Module Organization. Berlijn. 26 t/m 30 september Jürgen Jolink. Eelco Hutten. Jan van Riesen. Gea Jagersma

Transcriptie

1 Module Organization Berlijn 26 t/m 30 september 2011 Jürgen Jolink Eelco Hutten Jan van Riesen Gea Jagersma

2 Ervaringen met betrekking tot het focusgebied: Human Capital & Integration Dat Berlijn een bruisende wereldstad is hebben we ervaren. Groot, dynamisch, een rijke historie, maar ondanks dat alles toch heel toegankelijk. Duitsland heel dichtbij of.toch heel ver weg? We hebben gekeken naar de cultuur. Is deze werkelijk wel zoveel anders dan de Nederlandse? Onze subgroep kreeg de opdracht tijdens deze studiereis vooral te focussen op de aspecten Human Capital & Integration. Hoe gaat men daar in Duitsland / Berlijn mee om? Dit thema is in dit stuk verder uitgewerkt. De overige thema s Systems & Culture en Structure & Sustainability, zijn door 2 andere groepen nader bekeken. Tijdens onze studiereis zijn een drietal bedrijven bezocht, twee van deze bedrijven (te weten Volkswagen en Coca Cola), behoeven geen nadere toelichting. Behoudens dat de door ons bezochte Volkswagen fabriek in Wolfsburg is gevestigd. De derde bezochte onderneming was BAE, een fabrikant van batterijen en accu s, gevestigd in Oost Berlijn. Een onderneming met een lange historie en inmiddels in handen van een Nederlandse investeringsmaatschappij. Productieafdeling bij BAE Energy from Batteries De onderdompeling in de Duitse cultuur en de leiderschaps- en werkopvatting begon al bij het eerste bedrijfsbezoek (Volkswagen). Het zette zich de volgende dag door via een stevige, maar theoretische inleiding in de Duitse cultuuraspecten en de context van de organisaties, hun besturing en organisatievormen door Professor Thimothy Kotowich (MBA, INSEAD, BM). Daarna was het tijd om de cultuur, de aspecten aan den lijve te ondervinden en werkelijk kennis te maken met de mens hierachter door middel van het afnemen van interviews. Gesprekken aangaan met Oost- en West- 2

3 Duitse autochtonen in verschillende leeftijdsklassen. Maar ook met de Turkse gemeenschap, de grootste Turkse gemeenschap, buiten Turkije, is gevestigd in Duitsland. Daarna trappend op een zgn. fat bike met breed stuur en dikke banden de high lights en karakteristieken van Berlijn proeven. Enkele aspecten die sterk naar voren kwamen waren: Participatie en inspraak van de Duitse werknemer, sterk geïntegreerd in besluitvormingsprocessen: eerst draagvlak, daarna (snelle) implementatie; Oost- en West tegenstellingen, die als een rode lijn door de historie van Berlijn lopen, maar in het bedrijfsleven niet opgemerkt zijn of van afnemende betekenis waren en vanuit de waargenomen mensbeelden (interviews) hun plekje hadden gekregen; Een hoog percentage allochtonen in Berlijn en Duitsland, maar in het korte bezoek kwam de impact niet aan de oppervlakte bij de bedrijfsbezoeken. Tijdens de bedrijfsbezoeken hebben wij, zoals eerder benoemt, met name gekeken naar de thema s Human Capital & Integration, het centrale thema van onze groep tijdens deze studiereis. Onderstaand zullen wij onze indrukken en ervaringen met betrekking tot deze twee thema s per bezochte onderneming kort weergeven. Waargenomen thema s met betrekking tot Human Capital Coca Cola BAE Volkswagen Vergrijzing medewerkersbestand. Behoud van werk en inkomen voor de medewerkers. Teamwork binnen de teams is belangrijk om zo in competitie van andere teams te kunnen winnen. Mensen blijven zo enthousiast en gedreven. Lage aandeel vrouwen in gehele onderneming en in leidinggevende functies. Strak ontwikkeld talentontwikkelprogramma. Helder benoemde leiderschapstandaarden. Tijdig uitbetalen salarissen vanuit verleden geen gewoonte, nu een must. Vanwege lange historie en wereldwijde bekendheid grote betrokkenheid bij bedrijf. Een allesbepalende rol van de CEO, met oog voor spreiding expertise. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Ideeënmanagement: medewerkers krijgen alle ruimte om binnen de kaders verbeteringen / voorstellen door te voeren / aan te dragen. Delegatie van verantwoordelijkheden als het gaat om uitvoering van het proces dat sterk in de gaten gehouden wordt. De conclusie, op basis van een beperkt aantal waarnemingen, is dat de verschillende waargenomen aspecten enerzijds sterk afhankelijk zijn van de levensfase waarin een bedrijf verkeert en anderzijds ook sterk gekleurd worden door de historische achtergrond (bijv. BAE, een voormalig Oost-Duits bedrijf met destijds medewerkers en nu gedecimeerd tot 165). Overall, strak geleide organisaties met een scherp oog voor het Human Capital en waarbij bedrijfsvoering (hanteren van 3

4 de besluitvormings- en besturingsmodellen) en zorg voor en omgang met Human Capital sterk met elkaar vervlochten zijn. Het thema Integration hebben wij vanuit een drietal invalshoeken benaderd: 1. Man/vrouw- verhouding: afspiegeling medewerkersbestand 2. Autochtoon/allochtoon: grootste Turkse gemeenschap in buitenland in Duitsland 3. Oost/West: verschil in beloning Productieproces bij Coca Cola 4

5 Overzicht van de thema s met betrekking tot Integration per bedrijf: Man / vrouw Autochtoon / Allochtoon Oost / West Coca Cola BAE Volkswagen Volgt onderzoek: meer Niet als issue naar vrouwen in voren gekomen. leidinggevende functies maakt bedrijven meer succesvol. Vanuit HRM gedacht geen issue. In het sales apparaat wel, om ook verschillende klantgroepen te kunnen benaderen. Hoofdkantoor gevestigd in Oost, zal na geplande verhuizing 2012 gehandhaafd blijven. Geen allochtoon aangetroffen, CEO is Nederlander, primaire zorg en verantwoordelijkheid is behoud van huidige werkgelegenheid. Puur Oost-Berlijns bedrijf met lage(re) beloning. In 2010 voor de eerste maal in > 10 jaar inflatiecorrectie van 1,5% doorgevoerd. Niet als issue naar voren gekomen, relatief veel vrouwen aan productielijn. Niet als issue naar voren gekomen. Niet als issue naar voren gekomen. In gesprek met een mobiele worstenverkoper in Berlijn 5

6 Vanuit de waarnemingen in de bedrijven, via de indrukken van de interviews en de vele voettochten door Berlijn, waarbij je met net een andere bril kijkt door de theoretische bagage die je in korte tijd hebt meegekregen, hebben we getracht wat kijkhoeken te abstraheren. Kijkhoeken die onze opvallendste waarnemingen bij de bezochte bedrijven proberen te vangen in een schema waarmee ook de tegenstellingen/overeenkomsten van de bedrijven gevangen kan worden. Integration thema s: Onze eerste invalshoek is Human Capital, uitgedrukt in mate van expertise die de medewerker inbrengt versus de afhankelijkheid van de medewerker in het primaire productieproces. In bovenstaand schema wordt onze waarneming weergegeven. We hebben bij de 3 bezochte bedrijven een duidelijk waarneembaar verschil waargenomen m.b.t. Human Capital. Het lijkt erop, dat minder automatisering om meer medewerkers vraagt en er een hogere afhankelijkheid van de medewerkers in het productieproces is. Al naar gelang de standaardisatie en automatisering toeneemt deste relatiever het belang van Human Capital wordt. De tweede invalshoek betreft de bewuste aandacht en zorg voor het Human Capital, de medewerkers, en de mate van inspraak van de medewerkers om hun eigen werk te organiseren in het primaire productieproces. De zorg voor medewerkers en hun inspraakmogelijkheden ligt bij de 2 moderne productiebedrijven relatief gezien hoog. Bij het traditionele productiebedrijf vindt dit alleen plaats bij het lijnmanagement. Eén en ander is ook hier afhankelijk van de levensfase waarin een bedrijf verkeert en de context waarbinnen een onderneming opereert. 6

7 Wat is nu de conclusie? De conclusie vanuit onze (beperkt aantal) waarnemingen is, dat bij een modern bedrijf met een sterk geautomatiseerd en geprotocolleerd productieproces als bij Coca Cola, de zorg voor de medewerker zondermeer goed te noemen is, maar de inspraakmogelijkheden m.b.t. werkorganisatie beperkt. De moderne onderneming Volkswagen met substantieel meer, soms specialistisch maar vaak routinematig, handwerk binnen een strak georganiseerd productieproces zowel de zorg als de zeggenschap over de eigen werkprocessen een prominente plaats heeft. Tenslotte kan opgemerkt worden dat BAE, het bedrijf dat een rijke (Oost-Duitse) historie kent, en nu dagelijks vecht om te overleven, nog sterk drijft op expertise en betrokkenheid van de medewerkers maar ook draait op de visie, strategie en bedrijfsvoering van de CEO en zijn recent aangestelde managementteam. Wat is de eindconclusie? De eindconclusie kan zijn, dat zorg voor en omgang met Human Capital en de inzet in de primaire productieprocessen in de Duitse cultuur, zoals door ons waargenomen, niet wezenlijk verschilt met dat van de Nederlandse cultuur. Wel kan opgemerkt worden, vanuit de waarnemingen en de aangereikte theorie en theoretische praktijkvoorbeelden, dat de meester-gezel constructie een prominentere plaats in lijkt te nemen dan in Nederland. Dit uit zich ook in de leidinggevende functies, waarbij vaak ook inhoudelijk vakmanschap nog aanwezig is en besturende functies bereikt zijn of kunnen worden via promotie. Ook kan opgemerkt worden, dat er veel aandacht is voor een strakke organisatie van processen en daarbinnen in min of meerdere mate via delegatie van uitvoering (low power distance) vrijheid wordt gegeven aan de medewerkers in de primaire processen. In Nederland lijken wij toch meer gewend te zijn aan sturen op output. Een vierde aspect, dat ons vanuit de theorie (Gannon, 2003) is opgevallen, is dat participatie en inspraak door medewerkers en stakeholders strak georganiseerd is bij moderne ondernemingen, via een tweetal besturingsorganen: een management board (Vorstand) en de supervisory board (Aufsichtsrat), waarin werknemers en vakbonden vertegenwoordigd zijn. Daarnaast is er een worker s council (Betriebsrat), die het recht heeft alle plannen en acties van de onderneming te monitoren en goed te keuren. De Vorstand initieert acties en beslissingen die goedgekeurd moeten worden door de Aufsichtrsrat en Betriebsrat en tenslotte door de Nationale vakbond. Overall lijkt het erop, dat Duitsland en Nederland veel overeenkomsten met elkaar hebben. Er is echter in ieder geval wel één opvallend verschil: De Nederlandse cultuur lijkt meer risiconemend gedrag in het ondernemen te initiëren en stuurt meer op output, terwijl de Duitse cultuur wat meer risicomijdend gedrag en consensus vooraf in het ondernemen lijkt te stimuleren. Al met al is het een waardevolle en inspirerende studiereis geweest waarbij, naast de hersengymnastiek, onze voeten ook niet gespaard zijn gebleven. 7