UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Ontwikkeling van een gevallenstudie voor Supply Chain Integration op basis van het SCOR model Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Evert De Loose Thomas Truyens onder leiding van Prof. Dr. Geert Poels Prof Dr. Ir. Birger Raa

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Ontwikkeling van een gevallenstudie voor Supply Chain Integration op basis van het SCOR model Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Evert De Loose Thomas Truyens onder leiding van Prof. Dr. Geert Poels Prof Dr. Ir. Birger Raa

4 PERMISSION Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Evert De Loose & Thomas Truyens

5 II Woord vooraf Deze scriptie vormt de bekroning van onze academische opleiding. De vijfjarige studie tot handelsingenieur was een boeiende en uitdagende aangelegenheid. Het schrijven van deze masterproef is echter niet helemaal het werk van twee personen. Graag maken we van de gelegenheid gebruik om enkele personen te bedanken die ons ondersteunden tijdens het onderzoek. In de eerste plaats zouden we graag Jan Claes willen bedanken voor de praktische begeleiding, het antwoord op onze vragen, de kritische opmerkingen en het vele naleeswerk. Daarnaast danken we ook Prof. Dr. Geert Poels en Prof. Dr. Ir. Birger Raa om deze masterproef mogelijk te maken en voor de inspiratie op moeilijkere momenten. Onze ouders danken we voor de kans die zij ons boden deze studies te volgen en voor het geduld en de liefde die zij voor ons opbrachten doorheen de jaren. Tot slot bedanken we elkaar voor de uren, dagen, weken en maanden die we samen doorbrachten om dit eindwerk tot een goed einde te brengen. Zonder elkaar was deze scriptie niet mogelijk geweest. Evert De Loose & Thomas Truyens

6 III INHOUDSTAFEL 0 INLEIDING Onderwerp Opbouw van het werkstuk Beperkingen Literatuuronderzoek Supply chains en supply chain modellering Supply chains Supply chain modellering Het SCOR model Basisconcepten Opbouw van het SCOR model Kritiek op SCOR Gevallenstudie Het bedrijf Verlichting NV Algemeen Producten Productieproces Supply chain Analyse op basis van de SCOR methodologie Fase 1: Ontdekken van opportuniteiten Fase 2: Analyseren van de vereisten Fase 3: Identificatie van problemen en high-level oplossingen Fase 4: Finale analyse: Wat zijn de oplossingen? Fase 5: Implementatiefase Simulatie in een supply chain omgeving Volstaat SCOR om supply chain integratie te realiseren? SCOR als basis voor simulatiedoeleinden? Databasemodel op basis van SCOR Van procesmodel naar informatiemodel op basis van REA... 68

7 IV 4.1 Het REA model De samenstellende componenten van REA De REA axioma s Het REA referentie informatiemodel Van SCOR naar REA Source en Plan source processen voor VERLICHTING NV Make en Plan make processen voor VERLICHTING NV Deliver en Plan deliver processen voor VERLICHTING NV Return en Plan return Processen voor VERLICHTING NV Plan supply chain processen voor VERLICHTING NV Supply chain integratie op basis van SCOR en REA Integratie LEVERANCIER en VERLICHTING NV Integratie VERLICHTING NV en KLANT Meerwaarde van REA aan de supply chain integratie Toetsing modellen aan REA axioma s Algemene opmerkingen Conclusie Bibliografie LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: CSC Supply Chain Maturity Model (bron: Poirier & Walker, 2005)... 6 Figuur 2: Totale supply chain kosten in verhouding tot de inkomsten (Bron: PRTM: the performance measurement group)... 8 Figuur 3: Procesreferentiemodel Figuur 4: SCOR hiërarchie Figuur 5: Opbouw van het SCOR model (BRON: SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2006) Figuur 6: Onderverdeling SCOR model op niveau 1 en Figuur 7: Voorbeeld van hiërarchische opsplitsing van de SCOR level 1 metric Perfect Order Fulfillment over de drie niveaus Figuur 8: Productieproces van sier- en bedrijfsverlichting Figuur 9: Supply chains van verlichting NV... 28

8 V Figuur 10: Geografische kaart van Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Figuur 11: AS-IS SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuur 12: AS-IS SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuur 13: Strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Figuur 14: Oplossing van strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Figuur 15: Gebrek aan coördinatie tussen de verschillende planprocessen en dit zowel binnen als tussen de organisationele units Productie en Distributie van VERLICHTING NV Figuur 16: Coördinatie tussen en binnen de organisationele units Productie en Distributie leidt tot een hogere totale supply chain winst Figuur 17: Ontbreken van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor foute inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen Figuur 18: Implementatie van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor correctere inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen Figuur 19: Overbodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie Figuur 20: Verwijderen van onnodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie 44 Figuur 21: TO BE SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuur 22: TO BE SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuur 23: Niveau 3 SCOR procesdiagram productie distributie Figuur 24: Niveau 3 proces diagram Leverancier - Productie Figuur 25: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel consument Figuur 26: project-risicomatrix met beste praktijken voor M2 en meer specifiek M2.2 in VERLICHTING NV's Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Figuur 27: De verschillende stappen in een simulatiestudie (eigen bewerking uit Banks et al. (2009)) Figuur 28: UML database simulatiemodel in functie van SCOR niveau 3 proceselementen voor make-to-order beleid Figuur 29: Mogelijke implementatie van module S2.1 Schedule Product Deliveries Figuur 30: Bedrijfsinteractie in de supply chain Figuur 31: Basispatroon REA... 70

9 VI Figuur 32: Uitgewerkt voorbeeld basispatroon REA voor aankopen Figuur 33: REAL (bron: Hessellund, 2005) Figuur 34: REA referentie informatiemodel (bron: Laurier, 2010) Figuur 35: SCOR niveau 3 Source processen: Leverancier - Productie Figuur 36: SCOR niveau 3 Source processen: Productie- Distributie Figuur 37: S2.1 Schedule order deliveries Figuur 38: Plan Source business event en resource cluster in REA Figuur 39: Verbinding tussen M2.1 en S2.1 in SCOR Figuur 40: S2.2 Receive product en S2.3 Verify product Figuur 41: S2.4 Transfer Product Figuur 42: S2.5 Authorize supplier payment Figuur 43: SCOR niveau 3 Make processen: Productie - Distributie Figuur 44: Plan Make business event en resource cluster in REA Figuur 45: M2.1 Schedule production Figuur 46: M2.2 Issue product Figuur 47: M2.3 Produce & test Figuur 48: M2.4 Package product Figuur 49: M2.5 Stage finished product Figuur 50: M2.6 Release finished order (genereren van batchinformatie als voorbeeld) Figuur 51: SCOR niveau 3 Deliver processen Productie - Distributie Figuur 52: Plan deliver business event en resource cluster in REA Figuur 53: D2.1 Process inquiry & quote Figuur 54: D2.2 Receive, configure & validate order Figuur 55: D2.3 Reserve resources & determine delivery Figuur 56: D2.4 Consolidate orders Figuur 57: D2.5 Build loads Figuur 58: D2.6 Route shipments Figuur 59: D2.7 Select carriers & rate shipments Figuur 60: D2.8 Receive product from Make Figuur 61: D2.9 Pick product Figuur 62: D2.10 Pack product Figuur 63: D2.11 Load product & generate shipping documents Figuur 64: D2.12 Ship product Figuur 65: D2.13 Receive & verify product by customer Figuur 66: D2.15 Invoice

10 VII Figuur 67: P1 Plan Supply chain in REA Figuur 68: Onderlinge samenhang tussen planprocessen in REA Figuur 69: Supply chain integratie op basis van SCOR en REA Figuur 70: Source voor VERLICHTING NV, Deliver voor LEVERANCIER Figuur 71: Niveau 3 procesdiagram leverancier - productie Figuur 72: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel - consument LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven (Bron: Hoovers 2006 Financial Data, Supply chain council 2006 benchmark data)... 7 Tabel 2: Performantie-attributen in SCOR Tabel 3: SCOR performantie-attributen gelinkt aan niveau 1 metricsspsets Tabel 4: Supply Chain Excellence Process zoals beschreven door Bolstorff & Rosenbaum Tabel 5: Verlichting NV supply chain definitiematrix Tabel 6: VERLICHTING NV supply chain prioriteitmatrix Tabel 7: Scorecard Verlichting NV voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Tabel 8: Binnenkomende en uitgaande connecties voor SCOR proces S Tabel 9: Voorgestelde beste praktijken voor M2 en meer specifiek voor M2.2 Issue Product Tabel 10: Voorbeelden van basis REA concepten (bron: Laurier & Poels, 2009)... 71

11 1 0 INLEIDING 0.1 Onderwerp Supply chain management of het effectief beheer van opeenvolgende bedrijven in een waardeketen, blijft al jaren aan belang winnen. Tegenwoordig concurreren immers niet enkel bedrijven tegen elkaar, maar staan supply chains ook rechtstreeks tegenover elkaar in de strijd om klanten. Een betere integratie tussen de samenstellende elementen van zo n supply chain kan de concurrentiekracht aanzienlijk verbeteren (infra, p.5). Het Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, hoofdonderwerp van deze thesis, is een populair middel om supply chain integratie te realiseren, aangezien het een progressieve en systematische aanpak biedt voor het beschrijven, meten en evalueren van supply chain configuraties, activiteiten en performantie. De SCOR handleiding versie 8.0 (Supply Chain Council, 2006) biedt een standaard methodologie, gestandaardiseerde definities voor processen en proceselementen, een meetsysteem en managementpraktijken die best-in-class performantie teweegbrengen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005). SCOR combineert aldus elementen van business process engineering, benchmarking en beste praktijken in één kader. Het SCOR model geldt tegenwoordig als het meest uitgebreide supply chain procesmodel en als een algemeen geaccepteerde gemeenschappelijke taal bij supply chain ontwerp (Huan, Sheoran, & Wang, 2004; Lambert D. G.-D., 2005). De academische wereld heeft tot op heden het SCOR model grotendeels links laten liggen (Gammelgaard & Vesth, 2004; Kasi, 2005). Bovendien stelt de Supply Chain Council niet eenvoudig informatie en gevallenstudies ter beschikking. Hierdoor is het voor SCOR analfabeten of nieuwkomers moeilijk om de SCOR handleiding te doorgronden en dus ook om SCOR te gebruiken voor supply chain analyse en/of ontwerp. Een eerste doelstelling van deze thesis is daarom adstrueren, hoe de verschillende SCOR concepten supply chain integratie faciliteren. Dit gebeurt aan de hand van een fictieve gevallenstudie over het bedrijf VERLICHTING NV. De focus zal hierbij liggen op supply chain analyse en herontwerp aangezien in de praktijk SCOR veelal wordt toegepast ter optimalisatie van een bestaande supply chain. In dit werkstuk wordt eveneens nagegaan of SCOR voldoende is om supply chain integratie te realiseren. Hierbij wordt onderzocht welke meerwaarde SCOR biedt als modelstructuur voor supply chain simulatie. Enerzijds biedt SCOR als supply chain referentiemodel namelijk een basis voor een gedetailleerde definitie van een supply chain, zonder te vervallen in industriespecifieke elementen

12 2 (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). Anderzijds zijn dynamiek en onzekerheid geen kernelementen van de SCOR methodologie. De literatuur over supply chain simulatie bevat vooral beschrijvende artikels die de toepassing van (SCOR) simulatie op een specifieke gevallenstudie behandelen. Zelden wordt ingegaan op de onderliggende structuur van het (SCOR) simulatiesysteem. Bovendien stelt Fayez (2005) dat het SCOR model een ad hoc Business Process Reengineering model is waarbij de structuur niet in overeenstemming is met gestandaardiseerde business proces modelleertechnieken zoals de Integrated Definition Family (IDEF) of de Unified Modeling Language (UML). Daarom wordt onderzocht of het SCOR model kan geïntegreerd worden in een UML databasemodel voor simulatiedoeleinden. Nadat wordt aangetoond hoe SCOR gebruikt kan worden om de werking van een supply chain te verbeteren, wordt nagegaan of we op basis van het SCOR procesmodel over kunnen gaan naar een compatibel informatiemodel. Belangrijk hierbij is dat het ontwikkelde informatiemodel kan gebruikt worden voor zowel de interne werking als voor de externe interacties tussen bedrijven. Om dit informatiemodel te modelleren is een extra ontologie nodig. SCOR beschikt namelijk niet over de nodige modelleertechnieken om een informatiesysteem te ondersteunen. De extra ontologie die in dit werkstuk gebruikt zal worden is de REA ontologie en meer bepaald het REA referentie informatiemodel ontwikkeld door Wim Laurier (Laurier, 2010). Deze signaleerde in zijn doctoraatsthesis een mogelijke connectie tussen SCOR en het REA referentie informatiemodel. Na een korte inleiding over het REA model worden op basis van SCOR procesmodellen (ontwikkeld in de gevallenstudie) stapsgewijs REA modellen opgebouwd. Het supply chain model uitgedrukt in REA bestaat dan uit de combinatie van de verschillende éénstapsmodellen. Het REA referentie informatiemodel kan een meerwaarde leveren aan supply chains omdat het in staat is de activiteiten te vatten die zich binnen het bedrijf voordoen. Bovendien kan het helpen om grensoverschrijdend de processen van twee opeenvolgende schakels in één enkel model te gieten. Dit heeft als voornaamste gevolgen dat bedrijfsinformatiesystemen, gebaseerd op het informatiemodel, zowel bedrijfsintern als bedrijfsoverkoepelend kunnen samenwerken door de gedeelde visie op de transacties en processen. Informatie-uitwisseling wordt eveneens eenvoudiger en sneller door middel van de klassen in REA die door de supply chain partners gedeeld worden. Het feit dat dit informatiemodel verder gebaseerd is op SCOR maakt dat we de uitgebreide standaardprocessen uit SCOR in een gestandaardiseerd informatiemodel kunnen gieten. Dit informatiemodel kan dan, net zoals SCOR zelf, gebruikt worden in een brede waaier van industrieën.

13 3 0.2 Opbouw van het werkstuk In hoofdstuk 1 van dit werkstuk wordt ingegaan op de verschillende elementen van een supply chain, alsook op het belang en de rol van performant supply chain management. Enkele vaak voorkomende problemen bij supply chain integratie worden aangehaald en een kort overzicht wordt gegeven van de verschillende methoden om een supply chain te modelleren, analyseren en verbeteren (herontwerpen). Vervolgens worden enkele basisconcepten van het SCOR model uiteengezet waarbij wordt ingegaan op de opbouw van SCOR als referentiemodel voor supply chain processen. Uiteindelijk wordt ingezoomd op de verschillende processen en performantie-metrics uit de SCOR handleiding. Hoofdstuk 1 sluit af met een kritische evaluatie van SCOR. Hoofdstuk 2 start met het beschrijven van de verschillende supply chains, producten en het productieproces van de fictieve onderneming VERLICHTING NV. Vervolgens wordt het Supply Chain Excellence Process (Bolstorff & Rosenbaum, 2007) toegepast op de gevallenstudie. Deze SCOR methodologie tracht in vijf fasen een supply chain te analyseren en te herontwerpen. De uitgewerkte gevallenstudie leidt tot een statisch overzicht van de as-is en de to-be business processen langsheen de supply chain van VERLICHTING NV op drie verschillende SCOR niveaus. Nadat in hoofdstuk 2 werd geïllustreerd hoe de verschillende SCOR concepten supply chain integratie faciliteren, behandelt hoofdstuk 3 de vraag of SCOR een voldoende voorwaarde is voor supply chain integratie. Er wordt eveneens duiding gegeven waarom simulatie waardevol en zelfs noodzakelijk is bij supply chain analyse. Verder snijdt hoofdstuk 3 de vraag aan of SCOR geschikt is voor simulatiedoeleinden en welke meerwaarde het kan bieden. Voor een make-to-order beleid, wordt een UML databasemodel uiteengezet, dat tevens een metamodel vertegenwoordigt om een simulatiemodel te ontwerpen en te ontwikkelen. Er wordt daarbij onderzocht hoe SCOR level 3 proceselementen interageren met andere entiteiten. In hoofdstuk 4 wordt getracht een supply chain overkoepelend informatiemodel te genereren door de SCOR level 3 processen van VERLICHTING NV te vertalen naar REA met behulp van het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier. Hier wordt gekeken of de combinatie van SCOR en REA waardevol is voor integratiedoeleinden. Samengevat biedt deze thesis op drie punten een meerwaarde ten opzichte van huidig onderzoek, namelijk als: Gevallenstudie om SCOR integratie in de praktijk te adstrueren.

14 4 Aanzet om op basis van de SCOR handleiding naast procesmodellen ook een informatiemodel op te bouwen via de REA ontologie. Duiding van de mogelijkheid om SCOR proceselementen te integreren in een UML databasemodel en in mindere mate komt de evaluatie van SCOR bij simulatie aan bod. 0.3 Beperkingen De focus van deze masterproef ligt op supply chain analyse en herontwerp aangezien in de praktijk SCOR veelal wordt toegepast ter optimalisatie van een bestaande supply chain. Design van nieuwe supply chains wordt dus buiten beschouwing gelaten. Om te grote complexiteit te vermijden, werd geopteerd om bij de uitwerking van de gevallenstudie in hoofdstuk 2 niet dieper in te gaan op de voor supply chain integratie theoretisch minder belangrijke ENABLE processen (infra, p.17-18). Deze ENABLE processen spelen in de praktijk wel een belangrijke rol. De beslissing om deze toch weg te laten werd genomen op basis van de literatuur waar meestal ook abstractie wordt gemaakt van de ENABLE elementen (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Bengtsson, Gustad, & Persson, 2010; Huang, Sheoran, & Keskar, 2005; Kocaoglu, Gulsun, & Tanyas, 2011). Het simulatiemodel ontwikkeld in hoofdstuk 3 maakt abstractie van de werkelijke implementatie aangezien de technische kant (bv. de keuze van simulatiesoftware) buiten de onderzoeksvragen valt. In hoofdstuk 4, waar SCOR en REA aan elkaar gekoppeld worden, worden enkel de door VERLICHTING NV gebruikte processen omgezet van SCOR naar REA. Dit omdat de overige processen uit de SCOR handleiding op een analoge manier omgezet kunnen worden.

15 5 1 Literatuuronderzoek 1.1 Supply chains en supply chain modellering Supply chains Deze sectie gaat in op de verschillende elementen van een supply chain, alsook op het belang en de rol van performant supply chain management. Enkele vaak voorkomende problemen bij supply chain integratie worden aangehaald. Een supply chain bestrijkt het hele proces van rauwe grondstof tot afgewerkt product en bestaat uit leveranciers, producenten, distributeurs en handelaars die allemaal met elkaar verbonden zijn door een uitwisseling van materiaal, informatie en financiële middelen (Christoper, 1998). Vroeger werden de verschillende onderdelen van een supply chain apart bestuurd, als een opeenvolging van relatief eenvoudige, afgescheiden functies. Industriële ondernemingen waren de economische drijfveer. Deze ondernemingen ontwikkelden, produceerden en duwden producten op de markt. Sinds die tijd zijn consumenten veeleisender geworden. Ze verwachten alsmaar meer opties, een mooier design en snellere levering, hierdoor druk leggend op fabrikanten. Nu productiekwaliteit geëvolueerd is naar een noodzaak om te kunnen concurreren, worden deze nieuwe verwachtingen de basis van competitieve strategieën (Stewart G., 1997). Voor veel bedrijven hangt economisch succes tegenwoordig ook af van hoe goed ze er in slagen de continue product- en procesveranderingen te integreren en tezelfdertijd te blijven voldoen aan de eisen van de consumenten (Rogers, Lambert, & Knemeyer, 2004). Logistiek is niet langer louter een manier om kosten te besparen, maar biedt een enorm potentieel om waarde te creëren (Rabinovich, 1999). Om de performantie van een supply chain te verbeteren is een samenwerkingsverband tussen de handelspartners essentieel (Poirier & Walker, 2005). Het SCOR model, hoofdonderwerp van deze thesis, is een populair middel om samenwerking te faciliteren en om tot fase III (en uiteindelijk tot fases IV en V) van het CSC Supply Chain Maturity Model door te dringen (zie figuur 1).

16 6 Figuur 1: CSC Supply Chain Maturity Model (bron: Poirier & Walker, 2005) Algemeen wordt dit samenwerkingsverband aangeduid als supply chain management. Er bestaan verschillende definities voor supply chain management (Mentzer, et al., 2001). Zo wordt het door Cooper et al. gedefinieerd als the integration of all key business processes across the supply chain (Cooper, Douglas, & Pagh, 1997). Het grootste probleem dat deze integratie met zich meebrengt, is informatieasymmetrie. Leden van de supply chain hebben eigen objectieven en beperkingen, die mogelijks niet in lijn liggen met de andere leden. De uitdaging bestaat uit het competitief maken van de totale supply chain, waarbij elk onderdeel voordeel moet halen uit de samenwerking (Stadtler, 2009). Dat er potentieel is om voordeel te halen uit supply chain integratie blijkt uit tabel 1. Deze geeft voor de tien grootste Amerikaanse bedrijven in 2006 het percentage weer van de supply chain kosten ten opzichte van de totale kosten. Voorbeelden van aan de supply chain gelinkte kosten zijn: voorraden, aankopen, planning, coördinatie en transport. Uit de tabel kan men afleiden dat een verbetering van de efficiëntie van de supply chain processen met 2%, tussen de 3000%-5000% meer invloed heeft dan een gelijkaardige verbetering van 2% bij andere departementen 1 zoals marketing en finance. 1 Uitgezonderd leveranciers van financiële diensten zoals banken

17 7 Tabel 1: Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven (Bron: Hoovers 2006 Financial Data, Supply chain council 2006 benchmark data) Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven GM 94% Ford 93% Conoco 90% Wal-Mart 90% Chevron 88% IBM 77% Exxon 75% Electric General 63% Citi group 0% AIG 0% Figuur 2 toont de totale supply chain kosten als percentage van de totale inkomsten voor verschillende industrieën. Hier zien we dat bij de bedrijven die het best in staat zijn om de supply chain te controleren, de supply chain kosten procentueel gehalveerd worden ten opzichte van bedrijven die gemiddeld presteren.

18 % van inkomsten 8 14,0% 12,0% 10,0% Totale supply chain kosten (% van inkomsten) 12,3% Best-in-class 10,7% 10,7% Mediaan 10,0% 9,2% 9,1% 8,0% 6,0% 4,0% 5,4% 5,3% 5,5% 4,2% 4,8% 6,6% 3,4% 3,5% 3,6% 7,4% 2,0% 0,0% auto-industrie chemie FMCG halfgeleiders Figuur 2: Totale supply chain kosten in verhouding tot de inkomsten (Bron: PRTM: the performance measurement group) Goed ontwerp en opvolging van processen binnen een supply chain zijn cruciaal bij het nastreven van efficiëntie. Dit kan, op zijn minst gedeeltelijk, gebeuren door goed gedefinieerde en meetbare processen (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Meetinstrumenten die in individuele bedrijven gebruikt worden zoals voorraadrotatie en winst, kunnen niet zomaar gebruikt worden om de efficiëntie en effectiviteit van supply chains na te gaan. Petterson onderzocht de supply chain van 30 Zweedse bedrijven en concludeerde dat een grote meerderheid van de onderzochte bedrijven meetinstrumenten gebruikte, maar dat van een volledige evaluatie van de supply chain met de gepaste instrumenten, op een uitzondering na, nog geen sprake was (Petterson, 2008). Een grote variëteit aan meetinstrumenten, allen bedoeld om de supply chain performantie te meten, werd reeds onderzocht in de literatuur (Gunasekaran & Kobu, 2007; Kleijnen & M.T., 2003; Lambert & T.L., 2001). Zo analyseerden Gunasekaran en Kobu (2007) alle literatuur over de evaluatie van supply chains, geschreven tussen 1995 en Zij identificeerden 27 sleutelmetrics. Fayez (2005) stelt dat het cruciaal is om een supply chain te beschrijven op een zodanige manier dat alle samenstellende onderdelen worden opgenomen. Dit betekent dat voor iedere supply chain minstens de volgende elementen gedefinieerd dienen te worden: Processen en dit zowel binnen als tussen ondernemingen in de keten Maatstaven om de performantie te meten en evalueren Materiaalstromen

19 9 Informatiestromen: dit slaat op alle informatie die noodzakelijk is om een supply chain te plannen en te beheren, alsook op de informatie die nodig is om de performantie te meten en de materiaalstroom (of stromen van andere objecten) mogelijk te maken. Informatie- en procesafhankelijkheden: dit slaat op de onderlinge afhankelijkheden tussen informatie, tussen processen en tussen informatie en processen. Objectenstromen: dit slaat op de interacties en afhankelijkheden van stromen van objecten zoals orders en facturen. Informatieresources en applicatiesystemen: dit slaat op de softwaresystemen en databases die supply chain informatie beheren en verwerken bv. ERP 2 systemen. Beslissingen die nodig zijn bij het plannen en beheren van de supply chain. Complexe interacties tussen supply chain partners en organisationele units, alsook tussen supply chain processen, materiaal, en alle voorvermelde elementen. Beste praktijken zoals waargenomen bij de best presterende bedrijven in een sector of industrie. Enkele problemen inherent verbonden aan supply chain integratie zijn in de literatuur geïdentificeerd. Een eerste opmerking is dat supply chains teveel gezien worden als uniek. Hierdoor bestaat er in elke industrie en elke onderneming een verschillende terminologie wat leidt tot communicatieproblemen (Aviv, 2001). Een tweede tekortkoming die beschreven wordt, is dat supply chains onderling moeilijk met elkaar kunnen vergeleken worden door een gebrek aan gestandaardiseerde definities en meetinstrumenten. Hierdoor is het moeilijk om te leren van andere bedrijven door middel van beste praktijken. Als er dan toch al adequate meetinstrumenten bestaan, kunnen deze aanleiding geven tot een derde probleem. Teveel nadruk leggen op één element (bv. kostenvermindering) kan een negatieve impact hebben op een ander element (bv. klantentevredenheid) (Kasi, 2005). Kasi (2005) stelt daarbovenop dat de hoeveelheid kennis die nodig is om supply chains te verbeteren, exponentieel stijgt met de grootte (en dus complexiteit) van de supply chain. Samengevat stellen Bollstorff en Rosenbaum (2003) dat het terugdringen van kosten, verhogen van inkomsten en verhogen van de activa-efficiëntie de voornaamste redenen zijn die teruggevonden worden om de supply chain te optimaliseren. 2 ERP is een acroniem voor Enterprise Resource Planning

20 Supply chain modellering Deze sectie geeft een kort overzicht van de verschillende methoden om een supply chain te modelleren, analyseren en verbeteren (herontwerpen). Om een supply chain te analyseren en op punt te stellen, wordt veelal gebruik gemaakt van modellen. Een model wordt gedefinieerd als een conceptuele weergave van de echte wereld die complexiteit reduceert en enkel die zaken weergeeft, die nodig zijn om een specifiek doel te bereiken (Wahlström, 1994). In de literatuur zijn verscheidene modellen terug te vinden die elk via een specifieke methode als doel hebben de supply chain te modelleren, te analyseren en te verbeteren. Om deze modellen te classificeren wordt in de literatuur veel gebruik gemaakt van het onderscheid tussen analytische- en simulatiemodellen enerzijds en beschrijvende en normatieve modellen anderzijds (Kasi, 2005). De term analytisch bij analytische modellen wijst op de aanwezigheid van een wiskundige onderbouw. Factoren die een invloed hebben op de supply chain en op elkaar, worden omgezet naar variabelen en parameters (Meade & Sarkis, 1998). Door deze omzetting kunnen optimalisatietechnieken toegepast worden die behoren tot het vakgebied van operationeel onderzoek. Een voorbeeld van een analytisch model kan gevonden worden in het werk van Thomas & Griffin (1996). Met simulatiemodellen kan men nagaan wat de invloed is van variabele factoren op de supply chain efficiëntie en effectiviteit. Het simuleren van scenario s laat bedrijven toe om met grote complexiteit en onzekerheid om te gaan bij het (her)ontwerpen of verbeteren van supply chains (Gan, Liu, Jain, Turner, Wentong, & Hsu, 2000). In beschrijvende of descriptieve modellen wordt getracht een werkelijke situatie of proces te beschrijven. De kracht van dergelijke modellen is het beperken van de op te nemen elementen, waardoor het geheel overzichtelijk en werkbaar blijft (Stadtler & Kilger, 2008). Normatieve modellen gaan nog een stap verder en leggen de manier vast waarop de supply chain moet worden weergegeven. De constructs om tot een correcte weergave te komen, zijn op voorhand gedefinieerd. Deze voorgedefinieerde bouwstenen, maken vergelijking tussen verschillende supply chains mogelijk (Lambert & Cooper, 2000). Het Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, is een typisch voorbeeld van een normatief model.

21 Het SCOR model Basisconcepten Deze sectie behandelt kort de basisconcepten van het SCOR model waarbij wordt ingegaan op de karakteristieken van SCOR als referentiemodel voor supply chain processen. Het Supply Chain Operations Reference model werd in 1996 gecreëerd door de Supply Chain Council. Het SCOR model ondersteunt een progressieve en systematische aanpak voor het beschrijven, meten en evalueren van supply chain configuraties, activiteiten en performantie. Een groot voordeel is dat het zowel kan gebruikt worden voor zeer simpele als zeer complexe supply chains (Supply Chain Council, 2006). Het SCOR model levert naast een standaardmethodologie en gestandaardiseerde definities voor processen en proceselementen ook een meetsysteem dat via metrics en managementpraktijken best-in-class performantie tracht teweeg te brengen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005). Het standaardiseren van business processen is een conditio sine qua non voor het bewerkstelligen van zowel communicatie als integratie tussen de leden van een supply netwerk (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Bedrijven die de SCOR methodologie adopteerden, geven blijk van noemenswaardige financiële en operationele voordelen ten opzichte van concurrenten (Geary, 2000). Het is dus geen verrassing dat het SCOR model tot op heden wordt erkend als het meest uitgebreide supply chain procesmodel en als een algemeen geaccepteerde gemeenschappelijke taal bij supply chain ontwerp (Huan, Sheoran, & Wang, 2004; Lambert D. G.-D., 2005). De grote kracht van SCOR ligt in de combinatie van elementen van business process engineering, benchmarking en beste praktijken in één kader en kan aldus geclassificeerd worden als een procesreferentiemodel voor standaardisatiedoeleinden. Het model is opgebouwd volgens de stappen in figuur 3.

22 12 Figuur 3: Procesreferentiemodel SCOR is dus een voorgedefinieerd framework dat gebruikt wordt om het opstellen van andere procesmodellen te faciliteren (Thomas, 2006) waardoor het de snelheid en efficiëntie van het modelleren verbetert omdat kennis wordt hergebruikt en men een gemeenschappelijke taal aanwendt (standaard bouwblokken). Procesreferentiemodellen laten toe inzicht te verkrijgen in de verscheidene supply chain processen en ondersteunen de omzetting van een high-level supply chain in een informatiesysteemarchitectuur (zie hoofdstuk 4). Specifiek tracht het SCOR model alle operationele processen te beschrijven inclusief klanteninteracties (van het ingeven van een order tot het betalen van een factuur), producttransacties (van de leveranciers leverancier tot de klants klant) en marktinteracties (van het begrijpen van de totale vraag tot het vervullen van elk order) (Supply Chain Council, 2006). Verkoop en marketing, R&D, productontwikkeling en klantenservice na levering maken geen deel uit van SCOR Opbouw van het SCOR model Deze sectie zoomt in op de verschillende processen van het SCOR model: PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN en ENABLE. Vervolgens worden de verschillende SCOR performantie-metrics uiteengezet, gevolgd door een kritische evaluatie van SCOR als supply chain integratiemodel. Zoals figuur 4 aangeeft, is het SCOR model hiërarchisch gestructureerd in 3 niveaus met toenemend detail op elk niveau. Niveaus 4 en 5 maken geen deel uit van de SCOR handleiding maar

23 13 het uitwerken van deze niveaus is wel noodzakelijk om in de praktijk tot implementatie te kunnen overgaan. Figuur 4: SCOR hiërarchie Supply chain management wordt op het eerste niveau beschreven als de integratie van PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER en RETURN processen. Op niveau 2 worden deze vijf management processen onderverdeeld in procescategorieën waarmee de materiaal- en informatiestromen over de volledige supply chain worden geconfigureerd (Supply Chain Council, 2006). Wat volgt is een verklaring van de verschillende niveau 2 procescategorieën die SCOR bevat.

24 14 Figuur 5: Opbouw van het SCOR model (BRON: SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2006) SOURCE processen Er bestaan drie SOURCE procestypes op niveau 2. Elke aangekochte component maakt gebruikt van één van de volgende procestypes: S1, source stocked product, betekent dat aankopen van grondstoffen/producten worden vooraf gegaan door een prognose van PLAN, MAKE of DELIVER en de leverancier heeft deze producten geproduceerd voordat hij een aankooporder binnenkreeg. Hierdoor beschikt deze laatste over een voorraad gereed product. Dit beperkt de materiaalstroom tot het product uit de voorraad halen, verpakken en transporteren. Typische voorbeelden zijn balpennen of vijzen. S2, source make-to-order product, betekent dat aankopen van grondstoffen/producten wordt vooraf gegaan door het binnenkomen van een klantenorder vanuit MAKE of DELIVER. Op basis van dit klantenorder produceert de leverancier dan een gereed product uit grondstoffen of (modulaire) componenten. De totale tijd tussen het plaatsen van de bestelling en het ontvangen van de

25 15 producten (de zogenaamde lead time) bestaat, in tegenstelling tot S1, nu uit transport en productie. Dell computers worden allen volgens dit principe geassembleerd en verkocht. S3, source engineer-to-order product, betekent dat aankopen van producten wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder vanuit MAKE of DELIVER dat welbepaalde specificaties bevat met betrekking tot het ontwerp van het product. Een specifiek order wordt vaak slechts eenmalig geplaatst. Een typisch voorbeeld zijn gespecialiseerde componenten die op maat worden gemaakt voor de ruimtevaart. Het is niet atypisch dat een organisationele unit simultaan gebruik maakt van de 3 SOURCE procestypes MAKE processen Analoog aan SOURCE, bestaan er 3 MAKE procestypes. Elke component is onderhevig aan één van de volgende strategieën: M1, make-to-stock, betekent dat productie wordt voorafgegaan door een vraagvoorspelling vanuit PLAN. In deze strategie gaat men batches produceren, voordat een bepaald klantenorder binnenkomt. De gerede producten worden dan opgeslagen in voorraad, ter afwachting van een bepaald klantenorder. De productiehoeveelheden zijn vaak gerelateerd aan de optimale bestelhoeveelheid. M2, Make-to-order, betekent dat productie wordt voorafgegaan door het binnenkomen van een klantenorder vanuit DELIVER. Op basis van dit order gaat men dan grondstoffen of (modulaire) componenten omzetten tot gereed product. De productiehoeveelheid is exact gelijk aan de bestelde hoeveelheid in de klantenorders. M3, engineer-to-order, betekent dat productie wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder met ontwerpspecificaties. Een bepaald order wordt vaak slechts eenmalig uitgevoerd. Het is niet atypisch dat een organisationele unit simultaan gebruik maakt van de 3 MAKE procestypes DELIVER processen Er zijn 4 mogelijke DELIVER procestypes. D1, deliver stocked product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een prognose van PLAN waarbij gerede producten in het magazijn op voorraad worden gehouden voordat het

26 16 werkelijke klantenorder binnenkomt. Het voorraadniveau is dus onafhankelijk van werkelijke klantenorders. D2, deliver make-to-order product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een klantenorder. Er worden dus geen gerede producten op voorraad gehouden voordat het order binnenkomt. De verkoophoeveelheid is exact gelijk aan de klantenorders. D3, deliver engineer-to-order product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder met designspecificaties. De verkoophoeveelheid is exact gelijk aan de klantenorders en wordt vaak slechts eenmalig uitgevoerd. D4, deliver retail product, betreft de processen die een detailhandelaar gebruikt voor het verwerven, opslaan en verkopen van gerede producten. Deze processen vindt men dus terug bij bv. Delhaize en Colruyt RETURN processen De RETURN niveau 2 processen beschrijven hoe een bedrijf omgaat met terugzendingen. Er zijn 2 verschillende perspectieven, namelijk terugzendingen van klanten en terugzendingen naar leveranciers. Er zijn 3 mogelijke RETURN procestypes. R1, return defective product, betreft een terugzending van een defect product na een garantieclaim van een klant of na een terughaalactie door het bedrijf zelf waarbij de processtappen worden uitgevoerd zoals vastgelegd in PLAN Return. R2, return maintenance or repair and overhaul product, betreft een zending die in gang wordt gezet door ofwel geplande onderhoudsbeurten zoals vastgelegd in PLAN Return ofwel door ongeplande onderhoudsbeurten. R3, return excess product, betreft een terugzending van overtollig product en dit betreft zowel ongeplande terugzendingen als terugzendingen vanwege contractuele overeenkomsten met een klant PLAN processen De 5 mogelijke PLAN niveau 2 processen zijn: P1, plan supply chain, betreft het opstellen van een plan op basis van de werkelijke vraag en omvat een capaciteitsplanning met een tijdshorizon van 12 tot 18 maanden. Verschillende elementen maken deel uit van P1. Zo is er een prognose van het aantal te verkopen eenheden, die

27 17 wordt aangepast aan de werkelijke verkopen en marketingplannen. Vervolgens wordt een plan opgesteld waarbij de prognoses worden aangepast aan de voorraad en de productiecapaciteit. Uiteindelijk worden vraag- en aanboddiscrepanties opgelost en financiële projecties opgesteld. P1 is het equivalent van sales and operations planning (S&OP). P2, plan source, is een planproces dat zich afspeelt op tactisch niveau. Hierbij worden de materiaalvereisten vergeleken met de aangepaste prognoses uit P1 om zo de materiaalvereisten voor de eerstkomende 12 tot 16 weken te bepalen. Deze vereisten zijn eveneens gebaseerd op P3. Dit plan zorgt ervoor dat de aankoper weet hoeveel product aan te kopen, aan de hand van de werkelijke orders, de voorraad en de toekomstige vereisten. Het proces wordt uitgevoerd voor alle componenten die deel uitmaken van de stuklijst (Bill of Materials) en kan geaggregeerd worden per leverancier of producttype. P2 is het equivalent van material requirements planning (MRP). P3, plan make, is een ander tactisch planproces waarbij men de werkelijke productieorders en klantenorders (komende van P4) gaat vergelijken met de aangepaste prognose uit P1. Hieruit genereert men een productieplan voor de komende 12 tot 16 weken dat aangeeft hoeveel van elk product dient geproduceerd te worden tegen welke datum. Zoals vermeld wordt P3 vertaald in materiaalvereisten (P2), die de aankoper laten weten welke hoeveelheid per component is vereist. P3 wordt uitgevoerd voor elke productiefaciliteit en kan geaggregeerd worden naar regio. P3 is het equivalent van master production scheduling. P4, plan deliver, is het tactisch planproces waarbij men aanvaarde orders gaat vergelijken met de aangepaste prognoses uit P1 om een verzendingsplan te genereren voor de komende 12 tot 16 weken. Dit laat toe om te bepalen hoeveel product er moet geproduceerd worden (P3) en verschaft inzicht in de available-to-promise voorraad. P4 wordt uitgevoerd voor elke locatie waar een voorraad aanwezig is en is het equivalent van distribution requirements planning. P5, plan return, is het aggregeren van de geplande terugzendingen om een terugzendingplan te genereren. Hieruit kan men de return vereisten afleiden waardoor productie, onderhoud en logistiek een zicht hebben op het type, volume en schema van de geplande en gekende ongeplande terugzendingen ENABLE processen In de SCOR handleiding wordt verder nog een onderscheid gemaakt tussen ENABLE PLAN, ENABLE SOURCE, ENABLE MAKE, ENABLE DELIVERY en ENABLE RETURN processen. Voor elk van deze processen wordt dezelfde definitie gegeven namelijk het zorgen voor de voorbereiding, het

28 18 onderhoud en het beheer van de informatie of van de relaties waarvan plan en uitvoeringsprocessen afhankelijk zijn (Supply Chain Council, 2006). Om de uitgewerkte gevallenstudie in hoofdstuk 2 begrijpbaar en overzichtelijk te houden werd geopteerd om in dit werkstuk niet dieper in te gaan op deze ENABLE processen. Deze processen zijn minder doorslaggevend bij het analyseren en verbeteren van supply chain integratie aangezien deze voornamelijk dienen ter ondersteuning van de waardecreërende PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER en RETURN processen. De ENABLE processen spelen uiteraard wel een belangrijke rol in de praktijk bij de werkelijke implementatie van de verbeteringen maar deze implementatiefase valt buiten de doelstellingen van deze thesis (infra, p.53). Deze beslissing werd genomen nadat werd opgemerkt dat ook in de literatuur meestal abstractie wordt gemaakt van de ENABLE elementen (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Bengtsson, Gustad, & Persson, 2010; Huang, Sheoran, & Keskar, 2005; Kocaoglu, Gulsun, & Tanyas, 2011). Figuur 6: Onderverdeling SCOR model op niveau 1 en 2

29 Level 3 & level 4 processen Op niveau 3 bevat SCOR specifieke proceselementen waarmee men de bekomen conceptuele specificatie uit niveau 2 verder kan uitwerken om zo specifieke activiteiten te duiden. In de SCOR handleiding versie 8.0 (2006) zijn deze proceselementen aangepast aan de classificatie van het hogere niveau en worden ze gekenmerkt door: Definities van proceselementen Informatie over input en output van proceselementen Performantiemaatstaven voor het desbetreffende proceselement Beste praktijken (waar toepasbaar) Vereiste systeemcapaciteiten om de beste praktijken te kunnen ondersteunen Niveau 3 levert ondernemingen de informatie voor het opstellen van een gedetailleerde planning en het bepalen van doelstellingen. Hier wordt volgens Hwang et al. ook de basis gelegd voor het selecteren van de meest geschikte supply chain performance metrics aangezien op niveau 3 specifieke performantie-metrics worden voorgesteld voor elk proces (Hwang, Lin, & Lyu, 2008). Dit laat de onderneming toe om de gekozen operationele strategie te verfijnen. Niveau 4 modellen zoomen dieper in op de workflow en zijn uniek voor elk bedrijf. Aangezien ze industrie- of bedrijfsspecifieke gegevens vergen, en dus niet standaardiseerbaar zijn, zijn de specifieke elementen op dit niveau niet opgenomen in de SCOR handleiding SCOR Metrics De SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006) bevat 524 verschillende supply chain performantie-metrics die behoren tot één van de performantie-attributen: betrouwbaarheid, responsiviteit, flexibiliteit of kost en activa management (zie tabel 2). Deze performantie-attributen kunnen eveneens aanzien worden als order qualifiers en/of order winners. Het SCOR model deelt de performantie-attributen op in twee categorieën, namelijk klantengericht en intern gericht (zie tabel 3). De eerste categorie bevat betrouwbaarheid, responsiviteit en flexibiliteit, terwijl de tweede categorie supply chain kosten en activa management behelst.

30 20 Tabel 2: Performantie-attributen in SCOR SC reliability De bekwaamheid om het correcte product te leveren, op de correcte bestemming, op het juiste tijdstip, in de juiste verpakking, in de juiste hoeveelheid, met de juiste documentatie bij de juiste klant. SC responsiveness De snelheid waarmee de supply chain producten levert aan de klant. SC flexibility De bekwaamheid van de supply chain om op correcte en snelle wijze te reageren op marktevoluties om zo competitief voordeel te behouden of te behalen. SC costs De kosten die gepaard gaan met het opereren in een supply chain SC asset management De effectiviteit waarmee een supply chain omgaat met vaste activa en nettobedrijfskapitaal om zo de vraag te ondersteunen. Performantie-metrics zijn hiërarchisch opgebouwd in 3 niveaus. Metingen op niveau 3 worden geaggregeerd om de waarde van de metrics op niveau 2 te bepalen en deze worden op hun beurt geaggregeerd om de metingen op niveau 1 uit te voeren. Een niveau 1 metric kan dus worden uitgesplitst in niveau 2 metrics, die op hun beurt kunnen worden uitgesplitst in niveau 3 metrics (zie figuur 7 ter illustratie). Niveaus 1 en 2 dienen ter ondersteuning van de strategiebepaling, terwijl niveau 3 metrics vooral gebruikt worden om afwijkingen t.o.v. het plan te detecteren. Elk proces(element) in niveau 1, 2 en 3 bevat een set metrics die evaluatie toelaten. Elk proces bevat bovendien een overzicht van de managementpraktijken die in de best presterende bedrijven worden toegepast (beste praktijken) en die geïmplementeerd kunnen worden met het oog op verbetering van een bepaalde metric.

31 21 Tabel 3: SCOR performantie-attributen gelinkt aan niveau 1 metricsspsets Level 1 metric Performance Attributes/Categories Customer focus Internal-facing Reliability Responsiveness Flexibility Costs Assets Perfect Order Fulfillment X Order Fulfillment Cycle Time X Upside SC Flexibility Upside SC Adaptability Downside SC Adaptability X X X SC Management Cost Cost of Goods Sold X X Cash-To-Cash Cycle Time Return on SC Fixed Assets Return on Working Capital X X X

32 22 niveaus Figuur 7: Voorbeeld van hiërarchische opsplitsing van de SCOR level 1 metric Perfect Order Fulfillment over de drie Kritiek op SCOR Tot op heden heeft de academische wereld SCOR grotendeels links laten liggen (Gammelgaard & Vesth, 2004; Kasi, 2005). In de praktijk kende SCOR sinds de start in 1996 echter een toenemende populariteit bij bedrijven die hun supply chain performantie willen evalueren (Theerunaphattana & Tang, 2007). Een eerste punt van kritiek omhelst de algemene aard van het SCOR model. Chibba (2007) stelt dat er niet is ingecalculeerd dat verschillende supply chain strategieën een invloed uitoefenen op welke metrics moeten gebruikt worden. Andere auteurs (Gammelgaard & Vesth, 2004; Angerhofer & Angelides, 2006) komen tot de conclusie dat SCOR voornamelijk gefocust is op het stroomlijnen van processen en het verhogen van de efficiëntie, waarbij de te volgen strategie uit het oog wordt verloren. Doordat SCOR geen kwantitatieve tool bevat om de juiste metrics te kiezen, in overeenstemming met de gekozen strategie, kan SCOR mogelijks niet de gewenste resultaten opleveren doordat verkeerde klemtonen worden gelegd. Een efficiënte supply chain behoeft immers andere metrics dan een reactieve supply chain. Mason-Jones (2000) documenteerde dat het succes van een lean supply chain voornamelijk bepaald wordt door de kost. In dit geval is de supply chain kost metric van cruciaal belang. Een hoogst reactieve supply chain daarentegen dient zich vooral te focussen op de metrics responsiveness en flexibility. Ook ontbreekt een meetinstrument dat de algemene supply chain efficiëntie meet, rekening houdend met alle individuele metrics (Huan, Sheoran, & Wang, 2004). Bovendien kan de grote hoeveelheid performance metrics in het SCOR model gebruikers verwarren. Zo bevat de SCOR

33 23 handleiding 524 verschillende supply chain performantie-metrics. Het selecteren van de meest geschikte metrics blijkt een moeilijke taak, ook al geven deze maatstaven waardevolle informatie tijdens het beslissingsproces (Günter & Shephard, 2006). Sommige auteurs raden aan om 1 of 2 performantie-attributen te kiezen in overeenstemming met de te volgen strategie, en om dan alle performantie-metrics te selecteren binnenin die attributen in elk SCOR niveau 3 proces (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010). Bij bouwprojecten bijvoorbeeld, waar een tijdige aflevering van belang is, moeten performantie-metrics met betrekking tot responsiveness worden geselecteerd voor de meeste processen. Een tweede categorie kan betrekking hebben op reliability aangezien onbetrouwbare en onvoldane leveringen van leveranciers een aanzienlijke vertraging teweeg kunnen brengen ten opzichte van de deadline. Andere auteurs raden dan weer aan om te focussen op enkele goede metrics en om minstens één metric uit elke categorie te kiezen. Dit zou een gebalanceerd zicht op de end-to-end supply chain performantie moeten verschaffen (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004; Bolstorff & Rosenbaum, 2007). De meeste ondernemingen selecteren vier tot zes metrics om op te focussen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005) De meeste kritiek over SCOR beperkt zich tot het meetsysteem. Slechts enkele auteurs geven bemerkingen over hoe SCOR supply chains definieert en modelleert. De algemene aard van SCOR kan er volgens Albores et al. (2006) toe leiden dat de realiteit wordt aangepast in die mate dat ze kan worden ingepast in de procesdefinities van SCOR. In sectie werd reeds vermeld dat er volgens Fayez (2005) tien elementen nodig zijn om een supply chain in zijn totaliteit te kunnen definiëren. SCOR focust zich slechts op drie van deze elementen namelijk processen, performantiemaatstaven en beste praktijken. Dus indien de visie van Fayez wordt gevolgd, dan kan worden afgeleid dat SCOR geen volledig beeld geeft van de supply chain. Ook wordt abstractie gemaakt van belangrijke processen. Zo is het transportproces een determinerende factor in de uiteindelijke supply chain performantie maar tot op heden ontbreekt een expliciet transportproces in de SCOR handleiding. Daarnaast stelt Fayez dat de SCOR handleiding geen functionaliteiten aanbiedt om de expliciete informatie- en materiaalstromen te vangen. Een ander punt van kritiek betreft het ontbreken van de onderlinge afhankelijkheden tussen processen en informatie. Een volgend obstakel omhelst het ontbreken van informatieresources. Hiermee wordt naar de applicatie- en informatiesystemen gerefereerd. Een andere bemerking is dat het SCOR model niet praktisch gestructureerd is om efficiënt om te gaan met een informatie-intensieve, dynamische en vooral heterogene supply chain omgeving. Deze tekortkoming uit zich in het feit dat sommige SCOR gebruikers exclusieve elementen toevoegen aan de eigen supply chain analyse of supply chain componenten speciaal aanpassen aan hun specifieke situatie. Zo werkt Saegusa (2008) met een combinatie van standaard SCOR niveau 3 proceselementen (bijvoorbeeld S1, S2 en S3) en specifieke niveau 3 proceselementen voor

34 24 bouwdoeleinden, bijvoorbeeld SC1 (Source-C Standard Construction), SC2 (Source-C configured Construction) en SC3 (Source-C Customized Construction). De getallen bij SC refereren naar het type constructie waarbij 1 verwijst naar bouwconstructies op basis van standaardspecificaties, 2 verwijst naar bouwconstructies op basis van modules en 3 verwijst naar bouwconstructies op basis van een ontwerp op maat. Fayez stelt tenslotte dat het SCOR model een ad hoc Business Process Reengineering model is waarbij de structuur niet in overeenstemming is met gestandaardiseerde business process modelleertechnieken zoals de Integrated Definition Family (IDEF) of de Unified Modeling Language (UML). Hoofdstuk 3 van dit werkstuk zal aantonen dat het SCOR model kan geïntegreerd worden in een UML databasemodel wat zal toelaten verschillende supply chain scenario s te analyseren in een simulatiemodel. De auteurs van deze thesis zijn van mening dat het ontbreken van de expliciete informatie- en materiaalstromen geen probleem hoeft te betekenen aangezien de thread diagrammen (infra, p.39) de informatie- en materiaalstromen voldoende aangeven door middel van respectievelijk een stippellijn en een volle pijl. Bovendien zijn de onderlinge afhankelijkheden tussen processen en informatie wel degelijk in SCOR vervat door middel van de stippellijnen in de thread diagrammen. Zo geeft de SCOR handleiding aan dat voor een optimale werking, P2 verbonden dient te worden met S2 (infra, p.39). Tevens hoeft het ontbreken van informatieresources niet aanzien te worden als een tekortkoming want de SCOR handleiding bevat ENABLE processen die zorgen voor de voorbereiding, het onderhoud en het beheer van de informatie of van de relaties waarvan plan en uitvoeringsprocessen afhankelijk zijn. Deze ENABLE processen hebben betrekking op allerhande data en informatie dus zij zorgen ervoor voor dat men correct activiteiten kan plannen en uitvoeren. Als illustratie kan proceselement ES.3 (ENABLE SOURCE) Maintain Source Data worden gegeven: The process of collecting, sorting, defining hierarchy and managing configuration control of supplier information and source data that are required to make sourcing and related planning and manufacturing decisions. Source data to be maintained includes supplier profile data, financials, quality and delivery performance, spend analysis at various levels of the enterprise, from major business units to material part number (Supply Chain Council, 2006). Een laatste bemerking betreft het gebrek aan analytische tools om aan oorzaak-gevolg analyses te doen (Recker & Bolstorff, 2003). SCOR doet in wezen niks meer dan het mappen van een bestaande supply chain op gestandaardiseerde proceselementen. Het identificeren van problemen en vooral van oplossingen vereist een grote supply chain ervaring en kennis van de SCOR gebruiker. SCOR geeft weliswaar een lijst met beste praktijken voor elk proceselement maar het is aan de gebruiker om te bepalen welke beste praktijk het meest geschikt is. De Supply Chain Council stelt

35 25 bovendien uitgewerkte case studies enkel beschikbaar voor Supply Chain Council leden waardoor het voor SCOR analfabeten of nieuwkomers moeilijk is om de SCOR handleiding te doorgronden en om SCOR te gebruiken voor supply chain analyse en/of ontwerp.

36 26 2 Gevallenstudie 2.1 Het bedrijf Verlichting NV Deze sectie beschrijft het productieproces en de verschillende producten en supply chains die deel uitmaken van het fictieve bedrijf VERLICHTING NV. In de volgende sectie zal een gevallenstudie worden uitgewerkt door het Supply Chain Excellence Process toe te passen op de supply chain(s) van VERLICHTING NV Algemeen VERLICHTING NV is al 40 jaar actief in de productie en distributie van verlichting. Het bedrijf verkoopt allerlei soorten verlichting die voor een veelvoud van toepassingen gebruikt worden. Het gamma gaat van kleine armaturen die gezellig licht produceren tot verlichting voor grote fabriekshallen en noodverlichting. Klein begonnen groeide het bedrijf uit tot een grote speler op de Europese verlichtingsmarkt, met vestigingen in België, Noorwegen, Spanje, Italië, Roemenië en Turkije. Momenteel stelt VERLICHTING NV over al haar vestigingen heen meer dan 2000 mensen te werk. Evert Truyens, de CEO van VERLICHTING NV, kampt met enkele problemen in de supply chain van zijn bedrijf en heeft onderzoek gedaan naar mogelijke hulpmiddelen die hem konden bijstaan in het aanpakken van deze problemen. In zijn onderzoek kwam hij het SCOR model tegen, dit leek hem potentieel interessant. Om verder te onderzoeken of hij zijn supply chain kon verbeteren op basis van dit model, riep hij de hulp in van consultant Thomas De Loose. Deze gebruikte het model als basis voor een diepgaande analyse en herontwerp van de supply chain Producten VERLICHTING NV biedt twee grote productgroepen aan. Sier- en bedrijfsverlichting enerzijds en noodverlichting anderzijds. Deze productgroepen zijn fundamenteel verschillend in vereisten, productieproces en afzetmarkt en vragen aldus een afzonderlijke benadering. Het gamma sier- en bedrijfsverlichting bestaat uit een grote groep modellen. De types verschillen onder andere in design, grootte, materiaal en lichtsterkte. Het merendeel van de modellen wordt geproduceerd op basis van marktvoorspellingen (Make-to-stock). Minder frequente types zijn enkel beschikbaar op bestelling (Make-to-order).

37 27 Het gamma noodverlichting is minder uitgebreid. Dit kan verklaard worden doordat het onderworpen is aan strikte veiligheidsnormen. De elektronische componenten binnenin de noodverlichting zijn, afhankelijk van het model, redelijk complex Productieproces Figuur 8 geeft het productieproces weer voor de sier- en bedrijfsverlichting. De belangrijkste productie-eenheden binnen VERLICHTING NV zijn de plaatbewerking, oppervlaktebewerking, reflectormontage en de toestelmontage. In de afdeling plaatbewerking komen aluminium en staal binnen op rol of in platen. Deze worden gesneden, geponst en geplooid. Bij de oppervlaktebewerking krijgen de metalen onderdelen een oppervlaktebescherming en indien nodig een laagje verf. De afdeling reflectormontage assembleert verschillende metalen onderdelen tot reflectoren. In de laatste stap, de toestelmontage, worden alle onderdelen van de verschillende afdelingen en van externe leveranciers samengevoegd om verlichtingsarmaturen als gereed product te bekomen. Figuur 8: Productieproces van sier- en bedrijfsverlichting

38 Supply chain De supply chain van het fictieve bedrijf VERLICHTING NV bevat 6 stages: leveranciers van leveranciers, leveranciers, assemblage van Verlichting NV zelf, een logistieke dienstenleverancier, B2C herverkopers en consumenten. De leveranciers zorgen dat de productiefaciliteiten van VERLICHTING NV voorzien worden van behuizing, staal, aluminium, bedrading en andere grondstoffen. Voor sommige grondstoffen, zoals staal, heeft VERLICHTING NV meerdere leveranciers. De leverancier van behuizing, BEHUIZING NV, neemt op vraag van VERLICHTING NV ook al een deel van de assemblage voor zijn rekening. De elektriciteitsvoorziening nodig voor het finale product, wordt door BEHUIZING NV geïntegreerd in de door VERLICHTING NV ontworpen behuizing, alvorens ze naar de productiesite te transporteren. Voor de productie van sier- en bedrijfsverlichting enerzijds en noodverlichting anderzijds worden verschillende methodes gebruikt. De producten worden om deze reden geproduceerd in twee verschillende fabrieken. Het transport en de distributie van gereed product wordt aan een logistieke dienstenleverancier, LOGISTIEK NV, uitbesteed. Figuur 9: Supply chains van verlichting NV LOGISTIEK NV verdeelt de producten uiteindelijk via verschillende kanalen. Een eerste kanaal is INTEGRATOR NV. Grote bedrijven huren meestal integratoren in die zorgen voor de aankoop,

39 29 installatie, bediening en onderhoud van verlichtingsprojecten. INTEGRATOR NV vormt een tussenschakel tussen het distributiecentrum en de consument. Een tweede weg naar de markt loopt via detailhandelaars. Rechtstreekse verkoop uit het distributiecentrum aan kleine of middelgrote ondernemingen vormt een derde kanaal. Tot slot is er door de steeds groeiende mogelijkheden van e-commerce ook nog een rechtstreeks kanaal naar particulieren en KMO s (weergegeven door de stippellijn in figuur 9). 2.2 Analyse op basis van de SCOR methodologie Het fictieve bedrijf VERLICHTING NV wordt in deze sectie gebruikt als lopend voorbeeld om concepten in SCOR supply chain integratie te illustreren. Er wordt gestart met een uiteenzetting van het Supply Chain Excellence Process, een methodologie die op basis van het SCOR model een supply chain tracht te analyseren en verbeteren (herontwerpen). Het SCOR model is een naslagwerk vol definities van processen, metrics en beste praktijken. Om deze concepten en principes te vertalen in een efficiëntere en effectievere supply chain, is een eenduidige methodologie vereist. Peter Bolstorff en Robert Rosenbaum beschrijven in hun boek Supply Chain Excellence A handbook for dramatic improvement using the SCOR model welke stappen vereist zijn om een SCOR project tot een goed einde te brengen (Bolstorff & Rosenbaum, 2007). In combinatie met de SCOR versie 8.0 handleiding, uitgegeven door de Supply Chain Council, levert dit boek de structuur nodig om de supply chain(s) van VERLICHTING NV te analyseren. Tabel 4 geeft een overzicht van de verschillende fasen die als leidraad zullen worden gebruikt bij het uitwerken van de gevallenstudie. Tabel 4: Supply Chain Excellence Process zoals beschreven door Bolstorff & Rosenbaum Fase Naam Inhoud Oplossing Initieel BOUW Organisationele ondersteuning Wie is de sponsor? Supply chain definitie I ONTDEK Supply chain prioriteiten Wat zal SCOR behandelen? Project Charter

40 30 Scorecard Wat zijn de II ANALYSEER Benchmarking Competitieve eisen strategische vereisten van de SC? Geografische map Initiële analyse: III MATERIAAL Thread diagram Disconnect analyse Wat zijn de problemen? Transacties IV WERK Level 3 & level 4 processen Beste praktijken Finale analyse: wat zijn de oplossingen? analyse Opportuniteit- V IMPLEMENTEER analyse Projectdefinitie Hoe te implementeren? Implementatieplan Fase 1: Ontdekken van opportuniteiten. Deze sectie illustreert hoe een web van supply chains dient geprioriteerd te worden tot één (of enkele) supply chain(s) op basis van een definitie- en prioriteitmatrix. Enkel deze geprioriteerde supply chain(s) zal onderwerp zijn van diepgaandere analyse aangezien deze het grootste potentieel tot verbetering bezit en optimalisatieprojecten snel kunnen worden ingevoerd in de overige supply chains. Fase 1 behelst het onderscheiden van het totaal aantal supply chains waar een onderneming deel van uitmaakt. Dit gebeurt via de supply chain definitiematrix. In de kolommen plaatst men het type klanten/markten/kanalen (output) en in de rijen het type product (input). Elke X in de matrix vertegenwoordigt een aparte supply chain binnen VERLICHTING NV.

41 Productfamilies 31 Tabel 5: Verlichting NV supply chain definitiematrix Klanten/markten/kanalen Detailhandel Integrator KMO e- business Key account A Key account B Noodverlichting X X X X X Sierverlichting X X Bedrijfsverlichting X X X Op basis van de supply chain definitiematrix (tabel 5), prioriteert men de verschillende supply chains op basis van omzet, strategische belangrijkheid, bruto winst, aantal voorraadposities of andere belangrijk geachte parameters. De uiteindelijke bedoeling is het kleinste aantal supply chains te analyseren, die het grootste potentieel tot verbetering bezitten en waarvan de optimalisatieprojecten snel kunnen worden ingevoerd in de overige supply chains. Prioriteren gebeurt via het verzamelen van informatie voor elke supply chain om op basis hiervan een supply chain prioriteitmatrix op te stellen. In de kolommen plaatst men de parameters die van belang zijn bij de selectie van de supply chain(s) en in de rijen plaatst men alle supply chains, zoals geïdentificeerd in de supply chain definitiematrix. Bij de parameters vertegenwoordigt de eerste kolom de ranking en de tweede kolom het gewogen resultaat op basis van het gewicht dat aan elke parameter wordt toegekend.

42 32 Tabel 6: VERLICHTING NV supply chain prioriteitmatrix Supply chain prioriteitmatrix Supply chains Alg. score Omzet Strategische belangrijkheid Bruto marge Aantal voorraadposities (SKU s) 25% 25% 30% 20% Noodverlichting Detailhandel Sierverlichting Detailhandel Noodverlichting Integrator Bedrijfsverlichting Integrator Noodverlichting KMO s Bedrijfsverlichting KMO s Noodverlichting e-business Sierverlichting e-business Bedrijfsverlichting KA A Noodverlichting KA B

43 Conclusie fase 1 De supply chain Sierverlichting Detailhandel bezit de grootste algemene score in de prioriteitmatrix en vertegenwoordigt dus de grootste prioriteit. Deze specifieke supply chain zal aldus onderwerp van verdere diepgaande analyse zijn in de volgende secties. De uiteindelijke bedoeling is geïdentificeerde optimalisatieprojecten in te voeren in de overige supply chains van VERLICHTING NV Fase 2: Analyseren van de vereisten Nadat de supply chain Sierverlichting Detailhandel in fase 1 is geprioriteerd, wordt in fase 2 een scorecard voor deze supply chain opgesteld waarin de doelstellingen met betrekking tot de performantie-attributen worden gekwantificeerd, dit in overeenstemming met de gekozen strategie. Een scorecard bestaat uit SCOR niveau 1 metrics, werkelijke prestaties en benchmark data gekoppeld aan strategische competitieve vereisten. Parity komt overeen met de mediaan van de steekproef genomen bij de benchmark populatie. Advantage is de waarde van het 75 e percentiel van de populatie en Superior vertegenwoordigt het 90 e percentiel. VERLICHTING NV moet beslissen welke strategie het wil nastreven, met andere woorden aan welke performantie-attributen het voorrang wil geven. Via een kleurencode (grijs) geeft VERLICHTING NV voor elk performantieattribuut aan wat de toekomstige gewenste staat is (Parity, Advantage of Superior). Deze scorecard laat dus toe te analyseren waar de onderneming zich momenteel bevindt t.o.v. de competitie, en legt zodoende grote pijnpunten met betrekking tot de strategie bloot. Tabel 7: Scorecard Verlichting NV voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Performantie- Attribuut SC reliability SC responsiveness SCOR Level 1 Metrics Perfect Order fulfillment klant Perfect Order fulfillment - leverancier Order fulfillment cycle time klant Actual Parity Advantage Superior Parity Gap 50% 80% 85% 90% 30% 40% Niet gemeten 27 dagen 85% 90% 95%?? 20 dagen 15 dagen 10 dagen Req Gap 7 dagen 17 dagen

44 34 Order fulfillment cycle time leverancier SC flexibility Upside SC flexibility SC costs Total SC mgmt cost SC asset Cash-to-cash management Cycle time dagen 40 dagen 30 dagen 18 dagen 40 dagen 40 dagen 13.4% 10.6% 9.8% 8.9% 2.8% 3.6% 103 dagen 110 dagen 97 dagen 88 dagen -7 dagen -7 dagen Conclusie fase 2 Consumenten die bij een detailhandelaar hun sierverlichting aankopen, zijn vooral geïnteresseerd in een mooi design dat bovenal werkt zoals het hoort te werken. Daarom eisen de detailhandelaars dat de geleverde producten van uitstekende kwaliteit zijn, in de juiste verpakking zitten en in de juiste hoeveelheden worden geleverd. Bovendien verkoopt VERLICHTING NV een brede variëteit aan sierverlichting. Elk model wordt gepubliceerd in een cataloog, die aldus bestaat uit duizenden producten. Detailhandelaars plaatsen hun bestellingen voor de gewenste modellen, deels op basis van voorspellingen en deels op basis van het ontbreken van bepaalde modellen in hun voorraad. Hierbij verwachten zij uiteraard dat VERLICHTING NV kan omgaan met een brede waaier aan bestellingen en de juiste modellen kan leveren. Vanwege bovenstaande redenen, is supply chain reliability van primordiaal belang voor VERLICHTING NV. Aangezien de Perfect Order Fulfillment metric naar de klant toe momenteel slechter scoort dan de mediaan en de performantie dus ver onder het industriegemiddelde ligt, is het een absolute must deze score op te krikken naar Superior. Bovendien heeft VERLICHTING NV tot op heden geen meetsysteem geïmplementeerd om de performantie van leveringen door leveranciers te kwantificeren. Aangezien in realiteit de detailhandelaars hun bestellingen zeer laat plaatsen, met andere woorden als hun voorraad aan bepaalde modellen (bijna) leeg is, vinden zij het uitermate belangrijk dat VERLICHTING NV in staat is om de geplaatste orders zo snel mogelijk te vervullen. Indien een detailhandelaar zonder voorraad zit van een bepaald model, dan gaat een consument naar een andere winkel waar ze dat model wel op voorraad hebben. De detailhandelaar verliest in dit geval potentiële inkomsten en klanten. Uit tabel 7 blijkt dat VERLICHTING NV s levertijd zich momenteel 7 dagen boven het industriegemiddelde bevindt en dit zorgde voor spanningen met de detailhandelaars. Om de relaties met de detailhandelaars te verbeteren, stelt VERLICHTING NV zich

45 35 als doel de Order Fulfillment Cycle Time te verbeteren tot Superior. Dit komt overeen met een daling van 17 dagen. Momenteel limiteren de unieke productontwerpen van VERLICHTING NV de flexibiliteit aangezien het bedrijf geen gebruik maakt van algemeen beschikbare modulaire componenten. Dit heeft op zijn beurt een negatieve invloed op de voorraad grondstoffen en de magazijnuitgaven voor grondstoffen. Leveranciers en productiefaciliteiten zijn ook niet in staat om ongeplande vraagpieken op te vangen aangezien men specifieke componenten nodig heeft om een bepaald model te assembleren. Deze factoren zijn de oorzaak van het feit dat de Upside Supply Chain Flexibility momenteel twee keer zo slecht scoort dan het industriegemiddelde. Nu is het zo dat de sierverlichting een weinig hoogtechnologische markt is waar, buiten een sporadisch nieuw productontwerp, weinig innovaties worden doorgevoerd. Daarom besluit VERLICHTING NV om de flexibiliteit enkel op te voeren tot het industriegemiddelde. Hierbij wil men vooral ongeplande vraagpieken kunnen opvangen, omdat dit nu tot gederfde inkomsten leidt. In staat zijn te reageren op veranderingen in de markt, wordt als minder dringend ervaren door het management. De niveau 1 metric Total Supply Chain Management Cost brengt een idee over de financiële impact van de huidige strategie om op voorraad te produceren. Wederom zit men onder het industriegemiddelde. Sierverlichting is een functioneel product dat in de product life cycle te positioneren valt als een matuur product. Chibba oppert dat bij deze combinatie het uitermate belangrijk is om efficiëntie in de supply chain na te streven (Chibba, 2007). Er zijn immers vele spelers op de markt te onderscheiden en alsmaar meer producenten bieden een grote verscheidenheid aan sierverlichting waardoor kostenverlaging steeds belangrijker wordt om te kunnen blijven concurreren. Daarom heeft VERLICHTING NV besloten om de Total Supply Chain Management Cost via diepgaande procesanalyse en verbetering te proberen verlagen tot Advantage. Het nog verder terugdringen van deze metric zou de primaire doelstelling (uitmuntende kwaliteit) teniet kunnen doen aangezien men beide doelstellingen niet simultaan kan optimaliseren (trade-off). VERLICHTING NV scoort op asset supply chain management boven het industriegemiddelde. Nochtans vindt het management deze metric minder belangrijk tijdens de huidige levensfase van het bedrijf. Daarom beslist men zich vooral te focussen op reliability, responsiveness en supply chain cost en laat men zelfs een terugval toe in de Cash-to-Cash Cycle Time metric tot op Parity.

46 Fase 3: Identificatie van problemen en high-level oplossingen Deze sectie illustreert hoe SCOR het identificeren van structurele problemen en oplossingen in de Sierverlichting Detailhandel supply chain van VERLICHTING NV ondersteunt. Een eerste analysemiddel is een geografische mapping, gevolgd door het opstellen van een thread diagram. Er dient vooreerst opgemerkt te worden dat één van de doelstellingen van deze thesis handelt rond het opstellen van een gevallenstudie die via eenduidige en begrijpbare voorbeelden aangeeft hoe SCOR bijdraagt tot supply chain integratie. Om onnodige complexiteit te vermijden, werd daarom ook geopteerd om bij de uitwerking van de gevallenstudie niet dieper in te gaan op de voor supply chain integratie theoretisch minder belangrijke ENABLE processen (supra, p.17-18). Deze ENABLE processen spelen uiteraard wel een belangrijke rol in de praktijk bij de werkelijke implementatie van de verbeteringen (fase 5: implementatiefase) maar deze fase valt buiten de doelstellingen van deze thesis (infra, p.53) Geografische kaart Distributie S2,D2, SR1, DR1 Distributie S2,D2, SR1, DR1 Distributie S2,D2, SR1, DR1 Distributie S2,D2, SR1, DR1 Distributie S2,D2, SR1, DR1 Productie S2, M1, SR1 Productie S2, M1, SR1 Figuur 10: Geografische kaart van Sierverlichting Detailhandel Supply Chain De geografische kaart uit figuur 10 van VERLICHTING NV, die de oorsprong en bestemming van de materiaalstromen visueel weergeeft in de Sierverlichting Detailhandel supply chain, ontsluiert een duidelijke inefficiëntie met betrekking tot terugzendingen. De symbolen DR1 en SR1 refereren naar terugzendingen van defecte producten. DR1 duidt op terugzendingen door klanten en SR1 slaat

47 37 op terugzendingen naar leveranciers. De huidige kaart geeft weer dat defecte producten door detailhandelaars worden teruggestuurd naar het dichtstbijzijnde distributiecenter. Hier worden defecte producten dan opgeslagen gedurende een tijdspanne van twee weken tot er voldoende volume is om ze per truck terug te zenden naar een van de productiefaciliteiten ter reparatie. Deze wijze van opereren zorgt niet alleen voor een verlengde lead time wegens een onnodige tussenstop (distributiecenter), maar ook voor de aanwezigheid van een voorraad defecte producten in elk distributiecenter. Dit zorgt voor een hoge opslagkost wat één van de redenen is voor de bovengemiddelde supply chain kost bij VERLICHTING NV. Een oplossing zou kunnen zijn om één centraal gelegen distributiecentrum verantwoordelijk te maken voor alle Europese terugnames. Bij deze strategie worden alle defecte producten teruggezonden naar dit centraal gelegen distributiecentrum, dat bovendien ook verantwoordelijk wordt gesteld voor reparatie door een kleine productie-eenheid in het distributiecentrum onder te brengen. Deze strategie wordt bijvoorbeeld reeds toegepast door Apple dat DB Schenker in Breda verantwoordelijk heeft gesteld voor de Europese terugzendingen van defecte Apple producten zoals de ipod en iphone. Hierbij hanteert DB Schenker, in wezen een logistiek bedrijf, de ROR policy (repair or replace). De voorgestelde oplossing zorgt duidelijk voor een efficiëntere supply chain en bijgevolg een kortere lead time en lagere kost. Defecte lampen liggen dan immers (gemiddeld) geen twee weken meer op voorraad in een distributiecentrum, vooraleer ze naar een productiefaciliteit worden doorgezonden. Dit zorgt ervoor dat er geen onnodige materiaalbehandeling is en er geen laden en lossen meer plaatsvindt aangezien er niet langer gebruik wordt gemaakt van een intermediaire speler. Ook hoeft men nu slechts in één distributiecentrum ruimte te voorzien voor opslag van defecte toestellen, waardoor de opslagkost wordt gedrukt Level 1 & 2 SCOR diagram De in fase 1 en 2 geprioriteerde supply chain Sierverlichting Detailhandel wordt in figuur 11 weergegeven zoals deze momenteel geconfigureerd is. Deze uitwerking maakt gebruik van de in de SCOR handleiding gedefinieerde niveau 2 processen en metrics (Supply Chain Council, 2006).

48 38 Figuur 11: AS-IS SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuren 11 en 12 geven de huidige supply chain van VERLICHTING NV weer voor sierverlichting die via detailhandelaars de consument bereikt. Stippellijnen geven de informatiestromen weer, terwijl de volle pijlen de materiaalstromen vertegenwoordigen. De consument gaat naar een detailhandelaar en koopt daar één of meerdere sierlampen die op dat moment in de winkel beschikbaar zijn. Hij beschikt niet over de mogelijkheid om andere modellen te bestellen via de winkel. Dit is enkel mogelijk via de internetwinkel, maar deze maakt deel uit van een andere supply chain (zie tabel 5). De detailhandelaars zelf werken niet via S1 (source stocked product), maar plaatsen bestellingen bij VERLICHTING NV op basis van hun verkopen en voorspellingen. Sierverlichting wordt gebouwd naar een specifiek design en de producten worden geproduceerd en geconfigureerd uit een grote variëteit van componenten. VERLICHTING NV plaatst deze bestellingen bij de leveranciers (S2) met als primaire doelstelling ervoor te zorgen dat de productie, die op voorraad gebeurt (M1), niet zonder grondstoffen valt. Leveranciers beginnen pas met de productie van de benodigde componenten wanneer een bestelling binnenkomt (M2). Leveranciers verkiezen make-to-order omwille van verschillende redenen. Zo houden leveranciers van componenten voor sierverlichting gewoonlijk geen voorraad aan omdat ze vaak een wijde variëteit aan producten publiceren in catalogen en het moeilijk is om de vraag te anticiperen voor elk specifiek design. Sommige producten hebben immers een hoge voorraadkost, wat het risicovol maakt om voorraad te houden voor een onzekere geanticipeerde vraag. Vele leveranciers houden ook van de flexibiliteit om hun producten lichtjes te modificeren en te configureren op basis van de vereisten van een bepaald klantenorder. Daarom begint de productie van deze make-to-order configureerbare producten slechts na ontvangst en validatie van het aankooporder.

49 39 Figuur 12: AS-IS SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Uit het thread diagram (figuur 12) kunnen verschillende problemen worden afgeleid. Probleem 1: Strategische mismatch tussen leverancier en productie (M1 versus M2) Figuur 13: Strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Er bestaat een strategische discrepantie tussen de leverancier enerzijds en de productie van Verlichting NV anderzijds. De SCOR processen waarop dit probleem betrekking heeft, zijn weergegeven in figuur 13. De leverancier werkt op basis van binnenkomende orders (M2) terwijl de

50 40 productie produceert volgens een Master Production Shedule (MPS) om een voorraad aan te leggen. Deze tegenstellingen tussen de to-order processen en het to-stock proces brengen een zwakke flexibiliteit met zich mee. Daar de leverancier geen voorraad componenten beschikbaar heeft, is deze niet in staat om snel te reageren bij wijzigingen in het MPS of bij ongeplande vraagpieken. Bovendien leidt een gebrek aan coördinatie en informatie-uitwisseling, tussen de leveringen door de leverancier (P4) en de aankopen door de productie (P2), tot suboptimale bestelhoeveelheden wat de totale supply chain kosten omhoog drijft. Dit laatste probleem uit zich in figuur 13 door het ontbreken van de stippellijn tussen P4 en P2. De oplossing voor bovenstaande problematische strategische uitlijning is een overschakeling van een Make-to-stock (M1) naar een Make-to-order beleid (M2) in de productie van verlichting NV. Uitwisselen van betrouwbare en recente relevante informatie over bijvoorbeeld geplande handelskortingen of voorraadniveaus leidt tot een verbeterde coördinatie. Dit leidt op zijn beurt tot een kortere lead time, minder fluctuaties in de orderhoeveelheden, daling van de transactiekosten, vermijden van duplicatie van activiteiten, etc. Dit wordt aangegeven in figuur 14 door P4 te verbinden met P2. Figuur 14: Oplossing van strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain

51 41 Probleem 2: Onderlinge uitlijning van de verschillende plan processen gebeurt niet of te weinig. Figuur 15: Gebrek aan coördinatie tussen de verschillende planprocessen en dit zowel binnen als tussen de organisationele units Productie en Distributie van VERLICHTING NV Binnen VERLICHTING NV zelf, is geen enkel planproces gesynchroniseerd. Dit uit zich vooral door de verschillende niveaus en tijdshorizonten die op de verschillende afdelingen gebruikt worden. Zo genereert het financiële departement elke maand een projectie op basis van maandelijkse budgetten, vraagvoorspellers werken met tijdshorizonten van een kwartaal om de seizoenale invloeden in rekening te brengen en voorraadplanners gebruiken een ad hoc aanpak waarbij er op vaste tijdsintervallen wordt gekeken naar het voorraadniveau en dan een bestelhoeveelheid wordt geplaatst om het voorraadniveau terug tot een bepaald kritiek niveau te brengen. Iedere afdeling tracht zijn eigen activiteiten te optimaliseren, geen rekening houdend met de plannen en activiteiten plaatsvindend in de andere afdelingen. Deze zogenaamde double marginalization leidt tot een lagere supply chain winst dan indien er coördinatie plaatsvindt tussen de verschillende afdelingen (Chopra & Meindl, 2010). Productieplanners produceerden producten in hoeveelheden die optimaal waren om de prijs per stuk naar beneden te halen, maar ze hielden hierbij weinig rekening met de vraagvoorspelling. Aankopers bestelden dan weer hoeveelheden met als enig doel de aankoopprijs te verlagen. De voorgenoemde werkwijze brengt niet enkel onduidelijkheid met zich mee, maar heeft in het verleden ook al geleid tot conflicten tussen de verschillende afdelingen van VERLICHTING NV. Beslissingen over kleine of grote bestelhoeveelheden of te produceren batches strookten niet met de nieuwe doelstellingen om de voorraad te minimaliseren. Deze probleemstelling wordt geïllustreerd in figuur 15 door het ontbreken van de stippellijn tussen P2, P3 en P4 bij Productie en Distributie. Het is duidelijk dat aanpassingen in de onderlinge samenwerking noodzakelijk zijn. Verlichting NV moet gemeenschappelijke drijfveren uitwerken. Als de transportmanager en voorraadmanager beiden beoordeeld worden aan de hand van een gemeenschappelijke metric, dan zullen zij gestimuleerd worden om samen te werken naar een gemeenschappelijk doel. In de TO-BE situatie moeten alle planprocessen binnen Productie en Distributie op één lijn gebracht worden en dus met

52 42 stippellijn verbonden worden. Bij de werkelijke implementatie kan SCOR helpen doordat het SCOR model een standaardconfiguratie levert met betrekking tot de level 3 processen. Op basis van deze standaardconfiguratie kan VERLICHTING NV de verbindingen tussen de planprocessen op punt stellen (infra, p.46-47). Figuur 16: Coördinatie tussen en binnen de organisationele units Productie en Distributie leidt tot een hogere totale supply chain winst Probleem 3: Afwezigheid van overkoepelend planproces P1? Figuur 17: Ontbreken van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor foute inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen

53 43 De planning van informatie-, materiaal- en geldstromen tussen VERLICHTING NV en de supply chain partners gebeurt op een suboptimaal niveau. Idealiter kunnen leveranciers hun te produceren hoeveelheden baseren op verkoopprojecties van de detailhandelaars. Momenteel verloopt de verbinding tussen deze processen over het distributienetwerk en via de productiefaciliteit. Deze connectie is bovendien niet optimaal, daar de volgende stap telkens maar informatie verkrijgt op het ogenblik dat een order wordt geplaatst. Het ontbreken van P1 betekent dat Verlichting NV geen planning opstelt op het niveau van productfamilies op lange termijn (12-18 maanden). Dit verhindert een correcte inschatting van de juiste levels van capaciteit, productie, voorraad, onderaanneming en prijzen om de winst te maximaliseren. Het implementeren van P1 laat toe om werkelijke gebruikspatronen van consumenten beter in te schatten en hier sneller op in te spelen (Chopra & Meindl, 2010). Figuur 18: Implementatie van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor correctere inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen

54 44 Probleem 4: Onnodige SOURCE processen bij Distributie Figuur 19: Overbodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie De distributieafdeling hanteert SOURCE processen om goederen uit de productieafdeling binnen te halen. In principe zijn dit overbodige processen aangezien de productie geen eigen DELIVER processen heeft en een betere samenwerking over de productie- en distributieafdeling heen, deze processen onnodig maakt. Het dient opgemerkt te worden dat deze verbeterde samenwerking ook voortvloeit uit het introduceren van verbeterde planprocessen. Figuur 20: Verwijderen van onnodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie Probleem 5: Ingewikkelde afhandeling van return processen Dit probleem werd reeds geïdentificeerd en geoptimaliseerd op basis van de geografische map in sectie Conclusie fase 3 De geïdentificeerde problemen en de voorgestelde oplossingen geven aanleiding tot een herontwerp van de Sierverlichting Detailhandel Supply chain. De voorgestelde verbeteringen zijn tot één geheel verwerkt in figuren 21 en 22, respectievelijk voor SCOR niveau 1 en niveau 2.

55 45 Figuur 21: TO BE SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV Figuur 22: TO BE SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV

56 Fase 4: Finale analyse: Wat zijn de oplossingen? In deze sectie wordt het ontwikkelde TO BE SCOR niveau 2 model dieper uitgesplitst in niveau 3 processen. Deze worden gebruikt om een gedetailleerder beeld te vormen van de opeenvolging van processen binnen de supply chain en om de onderlinge afhankelijkheid van deze processen te visualiseren. Supply Chain integratie wordt bekomen door een focus te leggen op de bedrijfsoverschrijdende verbindingen tussen de SCOR niveau 3 processen van de verschillende organisationele units. Door gerichte interviews is het mogelijk om elk proces individueel te evalueren Supply chain integratie via SCOR niveau 3 processen Een grafische representatie van de SCOR niveau 3 processen wordt weergegeven in figuren 23, 24 en 25 voor de Sierverlichting Detailhandel supply chain. Deze figuren tonen de gedetailleerde business processen die zich afspelen zowel binnen als tussen de verschillende units, vanaf de leveranciers over VERLICHTING NV s eigen productie- en distributieafdelingen naar de detailhandelaars en de uiteindelijke eindgebruikers. Elk blok stelt een standaard SCOR niveau 3 proces voor. De verbindingen tussen de verschillende processen worden beschreven in de SCOR handleiding, versie 8.0. (Supply Chain Council, 2006). Elke pijl staat voor een specifieke stroom van materiaal, informatie, documenten of financiële middelen. Voorbeelden van de verbindingen met S2.1. zijn terug te vinden in tabel 8 ter illustratie. De SCOR niveau 3 procesdiagrammen tonen aan dat SCOR kan gebruikt worden om de processen van bedrijven die verschillend geconcipieerd zijn toch in één taal weer te geven. Hierdoor vergemakkelijkt bedrijfsgrensoverschrijdende samenwerking (Huan, Sheoran, & Wang, 2004). Deze bedrijfsgrensoverschrijdende samenwerking wordt bekomen door te focussen op de verbindingen tussen de organisationele units. Zo toont figuur 23 onder andere aan dat er grote aandacht dient besteed te worden aan de wisselwerking tussen het S2.1 proces van productie en het D2.3 proces van distributie. Een efficiënte grensoverschrijdende samenwerking wordt gerealiseerd door alle bedrijfsoverschrijdende verbindingen correct te implementeren in de implementatiefase door het kiezen van de juiste beste praktijken (infra, p.52) Transactieproductiviteitsanalyse De in figuren 23, 24 en 25 voorgestelde processen worden via interviews met werknemers van VERLICHTING NV geëvalueerd. Op basis van deze transactieproductiviteitsanalyse kan men de processen onderverdelen in 3 categorieën: processen die ineffectief zijn of ontbreken, processen die een gerichte optimalisatie nodig hebben en processen die in het continue verbeteringsproces kunnen blijven (Bolstorff & Rosenbaum, 2003). De 3 categorieën worden respectievelijk in het rood, oranje

57 47 en groen weergegeven. Deze indeling wordt in figuur 23 geïllustreerd. Op basis van deze evaluatie wordt duidelijk gemaakt op welke processen de implementatiefase (fase 5) zich voornamelijk zal richten. Zoals eerder vermeld, bevat het SCOR model beste praktijken die per proces gerangschikt zijn. Voor processen die slecht scoorden in de transactieanalyse kan men invoering van de beste praktijken in overweging nemen. Aangezien het SCOR model in totaal meer dan 200 beste praktijken bevat en dit er soms 10 per proces zijn (Supply Chain Council, 2006), moeten de in aanmerking genomen beste praktijken geëvalueerd worden. Hiervoor kan een project-risicomatrix gebruikt worden.

58 Distributie Productie 48 S2.5. Authorize supplier payment Level 3 proces diagram productie-distributie P2.3. Balance Resources With Requirements P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements P2.2. Id, asses agregate resources S2.4. Transfer product P2.4 Establish Source plan S2.3. Verify Product S2.2. Receive product D2.5. Build loads M2.5. Stage finished product D2.7. Select carriers & rate shipments D2.11. Load product & generate shipping documents D2.10 Pack product P3.3. Balance Resources With Requirements S2.1. Schedule product deliveries D2.12. Ship product M2.4. Package P4.4 Establish Delivery plan M2.6. Release finished order M2.2. Issue product M2.3. Produce and test P1.4. Establish SC plans P1.3. Balance SC resources with requirements P3.4 Establish Production plan D2.6. Route shipments P1.2. Id, asses, aggregate SC resources D2.8. Receive product from make D2.9 Pick Product P4.3. Balance Resources With Requirements P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements P3.2. Id, asses aggregate resources P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements P4.2. ID, asses, aggregate resources M2.1. Schedule production Figuur 23: Niveau 3 SCOR procesdiagram productie distributie D2.1. Process inquiry & quote D2.4. Consolidate orders D2.3. Reserve resources & determine delivery D2.2. Receive, configure & validate order D2.13. Receive & verify product by customer D2.14. Install product D2.15. Invoice

59 Productie Leverancier 49 Level 3 proces diagram Leverancier - Productie P3.1. Id, prioritize, agregate requirements P3.3. Balance Ressources With Requirements P3.4 Establish Production plan P3.2. Id, asses agregate ressources P2 Plan Source M2.6. Release finished order M2.5. Stage finished product M2.4. Package M2.3. Produce and test M2.2. Issue product M2.1. Schedule production D2.1. Process inquiry & quote D2.8. Receive product from make D2.7. Select carriers & rate shipments D2.6. Route shipments D2.5. Build loads D2.4. Consolidate orders D2.3. Reserve ressources & determine delivery D2.2. Receive, configure & validate offer D2.9 Pick Product D2.10 Pack product P4.1. Id, prioritize, agregate requirements P4.2. Id, asses agregate ressources Figuur 24: Niveau 3 proces diagram Leverancier - Productie D2.11. Load product & generate shipping documents D2.12. Ship product D2.13. Receive & verify product by customer D2.14. Install product D2.15. Invoice P4.3. Balance Ressources With Requirements P4.4 Establish Delivery plan S2.5. Authorize supplier payment S2.4. Transfer product S2.3. Verify Product S2.2. Receive product S2.1. Schedule product deliveries

60 Consument Detailhandel Distributie 50 Level 3 proces diagram Distributie Detailhandel - Consument D2.1. Process inquiry & quote S2.1. Schedule product deliveries D4.1. Generate Stocking schedule D2.2. Receive, configure & validate order P2.4 Establish Source plan S2.2. Receive product D4.2. Receive product at store D2.3. Reserve ressources & determine delivery P2.3. Balance Ressources With Requirements S2.3. Verify Product D4.3. Pick product from backroom P2.1. Id, prioritize, agregate requirements P2.2. Id, asses agregate ressources S2.4. Transfer product D4.4. Stocking shelf Source D2.13 Receive & verify product by customer S2.5. Authorize supplier payment D4.5. Fill shopping cart D2.15 Invoice D4.6. Checkout P4.4 Establish Delivery plan D4.7 Deliver/Install P4.3. Balance Ressources With Requirements P4.1. Id, prioritize, agregate requirements P4.2. ID, asses, agregate ressources Figuur 25: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel consument

61 51 Tabel 8: Binnenkomende en uitgaande connecties voor SCOR proces S2.1. Binnenkomend P2.4. Source plannen Een geaggregeerd materiaalbenodigdheden plan dat gebruikt wordt om leveringen te plannen zodat het productieplan kan voldaan worden. M2.1. Schema van de productie activiteiten Een plan dat de productieafdeling toelaat om een bepaald aantal specifieke items te produceren of te herstellen M2.2 Bijvulsignaal Een signaal dat aanduidt wanneer items te produceren of te transporteren. Source uitvoer data Data die dienst zal doen om leveranciers te evalueren tegen interne of externe standaarden met als doel aan de kwaliteitseisen van de eindgebruiker blijvend te kunnen voldoen. D2.3. Bijvulsignaal Een signaal dat aanduidt wanneer items te produceren of te transporteren. Uitgaand P2.2. Product dat besteld is Besteld product bij een geselecteerde leverancier S2.2. Geplande ontvangsten Producten die binnenkort verwacht worden M2.2 Geplande ontvangsten Producten die binnenkort verwacht worden Beste praktijken analyse Voor de processen die minder goed scoorden wordt in het SCOR model gezocht naar beste praktijken. Een onderzoek of deze praktijken geschikt zijn voor VERLICHTING NV volgt.

62 52 Op basis van de transactieanalyse en het level 3 procesdiagram werden de beste praktijken geïdentificeerd. Als illustratie geven we de voorgestelde verbeteringen voor het M2 (Make-to-order) level 2 proces en specifieker het M2.2. Issue Product level 3 proces. Deze zijn terug te vinden in tabel 9. Tabel 9: Voorgestelde beste praktijken voor M2 en meer specifiek voor M2.2 Issue Product Beste praktijk M2 Make to order 1 Accurate and Approved Work Instructions/Process Plans Uitleg Electronic document management that maintains current Standard Operating Procedures (SOP) Electronic batch recording/configuration 2 Accurate and Low Cost Batch / Configuration Records for Warranty and Regulatory Tracking 3 Build Subassemblies/Products to Forecast at None identified Highest Generic Level to Minimize Make Cycle Time 4 Cellular and Demand Pull Manufacturing Support for cellular and demand pull manufacturing execution 5 Delivery Schedules Are Collaboratively Web-based access to plant scheduling status, Developed with Customers collaborative data-sharing environment. None identified 6 Link Individual Performance to Organizational and Divisional Goals 7 Organize to Enhance Flexibility: Few Job Support for modular skills inventory with Classifications, Self-Directed Work Force, Flat links to training databases, compensations Management Structure, Cross- systems, and operator instructions Functional Work Teams 8 Paperless Order Tracking and Customer Electronic dispatch and data collection with Visibility of Orders external interface to internet. 9 Posted Performance Results Data warehouse, report writing, real time data base and EI systems 10 Postponement Postponement (delayed differentiation) is a supply chain concept where a product is kept as long as possible in a generic state. Differentiation of the generic product into a specific end-product is shifted closer to the consumer by postponing identify changes, such as assembly or packaging, to the last possible supply chain location. 11 Produce Products to Unique Customer Order entry specifications linked to Requirements manufacturing order 12 Production Level Loading Capacity planning 13 Provide Continuous Formal Training to Examples would be TQM, Six Sigma. Employees M2.2.Issue Product 14 Back Flush Material at Order Completion Flexible back flush logic 15 Complete Lot History Inventory by lot of sourced/in-process or discrete order /usage reporting by lot or discrete order

63 53 16 Demand-Pull Mechanisms; Kanban Replenishment Signals from Stockroom, Intermediate Products, or Subassembly Area None identified 17 Electronic Material Move Transactions Automated process control and/or barcode data collection 18 Strategic Safety Stock of Selected Materials, Items, or Subassemblies to Decouple Sourced Product Issuance Cycle Time from Supplier Lead Time Use of safety stock algorithms to minimize stock levels. 19 Supplier Delivery to Production Process at Point of Use EDI link to supplier s sales order and inventory systems Aan de hand van de project-risicomatrix voor VERLICHTING NV (zie figuur 26) kunnen uit de beste praktijken de meest interessante projecten geselecteerd worden. Figuur 26: project-risicomatrix met beste praktijken voor M2 en meer specifiek M2.2 in VERLICHTING NV's Sierverlichting Detailhandel Supply Chain Fase 5: Implementatiefase In fase 5 worden de meest geschikte beste praktijken geselecteerd en een gedetailleerd project charter wordt uitgewerkt voor de geïdentificeerde oplossingen. Voor elk project in de project portfolio dienen de benodigde resources, deadlines en kapitaalbehoeften bepaald te worden waarna een gedetailleerde planning wordt opgesteld om tot implementatie te kunnen overgaan. Het implementeren van deze projecten en dus het uitwerken van de project charters, heeft nog weinig

64 54 relevantie met supply chain analyse en herontwerp. Aangezien het beschrijven van de gekozen projecten buiten de doelstellingen van dit werkstuk valt, wordt dit ook niet verder uitgewerkt.

65 55 3 Simulatie in een supply chain omgeving 3.1 Volstaat SCOR om supply chain integratie te realiseren? Deze sectie behandelt de onbekwaamheid van SCOR om de dynamiek en onzekerheid van supply chains te vatten. Verder wordt uiteengezet waarom simulatie waardevol en zelfs noodzakelijk is bij supply chain analyse. Ook wordt een korte samenvatting gegeven van de voordelen van supply chain simulatie. De uitgewerkte gevallenstudie uit hoofdstuk 2 leidt tot een statisch overzicht van de as-is en de to-be businessprocessen langsheen de supply chain van VERLICHTING NV. De aangewende SCOR Business Excellence Process methodologie laat echter geen dynamische analyses toe. Nochtans is een supply chain onderhevig aan een grote complexiteit, dynamiek en onzekerheid, waarbij de acties en reacties van de supply chain deelnemers een invloed uitoefenen op elkanders processen en activiteiten. Optimalisatietechnieken falen vaak vanwege de verwevenheid van materiaal-, informatie- en geldstromen, dit in combinatie met allerhande stochastische factoren (bv. de vraag) en een overvloed aan data (Ren, He, Wang, Shao, & Dong, 2010). Topmanagement neemt bovendien geen genoegen met het vermoeden dat de voorgestelde modificaties van de Sierverlichting Detailhandel supply chain in sectie zullen leiden tot een hogere performantie, te meer omdat grote organisationele veranderingen aan de orde zijn. Zo werd onder andere voorgesteld om één centraal gelegen distributiecentrum verantwoordelijk te maken voor alle Europese terugnames en reparaties (ROR policy). In tegenstelling tot deterministische (optimalisatie)modellen, laten simulatiemodellen toe om de realiteit beter te benaderen door rekening te houden met natuurlijke variaties binnen de supply chain processen. Ook weerspiegelt simulatie de realiteit beter dan andere stochastische modelleermethoden aangezien deze laatste enkel kunnen omgaan met kleine systemen omdat het anders wiskundig onuitvoerbaar wordt (Chatfield D., 2001). Simulatie laat daarenboven toe om te experimenteren en om analytische oplossingen te valideren alvorens tot implementatie over te gaan. (Banks, Carson, Nelson, & Nicol, 2009). Simulatie wordt gedefinieerd als: The process of running a (computer) model of a real system to study or conduct experiments for understanding the model or its behavior, to evaluate strategies for operation of the system, involves generation of an artificial history, used to draw conclusions about the real system (Shannon, 1975). Verscheidene auteurs onderzochten reeds de waarde en noodzaak van simulatie in een supply chain omgeving. Zo wordt gesteld dat simulatie nodig is om de impact te kwantificeren en te evalueren die maatregelen (bv. verwijderen van distributiecenter,

66 56 overgang van make-to-stock naar make-to-order politiek) of uitzonderlijke omstandigheden (bv. gewijzigde vraag, variabiliteit in transporttijden) teweeg brengen (Industry Directions, 2001). Simulatie laat bovendien toe om concrete oorzaak-gevolg relaties te identificeren (Barnett M., 2000). Supply chain simulatie wordt ervaren als onontbeerlijk indien lead times afhangen van gedeelde resources en mogelijke vertragingen bij het transport van componenten. Dit omdat het complexe interacties, arbitraire gebeurtenissen en tijdsafhankelijke effecten kan vatten in één systeem (Ball, Love, Albores, MacBryde, Benton, & Drake, 2006). Banks et al. stellen dat simulatie vooral nuttig is in onstabiele omgevingen (bv. supply chains) waar procesoptimalisatie leidt tot grote doorbraken en waar onderlinge afhankelijkheden en logistieke processen een cruciale rol spelen (Banks, buckley, Jain, Lendermann, & Manivannan, 2002). Samengevat kan men stellen dat supply chain simulatie dertien concrete voordelen biedt (Banks, Buckley, Jain, Lendermann, & Manivannan, 2002; Pegden, Shannon, & Sadowski, 1995): Ontdekken van opportuniteiten voor supply chain herontwerp zonder eerst resources te moeten aankopen, bijvoorbeeld een nieuw transportsysteem De impact van variabiliteit in de vraag kwantificeren De impact kwantificeren van een nieuw systeemontwerp De impact nagaan van het verwijderen of toevoegen van nieuwe infrastructuurelementen bv. het toevoegen van een distributiecenter De impact nagaan van operationele strategieën. Nieuwe beleidsmaatregelen, operationele procedures, informatiestromen en organisationele procedures kunnen onderzocht worden zonder de huidige bedrijfsvoering te hinderen bv. overschakelen van make-to-stock naar make-to-order politiek De impact nagaan van het werken met onderaannemers, al dan niet activiteiten intern uit te oefenen (in-house manufacturing versus outsourcing). De impact onderzoeken van het samenvoegen van twee supply chains of het scheiden van bepaalde componenten van een supply chain De impact nagaan van het aantrekken van nieuwe leveranciers De impact nagaan van postponement 3 en standaardisatie De impact van verschillende voorraadbeheersystemen nagaan (bv. continu versus periodiek) Valideren van hypothesen 3 Postponement betekent dat een product of component zo lang mogelijk in een algemene staat wordt gehouden. De differentiatie van een generiek product in een specifiek eindproduct wordt zo lang mogelijk uitgesteld. Zo kunnen bijvoorbeeld assemblage en het verpakken van een product worden uitgesteld tot de laatst mogelijke supply chain locatie dicht bij de eindklant (Supply Chain Council, 2006).

67 57 Identificeren van bottlenecks 4 om zo kritieke problemen bloot te leggen Bepalen van de relatieve belangrijkheid van variabelen en hun interacties 3.2 SCOR als basis voor simulatiedoeleinden? Deze sectie toont aan waarom SCOR uitermate geschikt is als modelstructuur bij supply chain simulatie. SCOR en simulatie moeten aanzien worden als complementaire methoden voor supply chain integratie waarbij simulatie de via SCOR afgeleide analytische oplossingen valideert en kwantificeert. Dit uit zich in de verscheidene SCOR simulators die reeds zijn ontwikkeld. Als normatief supply chain model (supra, p.10) is de grote kracht van SCOR het scheppen van orde via een eenduidige terminologie en het aanbrengen van gestandaardiseerde proceselementen (Stewart G., 1997). Als supply chain referentiemodel biedt het SCOR model dan ook de basis voor een gedetailleerde definitie van een supply chain, zonder te vervallen in industriespecifieke elementen (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). SCOR lijkt dus uitermate geschikt als hiërarchisch kader om supply chain processen te gieten in een simulatiemodel. Algemene simulatiesoftware vereist een omzetting van de specifieke karakteristieken van de werkelijke supply chain naar de taal en concepten zoals vereist door het simulatiesysteem. Eenzelfde supply chain kan aldus compleet anders gemodelleerd zijn in 2 verschillende simulatiesystemen (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Gestandaardiseerde SCOR processen en metrics gebruiken als bouwblokken voor de modelstructuur leidt tot een eenvoudiger modelleerproces en laat toe om sneller simulatiemodellen te bouwen (Persson F., 2011). Dit is belangrijk aangezien in een dynamische systeem- en marktomgeving een langdurige analyse kan leiden tot gemiste verbeteringen in de (operationele) kenmerken van een supply chain ontwerp (Steele M., Mollaghasemi, Rabadi, & Cates, 2002). Tijdig reageren is enkel mogelijk als het ontwerpen en ontwikkelen van simulatiemodellen een minimale tijdspanne in beslag neemt. Bovendien zijn SCOR simulatiemodellen makkelijker te begrijpen voor diegenen die reeds een affiniteit vertonen met SCOR aangezien geen nieuwe simulatietaal dient te worden aangeleerd (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Supply chain simulatie op basis van het SCOR model kan aldus gezien worden als een verlengstuk van het SCOR Business Excellence Process, met als voornaamste doel eerder afgeleide analytische oplossingen te valideren en te kwantificeren. Persson (2011) stelt dat men in algemene simulatiemodellen materiaal-, geld- en informatiestromen moet scheiden van elkaar, terwijl deze stromen in SCOR reeds gescheiden zijn via de voorgedefinieerde processen. De logische hiërarchische opbouw van SCOR laat daarbovenop toe om snel de juiste data te aggregeren, wat voornamelijk van tel is bij de berekening van de metrics. De 4 Een bottleneck refereert hier naar een resource of supply chain proces wiens capaciteit gelijk is aan of kleiner dan de vraag ernaar (Umble & Srikanth, 1990).

68 58 hiërarchische opbouw van de metrics houdt in dat een level 1 metric niks meer is dan een aggregatie van level 2 metrics (supra, p.20). Tot slot wordt aangehaald dat het SCOR model data verschaft die belangrijk is bij het ingeven van de parameters in een simulatietool. Albores et al. merken wel op dat er een risico bestaat tot het aanpassen van de realiteit zodat die kan worden ingepast in de procesdefinities van SCOR (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Verschillende SCOR simulators zijn reeds ontwikkeld en allen laten ze toe om uitgebreide supply chain modellen te bouwen zonder te vervallen in operationele details. Zo ontwikkelde Gensym e- SCOR dat toelaat simulaties uit te voeren nadat SCOR processen worden gemodelleerd via het slepen van modules (Barnett & Miller, 2000). Een groot gemis in e-scor is de afwezigheid van de functionaliteit om logistieke resources te definiëren. Daarnaast zijn vele beste praktijken zoals kanban systemen en VMI 5, die de supply chain performantie sterk omhoog kunnen drijven, tot op heden niet beschikbaar in e-scor. Deze zijn echter ook niet beschikbaar in andere SCOR simulators. Financiële modellering wordt ondersteund door implementatie van de gestandaardiseerde SCOR metrics (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). IBM s SmartSCOR software bevat zowel simulatie als optimalisatiefunctionaliteiten (Dong J., Ding, Ren, & Wang, 2006). Andere minder bekende SCOR simulatietools zijn ARIS EasySCOR, ontwikkeld door IDS Scheer en Business Studio, ontwikkeld door TIBCO (Ren, He, Wang, Shao, & Dong, 2010). Er dient te worden opgemerkt dat het SCOR model de implementatie van de activiteiten op het laagste niveau (level 4) niet definieert aangezien deze bedrijfsspecifiek zijn. Dit brengt met zich mee dat de onderliggende logica van een SCOR proceselement kan verschillen tussen SCOR simulators waardoor deze tot verschillende resultaten kunnen leiden. De literatuur bevat vooral beschrijvende papers die de toepassing van (SCOR) simulatie op een specifieke gevallenstudie behandelen, zonder in te gaan op de onderliggende structuur van het (SCOR) simulatiesysteem. Enkel Stefanovic et al. geven een overzicht van een databasemodel waarop hun simulatiemodel is gebaseerd, zonder evenwel letterlijk de SCOR level 3 proceselementen erin op te nemen (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Herrmann et al. beschrijven een supply chain simulatieraamwerk dat een beperkt aantal elementen van het SCOR model opneemt (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). Dong et al. geven een overzicht van de mogelijkheden van smartscor, aangevuld met een korte beschrijving van twee gevallenstudies waarin smartscor succesvol werd toegepast (Dong J., Ding, Ren, & Wang, 2006). Barnett en Miller gaan in op supply chain simulatiesoftware die 5 VMI refereert naar Vendor Managed Inventory, een concept aangewend bij het plannen en controleren van de voorraden, waarbij de leverancier toegang heeft tot de voorraadgegevens van zijn klant. De leverancier is verantwoordelijk voor het op peil houden van de voorraadniveaus bij de klant (Supply Chain Council, 2006)..

69 59 SCOR implementeert (Barnett & Miller, 2000). Albores et al. onderzochten de voor- en nadelen van e-scor, vergeleken met domeinspecifieke simulatiesoftware (bv. igrafx Process) en algemene simulators (bv. Witness) (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Persson en Araldi beschrijven een gevallenstudie van het door hen ontworpen SCOR simulatiemodel in ARENA. Er wordt niet ingegaan op de onderliggende structuur, buiten de vermelding dat er modules werden ontwikkeld voor elk SCOR level 3 proceselement (Persson & Araldi, 2009). Hoe deze modules dienen gedefinieerd en geïmplementeerd te worden, werd niet behandeld. Persson geeft in een later onderzoek aan dat de eerste versie van zijn simulatiemodel werd uitgebreid met additionele metrics en het return proces, gevalideerd via een gevallenstudie bij Alfa Laval te Zweden. In de toekomst zal een derde versie ontwikkeld worden die de engineer-to-order processen vervat (Persson F., 2011). Tot op heden kwantificeert geen enkel simulatiesysteem de impact van supply chain modificaties op de resultatenrekening en balans (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Figuur 27 is een grafische weergave van de nodige stappen in een simulatiestudie zoals beschreven door Banks et al. (Banks, Carson, Nelson, & Nicol, 2009). De rode kader geeft de deelelementen weer die het SCOR Business Excellence Process voor zijn rekening neemt. Dit versterkt de visie dat SCOR zeer geschikt is voor simulatiedoeleinden aangezien het direct toegang geeft tot de fase waarin een opgesteld conceptueel model dient te worden omgevormd tot een computerprogramma.

70 Figuur 27: De verschillende stappen in een simulatiestudie (eigen bewerking uit Banks et al. (2009)) 60

71 Databasemodel op basis van SCOR In sectie 3.2 werd afgeleid dat het SCOR model direct aansluiting geeft tot de Modelvertaling fase van een simulatiestudie. Deze sectie beschrijft via een UML databasemodel, dat kan gebruikt worden voor simulatiedoeleinden, hoe SCOR level 3 proceselementen (te implementeren als modules) interageren met andere entiteiten. Het weergegeven simulatiemodel heeft betrekking op een maketo-order beleid. Het UML databasemodel in figuur 28 definieert de structuur van een SCOR gebaseerd simulatieprogramma, rekening houdend met de complexiteit, dynamiek en stochastische kenmerken van een supply chain. Naast de verschillende SCOR processen, materiaal-, informatie-, geldstromen, en organisationele units zijn ook resources en proceskarakteristieken zoals procestijden, capaciteit, kost en onderlinge afhankelijkheden in het model vervat. De SCOR level 3 proceselementen uit secties en wisselen data uit met andere entiteiten. De data die het model stuurt, zit vervat in diens attributen en dient door de gebruiker te worden ingegeven. Deze attributen laten toe de kenmerken van de werkelijke bedrijfsvoering te incorporeren (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Entiteiten zullen verder in deze sectie worden aangeduid in hoofdletters. Er dient opgemerkt te worden dat drie elementaire entiteiten niet zijn opgenomen in figuur 28, dit om het model overzichtelijk te houden. Zo is elk proceselement verbonden met een entiteit CAPACITEIT/KOST, met als attributen de maximumcapaciteit, de operationele kosten (bv. per uur) en indirecte kosten die kunnen aanzien worden als een bepaald percentage van de directe kosten. Ook is elk proceselement verbonden met een entiteit PROCESTIJD die voor elk proces de procestijd (en diens distributie) per component weergeeft. Tenslotte is er nog een entiteit ORGANISATIONELE UNIT die gekenmerkt wordt door de attributen type (bv. producent of leverancier), naam en locatie. Een organisationele unit hoeft niet noodzakelijk met alle proceselementen verbonden te zijn. Zo zullen in een distributiecentrum de MAKE proceselementen niet van toepassing zijn. Er is gekozen voor een UML weergave omdat dit duidelijkheid schept met betrekking tot de structuur van een databasemanagementsysteem (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Het UML model vertegenwoordigt aldus een metamodel dat kan worden gebruikt om een simulatiemodel te ontwerpen en te ontwikkelen. Dit werkstuk maakt abstractie van de werkelijke implementatie aangezien deze technische kant (bv. de keuze van simulatiesoftware) buiten de onderzoeksvragen valt. In de literatuur valt wel op dat vele auteurs opteren voor de simulatiesoftware ATHENA (Enns & Suwanruji, 2003; Vieira, 2004; Ingalls & Dasales, 1999; Steele M., Mollaghasemi, Rabadi, & Gates, 2002; Barnett & Miller, 2000).

72 62 De SCOR level 3 processen doen dienst als de fundering van het simulatiemodel. Deze dienen te worden omgevormd tot modules wat de herbruikbaarheid verbetert en dus de flexibiliteit verhoogt en ontwikkeltijd verkort. De omzetting tot modules vereist het bepalen van de logica en de in- en outputs voor elk SCOR level 3 proceselement (Cope, 2008). De inputs en outputs van elk proceselement zijn terug te vinden in figuren 23, 24 en 25 in sectie Deze zijn niet opgenomen in figuur 28 om te grote complexiteit te vermijden. Figuur 29 illustreert hoe proceselement S2.1 Schedule Product Deliveries mogelijks kan geïmplementeerd worden in een module.

73 Figuur 28: UML database simulatiemodel in functie van SCOR niveau 3 proceselementen voor make-to-order beleid 63

74 64 JA NEEN NEEN JA Figuur 29: Mogelijke implementatie van module S2.1 Schedule Product Deliveries De term supply chain management is eigenlijk een misleidende benaming. De drijvende kracht achter de bedrijfsprocessen doorheen de keten is niet het aanbod (supply) maar de vraag van de klant (Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2007 ). Het simulatieproces wordt dus in gang gezet door het plaatsen van KLANTENORDERS. Elk klantenorder bestaat uit exact 1 producttype en een PRODUCT bestaat uit één of meerdere COMPONENTEN. Voor elke component geeft de entiteit COMPONENTEN de naam, de leverancier, de prijs en de lead time per leverancier. Het plaatsen van een bestelling dat meerdere producttypes bevat, wordt dus aanzien als het plaatsen van meerdere orders. Elk klantenorder wordt gekenmerkt door een uniek ordernummer. Andere belangrijke attributen zijn de gemiddelde bestelde hoeveelheid per order, diens statistische verdeling (bijvoorbeeld bernouilli, binomiaal, exponentieel, normaal, poisson, etc.) en de gemiddelde tijd tussen twee orders (interarrival time) en diens variabiliteit. Belangrijk is het attribuut stadium dat weergeeft in welke stadium een order zich bevindt, namelijk ontvangen, wordt verwerkt, in voorraad gereed product, onderweg of afgeleverd. Elk nieuw klantenorder zit initieel in het stadium ontvangen. Ontvangen orders zijn nog niet in het PRODUCTIEPLAN opgenomen en worden gebundeld in de entiteit OPEN ORDERS met als attribuut open ordernummer (productie). De module M2.1 Schedule Production zal op vaste tijdsperioden (attribuut planningsperiode) de ontvangen orders in het productieplan opnemen op basis van een bepaalde prioriteitsregel zoals FIFO, LIFO, etc. Dit wijzigt het attribuut stadium van een order in in verwerking. Er kan echter enkel tot assemblage worden overgegaan (M2.3 Produce and Test) als er voldoende componenten in voorraad zijn. Module S2.1 Schedule Production gaat daarom in het begin van elke planningsperiode

75 65 na of er genoeg componenten beschikbaar zijn in de huidige voorraad om de orders in de OPEN ORDERS entiteit te voldoen, rekening houdend met de bestelhoeveelheid van het order en de samenstelling van de producten zoals weergegeven in de STUKLIJST. S2.1 heeft hiervoor data nodig die wordt verkregen uit de COMPONENT/PRODUCT INFO entiteit, die informatie bevat over componenten en afgewerkte producten. De module M2.1 zal enkel een open order opnemen in het PRODUCTIEPLAN als er voldoende voorraad aanwezig is. De entiteit PRODUCTIEPLAN geeft dus de orders weer die in verwerking zijn gedurende een bepaalde planningsperiode. De STUKLIJST (Bill of Materials) entiteit bevat de structuur van een product in termen van de samenstellende componenten en laat toe te bepalen hoeveel componenten er nodig zijn om een bepaald order te assembleren. M2.2 Issue Product transporteert de benodigde componenten vanuit een tijdelijke opslagplaats voorraad naar de productieafdeling. Indien aan cross-docking 6 wordt gedaan, dan kan deze module worden weggelaten. Bij de module M2.3 Produce and test kan men rekening houden met producten die na assemblage niet aan de gestelde kwaliteitseisen voldoen door een bepaald percentage van een order terug doorheen deze assemblagemodule te leiden. Het SCOR level 2 proces Make eindigt met de modules M2.4 Package en de module M2.5 Stage Finished Product, die een product transporteert naar de voorraad gerede producten waarbij een order overgaat naar het in voorraad gereed product stadium. De entiteit VOORRAAD GEREED PRODUCT geeft voor elk eindproduct de hoeveelheid weer die in voorraad beschikbaar is en wordt dus geüpdate door M2.5. Module M2.6 Release Finished Order zorgt dat een order verdwijnt uit de PRODUCTIEPLAN entiteit en wordt opgenomen in de OPEN ORDERS entiteit maar ditmaal via het attribuut open ordernummer (levering). Dit attribuut geeft alle orders weer die klaar zijn om verzonden te worden naar de vragende partij. Analoog aan het PRODUCTIEPLAN dienen deze orders dan te worden opgenomen in een LEVERINGSPLAN dat per order het transporttijdstip weergeeft, alsook de transportmodus en de naam van de distributeur. Deze entiteit staat in verbinding met de proceselementen D2.3 tot en met D2.7, die als een samengestelde module kunnen aanzien worden. De entiteit DISTRIBUTEURS verschaft een overzicht van de kost per kilogram, kost per m³, transportmodus en capaciteitsgrens (in termen van gewicht en volume) per distributeur. Dit laat toe in een simulatie verschillende distributeurs tegen elkaar af te wegen. De module D2.12 Ship Product zorgt dan voor de verzending van een product op basis van het tijdstip zoals vastgelegd in de LEVERINGSPLAN entiteit. Het stadium van een klantenorder wijzigt dan in onderweg. De entiteit LEVERTIJD is nodig om na te gaan hoe lang een product onderweg is naar een downstream supply 6 Traditioneel wordt het ontvangen van goederen gescheiden van het verzenden van goederen via het intermediaire proces opslag. Cross-docking betekent dat het ontvangen en verzenden van goederen zodanig op elkaar is afgestemd dat er geen intermediaire opslag nodig is (Supply Chain Council, 2006).

76 66 chain partner. Een combinatie van de attributen Van en Naar laat toe om na te gaan wat de gemiddelde tijdsduur is. Op basis hiervan kan de module D2.13 Receive & Verify Product By Customer het attribuut tijdstip_geleverd invullen in de entiteit KLANTENORDER of in de entiteit AANKOOPORDER. Module D2.13 zorgt er tevens voor dat het eindstadium afgeleverd van een klantenorder wordt bereikt. Het voorgestelde UML model laat toe om snel verschillende SCOR metrics te bepalen en zo de supply chain performantie te evalueren. Als illustratie kan de niveau 1 metric Order Fulfillment Cycle time worden gebruikt. Deze metric wordt door de SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006) gedefinieerd als The average actual cycle time consistently achieved to fulfill customer orders. Dit is niks anders dan het verschil tussen de attributen Tijdstip_bestelling_geplaatst en Tijdstip_geleverd in de entiteit KLANTENORDER. Een ander voorbeeld is de metric Perfect Order Fulfillment 7 die snel kan berekend worden via het attribuut vertraging in KLANTENORDER. Dit attribuut geeft aan of een klantenorder is afgeleverd voor of op de beloofde lead time. Voorgaande redenering ging ervan uit dat er voldoende voorraad voorhanden is om een open order op te nemen in het PRODUCTIEPLAN door de module M2.1 Schedule Production. Indien onvoldoende voorraad aanwezig is, dan blijft een open order in het stadium ontvangen en de module S2.1 Schedule Product Deliveries plaatst dan een AANKOOPORDER bij de leverancier. Een AANKOOPORDER geplaatst door een organisationele unit wordt aanzien als een KLANTENORDER bij de upstream leverancier. De entiteit AANKOOPORDER wordt geupdate door S2.1, S2.2 en D2.13. Deze entiteit geeft de data weer over de aankooporders die worden geplaatst bij een leverancier. Het attribuut tijdstip_geleverd wordt ingevuld zodra de module S2.2. Receive Product wordt doorlopen. De COMPONENT/PRODUCT INFO wisselt data uit met de VOORRAADPOLITIEK entiteit, die dient om aan te geven welke voorraadpolitiek gesimuleerd dient te worden. Er dienen onder andere drie parameters R, s en S gespecificeerd te worden. Het voorraadniveau wordt geïnspecteerd elke R tijdseenheden zodat een order wordt geplaatst om het voorraadniveau te verhogen tot S (order-upto point) als het voorraadniveau kleiner is dan of gelijk is aan s (reorder point). Indien s gelijk is aan S dan verkrijgt men een systeem met vaste orderperiodes en als s kleiner is dan S en R benadert nul dan verkrijgt men een continue voorraadpolitiek met vaste bestelhoeveelheden S-s (Persson & Araldi, 2009). De netto voorraadpositie wordt berekend aan de hand van de huidige voorraad, de reeds bestelde hoeveelheid en de reeds gereserveerde hoeveelheid voor bestaande orders. Deze voorraadattributen, terug te vinden in de COMPONENT/PRODUCT INFO entiteit, ontvangen nieuwe waarden zodra ontvangen producten door de module S2.4 Transfer product naar een opslagruimte 7 Perfect Order fulfillment refereert naar het percentage orders die op tijd geleverd worden met complete en correcte documentatie en zonder schade. (Supply Chain Council, 2006)

77 67 worden getransporteerd vooraleer ze later naar de productieruimte zullen worden gebracht. De entiteit GELDBALANS geeft op elk ogenblik het debet en creditsaldo van een organisationele unit weer. Deze entiteit wordt geüpdate door modules S2.5 Authorize Supplier Payment en D2.15 Invoice. PLAN processen zijn niet expliciet als module opgenomen. Deze maken echter wel deel uit van het simulatiemodel maar dienen vervat te worden in de programmacode die de wisselwerking tussen de modules en de entiteiten vormgeeft. Als illustratie kan P3.4 Establish Production Plan aangehaald worden. Zoals reeds beschreven dient geprogrammeerd te worden dat module M2.1 Schedule Production op vaste tijdsperioden de ontvangen orders in het PRODUCTIEPLAN opneemt indien er voldoende componenten in voorraad zijn. Op deze manier wordt het P3.4 proces geïmplementeerd in het SCOR simulatiemodel.

78 68 4 Van procesmodel naar informatiemodel op basis van REA In de literatuurstudie werd gewezen op de wijzigende focus van bedrijfsintern naar de waardeketen waar het bedrijf deel van uitmaakt (supra, p.5). Daarna werd aangetoond hoe SCOR gebruikt kan worden om zowel de samenwerking tussen de verschillende organisationele units als de bedrijfsinterne werking te verbeteren. Analoog is het ook belangrijk om een compatibel informatiesysteem te ontwikkelen dat zowel gebruikt kan worden voor de interne werking van de bedrijven als voor de delen waar interactie plaatsvindt tussen de bedrijven (Lopez & Blobel, 2009) (zie figuur 30). Leverancier Bedrijf Klant Figuur 30: Bedrijfsinteractie in de supply chain Aangezien SCOR zelf niet beschikt over modelleertechnieken die een informatiesysteem ondersteunen (Supply Chain Council, 2006), moet een extra ontologie aangebracht worden. Voor deze omvorming kunnen in de literatuur verschillende kandidaten gevonden worden. Zo werden BPMN (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Verdouw, 2010) en SCML (Chatfield, Harrison, & Hayya, 2009) geïdentificeerd. Wim Laurier haalt in zijn doctoraatsonderzoek mogelijke synergiën aan tussen SCOR en REA (Laurier, 2010). Daarom wordt in dit hoofdstuk het SCOR model omgevormd aan de hand van het REA referentie informatiemodel ontwikkeld door Laurier. 4.1 Het REA model REA werd in 1982 door McCarthy ontwikkeld als basismodel om boekhoudkundige softwaresystemen te ondersteunen. Het basisidee is dat men een taal gebruikt uit de werkelijke wereld die dicht aanleunt bij de bedrijfslogica. Dit in de plaats van uitgevonden en vaak ingewikkelde accountingsemantiek (McCarthy, 1982). REA is een acroniem waarvan de letters staan voor resources, events en agents. Het volledige model is dan ook opgebouwd uit deze elementen en wordt volgens het Enterprise Entity Relationschip principe weergegeven. Dit principe is diepgaand uitgeschreven in de paper The Entity- Relationship model: Toward a Unified View of Data (Chen, 1976).

79 De samenstellende componenten van REA Resources kunnen we letterlijke vertalen naar middelen. Om van een economische resource te spreken moet aan drie specifieke criteria voldaan zijn. Ten eerste moet het middel gecontroleerd worden door een actor. Dit betekent dat hij vrije beschikking heeft over het middel. Een tweede voorwaarde om van een resource te kunnen spreken is waarde dus men spreekt enkel van een middel als het waarde toevoegt of van waarde is voor een actor. Tot slot moet het middel schaars zijn. Men spreekt dus niet van resources als het om vrij toegankelijke zaken zoals zonneschijn gaat. Voorbeelden van resources die aan alle criteria voldoen zijn: voorraden, grondstoffen, contant en giraal geld, gebouwen, diensten, arbeidstijd, etc. Economische events hebben steeds betrekking op resources die ofwel vermeerderen ofwel verminderen. Een voorbeeld van een economisch event dat invloed heeft op een resource is de aankoop van een grondstof waardoor de hoeveelheid grondstof onder de controle van een bedrijf zal stijgen en de hoeveelheid geld onder controle van een bedrijf gaat dalen. Agenten zijn personen, groepen van personen of organisaties die economische resources kunnen controleren en in staat zijn om deze controle door te geven aan en te krijgen van andere agenten. Met een combinatie van de voorgenoemde elementen kan men economische gebeurtenissen beschrijven. Economische gebeurtenissen zijn in het basis REA model gebaseerd op uitwisselingen tussen verschillende actoren: de ene actor staat middelen af en krijgt in de plaats andere middelen terug die voor hem van meer waarde zijn. Aan specifieke uitwisselingen zijn dus middelen verbonden, maar ook actoren of agents (verantwoordelijken) (McCarthy, 1982). Figuur 31 geeft het basispatroon weer van REA (McCarthy, 2003). Centraal staan twee afzonderlijke economische events. Deze kunnen gelijktijdig plaatsvinden of met een tijdsverschil, maar het is essentieel dat ze aan elkaar verbonden zijn. Het bedrijf krijgt iets van waarde, maar staat in ruil ook iets van waarde af. De belangrijke connectie tussen deze twee events wordt dualiteit genoemd. Aankoop en betaling van grondstoffen zijn een concreet voorbeeld van duale events. Aan het event aankoop is een duaal event betaling gekoppeld.

80 70 <IA> Interne Agent verantwoordelijk <E+> Economisch Event wijzigt <R> Resource verantwoordelijk <EA> Externe Agent DUALITEIT verantwoordelijk <E-> Economisch Event wijzigt <R> Resource verantwoordelijk <IA> Interne Agent Figuur 31: Basispatroon REA Aan elk event zijn telkens twee agents verbonden waarvan één bedrijfsintern en één bedrijfsextern. Deze agents zijn verantwoordelijk voor de uitwisseling en geven of krijgen respectievelijk controle over economische resources. Om bij het voorbeeld van de aankoop van grondstoffen te blijven, is de aankoopdienst intern verantwoordelijk voor de levering, terwijl de leverancier extern verantwoordelijk is voor de levering. Dit voorbeeld is grafisch uitgewerkt in figuur 32. <IA> Aankoopdienst verantwoordelijk <E+> Aankoop wijzigt <R> Grondstoffen verantwoordelijk <EA> Leverancier DUALITEIT verantwoordelijk <E-> Betaling wijzigt <R> Geld verantwoordelijk <IA> Financiële dienst Figuur 32: Uitgewerkt voorbeeld basispatroon REA voor aankopen Het basis REA model werd uitgebreid met economische commitments om meer informatie te kunnen vastleggen (Geerts & McCarthy, 2002). In een commitment kan bijvoorbeeld een klantenorder vastgelegd worden. Beide partijen engageren zich (maken een commitment) om in de toekomst events te laten doorgaan. De informatie opgeslagen in commitments kan gebruikt worden

81 71 om allerhande zaken te plannen. Meest voor de hand liggend is de planning van de verzending en voorraden, maar de informatie kan ook gebruikt worden om terug te gaan in de supply chain en om productieplannen, arbeidsplannen en zelfs verkoopverwachtingen op te stellen. Ook een productieplan kan in dit opzicht als een commitment gezien worden. Het bedrijf engageert zich namelijk om een bepaalde hoeveelheid van een product te produceren. Tevens wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen economische concepten en business concepten. Zo spreekt men van business events, business resources, business agents en business units (Laurier & Poels, 2009). Deze business concepten zijn ondersteunend aan de economische rationale, maar maken er zelf geen deel van uit. Voorbeelden van business concepten zijn terug te vinden in tabel 10. Tabel 10: Voorbeelden van basis REA concepten (bron: Laurier & Poels, 2009) Economic Business Resource Producten, infrastructuur, diensten, machines, rechten Documenten, handleidingen, schema s, signalen Event Betaling, aankoop, gebruik, productie, verkoop Productieschema opstellen, factuur sturen Agent Kasier, operator, verkoper Boekhouder, productieplanner Unit Bedrijf, organisatie Departement, team REA werd verder ook uitgebreid door Anders Hessellund. In zijn werk argumenteert de Deen dat bepaalde systemen niet kunnen vervat worden in de klassieke REA ontologie. Om dit op te lossen voegt hij een klasse Locatie toe aan het REA model, hierdoor wordt er gesproken van REAL. Voor zeer specifieke zaken zoals Vendor Managed Inventory, waar de leverancier de voorraden controleert bij de klant zelf, is de extra klasse volgens hem nodig om een correcte weergave te bekomen (Hessellund, 2005). Aangezien in de supply chain van VERLICHTING NV niet met Vendor Managed Inventory wordt gewerkt, wordt in deze scriptie de klasse Locatie niet opgenomen.

82 72 Resource capaciteit Locatie bestemming commitment site Economic Event Figuur 33: REAL (bron: Hessellund, 2005) De REA axioma s Het REA model is gebaseerd op 3 axioma s of stellingen waar men in de praktijk geen tegenvoorbeelden van vindt. Deze axioma s moeten voldaan zijn in elke op REA gebaseerde conceptualisatie (Geerts & McCarthy, 2000). Ze zijn belangrijk in de omzetting van SCOR naar REA, verder in deze thesis, omdat de ontwikkelde concepten steeds getoetst moeten worden aan deze axioma s teneinde geldige REA modellen te bekomen. Het eerste axioma stelt dat er tenminste één binnenkomende en één uitgaande event is voor elk economisch middel. Daarom moeten events duidelijk identificeerbare resources beïnvloeden (Geerts & McCarthy, 2000). Het tweede axioma stelt dat alle binnenkomende events uiteindelijk gepaard moeten worden met uitgaande events in een dualiteitverhouding (Geerts & McCarthy, 2000). Het derde REA axioma stelt dat elke uitwisseling effect heeft op zowel een entiteit binnen en een entiteit buiten de organisatie. Dit derde axioma is echter enkel van toepassing bij uitwisseling van middelen en niet bij omzetting (Geerts & McCarthy, 2000). 4.2 Het REA referentie informatiemodel In het artikel A Resource-Event-Agent Reference Information Model for Representing Value Chains and Systems ontwikkelt Wim Laurier een nieuw referentiemodel op basis van de hierboven beschreven REA ontologie (Laurier, 2010). In tegenstelling tot REA legt dit model de nadruk op de

83 73 organisatie als perspectiefbepalende eenheid. De organisatie bepaalt immers zelf of de increment en decrement events die het ervaart uitgebalanceerd zijn (Laurier, 2010). Het REA referentie informatiemodel is terug te vinden in figuur 34. Figuur 34: REA referentie informatiemodel (bron: Laurier, 2010)

84 74 Het REA referentie informatiemodel blijft geldig, vanuit welk oogpunt men er ook naar kijkt. De weergegeven informatie is duidelijk en niet voor interpretatie vatbaar en dit zowel vanuit het perspectief van de klant, de leverancier, het bedrijf zelf of een neutrale derde partij. Aldus kan het REA referentie informatiemodel gebruikt worden als integratiemiddel over de bedrijfsgrenzen heen en werd het voorgesteld als een mogelijke aanvulling voor het SCOR model (Laurier, 2010). 4.3 Van SCOR naar REA Het SCOR model legt uitdrukkelijk de nadruk op supply chain implementatie (Supply Chain Council, 2006). SCOR bezit een aantal semantische variaties waarop het REA Informatie referentiemodel kan toegepast worden. Collaboratie tussen SCOR en REA kan er toe bijdragen om supply chain systemen die gebaseerd zijn op SCOR gemakkelijker integreerbaar te maken met andere soorten informatiesystemen op basis van het REA systeem (Laurier, 2010). Op het eerste zicht zijn er gelijkenissen tussen SCOR en het REA informatie referentiemodel op te merken. De Source en Deliver processen uit SCOR vallen samen met de koper en verkoper kant van REA en de plaats waar deze twee elkaar raken kan een basis vormen voor een onafhankelijk perspectief uitwisselingspatroon. De Make processen uit SCOR die, indien aanwezig, de link vormen tussen Source en Deliver kunnen gezien worden als een opeenvolging van REA transformatiepatronen die de link vormen tussen de input en de output van een organisatie. Return processen komen overeen met events in de omgekeerde richting van de supply chain, dus van de klant naar de producent en van de producent naar de leveranciers. Plan processen kunnen dan weer in REA gezien worden als business events die business resources genereren en zo de andere processen ondersteunen. Naar de exacte connectie tussen SCOR en REA werd tot hiertoe in de literatuur nog geen onderzoek verricht. In dit werkstuk trachten we aan te geven waar de raakpunten concreet liggen door de procesdiagrammen verkregen in de SCOR gevallenstudie te vertalen in de REA ontologie, gebruik makend van het REA informatie referentiemodel van Laurier. Het SCOR model is hiërarchisch opgebouwd, met 3 niveaus expliciet vervat in de handleiding van de Supply Chain Council (Supply Chain Council, 2006). Deze opbouw werd eerder besproken in hoofdstuk 2. SCOR niveaus 1 en 2 maken te veel abstractie van de transfer- en transformatieprocessen om geschikt te zijn voor integratie met REA. Op basis van REA werd wel getracht een supply chain overlappend model te creëren. Dit model zag er indrukwekkend uit, maar het was maar heel los gebaseerd op SCOR. Het was volgens deze methode dus niet mogelijk om synergiën tussen SCOR en REA te testen, noch om een vaste connectie te vinden tussen beide

85 75 modellen. Bovendien was het model verre van compleet omdat er geen leidraad voorhanden is om een exhaustief model te ontwikkelen. Op niveau 3 echter werden gedetailleerdere procesmodellen gegenereerd in sectie Van deze modellen wordt gebruik gemaakt om de omzetting van SCOR naar REA te formaliseren. In wat volgt, wordt dezelfde supply chain als in hoofdstuk 2 gebruikt als lopend voorbeeld. Op basis van figuren 23, 24 en 25 uit de gevallenstudie worden de verschillende niveau 3 bouwblokken omgezet naar het REA informatie referentiemodel. We beginnen de analyse bij het bedrijf VERLICHTING NV om dan terug te koppelen naar de leverancierszijde en verder te kijken naar de detailhandelaar en de consument. Het is belangrijk op te merken dat de hier besproken processen niet op zichzelf staan. Zoals er in het SCOR model verbindingen bestaan tussen de onderlinge bouwblokken, zijn er in het REA model procesoverlappende elementen. Om het overzicht te kunnen bewaren, wordt in de figuren met een systeem van kleurencodering gewerkt. Elementen in verschillende processen met dezelfde kleur en naam zijn in principe dezelfde elementen Source en Plan source processen voor VERLICHTING NV. Figuren 35 en 36 geven het SCOR level 3 procesdiagram weer van de productie. Het deel van de figuur binnen de zwarte rechthoek geeft de Source processen van VERLICHTING NV weer. Deze processen dienen als basis voor de omzetting naar het REA informatie referentiemodel.

86 Productie Leverancier 76 Level 3 proces diagram Leverancier - Productie P2 Plan Source P3.4 Establish Production plan P3.3. Balance Ressources With Requirements P3.1. Id, prioritize, agregate requirements P3.2. Id, asses agregate ressources M2.1. Schedule production M2.2. Issue product M2.3. Produce and test M2.4. Package M2.5. Stage finished product M2.6. Release finished order D2.1. Process inquiry & quote D2.2. Receive, configure & validate offer D2.3. Reserve ressources & determine delivery D2.14. Install product D2.4. Consolidate orders D2.13. Receive & verify product by customer D2.5. Build loads D2.12. Ship product D2.6. Route shipments D2.11. Load product & generate shipping documents D2.7. Select carriers & rate shipments D2.10 Pack product D2.8. Receive product from make D2.15. Invoice P4.3. S2.1. Schedule product deliveries S2.2. Receive product S2.3. Verify Product S2.4. Transfer product S2.5. Authorize supplier payment P4.4 Establish Delivery plan D2.9 Pick Product Balance Ressources With Requirements P4.1. Id, prioritize, agregate requirements P4.2. Id, asses agregate ressources Figuur 35: SCOR niveau 3 Source processen: Leverancier - Productie

87 Distributie Productie 77 Level 3 proces diagram productie-distributie P2.4 Establish Source plan P2.3. Balance Ressources With Requirements S2.1. Schedule product deliveries D2.1. Process inquiry & quote D2.2. Receive, configure & validate offer S2.2. Receive product M2.1. Schedule production D2.3. Reserve ressources & determine delivery D2.14. Install product S2.3. Verify Product M2.2. Issue product D2.4. Consolidate orders D2.13. Receive & verify product by customer D2.15. Invoice P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements P2.2. Id, asses agregate ressources S2.4. Transfer product M2.3. Produce and test D2.5. Build loads D2.12. Ship product P1.4. Establish SC plans P1.3. Balance SC ressources with requirements P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources P3.4 Establish Production plan P3.3. Balance Ressources With Requirements S2.5. Authorize supplier payment M2.4. Package M2.5. Stage finished product M2.6. Release finished order D2.6. Route shipments D2.7. Select carriers & rate shipments D2.8. Receive product from make D2.11. Load product & generate shipping documents D2.10 Pack product D2.9 Pick Product P4.4 Establish Delivery plan P4.3. Balance Ressources With Requirements P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements P3.2. Id, asses aggregate ressources P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements P4.2. ID, asses, aggregate ressources Figuur 36: SCOR niveau 3 Source processen: Productie- Distributie

88 S2.1. Schedule order deliveries Scheduling and managing the execution of the individual deliveries of product against the contract. The requirements for product deliveries are determined based on the detailed sourcing plan (Supply Chain Council, 2006). Bij het plaatsen van een order nemen 2 partijen of organisational units (<OU>) deel. In dit geval gaat het om LEVERANCIER NV en VERLICHTING NV. Zij hebben elk controle over economische resources (<ER>). In dit concreet voorbeeld gaat het over geld en grondstoffen. Uit economisch oogpunt staat het plaatsen van een order gelijk aan het aangaan van commitments met betrekking op economische resources onder de controle van organisational units. Voor VERLICHTING NV is er enerzijds een increment commitment (<C+>) omdat VERLICHTING NV zich engageert om de grondstoffen te ontvangen en anderzijds is er een decrement commitment (<C->) omdat VERLICHTING NV zich houdt aan de betaling in de toekomst uit te voeren. In figuur 37 wordt het S2.1. proces weergegeven in REA formaat. <BE>+ Plan deliver reserveert <ER> Grondstoffen reserveert specifieert <C-> Leveren grondstoffen <EC> Order plaatsen <C+> ontvangen grondstoffen <OU> LEVERANCIER <OU> VERLICHTING NV <C+> Ontvangen geld <EC> ontvangen grondstoffen <C-> Betalen geld specifieert reserveert <ER> Geld reserveert <BE>+ Plan source Figuur 37: S2.1 Schedule order deliveries Bedrijfsintern worden de planprocessen P2 aan S2.1 verbonden door de verzameling business events en business resources (<BE>+) genaamd Plan source. In figuur 37 is deze cluster vereenvoudigd tot één blok om de figuur overzichtelijk te houden. De inhoud van deze cluster wordt apart weergegeven in figuur 38. De basisopbouw bestaat uit 4 business events gebaseerd op P2.1 tot P2.4. Deze worden ondersteund door business resources. Deze worden alle gecontroleerd door een organisational unit, in dit geval VERLICHTING NV, en hebben betrekking op economische resources

89 79 en events. Een opmerking die dient gemaakt te worden is dat de exacte samenstelling van business resources afhangt van de attributen toegekend aan de verschillende klassen. De informatie uit de business resource product on order kan bijvoorbeeld expliciet als attribuut vervat zijn in de economische resource grondstoffen. Deze duplicatie moet bij praktische implementatie ondervangen worden door ofwel het verwijderen van de business resource ofwel het schrappen van het equivalente attribuut bij de economische resource. Sourcing plans <BE> Establish source plan Planning decision policies Product Sources <BE> Balance source Resources with requirements Product requirements Source return requirements Aggregate materials requirement plan <BE> Id, asses, aggregate source resources Planning Data <BE> Id, prioritize, aggregate source requirements Bill of materials Inventory availability Production plan Delivery plan Product on order Product inventory target levels Supply chain plan Order Signal Product Routings Figuur 38: Plan Source business event en resource cluster in REA Het productieschema is in SCOR de connectie tussen M2.1 en S2.1. Dit productieschema kan in figuur 37 opgenomen worden als een aparte business resource. Het productieschema is echter al impliciet gemodelleerd in de cluster van Plan source events en resources (production plan in figuur 38). Figuur 39 geeft aan dat er in SCOR ook onrechtstreeks, via P2 een connectie bestaat tussen M2.1 en S2.1. Analoog is het verhaal voor de verbinding tussen D2.3 en S2.1. Deze verbinding bestaat in de specifieke supply chain van VERLICHTING NV uit een kanban signaal. Ook dit kan men modelleren door te opteren voor het toevoegen van een business resource of de connectie via het business event Plan source te veronderstellen (order signal in figuur 38). De verbinding tussen S2.1. en S2.2. wordt hieronder verder besproken.

90 80 In SCOR wordt een aankoopsignaal dat naar de leverancier verstuurd wordt gedefinieerd, in REA wordt het signaal verondersteld wanneer een commitment aangegaan wordt. Concreet wordt elk signaal waarbij de leverancier tot levering van goederen moet overgaan dus beschouwd als het plaatsen van een nieuw order. P2.4. Establish Source plan P2.3. Balance resources with requirements S2.1. Schedule product deliveries P2.1. Id, asses aggregate resources Production schedule M2.1. Schedule production P3.2. Id, Asses aggregate resources P3.4. Establish production plan P3.3. Balance resources with requirements Figuur 39: Verbinding tussen M2.1 en S2.1 in SCOR S2.2. Receive product The process and associated activities of receiving product to contract requirements. (Supply Chain Council, 2006). Bij het ontvangen van gereed product vindt een economisch event plaats. De voorraad grondstoffen van de leverancier daalt en de voorraad grondstoffen van VERLICHTING NV stijgt. Hierdoor komt de leverancier zijn decrement commitment uit S2.1. na om goederen te leveren en wordt de increment commitment van VERLICHTING NV ook voldaan. Dit is in figuur 40 weergegeven door de verbinding tussen zowel <C+> en <E+> als <C-> en <E->. De Economische commitment Order plaatsen uit figuur 40 in rode kleur is dezelfde als de commitment Order plaatsen uit figuur 37 waar S2.1 wordt afgebeeld. De connectie tussen S2.1. en S2.2 is dus het terugkeren van de economische commitment Order plaatsen.

91 S2.3. Verify product The process and actions required determining product conformance to requirements and criteria. (Supply Chain Council, 2006). Het controleren van binnenkomende grondstoffen kan als business event gelinkt worden aan figuur 40. De organisational Unit Verlichting NV is verantwoordelijk voor het proces. Het aanvullende business event Controleer product heeft betrekking op de event verkoop en op de economische resource grondstoffen. Hierdoor is de link tussen S2.3 en S2.4 uit SCOR gemodelleerd in REA. <C-> Leveren grondstoffen <EC> Order plaatsen <C+> ontvangen grondstoffen <OU> LEVERANCIER <ER> Grondstoffen <OU> VERLICHTING NV <E-> Leveren grondstoffen <EE> verkoop <E+> ontvangen grondstoffen <BE> Contoleer product Figuur 40: S2.2 Receive product en S2.3 Verify product S2.4. Transfer Product The transfer of accepted product to the appropriate stocking location within the supply chain. (Supply Chain Council, 2006). De overdracht van grondstoffen van Source naar Make kan gezien worden als een economische overdracht van die grondstoffen van Source naar Make. De organisational unit VERLICHTING NV verliest de controle over de grondstoffen niet. Het voogdijschap over de resources wordt enkel doorgegeven van de ene economische agent (<EA>) naar de andere. Deze economische agenten maken echter beiden deel uit van of werken voor VERLICHTING NV. In figuur 41 wordt het S2.4

92 82 proces uitgeschreven in de vorm van het REA informatie referentiemodel. De grondstoffen source (<ER>) met gele rand zijn dezelfde als in S2.1 en S2.2 dus gelijk aan de gele grondstoffen source uit figuren 37 en 40. De connectie tussen S2.4 en P.2.2 in SCOR wordt in REA weergegeven door de cluster van business events en resources (supra, p.78). De verbinding met M2.2 kan al waargenomen worden in de rechterzijde van figuur 41, maar zal besproken worden verder in dit hoofdstuk. <BE>+ Plan Source <BE>+ Plan Make <OU> VERLICHTING NV <E-> Transfer <E+> Issue Product <EA> Source Agent 1 <EE> Transfer sourceà make <EA> Make Agent 1 specifieert specifieert <ER> Grondstoffen Source <ER> Grondstoffen Make Figuur 41: S2.4 Transfer Product S2.5. Authorize supplier payment The process of authorizing payments and paying suppliers for product or services. This process includes invoice collection, invoice matching and the issuance of checks. (Supply Chain Council, 2006) S2.5 Authorize supplier payment, wordt in REA analoog aan S2.2 Receive product gemodelleerd. Waar in S2.2 de leverancier zijn commitment nakomt om de grondstoffen te leveren, komt in S2.5 VERLICHTING NV zijn commitment na om de goederen te betalen. Het economisch event betaling vervult de economische commitment. De verbinding tussen respectievelijk de increment- en decrementzijde van event en commitment geven dit weer in figuur 42. Ondersteunend aan de economische uitwisseling wordt ook een business event betalingsondersteuning gemodelleerd. Het event omvat de factuurverzameling, factuurcombinatie

93 83 en het uitschrijven van cheques overeenstemmend met invoice collection, invoice matching and the issuance of checks uit de procesdefinitie van de Supply Chain Council. In SCOR worden de betalingsmodaliteiten in verband gebracht met S2.5. Het kan verondersteld worden dat deze betalingsmodaliteiten vervat zitten in de attributen van de economische commitment betaling. Indien het onmogelijk is om alle informatie in de attributen op te nemen, kan een business resource betalingsmodaliteiten toegevoegd worden aan het model. <C+> Ontvangen geld <EC> betaling <C-> Betalen geld <OU> LEVERANCIER <ER> Geld <OU> VERLICHTING NV <E+> Ontvangen geld <EE> betaling <E-> Betaling geld <BE> Betalingsondersteuning Figuur 42: S2.5 Authorize supplier payment Make en Plan make processen voor VERLICHTING NV. De eigenlijke productie van VERLICHTING NV wordt door SCOR gemodelleerd in de Make en de daaraan verbonden Plan make processen. Deze processen bevinden zich in figuur 43 binnen de zwarte rechthoeken. Make processen brengen een extra moeilijkheid met zich mee in vergelijking met Source en Deliver processen, omdat er bij Make geen externe partij is om een uitwisseling mee te doen. Hoewel REA er initieel niet voor ontwikkeld is, kunnen transformatiepatronen ook in REA beschreven worden (Laurier, 2010).

94 Distributie Productie 84 Level 3 proces diagram productie-distributie S2.4. Transfer product P2.3. Balance Ressources With Requirements P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements P2.2. Id, asses agregate ressources S2.5. Authorize supplier payment D2.8. Receive product from make D2.10 Pack product P2.4 Establish Source plan S2.3. Verify Product S2.2. Receive product D2.9 Pick Product S2.1. Schedule product deliveries D2.5. Build loads P4.3. Balance Ressources With Requirements M2.1. Schedule production P3.3. Balance Ressources With Requirements M2.5. Stage finished product M2.6. Release finished order D2.7. Select carriers & rate shipments D2.11. Load product & generate shipping documents M2.2. Issue product M2.4. Package P4.4 Establish Delivery plan P3.2. Id, asses aggregate ressources D2.1. Process inquiry & quote D2.12. Ship product D2.3. Reserve ressources & determine delivery P3.4 Establish Production plan D2.6. Route shipments P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements D2.4. Consolidate orders M2.3. Produce and test P1.4. Establish SC plans P1.3. Balance SC ressources with requirements P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements P4.2. ID, asses, aggregate ressources D2.2. Receive, configure & validate offer D2.13. Receive & verify product by customer Figuur 43: SCOR niveau 3 Make processen: Productie - Distributie D2.14. Install product D2.15. Invoice

95 85 Ook voor Plan make wordt met een cluster van business events en business resources gewerkt om zo dicht mogelijk bij SCOR aan te leunen bij de modellering. De onderlinge samenhang van de Plan make events en resources die te zien is in figuur 44 is analoog aan die van Plan source. De events tussen Plan source en Plan make zijn fundamenteel verschillend omdat ze als specifiek doel hebben de onderliggende activiteiten (respectievelijk Source en Make activiteiten) te plannen en ondersteunen. De business resources waar ze van gebruik maken kunnen echter gemeenschappelijk zijn. Zo komen onder andere de bill of materials, ordersignalen, het production schedule en nog andere business resources voor bij zowel Plan make als bij Plan source activiteiten. De belangrijke verbindingen die in SCOR gemodelleerd zijn tussen Plan make en Plan source worden in REA door de gemeenschappelijke elementen in beide clusters gemodelleerd. Production plans <BE> Establish production plan Planning decision policies Production resources <BE> Balance prod. Resources with requirements Production requirements Return production requirements <BE> Id, asses, aggregate prod. resources Planning Data <BE> Id, prioritize, aggregate prod. requirements Bill of materials Inventory availability Delivery plan Sourcing plans Production schedule Supply chain plan Order Signal Product Routings Figuur 44: Plan Make business event en resource cluster in REA M2.1. Schedule production Given plans for the production of specific parts, products, or formulations in specified quantities and planned availability of required sourced products, the scheduling of the operations to be performed in accordance with these plans. Scheduling includes sequencing, and, depending on the factory layout, any standards for setup and run. (Supply Chain Council, 2006)

96 86 Het plannen van de productie is in REA een commitment van VERLICHTING NV om op een specifieke tijd en plaats grondstoffen om te vormen tot een gereed product. De grondstoffen make die betrokken worden in de omzetting zijn gelijk aan de grondstoffen make afkomstig uit de Source processen (aangeduid in oranje op figuren 41 en 45). Zoals in de M2.1 definitie van de supply chain council staat, is er ondersteunende informatie nodig om tot de effectieve planning te kunnen overgaan. Deze kan gevonden worden in de cluster van business events en resources Plan make (figuur44). De link tussen S2.1 en M2.1 werd hiervoor reeds aangetoond. De verbinding in SCOR tussen M2.1 en D2.3 wordt eveneens gelegd door middel van het productieschema. In REA wordt deze connectie niet direct gelegd, maar zorgen de clusters Plan make en Plan deliver voor het uitwisselen van het productieschema. <OU> VERLICHTING NV <C-> Gebruik grondstoffen voor productie <EC> produceren <C+> Gereed product produceren <ER> Grondstoffen Make <ER> Gereed product <BE>+ Plan Make Figuur 45: M2.1 Schedule production M2.2. Issue product The selection and physical movement of sourced/in-process product (e.g., raw materials, fabricated components, subassemblies, required ingredients or intermediate formulations) from a stocking location (e.g., stockroom, a location on the production floor, a supplier) to a specific point of use location. (Supply Chain Council, 2006) Het M2.2 Issue product proces komt in REA overeen met het S2.4 Transfer product proces. Nu wordt echter de rechterkant van figuur 41 beschouwd. Er vindt een bedrijfsinterne uitwisseling

97 87 plaats tussen de Source en Make afdeling 8. Het decrement event kan gezien worden als S2.4 terwijl het daaraan verbonden increment event het Issue product proces M2.2 voorstelt. De connectie tussen M2.1 en M2.2 uit SCOR wordt in REA gelegd door de economische resource grondstoffen make. Deze is gemeenschappelijk in beide processen, waardoor deze de facto verbonden zijn (oranje in figuren 45 en 46). Tussen D2.9 en M2.2 wordt in SCOR ook een verbinding voorzien. Deze wordt gelegd door de Inventory availability. Aangezien de Inventory availability ook deel uitmaakt van de business events en resources cluster Plan make (zie figuur 44), wordt de connectie via deze cluster weergegeven. SCOR stelt dat een grote interactie tussen de verschillende planprocessen de algemene performantie ten goede komt. Dit werd reeds besproken in hoofdstuk 2. Zo werden verbeteringen voorgesteld voor VERLICHTING NV door de planprocessen beter te integreren. In REA wordt een verbinding gelegd tussen de clusters Plan source en Plan make om deze integratie aan te tonen. Deze verbinding wordt nog versterkt door het voorkomen van gemeenschappelijke business resources in beide clusters. <BE>+ Plan Source <BE>+ Plan Make <OU> VERLICHTING NV <E-> Transfer <E+> Issue Product <EA> Source Agent 1 <EE> Transfer sourceà make <EA> Make Agent 1 specifieert specifieert <ER> Grondstoffen Source <ER> Grondstoffen Make Figuur 46: M2.2 Issue product 8 De Source en Make afdelingen worden ingevoerd voor modelleerdoeleinden en hoeven in de praktijk niet strikt gescheiden te bestaan. De respectievelijke Source en Make agenten worden ook enkel gebruikt ter verduidelijking. Wie de uitwisseling werkelijk overziet is binnen de scope van deze scriptie van secundair belang.

98 M2.3. Produce & Test The series of activities performed upon issued/in-process product to convert it from the raw or semi-finished state to a state of completion and greater value. The processes associated with the validation of product performance to ensure conformance to defined specifications and requirements. (Supply Chain Council, 2006) Door het produceren van gereed product vervult VERLICHTING NV zijn commitment aangegaan in M2.1. In figuur 47 duidt de connectie tussen <C-> en <E-> enerzijds en <C+> en <E+> anderzijds deze vervulling aan. De cluster Plan make wordt niet voorgesteld in de figuur omdat alle informatie nodig om te produceren vervat zit in de commitment om te produceren. De connectie met M2.2 wordt gemaakt door het voorkomen van de economische resource grondstoffen make bij zowel M2.2. als M2.3. De link met M2.4 uit SCOR is dan weer terug te vinden door de gemeenschappelijke economische resource gereed product. Produceren en testen wordt beschouwd als één activiteit in figuur 47. Een andere mogelijkheid zou het uitsplitsen van 2 events zijn waarbij men bijvoorbeeld eerst, in een productiestap, naar een intermediair gereed product (<ER>) omzet en dan in een opeenvolgende teststap naar getest gereed product (<ER>). Het eindresultaat blijft echter gelijk bij beide zienswijzen. <EC> Produceren <C+> Gereed product produceren <ER> Grondstoffen make <C-> Gebruik grondstoffen voor productie <OU> VERLICHTING NV <E+> Gereed product produceren <ER> Gereed product <E-> Gebruik grondstoffen voor productie Figuur 47: M2.3 Produce & test <EE> Produceren

99 M2.4 Package product The series of activities that containerize completed products for storage or sale to endusers. Within certain industries, packaging may include cleaning or sterilization. (Supply Chain Council, 2006) Bij het verpakken wordt de economische resource gereed product omgezet in verpakt gereed product. Het verpakken is dus een economisch event in de REA ontologie. Figuur 48 geeft dit grafisch weer. M2.4 is zowel met M2.3 als met M2.5 verbonden via de economische resources. Gereed product uit M2.3 (rood in figuur 47) komt overeen met gereed product in M2.4 (rood in figuur 48). Verpakt gereed product uit M2.4 (licht paars in figuur 48) is dan weer hetzelfde als verpakt gereed product uit M2.5 (licht paars in figuur 49). Het produceren en verpakken van gereed product gebeurt bij VERLICHTING NV aan hetzelfde werkstation. Make agent 2 en Make agent 3 zijn dus dezelfde persoon in de gevallenstudie hier beschreven. Dit betekent eveneens dat een transfer event van productie naar verpakking niet nodig is. Dit transfer event wordt niet beschreven in SCOR, maar zou in REA een noodzakelijke overgang vormen als het over aparte fysieke locaties gaat. Het SCOR model beschrijft ook het proper maken en steriliseren in bepaalde industrieën. Om dit in REA te modelleren, kan men ofwel aparte economische events proper maken, steriliseren en verpakken definiëren, of deze in één economisch event vervatten. <OU> VERLICHTING NV <ER> Gereed product <E-> Gebruik gereed product om te verpakken <EE> verpakken <E+> Product verpakken <ER> Verpakt gereed product <EA> Make agent 2 Make agent 3 Figuur 48: M2.4 Package product

100 M2.5 Stage finished product The movement of packaged products into a temporary holding location to await movement to a finished goods location. Products that are made to order may remain in the holding location to await shipment per the associated customer order. The movement to finished goods is part of the Deliver process. (Supply Chain Council, 2006) In M2.5 wordt de centrale rol vervuld door een transfer event. Het verpakt gereed product wordt klaar gelegd op een wachtplaats alvorens afgeleverd te worden. Aangezien VERLICHTING NV op order werkt, is er geen magazijn met gereed product zonder bestemming. Een productieplan en delivery plan dienen als input voor het M2.5 proces. Deze komen voor in de clusters Plan make en Plan deliver, maar worden in figuur 49 afzonderlijk gemodelleerd omdat dit de duidelijkheid ten goede komt aangezien geen van de andere events en resources uit de clusters van toepassing zijn op M2.5. Bovendien toont het expliciet modelleren van deze business resources aan waar het productieplan stopt en het delivery plan begint. Production plan Delivery plan <OU> VERLICHTING NV <ER> Verpakt gereed product <E-> Product einde productieproces <EE> Stage product <E+> Sla product tijdelijk op <ER> Staged gereed product <EA> Make agent 3 <EA> Make agent 4 Figuur 49: M2.5 Stage finished product M2.6 Release finished order Activities associated with post-production documentation, testing, or certification required prior to delivery of finished product to customer. Examples include assembly of batch records for regulatory agencies, laboratory tests for potency or purity, creating certificate of analysis, and signoff by the quality organization. (Supply Chain Council, 2006)

101 91 M2.6 verschilt van het grootste deel van de andere processen die tot hiertoe besproken werden. Er wordt namelijk niets getransporteerd noch getransformeerd. SCOR schuift voor M2.6 drie mogelijkheden naar voren in de definitie: documentatie, testen en certificatie. Testen werden reeds in vorige processen besproken bij zowel binnenkomende goederen als bij de productie en verloopt hier analoog. Dit betekent dat een economisch event plaatsvindt dat langs de ene kant de voorraad ongetest product vermindert en langs de andere kant getest product vermeerdert. Indien voor certificatie het product eveneens extra getest moet worden, verloopt dit ook analoog. Het verzamelen van documentatie wordt in SCOR apart beschreven, maar kan in REA rechtstreeks uit de gemodelleerde informatie gehaald worden. Het voorbeeld dat door SCOR zelf is gegeven over het verzamelen van batchinformatie, kan bijvoorbeeld in REA teruggevonden worden in het economische event produceren. Documentatie over testresultaten kan dan weer uit het economische event testen komen. Bij VERLICHTING NV zijn produceren en testen samen één event waarin alle informatie vervat zit. In feite is M2.6 een business event in REA en er worden business resources voortgebracht als resultaat. Deze event en resources kunnen in een ander proces geïntegreerd worden. Als voorbeeld werd het genereren van batchinformatie uitgewerkt in figuur 50. Het business event genereer batch informatie haalt de nodige informatie uit het economische event produceren en de economische resource gereed product. Op basis hiervan wordt een business resource in de vorm van een batchinformatie document gemaakt. Dit batchinformatie document ontstaat op basis van gegevens over gereed product, maar heeft betrekking op staged gereed product verder in de productieketen. Om deze verbinding in REA te kunnen leggen is het belangrijk om identificatiegegevens door te geven via de attributen van de economische resources. Een voorbeeld van zo n identificatiegegeven is een serienummer dat vanaf de productie als attribuut aan het gereed product wordt toegevoegd en hetzelfde blijft na opeenvolgende transfers en/of transformaties, dus ook bij het staged gereed product.

102 92 <EC> Produceren <C+> Gereed product produceren <ER> Grondstoffen make <C-> Gebruik grondstoffen voor productie <OU> VERLICHTING NV <E+> Gereed product produceren <ER> Gereed product <E-> Gebruik grondstoffen voor productie <EE> Produceren <BE> Genereer batch informatie Batch informatie document <ER> Staged gereed product Figuur 50: M2.6 Release finished order (genereren van batchinformatie als voorbeeld) Deliver en Plan deliver processen voor VERLICHTING NV. Deliver in SCOR verzamelt de processen die te maken hebben met het ontvangen van orders en afleveren van gereed product. De afbakening van de SCOR level 3 processen uit SCOR die in deze sectie omgezet worden naar REA is terug te vinden in figuur 51.

103 Distributie Productie 93 Level 3 proces diagram productie-distributie P2.4 Establish Source plan P2.3. Balance Ressources With Requirements S2.1. Schedule product deliveries D2.1. Process inquiry & quote D2.2. Receive, configure & validate offer S2.2. Receive product M2.1. Schedule production D2.3. Reserve ressources & determine delivery D2.14. Install product S2.3. Verify Product M2.2. Issue product D2.4. Consolidate orders D2.13. Receive & verify product by customer D2.15. Invoice P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements P2.2. Id, asses agregate ressources S2.4. Transfer product M2.3. Produce and test D2.5. Build loads D2.12. Ship product P1.4. Establish SC plans P1.3. Balance SC ressources with requirements P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources P3.4 Establish Production plan P3.3. Balance Ressources With Requirements S2.5. Authorize supplier payment M2.4. Package M2.5. Stage finished product M2.6. Release finished order D2.6. Route shipments D2.7. Select carriers & rate shipments D2.8. Receive product from make D2.11. Load product & generate shipping documents D2.10 Pack product D2.9 Pick Product P4.4 Establish Delivery plan P4.3. Balance Ressources With Requirements P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements P3.2. Id, asses aggregate ressources P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements P4.2. ID, asses, aggregate ressources Figuur 51: SCOR niveau 3 Deliver processen Productie - Distributie

104 94 Bij de Deliver processen wordt analoog aan de Source en Make processen geopteerd om bij de vertaling naar REA een cluster business events en resources Plan deliver in te voeren. Eveneens analoog als in de voorbije stappen zijn sommige business resources uit Plan deliver dezelfde als die van Plan source en Plan make. Deze gemeenschappelijke elementen zorgen meteen voor de link tussen de verschillende planprocessen. Figuur 52 geeft de opbouw weer van de cluster Plan deliver. De business resources uit de figuur komen rechtstreeks voort uit de inputs en outputs van de SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006). Delivery plans <BE> Establish production plan Planning decision policies Load information Delivery resources <BE> Balance prod. Resources with requirements Delivery requirements Point of sale data Ressource availability <BE> Id, asses, aggregate prod. resources Planning Data Deliver Return Requirements <BE> Id, prioritize, aggregate prod. requirements Lead & Transit time EOQ s Sourcing plans Product Routings Markdown plans Production plans Delivery date Service levels Order backlog Supply chain plan Product/category lifecycle Merchandise category Promotion/Event plans Year-to-year for like SKU/Subclass Figuur 52: Plan deliver business event en resource cluster in REA D2.1. Process inquiry & quote Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes. (Supply Chain Council, 2006) Het ontvangen van prijsvragen en offertes versturen voegt geen waarde toe. Het is voor VERLICHTING NV een ondersteunend proces om zaken te kunnen doen. Daarom wordt D2.1 als een business event weergegeven in figuur 53 met als bijhorende business resources de prijsaanvraag en de feitelijke offerte. De offerte zou in principe kunnen gezien worden als een economische commitment van VERLICHTING NV om de producten te leveren aan de voorziene prijs. Er werd

105 95 echter geopteerd om dit te modeleren in D2.2, namelijk op het moment dat de klant werkelijk tot een bestelling overgaat. De offerte zal dan als input dienen voor de eigenlijke commitment. prijsaanvraag <BE> Process inquiry & quote offerte Figuur 53: D2.1 Process inquiry & quote D2.2. Receive, configure & validate order Receive orders from the customer and enter them into a company s order processing system. Orders can be received through phone, fax, or through electronic media. Configure your product to the customer s specific needs, based on standard available parts or options. Technically examine order to ensure an orderable configuration and provide accurate price. Check the customer s credit. (Supply Chain Council, 2006) In D2.2 wordt een commitment aangegaan door VERLICHTING NV om producten te leveren en een betaling te ontvangen. De organisational unit KLANT gaat de tegenovergestelde commitments aan. Figuur 54 geeft dit weer. De business resource offerte, indien er een offerte is opgemaakt, vormt, zoals in de vorige sectie aangegeven, een aanvulling op de commitments. Offertes zijn in SCOR ook inputs voor het D2.2 proces. De offerte vormt daarom de verbinding tussen D2.1 en D2.2. SCOR voorziet ook nog een technisch onderzoek alvorens een order goedgekeurd wordt. Dit kan in REA gezien worden als een business event die een afhankelijkheidsrelatie vertoont met de commitments.

106 96 <ER> Besteld gereed product <C-> leveren producten <EC> Uitvoeren order <C+> Ontvangen producten <OU> VERLICHTING NV offerte <BE> Technically examine order <OU> KLANT <C+> Betaling ontvangen <EC> Betaling <C-> Betaling uitvoeren <ER> Geld <BE>+ Plan source Figuur 54: D2.2 Receive, configure & validate order D2.3. Reserve resources & determine delivery Inventory and/or planned capacity is identified and reserved for specific orders, and a delivery date is committed and scheduled. (Supply Chain Council, 2006) Bij D2.3 worden de orders uit D2.2 in de bedrijfsplanning geïntegreerd. De capaciteit en dergelijke zijn gekend, maar aangezien er op order wordt geproduceerd, zijn de orders nodig om de definitieve planning te kunnen opstellen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 55. De figuur geeft geen volledig REA proces weer, maar is een uitbreiding op figuur 54 met de economische commitment ontvangen order als terugkomend element uit D2.2.

107 97 <BE>+ Plan deliver <EC> Ontvangen order <BE> Reserve resources & determine delivery <BE>+ Plan source Delivery date <BE>+ Plan make Figuur 55: D2.3 Reserve resources & determine delivery D2.4. Consolidate orders The process of analyzing orders to determine the groupings that result in least cost/best service fulfillment and transportation. (Supply Chain Council, 2006) Het consolideren van orders is eveneens een business event, waar informatie uit de leverdata en de orders resulteert in geconsolideerde orders. Onder het business event consolideer orders kan bijvoorbeeld een heuristisch softwareprogramma liggen dat naar goede oplossingen zoekt voor het consolidatieprobleem. <EC> Ontvangen Order Delivery date <BE> Consolideer orders Geconsolideerde orders Figuur 56: D2.4 Consolidate orders

108 D2.5. Build loads 2006) Transportation modes are selected and efficient loads are built. (Supply Chain Council, In D2.5 worden de geconsolideerde orders via een business event omgezet in load informatie. Figuur 57 geeft de samenstellende delen uit SCOR weer in REA. <EC> Ontvangen Order Geconsolideerde orders Figuur 57: D2.5 Build loads <BE> Build loads Load informatie D2.6 Route shipments Loads are consolidated and routed by mode, lane and location (Supply Chain Council, 2006) De load informatie bekomen in D2.5 wordt in D2.6 gebruikt om routes te bepalen. Dit gebeurt door middel van een business event. Dit business event, route shipments in figuur 58, heeft ook nog input nodig van twee andere business resources. Als resultaat worden shipment routes gegenereerd. <EC> Ontvangen Order Load informatie <BE> Route shipments Shipment routes Rated carrier data Routing guide Figuur 58: D2.6 Route shipments

109 D2.7 Select carriers & rate shipments Specific carriers are selected by lowest cost per route and shipments are rated and tendered (Supply Chain Council, 2006) In D2.7 worden de verschillende carriers met elkaar vergeleken op basis van shipping costs. SCOR voorziet niet expliciet in een output en spreekt enkel van een workflow naar D2.9. Aangezien dit in REA geen betekenis heeft, werd een business resource shipment plan gecreëerd om de gevallenstudie verder te kunnen uitwerken. <EC> Ontvangen Order Shipment routes <BE> Select carriers & rate shipments Shipment plan Figuur 59: D2.7 Select carriers & rate shipments D2.8 Receive product from make The activities such as receiving product, verifying, recording product receipt, determining put-away location, putting away and recording location that a company performs at its own warehouses. May include quality inspection. (Supply Chain Council, 2006) Het product dat in M2.5 klaargezet werd, wordt in D2.8 getransfereerd van Make naar Deliver (oranje <ER> in figuur 49). Dit gebeurt door middel van een economische agent waar zowel een Make agent als een Deliver agent toezicht op houdt. De economische resource staged gereed product wordt omgezet naar gereed product dat klaar is om gepickt te worden. Fysiek verandert het product echter niet.

110 100 <OU> VERLICHTING NV <ER> Staged gereed product <E-> transfer <EE> Transfer Make àdeliver <E+> Ontvangen product <ER> Gereed product klaar op gepickt te worden <EA> Make agent 4 <EA> Deliver agent 1 Figuur 60: D2.8 Receive product from Make D2.9 Pick product The series of activities including retrieving orders to pick, verifying inventory availability, building the pick wave, picking the product, recording the pick and delivering product to packing area in response to an order. (Supply Chain Council, 2006) Bij het picken wordt het product dat in D2.8 van Make naar Deliver getransfereerd werd, gepickt. In REA wordt dit weergegeven door een economisch event. De verbinding tussen D2.7 en D2.9 die in SCOR wordt gegeven door een weinig betekenende workflow, is in het REA model terug te vinden in het shipment plan dat in beide processen voorkomt (roze in figuur 61). De connectie in SCOR tussen M2.1 en D2.9 wordt in REA weergegeven door de cluster Plan deliver. Deze bevat namelijk het productieplan als business resource en dit vormt de link in SCOR.

111 101 <OU> VERLICHTING NV <ER> Gereed product klaar op gepickt te worden <E-> Neem gereed product <EE> Pick product <E+> Pick gereed product <ER> Gepickt gereed product <EA> Deliver agent 1 <EA> Deliver agent 2 Shipment plan <EE>+<ER> Plan deliver Figuur 61: D2.9 Pick product D2.10 Pack product The activities such as sorting / combining the products, packing / kitting the products, paste labels, barcodes etc. and delivering the products to the shipping area for loading. (Supply Chain Council, 2006) Zoals de SCOR definitie aangeeft, wordt in D2.10 het gepickt gereed product verpakt. De informatie die hiervoor nodig is, zit in REA vervat in de attributen van de economische resource gepickt gereed product. Deliver agent 2 en Deliver agent 3 overzien het proces, hoewel deze niet noodzakelijk een verschillende persoon of afdeling hoeven te zijn.

112 102 <OU> VERLICHTING NV <ER> Gepickt gereed product <E-> Neem gepickt product <EE> Verpak product <E+> Verpak gereed product <ER> verpakt gereed product <EA> Deliver agent 2 <EA> Deliver agent 3 Figuur 62: D2.10 Pack product D2.11 Load product & generate shipping documents The series of tasks including placing/loading product onto modes of transportation and generating the documentation necessary to meet internal, customer, carrier and government needs. (Supply Chain Council, 2006) In D2.11 wordt het product geladen. Dit is in REA een economisch event waarbij de resource verpakt gereed product vermindert en de resource geladen gereed product toeneemt. De verbinding tussen D2.10 en D2.11 wordt dan ook gemaakt door het voorkomen van de resource verpakt gereed product in beide. Aanvullend aan het economisch event is er ook een business event om de benodigde verzendpapieren op te maken. Dit business event kan eventueel verder nog gelinkt worden aan business resources, waarvan een voorbeeld in de SCOR definitie vervat zit, namelijk het genereren van documentatie voor overheidsdoeleinden.

113 103 <OU> VERLICHTING NV <ER> verpakt gereed product <E-> Neem verpakt product <EE> laad product <E+> Laad gereed product <ER> Geladen gereed product <EA> Deliver agent 3 <EA> Deliver agent 4 <BE> Maak verzendpapieren Figuur 63: D2.11 Load product & generate shipping documents D2.12 Ship product The process of shipping the product to the customer site. (Supply Chain Council, 2006) Bij het verzenden van product naar de klant wordt het geladen gereed product via een economisch event het besteld gereed product. De klant betaalt namelijk voor het product, afgeleverd op de afgesproken locatie. In de volgende stap D2.13 wisselt het besteld gereed product dan van eigenaar. Het D2.12 proces wordt grafisch weergegeven in figuur 64. <OU> VERLICHTING NV <ER> Geladen gereed product <E-> Geladen product vertrekt <EE> Verzend Product <E+> Gereed product komt aan <ER> Besteld gereed product <EA> Deliver agent 4 <EA> Deliver agent 5 Figuur 64: D2.12 Ship product

114 D2.13 Receive & verify product by customer The process of receiving the shipment at the customer (either at customer site or at shipping area in case of self-collection) site and verifying that the order was shipped complete and that the product meets delivery terms. (Supply Chain Council, 2006) Als de klant zijn gereed product ontvangt, dan wordt de commitment om het order uit te voeren tussen VERLICHTING NV en de KLANT voldaan en vindt een economisch event plaats. De economische resource besteld gereed product in de grafische weergave is dezelfde als deze bij D2.2 en bij D2.12. <C-> leveren producten <EC> Uitvoeren order <C+> Ontvangen producten <OU> VERLICHTING NV <ER> Besteld gereed product <OU> KLANT <E-> Leveren producten <EE> Uitvoeren order <E+> Ontvangen producten Figuur 65: D2.13 Receive & verify product by customer D2.14 Install product When necessary, the process of preparing, testing and installing the product at the customer site.the product is fully functional upon completion. (Supply Chain Council, 2006) Bij het installeren wordt de economische resource besteld gereed product omgezet naar geïnstalleerd gereed product (<ER>). Dit gebeurt aan de hand van de decrement en increment events verbonden aan het economisch event installeren. Dit SCOR proces wordt niet gebruikt bij VERLICHTING NV. Het bedrijf staat niet in voor de installatie van verlichtingsproducten. In figuur 23 kan men dit terugvinden doordat het D2.14 proceselement voorzien is van een zwart kader D2.15 Invoice A signal is sent to the financial organization that the order has been shipped and that the billing process should begin and payment be received or be closed out if payment has already been received. Payment is received from the customer within the payment terms of the invoice. (Supply Chain Council, 2006)

115 105 SCOR stelt dat als laatste stap een factuur opgesteld moet worden. Het opstellen van de factuur zelf is een business event. Dit event brengt een business resource invoice voort. De factuur geeft dan de betalingsmodaliteiten als input aan de eigenlijke betaling. De betaling zelf is een economisch event die de economische commitment aangegaan bij het order plaatsen in D2.2 vervult. De commitment uit D2.2, groen in figuur 54, is dus dezelfde als de commitment uit D2.15, groen in figuur 66. <BE> Generate invoice Invoice <E+> Betaling ontvangen <EE> Betaling <E-> Betaling uitvoeren <OU> VERLICHTING NV <ER> Geld <OU> KLANT <C+> Betaling ontvangen <EC> Betaling <C-> Betaling uitvoeren Figuur 66: D2.15 Invoice Return en Plan return Processen voor VERLICHTING NV Bij de SCOR Return processen leggen producten de omgekeerde weg af. Hiermee bedoelen we dat de workflow loopt van de klant over VERLICHTING NV naar de leveranciers. Hoewel deze processen afzonderlijk gedefinieerd worden, zijn ze gelijkaardig aan de reeds besproken Source, Make, Deliver en Plan processen. In deze thesis wordt geen omzetting gemaakt van de Return processen uit SCOR naar REA, omdat dit in principe een herhaling zou impliceren van de al geproduceerde modellen in omgekeerde richting. Het is echter perfect mogelijk om analoog aan de uitgewerkte processen de Return processen ook uit te drukken in REA terminologie. SCOR maakt verder ook onderscheid tussen maketo-stock, make-to-order en engineer-to-order, waarvan hier enkel de make-to-order variant

116 106 besproken werd die door VERLICHTING NV gebruikt wordt. REA modellen voor de overige productiestrategieën kunnen, net zoals de Return processen, analoog opgesteld worden. Een verschil dat moet opgemerkt worden, is dat Return processen met veel meer business events en resources gepaard gaan. SCOR voorziet veel afzonderlijke stappen die autorisatie, controle en documentatie vereisen Plan supply chain processen voor VERLICHTING NV SCOR definieert overkoepelend een Plan supply chain proces dat de verschillende planprocessen coördineert. In REA maken we een cluster van business events en resources Plan supply chain waarvan de onderlinge samenhang terug te vinden is in figuur 67. Supply chain plans Supply chain performance improvement plan <BE> Establish Supply chain plan Planning decision policies Inventory Strategy Supply chain resources <BE> Balance prod. Resources with requirements Supply chain requirements Customer requirements Delivery Plans Inventory Make/buy decision <BE> Id, asses, aggregate prod. resources Planning Data Revised capital plan <BE> Id, prioritize, aggregate prod. requirements Order Backlog Revised aggregate forecast & projections Outsource plan Regulatory requirements Revised business assumptions Shipments Production plans Sourcing Plans Figuur 67: P1 Plan Supply chain in REA Bepaalde business resources voorkomend in de Plan supply chain cluster komen ook voor in of zijn afkomstig uit de andere Plan clusters. De onderlinge samenhang tussen de planprocessen die vervat zit in het SCOR model, wordt in REA weergegeven volgens figuur 68.

117 107 <BE>+ Plan Make <BE>+ Plan Source <BE>+ Plan Supply Chain <BE>+ Plan Deliver <BE>+ Plan Return Figuur 68: Onderlinge samenhang tussen planprocessen in REA 4.4 Supply chain integratie op basis van SCOR en REA De basisomzetting van SCOR naar REA werd behandeld in sectie 4.3. De volgende stap is dan om aan te tonen hoe de ontwikkelde modellen integratie tussen opeenvolgende entiteiten in de supply chain kunnen bevorderen. Een supply chain kan gezien worden als een aaneenschakeling van organisational units. Die organisational units, meestal bedrijven, werken met Source, Make en Deliver processen 9. Er kan dus één grote slinger gemaakt worden, samengesteld uit de Source, Make en Deliver processen, die de supply chain voorstelt 10. Deze slinger wordt in figuur 69 grafisch weergegeven. Aangezien bij de omzetting van SCOR naar REA de level 3 processen stap voor stap gebruikt werden, werden de REA processen getransponeerd op de in SCOR voorziene integratie. Samengevat is de redenering dat SCOR integratie beoogt en dat de REA modellen, gebaseerd op SCOR, dezelfde graad van integratie overnemen. 9 Er wordt abstractie gemaakt van de planprocessen omdat deze bij de omzetting van SCOR naar REA geïntegreerd zijn in de procescategorieën waar ze bij horen. Zo zijn de Plan source processen bijvoorbeeld geïntegreerd bij de Source processen. 10 Bedrijven die enkel producten of grondstoffen aankopen en deze vervolgens zonder bewerking doorverkopen bezitten uiteraard geen Make processen.

118 108 Figuur 69: Supply chain integratie op basis van SCOR en REA Integratie tussen verschillende bedrijven is bijgevolg dus ook terug te vinden in de in sectie 4.3 geconstrueerde REA modellen. Net zoals bij SCOR als procesmodel kan er enkel sprake zijn van integratie indien de te integreren bedrijven bereid zijn REA als basis voor het informatiemodel te gebruiken. De bespreking wordt verder opgesplitst in 2 delen. Eerst wordt de integratie tussen de LEVERANCIER en VERLICHTING NV in REA besproken. In een tweede deel volgt dan de integratie tussen de distributie van VERLICHTING NV en de KLANT Integratie LEVERANCIER en VERLICHTING NV Samenwerking tussen de LEVERANCIER en VERLICHTING NV kan weergegeven worden als een verbinding tussen de Deliver processen van de LEVERANCIER en de Source processen van VERLICHTING NV. Bij het plaatsen van een order in S komen twee verschillende organisational units voor, de LEVERANCIER en VERLICHTING NV. De economische commitments en economische resources voorkomend in figuur 70 (herhaling van figuur 37) hebben betrekking op beide organisational units. De rechterkant van de figuur geeft het S2.1 proces weer van VERLICHTING NV, maar de linkerzijde van diezelfde figuur geeft D en D van de organisational unit LEVERANCIER weer. De LEVERANCIER reserveert dus van zijn kant dezelfde grondstoffen die VERLICHTING NV besteld heeft en maakt een decrement commitment om deze te leveren. In ruil hiervoor krijgt de LEVERANCIER de belofte betaald te worden of een increment commitment met betrekking tot de economische resource geld. Omdat het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier gebruikt werd in de modellering zijn de gemaakte modellen hetzelfde van welke kant men ook naar de transactie kijkt. Er hoeft geen afzonderlijk model gemaakt worden voor de Deliver processen van de LEVERANCIER aangezien de weergave voor VERLICHTING NV door de LEVERANCIER rechtstreeks kan gebruikt worden. 11 Schedule product deliveries 12 Receive, configure & validate order 13 Reserve resources & determine delivery date