kan kapot gaan wegens eindige houdbaarheid. Wellicht zijn er nog verwerkingskosten die afhankelijk zijn van de voorraadhoeveelheid, zoals de tijd dat personeel aan voorraadonderhoud in het magazijn besteedt. Elke keer dat een bestelling is geplaatst vinden er een aantal procedures plaats die bestelkosten K met zich meebrengen voor het bedrijf. Deze zijn bijvoorbeeld administratiekosten (salaris van de betrokken werknemers), verzendkosten, verwerkingskosten voor het opslaan en in ontvangst nemen van de orders (onafhankelijk van de bestelhoeveelheid), en de door de leverancier opgelegde kosten. De totale kosten bestaan uit 4 : bestelkosten + aanschafkosten + voorraadkosten. De bestelkosten per jaar zijn de bestelkosten vermenigvuldigd met het aantal bestellingen per jaar. De vraag per jaar is D en de bestelgrootte per bestelling is q, dus de totale bestelkosten zijn! K D. q De aanschafkosten zijn de aanschafprijs vermenigvuldigd met het aantal producten dat per jaar worden ingekocht. Dus! p D. Zoals ook uit figuur 2.1 blijkt is de gemiddelde voorraad de helft van de q bestelhoeveelheid (bij een constante vraag), dus!. Een cyclus is de tijd tussen twee 2 q 1 bestellingen, en is dan de fractie!. Elk jaar komen dan ook! = D cycli voor. De D q q D voorraadkosten per cyclus zijn dan de gemiddelde voorraad * cycluslengte * voorraadkosten. Dit alles samengenomen: VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 24 / 71

25 voorraadkosten jaar = voorraadkosten cyclus cycli jaar = q 2 q D h D q = h q 2 Terugkerend naar de totale kosten (TC) van bestelkosten + aanschafkosten + voorraadkosten wordt het volgende verkregen: TC(q) = KD q + pd + hq 2 Om de waarde van q te krijgen die de TC minimaliseert, wordt de formule gedifferentieerd naar q, en gelijkgesteld aan 0. De minimaliserende bestelgrootte q*, de EOQ, is dan: EOQ = q* = 2KD h Dus de optimale bestelgrootte is gelijk aan twee maal de bestelkosten per bestelling vermenigvuldigd met de vraag per jaar, gedeeld door de voorraadkosten per eenheid product per jaar, en over dit alles de wortel genomen. Een grafische representatie van de bestelhoeveelheid die de totale kosten minimaliseert is in figuur 2.2 weergegeven. Figuur Totale kosten en de EOQ Opvallend is dat de aanschafkosten niet in de formule terugkomen. Maar logischerwijs moet er ook per jaar net zoveel besteld worden als dat er vraag is, en de bestelhoeveelheid heeft dan inderdaad geen effect op de aanschafkosten (mits er geen volumekorting is, zie daarvoor Appendix A.1). Ook zijn de totale kosten rondom de EOQ vrij constant omdat de functie daar gestaag zijn minimum bereikt. Dit wil zeggen dat een kleine afwijking in de bestelhoeveelheid rond de EOQ weinig gevolgen zal hebben. Als de EOQ dus een bestelhoeveelheid van bijvoorbeeld producten geeft, zal het weinig uitmaken of de VOORRAADBEHEER FIRMA JANSEN PAGINA 25 / 71