Paul Beekers en Chris Zitter - Oktober onder water Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Paul Beekers en Chris Zitter - Oktober 2010. onder water Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel"

Transcriptie

1 Paul Beekers en Chris Zitter - Oktober 2010 onder water Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel

2 Inhoudsopgave Voorwoord Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1 De brillen - vier theoretische kaders De formele bril: gesprekscyclus De jongleerbril: balans vinden in het betrokken. bijdragen De motivatiebril: behoefte aan relatie, competentie. en autonomie De communicatiebril: spreken met vier monden,. luisteren met vier oren Hoofdstuk 2 Casuistiek - praktijkvoorbeelden bekeken door. de vier brillen Hoofdstuk 3 Effecten leernetwerk - naar een effectiever. personeelsbeleid In de periode heeft CPS in opdracht van het ministerie van OCW een project uitgevoerd op het gebied van strategisch personeelsbeleid. Het project had tot doel om aanpakken te ontwikkelen voor het (beter) implementeren van strategisch personeelsbeleid op scholen. De kernvraag van het project: Welke aanpakken kunnen ontwikkeld worden om de implementatie van strategisch personeelsbeleid in scholen voor voortgezet onderwijs te ondersteunen en dan met name op scholen die op dat vlak ernstig achterblijven? Relevante deelvragen die we in dit verband willen beantwoorden:..wat is de omvang van het probleem?..hoe ziet het probleem er in de praktijk uit, op welke wijze is het waarneembaar?..wat helpt scholen die (op gebied van personeelsbeleid) achterblijven? We zijn gestart met een onderzoek. Hieruit bleek dat de oorzaak van de problematiek deels van formele aard was: het simpelweg ontbreken van kaders en werkprocessen rondom het voeren van personeelsbeleid. Een andere, dieperliggende oorzaak bleek van informele aard: processen in de communicatie, samenwerking en sturing zijn niet vastgelegd, zijn slechts deels aanwijsbaar en spelen zich grotendeels af op het intrapersoonlijke vlak en daardoor voor anderen nagenoeg niet waarneembaar. Dit onzichtbare proces (dat onder de tafel plaatsvindt) blijkt in grote mate de effectiviteit van formele interventies en procedures in het personeelsbeleid te beïnvloeden. Anders gezegd: soms kunnen de formele kaders op een school prima op orde zijn, maar beleven docenten het personeelsbeleid heel anders. Aan deze belevingskant zullen we in deze publicatie expliciet aandacht besteden. We maken in dit kader de vergelijking met de welbekende ijsberg, waarvan een deel boven de waterspiegel uitsteekt en een deel voor het oog verborgen blijft. In deze publicatie leggen we de verbinding tussen de zichtbare kant van personeelsbeleid (de formele kant) en de processen die zich onder de waterspiegel afspelen (de informele kant). We staan stil bij de vraag hoe scholen de effectiviteit van hun personeelsbeleid positief kunnen beïnvloeden door bewuster te sturen op deze informele kant. Wij hopen u hiermee concrete handvatten aan te reiken voor het personeelsbeleid op uw school. Conclusies en aanbevelingen Literatuurlijst Graag willen we de volgende scholen hartelijk bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek: Dockingacollege, Dokkum CSO-De Boog, Apeldoorn Stad en Esch, Meppel Valuascollege, Venlo Raayland College, Venray 4 5

3 Inleiding In de tweede helft van 2008 en de eerste helft van 2009 hebben wij onderzoek gedaan naar factoren die van invloed zijn op de mate waarin docenten vanuit betrokkenheid bijdragen aan de organisatiedoelen. In de dagelijkse praktijk zien we een grote betrokkenheid van docenten bij hun leerlingen. Docenten doen veel voor hun leerlingen en hechten groot belang aan de relatie met hen. Dat zien we niet alleen tijdens het primaire proces, maar ook daarbuiten. Tegelijkertijd constateren schoolleiders dat er knelpunten zijn die langs die relationele weg niet oplosbaar zijn. Een aantal vragen van schoolleiders die hiermee.verband houden:..hoe voorkomen we dat docenten hun inspiratie.verliezen en de jaren tot hun pensioen aftellen?..hoe zorgen we ervoor dat docenten zich medeverantwoordelijk gaan voelen voor het aanpakken van gezamenlijke verbeterpunten die voortkomen uit ouder- en leerlingenenquêtes?..hoe zorgen we ervoor dat zorgvuldigheid niet wordt opgevat als ambtelijkheid?..hoe zorgen we ervoor dat docenten intensief met elkaar samenwerken ten behoeve van zorgleerlingen? Deze vragen maken duidelijk dat een brede betrokkenheid bij de onderwijsdoelen van belang is en dat het voor veel schoolleiders lastig is om die betrokkenheid te genereren. Onze onderzoeksvragen komen direct voort uit deze behoefte aan brede betrokkenheid bij de onderwijsdoelstellingen. Onze onderzoeksvragen Wij beschouwen de gesprekscyclus als het hart van het personeelsbeleid. Tijdens de gesprekken die deel uitmaken van deze cyclus kan de verbinding gemaakt worden tussen mensen en doelen en kan de kwaliteitszorg (lees: het continue proces van leren en ontwikkelen) cyclisch vormgegeven worden. Vanuit deze overtuiging hebben wij ons de volgende vragen gesteld:..waaruit bestaat de gesprekscyclus?..wat is de rol en invloed van deze cyclus op het betrokken bijdragen van medewerkers aan organisatiedoelen?..wat zijn de factoren die de gesprekscyclus meer of minder effectief maken voor dit doel? Het onderzoek Wij hebben op vijf scholen gesprekken gevoerd. Eerst zijn de leidinggevenden en ruim 45 docenten bevraagd op de onderdelen doelen en beleving van de gesprekken uit de gesprekscyclus. Daarna zijn docenten bevraagd op de factoren die de gesprekscyclus meer of minder effectief maken. Het referentiekader dat we bij de gesprekken gebruikten, is tweeledig. 1. Formeel ( boven water ) Het gaat hierbij om de formele activiteiten van de school in het kader van personeelsbeleid. Wij hebben hiervoor de formele gesprekken als uitgangspunt genomen: gesprekken die worden gevoerd in de gesprekscyclus en gesprekken die situationeel extra gevoerd worden met een formeel karakter. 2. Informeel ( onder water ) Tal van factoren spelen een rol in hoe mensen zaken op school beleven en interpreteren. Hoe dit precies gebeurt, is zelden zichtbaar en vaak zijn mensen zich er zelf niet eens van bewust. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de invloed van overtuigingen, emoties en drijfveren.. Wij gebruiken de volgende drie modellen om deze belevingskant onder de waterspiegel zichtbaar te maken en te analyseren: C R A jongleren kun je leren : een model voor het genereren van betrokkenheid; relatie, competentie en autonomie : een model over motivationele basisbehoeften van docenten;.. communicatie in 4-voud : een model dat de effecten van communicatie op de relatie meer expliciet inzichtelijk maakt. Opbrengsten Ons onderzoek maakt duidelijk dat de factoren die van belang bleken voor de effectiviteit van personeelsbeleid, in drie categorieën kunnen worden verdeeld: 1. De gesprekscyclus als kapstok voor afspraken, planning, evaluatie en beoordeling.. Uit alle gesprekken bleek dat de gesprekscyclus door alle medewerkers belangrijk gevonden wordt, maar dat er behoefte is aan een duidelijker status en helderder doel van de gesprekken. 2. Situationeel toegevoegde gesprekken waar dat relevant is. Het betreft hier tussentijdse, extra gesprekken die afhankelijk van de situatie extra worden ingepland en waarvan de afspraken wel een plaats krijgen binnen de gesprekscyclus. Te denken valt aan een verzuimgesprek of slechtnieuwsgesprek. 3. Dagelijks leiderschap. Door het voeren van formele maar vooral ook informele gesprekken en door zijn dagelijkse handelen kan de leidinggevende bijdragen aan die factoren die (onzichtbaar) van invloed zijn op de drijfveren die ten grondslag liggen aan betrokkenheid van de docent. Conclusies Op basis van ons onderzoek kunnen we een aantal conclusies trekken. Wat ons betreft zijn ze bedoeld als handvatten om te reflecteren op de gang van zaken op uw school. We verdelen ze in drie categorieën, net als hierboven: 1. De gesprekscyclus Docenten hebben een duidelijke behoefte om op een structurele manier in gesprek te gaan met hun leidinggevende over plannen, voortgang en resultaten van hun inzet op school. Het is van belang om deze gesprekken in alle rust te voeren, op een moment dat ruim van tevoren is vastgesteld. Ook is het van belang dat elk gesprek een duidelijke agenda heeft. en een helder doel, dat vooraf is benoemd.. Doelstellingen moeten niet vermengd worden; dus bijvoorbeeld een voortgangs- of functioneringsgesprek moet niet vermengd worden met een slechtnieuwsgesprek. Het is tevens van belang dat 6 7

4 deze gesprekken niet strikt op de doelstellingen zijn gericht, maar dat er een koppeling met de persoonlijke drijfveren wordt gemaakt. 2. Situationeel extra gesprekken In een aantal gevallen is het wenselijk om tussen de gesprekken van de gesprekscyclus door extra gesprekken te voeren. Wanneer een docent een teleurstelling heeft moeten verwerken (bijvoorbeeld bij een interne sollicitatie) kan het belangrijk zijn daar in de loop van de tijd nog eens op terug te komen en te informeren hoe dit verwerkt is. Dit wordt ervaren als gezien en gekend worden en draagt bij aan het vertrouwen in de leidinggevende. Op basis van zo n tussentijds gesprek kan in een ambitiegesprek nog eens onderzocht worden welke ontwikkelbehoeften de docent in kwestie heeft en welke behoeften daaraan ten grondslag liggen. In het voorbeeld van de afwijzing bij een interne sollicitatie zou dat kunnen betekenen dat er wordt besproken hoe de docent - met het oog op eventuele sollicitaties in de toekomst - gericht kan werken aan zijn competentieontwikkeling. Op deze manier krijgt het verwerken van slecht nieuws de ruimte en de erkenning van de leidinggevende en krijgen onderliggende wensen een plaats in de gesprekscyclus. Het eenvoudigweg droppen van slecht nieuws is fnuikend voor het vertrouwen van personeelsleden. Tussentijdse gesprekken kunnen bijvoorbeeld ook het doel hebben om de voortgang nauwlettender te volgen, verzuim in beeld te krijgen, een docent die het moeilijk heeft beter te steunen en docenten die aansporing nodig hebben die ook te geven. 3. Dagelijks leiderschap Het dagelijkse leiderschap van de direct leidinggevende speelt een belangrijke rol in het vergroten van vertrouwen. We hebben weinig docenten gesproken die twijfelden aan de intenties van hun leidinggevende. Hier en daar was twijfel over de integriteit (veroorzaakt door een gebrek aan openheid over doelstellingen en dubbele doelstellingen). Wat vooral opvalt, is het gebrek aan vertrouwen in de competenties van de leidinggevende. In dat verband werden met name het gebrek aan inlevingsvermogen en communicatieve vaardigheden genoemd. Het effect was vooral dat docenten zich niet gezien en gehoord voelden. Docenten ervaren dat in eerste instantie als een gebrek aan integriteit, maar in tweede instantie als gebrek aan competentie. Op deze plaats halen we een aantal opvallende voorbeelden aan, dat in de gesprekken met docenten verschillende keren is genoemd: a...docenten klagen dikwijls over taakbelasting. Toch geven zij aan dat dit wat hen betreft geen belemmering is om vanuit betrokkenheid bij te dragen aan organisatiedoelen. Wat bepalend is, is de mate waarin zij betekenis kunnen geven aan de doelen. Voor deze docenten is het essentieel om een relatie te kunnen leggen tussen de organisatiedoelen en hun eigen drijfveren. Wanneer dit lukt, weegt de investering veel minder zwaar. b...hoe goed de gesprekscyclus ook georganiseerd is, het persoonlijk optreden van de leidinggevende tijdens formele en informele ontmoetingen is voor deze docenten essentieel. Docenten hechten veel belang aan wederzijds vertrouwen. Het vermoeden van een dubbele of verborgen doelstelling roept veel wantrouwen op. c...op veel scholen spreekt de leidinggevende een oordeel uit over competenties van de docent. Dikwijls is de norm echter onduidelijk. Dit veroorzaakt wantrouwen omdat men willekeur ervaart. Dit wantrouwen belemmert de effectiviteit van de gesprekscyclus. d...vertrouwen speelt een grote rol in de betrokkenheid van docenten. Docenten die veel vertrouwen hebben in hun leidinggevende en in de groep waarbinnen ze samenwerken, gaan het avontuur aan, zelfs als ze twijfelen aan hun eigen competenties.. De interviews met docenten laten zien dat eventueel wantrouwen voor hen geen reden is om zich niet in te zetten voor de team- of organisatiedoelen. Als er sprake is van wantrouwen neemt hun betrokkenheid bij het totaal echter wel fors af en richten zij de focus louter op hun eigen werk, met hun eigen leerlingen. e...veel docenten die zichzelf sterk betrokken vinden, hoeven daar geen beloning voor. Hun betrokkenheid lijdt er echter wel onder als collega s er (in hun ogen) de kantjes vanaf lopen en daar niet op worden aangesproken. Zij ontlenen hun bevestiging aan de uitgesproken waardering maar dus ook aan de afkeuring van niet-betrokken gedrag. f...het gevoel dat leidinggevenden onvoldoende competent zijn, speelt vooral in situaties waarin zij geen grenzen stellen aan personeelsleden die zich niet aan afspraken houden, geen verantwoordelijkheid nemen of zich niet laten beïnvloeden door feedback van collega s. In een aantal voorbeelden dat in hoofdstuk 2 aan bod komt, vertellen docenten dat leidinggevenden hen er wel op wijzen dat ze feedback moeten geven en dat ze éérst elkaar moeten aanspreken voordat ze naar hun leidinggevende gaan. In de scholen die aan ons onderzoek deelnamen, is er echter geen cultuur waarin dat ook daadwerkelijk en vanzelfsprekend gebeurt of effectief is. En in geen van de scholen stuurde de leidinggevende daar gericht op. g...in vervolg op het bovenstaande: op veel scholen speelt de discussie over beloningsdifferentiatie. Veel docenten geven aan zich meer erkend te voelen in hun betrokkenheid als er iets gedaan wordt aan mensen die de kantjes eraf lopen dan door een hogere beloning. h..docenten geven aan dat zij het erg belangrijk vinden dat hun leidinggevende bij de verdeling van buitenlesselijke taken bewust zoekt naar de juiste match van taken en personen. Door dit te doen, stellen zij docenten in staat taken uit te voeren die voor hen betekenisvol zijn. Dit draagt in sterke mate bij aan een gevoel van vertrouwen. Kortom: het gaat om gezien en gekend worden. Leernetwerk Als vervolg op het onderzoek is een leernetwerk gestart, waarin leidinggevenden van een aantal van de deelnemende scholen participeren. Tijdens een aantal bijeenkomsten hebben zij uitgebreid kennisgemaakt met de theorie die voor het onderzoek werd gebruikt. Vervolgens is die theorie toegepast op casussen die zij zelf inbrachten. Zij beoordeelden de theorie als zeer bruikbaar voor hun dagelijkse praktijk. We hebben de effecten van dit leernetwerk onderzocht, zowel bij leidinggevenden als medewerkers. Zie hoofdstuk

5 Opbouw en leeswijzer In hoofdstuk 1 beschrijven we verschillende theorieën/ kijkkaders die als uitgangspunt dienden voor de interviews die wij afnamen. We presenteren de theorieën als verschillende brillen. Ze bieden talloze aanknopingspunten voor interventies van de leidinggevende om de betrokkenheid van docenten te vergroten. De uiteindelijke effectiviteit van een interventie is sterk afhankelijk van de persoon, de relatie tussen docent en leidinggevende en/of de situatie. Wij willen daar geen recept voor bieden. Wél bieden wij een aantal perspectieven van waaruit de leidinggevende en de medewerker kunnen reflecteren en van waaruit zij het gesprek kunnen voeren over de behoeften van de medewerker en zijn betrokkenheid bij/bijdrage aan de onderwijsdoelstellingen. Achtereenvolgens komen aan de orde: De formele bril ( boven water ).Wat zijn de belangrijkste onderdelen van de gesprekscyclus en de daaraan verbonden doelen? Drie informele brillen ( onder water ). De jongleerbril Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor betrokkenheid? Hoofdstuk 2 vormt de kern van deze publicatie en is voor de lezer, zo verwachten wij, het meest interessant. Hierin beschrijven wij vanuit het perspectief van de docent zes casussen. In alle casussen is er sprake van een probleem waarbij de betreffende docent zijn betrokkenheid verliest en/of niet meer wil bijdragen aan de organisatie-/teamdoelen. We becommentariëren deze casussen vanuit de vier theoretische perspectieven, ofwel de vier brillen die in hoofdstuk 1 beschreven staan. Steeds kijken we wat vanuit het perspectief van de formele bril ( boven water ) kan worden gezegd over deze casus. Vervolgens bekijken we de onderwaterprocessen met behulp van de drie informele brillen; hiermee zoomen we meer in op de belevingskant van het personeelsbeleid in de betreffende casus. In hoofdstuk 3 beschrijven we de opbrengsten van het leernetwerk. In dit leernetwerk participeerden schoolleiders van verschillende in dit project betrokken..scholen. Zij oefenden, ieder op hun eigen school, met interventies geïnspireerd op de verschillende.theoretische brillen die we in hoofdstuk 1 hebben geïntroduceerd. We sluiten dit hoofdstuk af met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen uit deze publicatie. hfdst 1 DE BRILLEN vier theoretische kaders C R A De motivatiebril Wat zijn voor docenten de belangrijkste voorwaarden voor blijvende motivatie en inzet? (relatie, competentie en autonomie).de communicatiebril Wat zijn de belangrijkste aanwijzingen voor het vermijden van dubbelzinnige of onbedoelde boodschappen in vier monden en vier oren? 10 11

6 1.1 De formele bril: gesprekscyclus De gesprekscyclus is in feite een kwaliteitszorgcyclus. In de gesprekscyclus worden gesprekken gevoerd tussen de leidinggevende en de medewerker - gesprekken waarin de bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen centraal staat. De gesprekken gaan over doelen en plannen, over voortgang of stagnatie van ontwikkelingsprocessen en over prestaties en resultaten. Door aan de gesprekken specifieke doelstellingen te verbinden en de verschillende gesprekken over een vaste termijn te verdelen, ontstaat er een cyclisch proces van plannen, bewaken van de voortgang van de uitvoering, evalueren en reflecteren, en trekken van conclusies voor het vervolg. Deze elementen kennen we uit de kwaliteitszorg (de Deming Circle). Deming Circle Conclusies en afspraken ten aanzien van het POP Evaluatie / beoordelingsgesprek Act Plan Check Do Borging in portfolio en dossier Leren en ontwikkelen van docenten POP/ambitie gesprek Voortgangsgesprek Zonder het systeem als leidend te verklaren, denken wij dat het goed is om de structuur van de Deming Circle in het achterhoofd te houden bij het plannen, voorbereiden en voeren van de gesprekken in de gesprekscyclus. Het gaat om de volgende gesprekken: Plan > POP-gesprek In deze fase gaat het om een gesprek waarin afspraken gemaakt worden over de wijze waarop de medewerker gaat bijdragen aan de organisatiedoelen, welke resultaten er behaald moeten worden en wat er nodig is om dit te bereiken. Het is de kunst om de verbinding te leggen tussen de drijfveren van de medewerker (zijn ambities en passie) en de organisatiedoelen.. Als je je POP aanpast wordt dat vervolgens nooit meer besproken Zo ontstaat de juiste match tussen de medewerker en de gevraagde bijdrage die hij levert. Het is van belang dat deze omschrijving niet te eng gezien wordt. Het kan ook gaan om de wijze waarop iemand zich voorbereidt op zijn pensioen of waarin afspraken gemaakt worden over ontwikkelingen die nu nog geen rol spelen in de organisatiedoelen, maar mogelijk later of elders. Wanneer we ons beperken tot de organisatiedoelen. kan de leidinggevende de volgende vragen aan de. orde stellen:..wat ga jij bijdragen aan de organisatiedoelen?. Op grond waarvan doe je dat? Wanneer kunnen wij zien dat dit een waardevolle bijdrage is?..hoe ga jij je ontwikkelen om die bijdrage te kunnen leveren?..hoe stellen we vast dat dit voldoende is om daadwerkelijk te kunnen bijdragen en wanneer doen. we dat?..wat ga je concreet doen?..wat is de beoogde investering?..wat is jouw eigen rol en wat is mijn rol gedurende dit proces? Welke afspraken maken we daarover? In de praktijk worden voor dit type gesprek verschillende namen gebruikt: ambitiegesprek, doelstellingengesprek, persoonlijk plangesprek of POP-gesprek (persoonlijk ontwikkelingsplan). Do > voortgangsgesprek In deze fase is de medewerker aan de slag. Hij heeft zich inmiddels geprofessionaliseerd of is daarmee bezig en levert een bijdrage aan de organisatiedoelen. Hij draagt bijvoorbeeld bij aan de ontwikkeling, uitwerking of uitvoering van een onderwijskundig concept, een excursie, een buitenlesactiviteit, een verandering van de didactische aanpak of de verbetering van het mentoraat. Het gesprek is bedoeld om tussentijds zicht te krijgen op de voortgang in relatie tot het einddoel. Op basis van dit gesprek wordt gekeken of het bijvoorbeeld nodig is om de doelstellingen bij te stellen, aanvullende ondersteuning te bieden of wellicht meer sturing te geven. Wanneer we ons beperken tot de organisatiedoelen. kan de leidinggevende bijvoorbeeld de volgende. vragen stellen:..waar sta je nu ten opzichte van de afspraken die we hebben gemaakt?..wat gaat goed? Wat gaat minder goed en wat heb je nodig om dat te verbeteren?..hoe zie jij mij in dit proces? Hoe zie ik jou?..welke afspraken maken we? Dergelijke gesprekken worden voortgangs- of functioneringsgesprek genoemd. Check en Act > evaluatie- of beoordelingsgesprek Deze fases nemen we samen omdat ze meestal in één gesprek gecombineerd worden. Check: dit gespreksonderdeel is bedoeld om vast te stellen of de afgesproken resultaten (in voldoende mate) zijn behaald en om te onderzoeken welke succesfactoren of belemmeringen daaraan ten grondslag liggen. Act: dit gespreksonderdeel is bedoeld om vast te stellen of de doelen moeten worden bijgesteld of dat er een nieuw doel moet worden gesteld. Verder is het bedoeld om van te leren voor de toekomst (wat had achteraf gezien anders gemoeten?). Het gebeurt steeds vaker dat de medewerker in deze fase een beoordeling krijgt. Die beoordeling kan gebaseerd zijn op concrete resultaten, op competentieontwikkeling of op een combinatie van beide. Het is van belang dat in de plan-fase duidelijk wordt afgesproken op basis van welke indicatoren beoordeling plaatsvindt. Gespreksonderwerpen die in deze fase aan de orde kunnen komen, zijn:..de resultaten die wel/(nog) niet behaald zijn...de mate waarin bepaalde competenties zijn. ontwikkeld...de conclusies die hieruit kunnen worden getrokken met betrekking tot de volgende cyclus. En/of:..Wat is goed gegaan? Wat is minder goed gegaan?..welke factoren hadden invloed op dit resultaat?..hoe hebben we elkaars rol ervaren?..welke conclusies kunnen we hieruit trekken met betrekking tot de volgende cyclus? Dit type gesprek wordt het beoordelings- en/of het evaluatiegesprek genoemd

7 Borging In een (digitaal) portfolio kan de medewerker materiaal verzamelen waarmee hij kan laten zien hoe hij aan de afspraken heeft gewerkt. De medewerker is verantwoordelijk voor het onderhoud ervan en gebruikt het in de gesprekken. Extra belonen zou gebaseerd moeten zijn op het uitblinken in lesgeven. Afspraken, gespreksverslagen en beoordelingen worden vastgelegd in een (digitaal) dossier. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het onderhoud hiervan. Het aanleggen en onderhouden van dit dossier is een wettelijke verplichting, vastgesteld in de wet BIO (wet op de Beroepen In het Onderwijs). Voorwaarden voor een goede gesprekscyclus..communiceer open, transparant en rechtstreeks; vermijd indirecte boodschappen...voorkom (onaangename) verrassingen. Geef feedback bij voorkeur op het moment dat er aanleiding toe is en spaar het niet op voor een van de officiële gesprekken. Verwoord slecht nieuws in een apart gesprek (slechtnieuwsgesprek)...gebruik de beschreven gesprekken als basis. Voor sommige medewerkers is dat ruimschoots voldoende, maar individueel kan er aanleiding zijn voor meerdere gesprekken in de tussenliggende perioden. Maak hier heldere afspraken over en leg die ook vast...bewaak dat de gesprekscyclus zowel in het belang van de docent als de leidinggevende is (en daarmee van de organisatie als geheel)...zorg voor een heldere planning en duidelijke procedures met betrekking tot de status en de verslaglegging van de gesprekken. Hanteer een goed protocol. Goede communicatie in formele gesprekken is tegelijk heel simpel en heel moeilijk. Het vraagt van de gesprekspartners dat zij elkaar als persoon/mens benaderen, terwijl zij zich wellicht liever zouden verschuilen. Met de overige drie volgende theorieën (of brillen) die we in dit hoofdstuk aanreiken, willen we handreikingen doen om de verbinding te leggen tussen mensen. en doelen. Als een informeel gesprek tegen je gebruikt wordt, ga je toch voorzichtiger worden in wat je zegt. Samenvattend kan worden gezegd dat de formele bril oog heeft voor de formele, zichtbare kanten van het personeelsbeleid (boven de waterspiegel). In dat verband moeten de volgende vragen beantwoord worden:..is de cyclus van gesprekken voor iedereen duidelijk?..zijn teamleiders in staat de cyclus aan te houden?..over welke resultaten gaat het in de gesprekken?..wat is de samenhang tussen de resultaten en het team- en/of schoolplan?..welke gegevens worden gebruikt om de resultaten zichtbaar te maken?..wordt in de gesprekken persoonlijke ontwikkeling en scholing gekoppeld aan resultaten? Reflectievraag: wat is de betekenis van onderstaande citaten als je ze door de formele bril bekijkt? Extra belonen zou gebaseerd moeten zijn op het uitblinken in lesgeven. Als een informeel gesprek tegen je gebruikt wordt, ga je toch voorzichtiger worden in wat je zegt. Als je je POP aanpast wordt dat vervolgens nooit meer besproken 1.2 De jongleerbril: balans vinden in het betrokken bijdragen Een bepaalde gebeurtenis kan de ene docent diep krenken, terwijl de ander het als klein akkefietje beschouwt. Voor de een kan het zijn werkplezier vergallen, op de ander heeft ze geen invloed. De oorzaak hiervan is dat iedereen zijn eigen geschiedenis, ervaringen en gevoeligheden mee de school inneemt. Daardoor reageren zij verschillend op gebeurtenissen. Het model van betrokken bijdragen (ofwel de jongleerbril) biedt geen oplossingen, maar vooral een perspectief van waaruit u naar een betrokkenheidsprobleem van een medewerker (of van uzelf) kunt kijken. Het model is behulpzaam om op dit probleem te reflecteren en/ of erover in gesprek te gaan. Kortweg gaat het er bij de jongleerbril om dat drie aspecten, die het betrokken bijdragen van docenten bepalen, in de goede balans worden gehouden. Wanneer een school in ontwikkeling is en de docent wordt geacht bij te dragen aan de school- of teamdoelen, wordt er een investering gevraagd. Een investering wordt meestal in geld uitgedrukt. Als het over betrokkenheid gaat, kan de investering bijvoorbeeld bestaan uit tijd, aandacht en psychische of fysieke moeite. Ervan uitgaande dat er een realistische investering wordt gevraagd, is het essentieel hoe de docent de beoogde organisatiedoelen en de gevraagde betrokken.heid beleeft. Die beleving is afhankelijk van twee factoren. 1...De betekenis die docent en organisatie aan de ontwikkeling geven. 2...Het vertrouwen van de docent. Bij vertrouwen hebben we het over: vertrouwen in jezelf, in je collega s, in je leidinggevende en in de organisatie als geheel. Hoe groter de betekenis voor/vertrouwen van de docent, des te lichter zal hij de investering ervaren. Als het gaat om het genereren of vasthouden van betrokkenheid jongleren leidinggevenden met drie ballen. Alle drie de ballen moeten in de lucht blijven; als er één valt, vallen de andere ook. In welke mate de drie ballen elkaar beïnvloeden en waar de doorslaggevende factor ligt om daadwerkelijk te investeren, verschilt van persoon tot persoon. Betekenis Nut Zin Waarde Betrokken bijdragen Vertrouwen In jezelf In collega s In leidinggevende In organisatie Investering Psychisch Fysiek Aandacht Tijd Geld Hieronder lichten we de drie elementen toe. Het is aan de docent en zijn leidinggevende om samen op zoek te gaan naar wat de docent hiervan nodig heeft om betrokken bij te dragen aan de doelen. De leuke dingen gebeuren in de uren die niet geregistreerd worden. 1. Betekenis Betekenis is een grote drijfveer voor professionals. Gebrek aan betekenis kan veranderingsprocessen enorm remmen. Om de betekenis te bepalen, kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen een rol spelen: voor welk probleem is dit een oplossing en wat wordt de 14 15

8 leerling daar nu beter van. Voor de duidelijkheid: het gaat hierbij dus om de betekenis die de docent zelf aan de beoogde doelen geeft. Als mensen spreken over betekenis, noemen zij vaak woorden als nut, zin en waarde. Deze worden veelal door elkaar gebruikt. De betekenis die wij aan deze begrippen toekennen:..nut. De beoogde actie levert in directe zin iets op, bijvoorbeeld een certificaat, kostenbesparing of hoger leerrendement. Om helder te krijgen wat het nut is, kan de volgende vraag gesteld worden: waarom is dit van belang voor de school en voor onze leerlingen/ deelnemers? Of anders gesteld: voor welk probleem is dit een oplossing en wat gebeurt er als we niets doen?..waarde. Als mensen ergens waarde aan toekennen, willen ze zich er sterk voor maken en er een bijdrage aan leveren. Vragen die in dit kader gesteld kunnen worden: waarom is het belangrijk dat we via deze opdracht aan onze visie werken?, vanuit welke organisatiewaarden is dit van belang? en raakt dit aan een van mijn persoonlijke waarden?...zin. Hierbij hebben we het over het leveren van een bijdrage vanuit een diepgeworteld besef deel uit te maken van een groter geheel. Vragen die in dit verband gesteld kunnen worden: wat draagt de opdracht en het werken in de groep bij aan mijn gevoel deel uit te maken van een groter geheel?, wat inspireert me in deze opdracht? en wat inspireert mij in het samenwerken?. 2. Investering Veranderen, leren, ontwikkelen, uitvoeren van een taak: het kost altijd iets. Tegenover nut, waarde of zin staat een investering. Meestal denken we hierbij aan tijd en geld. Een investering kan echter veel breder ervaren worden. a...psychische investering.. Leren en veranderen kunnen barrières en twijfels opwerpen (kan ik dit, op wie kan ik rekenen, et cetera). Onzekerheid omtrent de toekomst kan het investeren zwaar maken. b...aandacht.. Het aanleren van andere gewoontes en het afleren van vertrouwde routines kosten aandacht. Bij een andere werkwijze kunnen leerlingen ook anders reageren dan ze gewoonlijk doen; ook dat vraagt aandacht. c...fysieke investering.. Andere werkwijzen kunnen om een andere fysieke inspanning vragen. Ook dat kunnen mensen als investering ervaren. d...tijd.. Bij onderwijskundige veranderingen moeten docenten vaak weer opnieuw gaan nadenken over zaken als lesvoorbereiding, planning, vakwerkplannen of scholing. e...financiële investering.. Dit speelt een rol wanneer docenten persoonlijke afwegingen moeten maken met betrekking tot hun belastbaarheid en taakomvang of als zij een eigen bijdrage moeten leveren aan een opleiding. Als ik meer uren maak dan er voor staan, betekent dat voor mij gewoon dat ik werk aan mijn carrière. Wanneer mensen geen betekenis kunnen geven, maar wel geacht worden te investeren, ervaren zij dit veelal niet als investeren maar als opofferen. Een groot verschil. 3. Vertrouwen Vertrouwen bestaat uit verschillende lagen (Covey, 2008). We onderscheiden: vertrouwen in jezelf, vertrouwen in de groep, vertrouwen in de leider, ver- trouwen in de organisatie, vertrouwen in het grotere geheel. We onderscheiden ook vier gebieden waarop vertrouwen betrekking heeft. Dit zijn: integriteit (is hij wel eerlijk?), intenties (hoe zuiver zijn z n motieven?), competenties (kan hij het wel?) en resultaten (maakt hij wel waar wat hij zegt?). a...de eerste laag: zelfvertrouwen.. Hoe minder vertrouwen iemand heeft in zijn eigen competenties, des te zwaarder ervaart hij de investering. Wanneer iemand voorziet dat een gevraagde ontwikkeling heel moeilijk bereikbaar zal zijn, zal hij er veel tijd, energie of aandacht aan moeten besteden. b...de tweede laag: vertrouwen in de groep.. In hoeverre durven mensen open te zijn over bijvoorbeeld hun eigen onzekerheden, mislukkingen, dromen en idealen? In hoeverre mogen zij rekenen op de steun van elkaar? In hoeverre is er ruimte voor eigenheid?. Wanneer een groepslid geen vertrouwen in de groep heeft, zorgt dat vaak voor een gevoel van eenzaamheid. Hierdoor kan hij een investering als zwaar ervaren.. Als groepsleden zich niet aan afspraken houden, kan dat voor degenen die dat nog wel doen een teken zijn dat hun investering onvoldoende betekenis heeft. c...de derde laag: vertrouwen in de leider.. Wat is de ruimte waarbinnen teamleden zelfstandig beslissingen mogen nemen? Hoe gaat de leider om met het evenwicht of de paradox van sturen en loslaten? Hoe geeft de leider helderheid over de relatie tussen betekenis en investering (ofwel: weten waar je aan toe bent)? Hoe gaat de leider om met de groep als geheel en de onderlinge samenwerking tussen de leden? En tot slot: hoe gaat de leider om met zijn machtspositie?. Wanneer een groepslid onvoldoende vertrouwen heeft in de leider, bestaat het gevaar dat dit lid zich terugtrekt, geen doelen op zich neemt die veel van hem vragen of waarbij de kans van mislukking voor de hand ligt. d...de vierde laag: vertrouwen in de organisatie. In principe gelden hier dezelfde aspecten als bij de derde laag. Het speelt alleen op een minder direct niveau. e...de vijfde laag: vertrouwen in het grotere geheel.. Het moge duidelijk zijn dat de wijze waarop iemand in het leven staat en het vertrouwen dat iemand in de medemens, de wereld en de toekomst heeft, verbonden is met het vertrouwen in schoolse zaken. In het kader van deze publicatie laten we dit aspect echter buiten beschouwing. Jongleren Wat een leidinggevende met deze inzichten kan, is afhankelijk van de mate waarin hij vaardig is in het voeren van gesprekken. De kunst is om erachter te komen waar de betreffende medewerker behoefte aan heeft en waar zijn behoeften zijn ontkend of genegeerd. Hierdoor kan de leidinggevende handvatten krijgen voor het maken van de (emotionele) aansluiting met de medewerker. (Covey spreek ook wel over een vertrouwensbankrekening die je goed dient te beheren.) Voor alle duidelijkheid: dit is geen pleidooi om medewerkers in alles hun zin te geven of om er krampachtig voor te zorgen dat zij in emotionele zin niets tekortkomen. Als je niet veel belooft hoef je ook niet veel waar te maken. Het is wel een uitnodiging om te onderzoeken wat de medewerker nodig heeft om vanuit betrokkenheid bij te dragen aan de organisatiedoelen. Wanneer de leidinggevende helderheid heeft over de wijze waarop de docent vertrouwen, investering en betekenis aan zichzelf verbindt, kan hij vervolgens bepalen in hoeverre hij daaraan tegemoet wil en kan komen. De leidinggevende 16 17

9 kan dan duidelijkheid geven over wat de medewerker van hem kan verwachten. Daarop kan de medewerker dan weer zijn keuzes afstemmen. Onderzoek naar hetgeen een medewerker nodig heeft, biedt ook de mogelijkheid om hem te wijzen op wat hij zelf in zijn situatie kan verbeteren. Een medewerker met wantrouwen is niet per definitie een slachtoffer en dat geldt ook voor mensen die onvoldoende betekenis kunnen geven aan hun werk of de investering niet aankunnen. Kortom: het model is een hulpmiddel om in gesprek te komen over hetgeen de docent drijft en remt in zijn betrokkenheid en hier duiding aan te geven. Samenvattend kan worden opgemerkt dat de jongleerbril een leidinggevende helpt om aandacht te hebben voor de balans tussen betekenis, vertrouwen en investering. Relevante vragen die over deze drie elementen gesteld kunnen worden: Betekenis..Kan de docent het nut omschrijven van zijn.initiatief?..is de docent zich bewust van de waarden die er voor hem op het spel staan?..weet de docent wat hij ten diepste belangrijk vindt in zijn werk?.vertrouwen..heeft de docent een (gezond) zelfvertrouwen?..is er voldoende geïnvesteerd in het vertrouwen tussen leidinggevende en docent?..wordt er openlijk om steun gevraagd in de groep, en wordt deze ook gegeven?..is het vertrouwen tussen leider en groep onderling in balans? Investeren..Welke investeringen worden gevraagd van betrokkenen (psychisch, leerinspanning, fysieke inspanning, tijd, geld)?..zijn deze investeringen verantwoord? Reflectievraag: wat is de betekenis van onderstaande citaten als je ze door de jongleerbril bekijkt? De leuke dingen gebeuren in de uren die niet geregistreerd worden. Als ik meer uren maak dan er voor staan, betekent dat voor mij gewoon dat ik werk aan mijn carrière. Als je niet veel belooft hoef je ook niet veel waar te maken. R 1.3 C A De motivatiebril: de behoefte aan relatie, competentie en autonomie (RCA) Personeelsbeleid gaat over binden en boeien van medewerkers (en dus uiteindelijk over motiveren). Binnen het onderwijs wordt veel gewerkt met een klassieke motivatietheorie. Deze legt nadruk op drie basismotivationele behoeften, die zowel in de klas gelden (ten aanzien van het motiveren van leerlingen), maar ook in de school (bij het motiveren van docenten). Om personeel te motiveren zich in te zetten en hun kwaliteiten en talenten optimaal in te brengen is het zaak in de aansturing rekening te houden met deze drie basisbehoeften. Het gaat om de behoefte aan:..relatie > zie mij!..competentie > zie wat ik kan!. (waardeer mijn kwaliteiten)..autonomie > geef me ruimte voor eigen keuzes!. (zelfsturing) Luc Stevens is orthopedagoog en een van de mensen. die deze theorie propageert binnen het onderwijs.. Vrij vertaald zegt hij het volgende: Allereerst gaat het om een goede relatie tussen alle bewoners van de school: leerlingen én leraren en management. Ze luisteren naar elkaar, ondersteunen en vertrouwen elkaar. Met competentie bedoel ik dat docenten uitgedaagd worden en dat die uitdaging aansluit bij wat ze al kunnen. Ten slotte moet je docenten ook de ruimte geven autonome keuzes te maken, hun eigen leeren ontwikkelpad uit te stippelen en daar verantwoordelijkheid voor te dragen. (Stevens, 2004) Ik ben wel bang dat we nu allemaal in hetzelfde pakje moeten gaan rondlopen. We lichten de betekenis van de drie basisbehoeften toe...de basisbehoefte aan relatie: docenten weten zich geac- cepteerd, weten dat ze erbij horen, hebben het gevoel dat ze welkom zijn, voelen zich veilig in de school...de basisbehoefte aan competentie: docenten ontdekken dat ze de taken die ze moeten doen aankunnen, ze ontdekken dat ze steeds meer aankunnen en dat. hun kwaliteiten en talenten optimaal tot hun recht kunnen komen...de basisbehoefte aan autonomie: docenten weten dat. ze (in elk geval voor een deel) hun gedrag en ontwikkeling zelf kunnen sturen; ze hebben een eigen beslissings.ruimte om de dingen te doen zoals zij ze. Er wordt wel gesproken over de teugels aantrekken of over dingen die anders moeten, maar erkenning voor wat je goed doet is er niet. zelf nodig achten. We voorzien deze drie basisbehoeften van enkele praktische aanwijzingen. Hoe kan de leidinggevende aandacht besteden aan de basisbehoefte relatie? Bijvoorbeeld door de docenten te laten weten dat hij beschikbaar is en naar hen wil luisteren, de tijd te nemen voor contact met hen, belangstelling te tonen voor hun reilen en zeilen, afspraken na te komen en discreet om te gaan met vertrouwelijke informatie. De leidinggevende geeft aandacht aan de basisbehoefte competentie door bijvoorbeeld blijk te geven van hoge verwachtingen van de docenten, ruimte te geven aan verschillen in werk- en leerstijl en door taken te laten Pak die twintig procent die niet goed functioneert nou eens gewoon aan. aansluiten bij hun mogelijkheden en talenten. De aandacht voor autonomie kan bijvoorbeeld blijken uit het feit dat de leidinggevende initiatieven van 18 19

10 docenten honoreert, hun ideeën waardeert en er iets mee doet, docenten uitdaagt eigen oplossingen te bedenken, hen echte keuzes geeft bij het beslissen over de uitvoering van hun taken en een aantal (organisatorische) taken aan hen delegeert en toevertrouwt. Autonomie Ik kan het zelf Relatie Ik hoor erbij Competentie Ik kan het Samenvattend kan worden gesteld dat de motivatiebril een leidinggevende helpt om kritisch te kijken of er in het personeelsbeleid voldoende aandacht is voor de behoefte aan relatie, competentie en autonomie. Voorbeelden van vragen die de leidinggevende in dit verband kan stellen: Relatie..Is er in de begeleiding en ondersteuning van docenten voor iedereen voldoende tijd en aandacht?..voelen alle medewerkers zich een volwaardig lid. van de groep/het team? Competentie..Hebben docenten het gevoel dat ze hun taak. aankunnen en dat deze aansluit op hun talenten?..ervaren docenten ruimte voor professionele. ontwikkeling? Autonomie..Ervaren docenten voldoende ruimte om zelf. beslissingen te nemen?..leiden initiatieven van docenten tot concrete. verandering? Reflectievraag: wat is de betekenis van onderstaande citaten als je ze door de motivatiebril bekijkt? Ik ben wel bang dat we nu allemaal in hetzelfde pakje moeten gaan rondlopen. Pak die twintig procent die niet goed functioneert nou eens gewoon aan. Er wordt wel gesproken over de teugels aantrekken of over dingen die anders moeten, maar erkenning voor wat je goed doet is er niet. 1.4 De communicatiebril: spreken met vier monden, luisteren met vier oren C est le ton qui fait la music. Een laatste analysekader is het zogenaamde vier monden en vier oren model van Schultz von Thun (1982).. Zijn theorie is een uitwerking van de ervaring dat uit elke boodschap doorgaans veel meer te halen is (en vaak ook bedoeld wordt!) dan enkel de puur zakelijke inhoud. En hier ligt ook meestal de bron van veel misverstanden in communicatie: er wordt iets geïnterpreteerd op basis van iets wat niet letterlijk gezegd wordt, maar wel tussen de regels gehoord wordt. Communicatieonderzoeker Schulz von Thun onderscheidt in elke boodschap vier aspecten. We spreken met vier tongen, zo te zeggen. Ieder bericht dat wij zenden heeft vier kanten:..zakelijke informatie. (waarover de zender informeert)...zelfbekendmaking. (wat de zender van zichzelf laat zien)...relatieaspect. (wat de zender van de ontvanger en hun relatie vindt)...oproep. (wat de zender bij de ontvanger wil bereiken). De vier kanten kunnen met een vraag duidelijk gemaakt worden:..welke informatie geeft de zender? > zakelijke inhoud...wat zegt de zender over zichzelf? > zelfbekendmaking...wat is de relatie tussen zender en ontvanger? Wat denkt de zender over de ontvanger? > relatieaspect...wat zal de ontvanger op basis van dit bericht doen, niet doen, denken, voelen? > oproep. Op het zakelijke niveau van het gesprek staat de zakelijke informatie op de voorgrond (hier gaat het om data, feiten, stand van zaken, et cetera). Hierbij gaat het ten eerste om het criterium van de waarheid: is wat gezegd wordt waar of niet waar (klopt het of niet)? Ten tweede gaat het om het criterium van de relevantie: zijn de genoemde feiten belangrijk/niet belangrijk voor het onderwerp? Het derde criterium betreft de toereikendheid: zijn de genoemde feiten voor het onderwerp voldoende of moet er nog iets toegevoegd worden? Voor de zender is het dus belangrijk om de feiten duidelijk en begrijpelijk over te brengen. De ontvanger, die het zakelijke oor ver open heeft staan, luistert naar data, feiten en stand van zaken en geeft een terugkoppeling op basis van de drie genoemde criteria. Als iemand iets van zich laat horen, laat hij iets van zích horen. We spreken daarom over zelfbekend making. Of een zender het nou wil of niet: elke opmerking houdt een bepaalde zelfbekendmaking in (denk aan een aanwijzing hoe hij zichzelf ziet, wat zijn gevoelens zijn, waarvoor hij staat en hoe hij zijn rol opneemt).. Deze zelfbekendmaking kan expliciet (ik-boodschap) of impliciet plaatsvinden. Dit gegeven maakt ieder bericht tot een kleine demonstratie van de persoonlijkheid. De locatieleider zal nooit vriendinnen met ons worden en dat is ook goed Terwijl de zender dus met zijn zelfbekendmakingsmond (impliciet of expliciet) informatie over zichzelf geeft, neemt de ontvanger dat met zijn zelfbekendmakingsoor op (wat zegt mij dat over de ander, wat is hij voor iemand, hoe is zijn humeur, et cetera). Of een zender het wil of niet: als hij iemand aanspreekt, geeft hij (bijvoorbeeld door zijn formulering, intonatie en mimiek) ook door hoe hij de ander ziet, in ieder 20 21

11 geval met betrekking tot het actuele gespreksonderwerp. We spreken in dit verband over de relatiekant van de communicatie. In iedere opmerking zit dus een relatieaspect verstopt, waarvoor de ontvanger een bijzonder (over)gevoelig relatieoor heeft. Met behulp van dat oor beoordeelt/bepaalt de ontvanger hoe hij zich behandeld voelt door de zender, wat de zender van hem vindt en hoe de houding van de zender tegenover hem is. Als iemand het woord tot een ander richt, wil hij normaliter ook iets bereiken, iets beïnvloeden. Hij wil de ander niet alleen bereiken, maar ook iets bij hem bereiken. We Waarom denken mensen dat er iets tegenover moet staan als ze gewoon hun werk doen? spreken over de oproepkant van de communicatie. Open of verborgen gaat het bij dit niveau bijvoorbeeld om wensen, oproepen, tips, aanwijzingen voor gedrag, verwachtingen en gewenste effecten. Het oproepoor is bijzonder gespitst op wat de ontvanger moet doen, denken of voelen. Illustratie Twee mensen zitten in een auto. De bijrijder zegt: Het is groen! Wat hij hiermee communiceert, kan bijvoorbeeld op de volgende manieren geïnterpreteerd worden: Zakelijke informatie: Het stoplicht staat nu op groen. Zelfbekendmaking: Ik heb haast. Relatie: Jij kunt niet rijden. Oproep: Geef eens gas sukkel! De vieroorige mens De bestuurder kan dit bericht op zijn beurt ook weer met vier verschillende oren horen. Wat hij ervan maakt, hangt van veel factoren af (meestal niet per se van wat de ander feitelijk zegt). Mensen zijn zich er niet altijd van bewust wat de ontvanger allemaal uit het bericht kan opmaken. Gelukkig is het ook niet nodig dat iemand bij ieder gesprek bewust rekening houdt met alle vier niveaus. Dan zou hij in de communicatie schipbreuk leiden, net als wanneer hij probeert bewust te lopen. Wat de ontvanger van een bericht belangrijk vindt, hoe hij het interpreteert en beoordeelt, is afhankelijk van veel factoren. De vier oren zijn:..zakelijk oor > Hoe is het verhaal inhoudelijk te beoordelen?..zelfbekendmakingsoor > Wat is er met hem aan de hand? In wat voor situatie zit hij?..relatieoor > Hoe praat die persoon met mij?. Hoe ziet hij mij?..oproepoor > Wat moet ik naar aanleiding van deze uitspraak nu doen, voelen of denken? In het geval van de boodschap Het is groen! kan de bestuurder dit als volgt horen : Zakelijk > Je kunt nu doorrijden. Zelfbekendmaking > Hij ergert zich aan mij. Relatie > Hij vindt zichzelf de betere autorijder. Oproep > Hij wil dat ik beter oplet in het verkeer. Zakelijk Wat is de inhoudelijke boodschap? Communicatie in viervoud Vier monden en vier oren (Schulz von Thun) Expressief Wat zeg je hiermee over jezelf? Boodschap Oproep Wat wil je van de ander? (Bron: Schultz von Thun - Hoe bedoelt u?) Relationeel Hoe definieer je hiermee de relatie? Samenvattend kan worden gesteld dat de communicatiebril de leidinggevende helpt om in het personeelsbeleid aandacht te hebben voor de (potentiële) verschillen tussen zender en ontvanger op zakelijk, expressief, relationeel en appellerend niveau. Om deze verschillen boven water te krijgen, zijn diverse vragen behulpzaam: Vragen voor de zender..klopt mijn zakelijke boodschap met wat ik uitstraal, wat ik eigenlijk wil zeggen en hoe ik op anderen overkom?..wat vind ik er zelf van? Welk gevoel heb ik hierbij? Hoe kan ik dat duidelijk maken?..hoe wil ik dat de ander mij ziet? Hoe zie ik de ander? Wat moet ik daarvoor doen in mijn (nonverbale) communicatie?..welke impliciete boodschap/oproep wil ik doen? Hoe kan ik de boodschap tussen de regels zo goed mogelijk in de regels krijgen? Vragen voor de ontvanger..wat hoor ik de ander zeggen? Wat is zijn feitelijke boodschap?..hoe voelt de ander zich? Weet ik wat zijn persoonlijke mening is?..wat vind ik van de ander? Hoe komt hij op mij over?..welke boodschap hoor ik tussen de regels?. Waar baseer ik dat op? Hoe kan ik nagaan of. dit klopt? Gouden tips 1...Spreek intenties uit om verkeerde interpretaties. te voorkomen.. > Ik wil dit gesprek graag goed afronden dus 2...Check het appèl dat u meent te horen.. > Wat verwacht je nu van me? 3...Stel de relatie indien nodig aan de orde.. > Ik heb het idee dat je je niet op je gemak voelt. Reflectievraag: wat is de betekenis van deze citaten als je ze door de communicatiebril bekijkt? Waarom denken mensen dat er iets tegenover moet staan als ze gewoon hun werk doen? Mensen om me heen zeggen dat ik gek ben dat ik zoveel doe. De locatieleider zal nooit vriendinnen met ons worden en dat is ook goed 22 23

12 hfdst 2 CASUÏSTIEK praktijkvoorbeelden bekeken door de vier brillen Leeswijzer In dit hoofdstuk vindt u een uitgebreide uitwerking en analyse van zes casussen over zes ongetwijfeld zeer herkenbare docenten uit uw school. De casussen die we beschrijven zijn geen letterlijke weergave van een gesprek met een individuele docent; we hebben ze samengesteld uit verschillende interviews en hebben gemeenschappelijke aspecten gecombineerd. Zo denken wij tot zes gevalsbeschrijvingen te zijn gekomen die voor velen van u waarschijnlijk herkenbaar zijn in uw eigen school. We hebben de casussen van een kopje voorzien,. waarmee de betreffende docent in onze ogen getypeerd kan worden: 1. Bertus, jong en enthousiast 2. Tinie, de zorgspecialist 3. Gijs, de topdocent 4. Frits, de loyale docent 5. Melanie, het aanstormend talent 6. Eric-Jan, passie boven competentie..ziet u iemand als slachtoffer in deze casus? En wie is dan de dader? Waar ligt de eerste verantwoordelijkheid volgens u om nog iets te doen? Reflectie:..Herkent u dit type docent bij u op school?..welk stuk herkent u? Waarin is de docent op uw school anders?..hoe heeft u in zijn/haar geval gehandeld?..wat zou u in het geval van de beschreven casus doen? Elke casus wordt gevolgd door een aantal analyses, aan de hand van de (theoretische) brillen die we in hoofdstuk 1 presenteerden. Deze brillen vindt u kort samengevat op de achterflap van de omslag. Wanneer u deze uitklapt, kunt u deze naast de casussen houden. De brillen beschrijven geen waarheid, maar fungeren als kijkkader, waarmee de casus kan worden bevraagd en geanalyseerd. In de tekst treft u behalve interpretaties dan ook vragen aan die vanuit deze bril (perspectief) volgens ons relevant zijn. Als leeswijzer voor het bestuderen van deze casussen willen we u de volgende vragen meegeven. Inhoudelijk:..Voelt u wellicht sympathie voor de docent of juist voor de leidinggevende? Welke perspectief bent u geneigd te kiezen? Na het lezen van de analyses is het interessant u af. te vragen:..welke bril heb ik opgehad bij eerste lezing van de casus?..welke bril gaf mij de meest interessante, nieuwe kijk op de casus?..wat leer ik van de brillenanalyse voor mijn eigen praktijk? 24 25

13 Casus Bertus jong en enthousiast Bertus is jong en enthousiast. Hij is nog maar een jaar of drie van de opleiding af en bruist van de ideeën. Hij geeft een praktijkvak en heeft tal van ideeën over de integratie van zijn vak met de theorie en over de integratie van binnen- en buitenschools leren. Zijn collega s, die veel ouder zijn en al langer in het vak zitten, waarderen hem vanwege zijn ideeën, bewonderen zijn energie, laten zich graag door hem inspireren en remmen hem af op het moment dat het hen te veel wordt. Bertus is enthousiast om veel te leren en zichzelf te ontwikkelen. In feite vindt hij alles interessant. Hij heeft zich dan ook opgegeven om stagebegeleider te worden en om de decanenopleiding en een training coach nieuwe collega s te gaan volgen. Zijn team leider waardeert zijn enthousiasme maar tegelijkertijd wil hij Bertus afremmen. Hij vindt dat Bertus nog wel het een en ander kan doen aan de kwaliteit van zijn lessen. De teamleider vindt zijn lessen soms wat rommelig en heeft het idee dat Bertus onvoldoende overzicht over de klas heeft omdat hij te vaak en te lang met één leerling bezig is. In zijn ogen zou Bertus structureel moeten werken aan de wijze waarop hij de leerlingen geleidelijk meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid kan geven. Daarnaast is hij van mening dat het coachen van collega s en een decanaat meer bij oudere docenten past. En daar komt bij: hij wil die functies bij voorkeur laten invullen door oudere docenten die moeilijker mee kunnen komen in het onderwijsvernieuwingsproces. Stagebegeleider zou op niet al te lange termijn wel een optie zijn, maar daar heeft de teamleider al een andere kandidaat voor op het oog. In een ambitiegesprek bespreken de teamleider en Bertus deze zaken. Ze spreken af dat Bertus eerst aan zijn eigen professionaliteit gaat werken alvorens andere zaken op te pakken. Bertus is daar teleurgesteld over. Hij is ervan overtuigd dat hij een taak als stagebegeleider en het verbeteren van zijn didactische vaardigheden best kan combineren. De teamleider is van mening dat hij daarmee een te zwaar beroep op Bertus doet. Bertus bespreekt zijn frustraties met collega s. Zij erkennen zijn gevoelens maar halen vervolgens de schouders op met de woorden: Zo gaat dat hier jongen en zo gaat het al jaren. Kwaliteit wordt niet gezien en vriendjes gaan voor. Bertus ervaart dit als bevestiging. Binnen twee maanden ligt zijn ontslagbrief op de mat. De collega s zijn boos op de teamleider, de teamleider betreurt het vertrek van zo n goede collega. Deze casus werpt een aantal vragen op: Waarom is het verschil in opvatting zo hoog opgelopen dat de school deze enthousiaste jongeling kwijtraakt? Was het mogelijk geweest om belangen dichter bij elkaar te brengen? We beantwoorden deze vragen met hulp van de eerder besproken theorie. De formele bril. Er.is.een.meningsverschil.tussen.Bertus.en.zijn.teamleider;.de.teamleider.wil.dat.Bertus.zich.eerst.richt.op.het. verbeteren.van.zijn.didactische.vaardigheden.. Hoe.is.de.teamleider.aan.zijn.beeld.gekomen?.Heeft..hij. Bertus.lessen.geobserveerd?.Zo.ja,.zijn.ze.ook.nabesproken?.En.wat.kwam.uit.die.nabesprekingen.naar.voren?. Is.de.docent.zich.volledig.bewust.van.hetgeen.er.in.zijn. les.gebeurt.of.zou.een.fi.lmcamera.hier.uitkomst.bieden? Het.is.van.belang.dat.het.oordeel.(en.de.daaruit.voortvloeiende.afspraken).van.de.teamleider.gefundeerd.is.. Liefst.op.zo n.manier.dat.de.docent.zich.er.makkelijk.in. kan.verplaatsen..als.het.goed.is,.zouden.de.didactische. vaardigheden.al.eerder.onderwerp.van.gesprek.moeten. zijn.geweest..dan.hadden.er.concrete.en.heldere.afspraken.gemaakt.kunnen.worden.over.de.gewenste.ontwikkeling.en.beoogde.resultaten..als.de.resultaten.behaald. waren,.zou.dit.probleem.nu.geen.(of.in.ieder.geval.een. veel.minder.grote).rol.spelen..als.de.resultaten.niet. behaald.waren,.had.de.teamleider.zijn.standpunt.beter. kunnen.onderbouwen. De jongleerbril Betekenisgeving Zin:.Is.Bertus.zich.bewust.van.zijn.drijfveren?.Dit.zou. Bertus.kunnen.helpen.bij.het.maken.van.keuzes.. Waarde:.Is.Bertus.doordrongen.van.de.betekenis.die. een.verdere.ontwikkeling.op.pedagogisch-didactisch. gebied.voor.zijn.leerlingen.zou.kunnen.hebben?. Zo.ja,.wat.betekent.dat.voor.hem?.De.beoordeling.door. Competenties van docenten In.hoeverre.is.het.echt.duidelijk.wat.de.school.van. docenten.verlangt?.hoe.komt.het.dat.er.een.discrepantie.is.tussen.de.norm.van.de.teamleider.ten.aanzien. van.de.leskwaliteit.en.de.norm.van.de.docent?.zijn.de. vereiste.docentencompetenties.beschreven.in.termen. van.waarneembaar.eff.ect?. We.kunnen.ook.naar.deze.casus.kijken.vanuit.het.oogpunt.van.de.norm..Veel.scholen.beschikken.over.een. competentieprofi.el,.maar.zijn.niet.in.staat.om.helder.te. verwoorden.wanneer.een.docent.voldoende.competent. is..daarom.gaan.scholen.er.meer.en.meer.toe.over.om. eff.ecten.te.beschrijven.waar.competenties.toe.dienen. te.leiden..de.mate.waarin.die.eff.ecten.bereikt.worden,. bepaalt.dan.de.norm.. Ter.illustratie:.de.school.stelt.dat.een.docent.voldoende. competent.is.om.activerende.didactiek.toe.te.passen,.als. blijkt.dat.leerlingen.aantoonbaar.actief.betrokken.zijn. bij.de.les. zijn.leidinggevende.wordt.waardevoller.voor.bertus. als.het.eff.ect.van.bertus.handelen.op.de.leerlingen.er. direct.bij.betrokken.wordt.. Vertrouwen - in zichzelf Bertus.heeft..een.groot.vertrouwen.in.zichzelf..Hij

14 verwacht dat hij zowel zijn didactische kwaliteiten kan verbeteren als zijn ontwikkeling als stagebegeleider vorm kan geven. Op grond waarvan denkt de teamleider dat dit niet kan? Hierover is open communicatie nodig! Nu blijft het vaag en dit beïnvloedt het vertrouwen van Bertus in zijn teamleider negatief. Er is nog een andere mogelijkheid: overschat Bertus zichzelf misschien en heeft hij te weinig oog voor de nadelige effecten van zijn handelen? Als de teamleider helderheid verschaft over de verwachtingen van de school en inzichtelijk maakt wat de kloof is tussen deze verwachtingen en Bertus prestaties, kan dat Bertus helpen bij het creëren van een reëel zelfbeeld. Vertrouwen - in zijn leidinggevende Stel dat die oudere docenten, die niet kunnen meekomen in het vernieuwingsproces, er niet waren geweest. R C A De motivatiebril Relatie De relatie tussen Bertus en de teamleider is ambivalent. Enerzijds lijkt de teamleider hem te zien en te waarderen. Anderzijds gaat de teamleider min of meer boven Bertus staan en heeft zijn mening/visie en oordeel al klaar zonder - schijnbaar - echt in gesprek te gaan. Competentie Van Bertus didactische competenties heeft de teamleider kennelijk een ander beeld dan Bertus zelf. Ook lijken ze van mening te verschillen over Bertus competenties voor de nevenfuncties die hij ambieert. Bertus voelt zich hierin miskend. Hij heeft het gevoel dat hij geen eerlijke kans krijgt. Niet alleen omdat collega s Kwam Bertus dan wel in aanmerking voor de taak van stagebegeleider? Ofwel: in hoeverre speelt de dubbele agenda van de teamleider een rol in het vertrouwen dat Bertus in hem heeft? Ook hierbij is open communicatie van belang. Investering Waarop baseert de teamleider zijn overtuiging dat de combinatie van stagebegeleider en het verbeteren van het pedagogisch-didactische handelen te zwaar zou zijn voor Bertus? Wat maakt dat Bertus daar wel op lijkt te vertrouwen? Het is van belang dat de leidinggevende de investering (in aard en omvang) concreet en inzichtelijk kan maken. Nu blijft het vaag en blijft het hangen in de welles-nietessfeer. voorgetrokken worden, maar ook omdat hij zichzelf capabel acht om zijn didactische ontwikkeling te combineren met een taak als stagebegeleider. De teamleider meent dat hij hiermee een te zwaar beroep doet op Bertus. Het is goed denkbaar dat Bertus dit hoort als je kunt het volgens mij niet. De teamleider lijkt uiteindelijk zelf ook teleurgesteld over het verlies van zo n goede collega. Zou een meer royale blijk van waardering voor de talenten en Bertus toekomstmogelijkheden binnen de school hem hebben kunnen behouden? Autonomie Bertus heeft ambities, maar is voor zijn ontwikkelings- kansen binnen deze school afhankelijk van de steun van het management. Nu het management anders beslist, voelt Bertus zich ernstig in zijn groeimogelijkheden beperkt. En binnen zijn eigen cirkel van invloed komt hij kennelijk tot de conclusie dat hij beter zijn heil elders kan zoeken. De keuze van de schoolleiding (onder het mom we willen je niet te zwaar belasten ) geeft hem weinig ruimte hier zelf nog invloed op uit te oefenen. Wellicht had hij naar zijn teamleider terug kunnen gaan om te vragen hoe hij op korte termijn zou De communicatiebril Natuurlijk heeft de teamleider nooit de intentie gehad Bertus zodanig te ontmoedigen dat hij ontslag zou nemen. Toch is dat de uitkomst van de goedbedoelde gesprekken tussen hen. Waar ging het mis? Wat had beter kunnen gaan? De theorie van de vier monden en de vier oren kan dit inzichtelijk maken. De uitspraak van de teamleider ( Ik wil je niet te zwaar belasten ) is misschien heel goed bedoeld, maar kan helaas even gemakkelijk heel negatief uitgelegd of gehoord worden. Hij spreekt tussen de regels door mogelijk het volgende uit:..zelfbekendmaking (wat ik van mezelf laat zien): Ik meen beter te weten wat goed voor jou is...relatieaspect (wat ik van jou vind en hoe ik onze relatie vind):. Jij overschat jezelf en ik denk dat ik je daarom tegen jezelf in bescherming moet nemen...oproep (wat ik wil bereiken bij jou). kunnen bewijzen dat hij hun vertrouwen verdient. Dan was ook helderder geworden wat het gewicht is van de schijnbaar dubbele agenda van zijn leidinggevende. De uitspraak van collega s: Vriendjes gaan toch voor is een ultieme uiting van ervaren gebrek aan autonomie (ik kan er toch niks aan doen). Het is voor de teamleider van belang dat hij dit mogelijke effect van zijn optreden erkent en oog heeft voor Bertus behoefte aan invloed op zijn carrière/ontwikkeling in de school. Dimmen jij. Je ambities zijn prima, maar graag wat minder haast. Stap voor stap. Enkele belangrijke tips die dergelijke onbedoelde. communicatie kunnen voorkomen:..spreek je intenties uit... Ik wil je niet totaal ontmoedigen, maar samen. met jou..check het appèl... Hoe is dat voor je als ik dat zo zeg?..stel, indien nodig, de relatie en de gevoelens aan. de orde... Ik heb het idee dat je daar behoorlijk teleurgesteld over bent. Door deze vragen in een gesprek ook ruimte te geven was er in ieder geval meer kans geweest om de wensen, frustraties en (on)mogelijkheden openlijk te bespreken

15 Casus Tinie de zorgspecialist Tinie is altijd zeer begaan geweest met het schoolsucces van leerlingen. Ze heeft tien jaar geleden een taak gekregen in de coördinatie van hulples, huiswerkbegeleiding en taalproblematiek. Daarnaast is het in het verleden zo gegroeid dat bepaalde leerlingen die geen specifi eke ondersteuning nodig hebben naar haar verwezen kunnen worden. Bijvoorbeeld leerlingen die hun vakdocent net even te veel werk bezorgden. Ook leerlingen die er met hun vakdocent even niet uitkomen of een confl ict hebben met hun docent kunnen altijd bij haar terecht. In feite is alleen de coördinerende ondersteuningstaak beschreven. De overige werkzaamheden doet ze vanuit een persoonlijke betrokkenheid. De facilitering is altijd ruim geweest omdat de schoolleiding haar werkzaamheden op de andere terreinen wel degelijk ziet en waardeert. Er is daarin echter niets geformaliseerd. Zes jaar lang is dit uitstekend verlopen, maar een jaar geleden gaat het mis. Tinie spreekt een leerling die het niet kan vinden met zijn vakdocent, er slecht voorstaat en niet wil aankloppen bij zijn mentor. De leerling heeft wat problemen die hij vanwege de matige relatie niet met zijn mentor wil bespreken. De mentor voelt zich echter gepasseerd. Hoogstwaarschijnlijk zijn er nog andere gevoelens van ongenoegen, maar die worden niet geuit. Er ontstaat een fl ink oplopend conflict. Andere mentoren gaan zich ermee bemoeien en het blijkt dat er meerdere mentoren zijn die al langer vinden dat Tinie wel erg veel werk naar zich toetrekt. Een aantal vindt dat zij al met al wel erg veel uren krijgt. Er wordt in de wandelgangen veel over gepraat, maar niet met Tinie. Er vallen zinsneden als ze profi leert zich ten koste van anderen, dikdoenerij, de feitelijke investering is veel kleiner en protegé van de schoolleiding. Het openlijke confl ict beperkt zich echter tot de mentor en Tinie. Tinie bespreekt het probleem met haar teamleider. Hij geeft aan dat Tinie eerst maar zelf in gesprek moet gaan met haar boze collega. Als ze er met die collega niet uitkomt, kan ze terugkomen. Zij voelt hier niets voor, haar collega heeft zo n scherpe tong. Ze besluit het gesprek te beperken tot het maken van excuses. Met de leerling spreekt ze af dat hij voortaan naar zijn mentor moet gaan. Ongeveer gelijkertijd zet een nieuwe directeur bezuinigingen in die haar taak zwaar treffen. Omdat er niets is geformaliseerd, is dit een makkelijke bezuinigingspost. De nieuwe directeur staat flink op afstand. Hij communiceert kort en zakelijk over dit soort dingen. De teamleider wordt geacht de ondersteuning te bieden die de docent nodig heeft. Tinie voelt zich in de steek laten, door de teamleider, door haar collega s en door de directeur. Die situatie duurt nu al een jaar. De formele bril Competenties van docenten Tinie.heeft..haar.werk.jarenlang.op.basis.van.haar.eigen. inzichten.gedaan..in.hoeverre.is.er.sturing.en/of.steun. geweest?.is.er.sprake.geweest.van.functioneringsgesprekken.of.andere.gesprekken.uit.de.gesprekscyclus?.zijn. haar.competenties.onderwerp.van.gesprek.geweest?.het. lijkt.alsof.er.al.die.tijd.geen.eisen.aan.haar.competenties. zijn.gesteld,.terwijl.nu.bijvoorbeeld.blijkt.dat.samenwerken.(mogelijk).niet.haar.sterkste.kant.is.. Een.heldere.omschrijving.van.de.gewenste.resultaten. zou.duidelijkheid.kunnen.geven..denk.aan.een. omschrijving.van.leerlingvorderingen,.leerlingentevredenheid.en.tevredenheid.van.vakdocenten.(ten. aanzien.van.communicatie.en.samenwerking).en.aan. een.bijbehorende.verantwoording.van.de.gebruikte.tijd.. De jongleerbril Betekenis Zin:.Tinie.heeft..haar.werk.altijd.vanuit.gedrevenheid. gedaan.. Waarde:.de.school.erkende.jarenlang.haar.toegevoegde. waarde.op.informele.wijze..het.stoppen.van.het.honoreren.van.haar.taken.ervaart.zij.als.een.gebrek.aan.waardering,.vooral.omdat.de.directeur.het.zo.zakelijk.houdt. Vertrouwen - in zichzelf Tinie.voelt.zich.niet.sterk.genoeg.om.het.confl.ict.aan. te.pakken..dit.heeft..tot.gevolg.dat.ze.zich.(ogenschijnlijk).schikt.en.zich.slachtoff.er.voelt..wanneer.dit.gevoel. gevoed.wordt.door.gebeurtenissen.die.zij.daarvan.als. nieuw.bewijs.ziet,.bestaat.de.kans.dat.zij.afh. aakt,.bij- Dan.had.er.gestuurd.kunnen.worden.op.zaken.die. essentieel.zijn.voor.haar.taak.binnen.de.school.. Nu.is.dat.allemaal.vaag.gebleven.. Gesprekscyclus en beoordeling Wanneer.de.gewenste.eff.ecten.van.haar.werkzaamheden.(zoals.hierboven).waren.geëxpliciteerd,.hadden. die.het.gespreksonderwerp.binnen.de.gesprekscyclus. kunnen.zijn..dan.was.ook.zichtbaar.geworden.wat.de. opbrengst.was.van.de.investering.en.hadden.onderbouwde.keuzes.gemaakt.kunnen.worden.ten.aanzien. van.de.continuering.. Wat.maakt.dat.de.school.er.jarenlang.voor.heeft.. ge.kozen.om.informele.taken.op.informele.basis. te.honoreren?. voorbeeld.door.ziekte.of.een.nieuw.confl.ict.. Het.zou.haar.helpen.wanneer.zij.zich.bewust.wordt. van.haar.eigen.rol.in.de.gebeurtenissen.en.de.ontstane. irritaties.bij.collega s... Vertrouwen - in de leiding Voor.een.professionele.cultuur.is.het.van.wezenlijk. belang.om.te.sturen.op.het.vragen.en.geven.van.feedback..in.deze.casus.gebeurt.dat.onvoldoende..de.teamleider.geeft..tinie.wel.het.advies.om.feedback.te.geven. aan.de.mentor,.maar.hij.is.zich.onvoldoende.bewust.wat. dit.betekent.in.een.cultuur.waarin.dit.geen.gewoonte.is. en.dan.ook.nog.bij.een.persoon.die.kwetsbaar.is.binnen. de.groep..er.is.geen.follow-up.en.geen.ondersteuning

16 Wat zou er gebeurd zijn als de teamleider aan Tinie had gevraagd wat zij nodig heeft om het probleem op een goede manier bespreekbaar te maken? Wat zou er gebeurd zijn als de teamleider hierin beide dames had uitgenodigd en het probleem (inclusief de wandelgangen) aan de orde had gesteld? Vertrouwen - in de groep Tinie opereert zeer solistisch. Daardoor voelen collega s zich ook weinig betrokken, terwijl het wel om hun lessen en de relatie met hun leerlingen gaat. Blijkbaar wringt dit al langer. R C A De motivatiebril Wat zou er gebeurd zijn als deze casus in breder verband ter reflectie was aangepakt? Tinie voelt zich slachtoffer omdat betekenis en vertrouwen zijn geschonden. Investering Tinie heeft altijd geïnvesteerd vanuit autonomie. Het is de vraag of zij bereid is te investeren vanuit een nieuwe werkwijze waarin zij zich periodiek verantwoordt, samenwerkt met anderen. De communicatiebril Hier opnieuw enkele tips:..spreek intenties uit.. Als de teamleider Tinie terugstuurt naar de collega met wie ze een conflict heeft, voelt zij zich met een kluitje in het riet gestuurd. Mogelijk had het geholpen als de teamleider de reden van zijn reactie had geëxpliciteerd. Waarom verkoos hij deze aanpak? Wat was zijn motief? (zelfbekendmaking)..check het appèl of effect.. De teamleider kan het effect van zijn vraag checken als hij Tinie expliciet vraagt hoe zij het vindt om eerst zelf het gesprek met de mentor aan te gaan. Andersom kan Tinie feedback aan haar leidinggevende geven (door te zeggen dat ze zich in de steek gelaten voelt of geen vertrouwen heeft in een gesprek met de mentor)...stel de relatie en gevoelens aan de orde.. Hoe is het voor je als ik voorstel dat je eerst zélf het gesprek met de mentor aangaat? Wat heb je van mij nodig om dit te doen? Door de gevoelens die mogelijk spelen, de relatie en de onderlinge rollen en verantwoordelijkheden expliciet te benoemen, kan veel miscommunicatie en elkaar verkeerd begrijpen voorkomen worden. Relatie Tinie voelt zich in de steek gelaten. Ze voelt zich niet gezien in haar goede bedoelingen en inzet, maar ook niet in haar frustratie. Door de jarenlange, ruime urenbedeling leek de schoolleiding een impliciete waardering uit te spreken. Nu zijn deze uren, zonder veel toelichting, sterk bekort. Het is niet duidelijk of het thema waardering ondertussen in gesprekken aan de orde is geweest. Competentie Het plotselinge intrekken van uren is een onuitgesproken statement ten aanzien van haar kwaliteiten. Zo zal zij het in ieder geval beleven ( Ze vinden me kennelijk niet goed genoeg ). Jarenlang heeft zij echter veel ruimte gekregen; dat doet vermoeden dat men haar voldoende competentie toedichtte. Dit heeft echter tot irritatie bij collega s geleid en zelfs tot een openlijk conflict met een collega. Hoe verhoudt dit zich tot elkaar? Enerzijds schijnbaar alle vertrouwen, anderzijds irritatie bij collega s? De vraag is daarnaast hoe haar competenties zijn in de communicatie met collega s/ mentoren. Hadden meer/andere communicatiecompetenties dit conflict kunnen voorkomen? Autonomie Autonomie is voor Tinie erg belangrijk. Zij heeft een passie voor haar werk: het steunen van leerlingen die dat nodig hebben. Zij doet dit met grote kundigheid en liefst naar eigen inzicht. Te grote autonomie lijkt echter haar valkuil. Zij stelt weinig grenzen aan haar taken en verantwoordelijkheden. Dit heeft bij verschillende collega s voor ergernis gezorgd. In het conflict met een collega geeft de teamleider haar de feedback dat ze dit zelf met de betreffende collega moet bespreken. Hierin ziet Tinie echter weinig heil. Ze grijpt niet de kans haar teamleider om hulp te vragen en een andere oplossing of aanpak in het conflict te vinden. In plaats van initiatief te nemen lijkt ze hier te kiezen voor een slachtofferrol

17 34 Casus Gijs de gedreven topdocent Gijs is een gedreven docent Nederlands. Hij steekt veel tijd en energie in zijn vak en is begaan met de leerlingen. De examenresultaten liggen op het Nederlands gemiddelde en dat vindt Gijs net te weinig. Onze leerlingen zouden tot meer in staat moeten zijn, vindt hij. Hij is constant bezig met zijn vak en gaat steeds verder met het perfectioneren van zijn aanbod. Zelfgemaakt lesmateriaal, een extra uur om leerlingen (buiten alle reguliere hulplessen om) een extra mogelijkheid te geven om vragen te stellen. Gijs kan goed met leerlingen overweg. Leerlingen en ouders ervaren hem als een geweldige docent. Ook buiten de lessen is hij actief. Hij organiseert toneel- en poëzieavonden en betrekt daar grote groepen leerlingen bij. Ook de bezoekers zijn altijd erg enthousiast. Gijs heeft een probleem: hij is vaak te laat met het inleveren van gegevens voor de cijferadministratie. Hij komt vaak te laat op vergaderingen en vergeet ze soms ook. Feedback die hij hierover krijgt, komt niet echt aan. Hij vergoelijkt het met de woorden: Iedereen laat weleens een steekje vallen. Wanneer dit aspect van zijn functioneren ter sprake komt tijdens het functioneringsgesprek wordt hij erg fel. Hij presenteert zichzelf als voorbeeld voor anderen, weet feilloos op te noemen wat tekortkomingen van collega s zijn (veelal op pedagogisch-didactisch gebied en op het gebied van resultaten). Hij is ook fel in de richting van de schoolleiding; ze zou veel te selectief zijn in de wijze waarop ze met verbeterpunten van personeelsleden omgaat. Hij vindt dat zijn tekortkomingen door de vingers gezien moeten worden. Ondanks het feit dat collega s last hebben van zijn gedrag, spreken ze er schande van dat een teamleider hierover durft te vallen. Ze keuren de wijze waarop de teamleiders met verbeterpunten omgaan af. Er zijn collega s die al lang de wacht aangezegd hadden moeten worden, maar die vrijuit gaan. Het is niet de eerste keer dat dit soort ongenoegens in de wandelgangen besproken worden. Ze komen ook steeds vaker op andere momenten tot uiting, bijvoorbeeld wanneer het om taakbeleid gaat. Je kunt hier beter niet te veel doen, want uiteindelijk word je op kleinigheden afgerekend. De formele bril Competenties van personeel Hoe.legt.de.school.het.verband.tussen.individueel. belang.en.schoolbelang?.zijn.er.heldere.doelstellingen. en.individuele.afspraken.en.kan.iedereen.daaraan. zijn.bijdrage.toetsen?.op.welke.wijze.wordt.de.match. tussen.schoolbeleid,.taakbeleid.en.ontwikkeling.van. docenten.gemaakt?.in.hoeverre.wordt.daarop.gestuurd?. Gijs.lijkt.een.docent.te.zijn.die.zelf.wil.bepalen.hoe.hij. zijn.tijd.besteedt.en.zijn.eigen.norm.voor.kwaliteit.wil. vaststellen..deze.attitude.was.dertig.jaar.geleden.vrij. gebruikelijk.in.het.onderwijs,.maar.hoe.komt.het.dat. hij.nog.geen.omslag.heeft..gemaakt?.hoe.worden.docenten.aangestuurd.in.de.omslag?. En.stel.dat.Gijs.met.zijn.activiteiten.een.grote.bijdrage. levert.aan.de.organisatiedoelstellingen..zou.je,.als.je. Gijs.moest.beoordelen,.zeggen:. Jouw.waarde.voor.de. De jongleerbril Betekenis Het.valt.op.dat.Gijs.vooral.investeert.in.zaken.waarmee. hij.kan.oogsten..hij.lijkt.weinig.te.investeren.in.zaken. waarbij.hij.schijnbaar.slechts.een.onzichtbare.schakel. in.het.geheel.vormt..het.is.interessant.om.met.hem.het. gesprek.te.voeren.over.zijn.drijfveren..wat.geeft..zijn. werk.de.meeste.zin?. Investering Wat.maakt.dat.hij.niet.gewoon.investeert.in.meer. collegiaal.gedrag,.maar.negatieve.energie.stopt.in.zijn. weerstand?.wat.levert.dit.hem.op?. school.is.enorm,.dus.zien.we.je.onbetrouwbaarheid. maar.door.de.vingers..of.zou.je.zeggen:. Eerlijk.is.eerlijk,.dit.zijn.je.zwakke.punten.en.daar.moet.je.gewoon. aan.werken. Gesprekscyclus Het.lijkt.de.eerste.keer.dat.Gijs.echt.duidelijk.geconfronteerd.wordt.met.zijn.verbeterpunten..Dat.is.niet. handig..het.is.het.beste.om.feedback.op.het.moment. suprème.te.geven..vluchtgedrag.(zoals.vergoelijking).zou. voor.de.leidinggevende.een.signaal.moeten.zijn.om.een. gesprek.aan.te.gaan.over.ruimte.en.grenzen..als.het. grensoverschrijdende.gedrag.structureler.is,.is.het.functioneringsgesprek.een.gelegenheid.om.dit.wat.diepgaander.te.bespreken..een.extra.gesprek,.toegespitst. op.dit.onderwerp,.is.echter.misschien.wel.een.veel. eff.ectievere.manier.om.hier.helderheid.over.te.krijgen.. Hoeveel.tijd.en.energie.steekt.hij.in.zijn.activiteiten?. Blijft..er.nog.wel.tijd.over.voor.vakoverstijgende.zaken. die.voor.het.algemeen.belang.wezenlijk.zijn?. Vertrouwen - in jezelf Wat.is.het.ideaalbeeld.van. de.docent.en.in.hoeverre/op. grond.waarvan.voldoet.gijs.hieraan?.welke.eisen.stelt. hij.aan.zichzelf?. Vertrouwen - in de leiding De.vraag.is.wat.de.leiding.tegenover.verbeterpunten. stelt..krijgt.gijs.de.waardering.die.hij.verdient?. 35

18 Voelt hij zich voldoende gezien? Worden anderen echt niet aangesproken op tekortkomingen? Of blijven dat soort zaken tussen de docent en de leidinggevende en weet Gijs dat daardoor gewoon niet? Het gaat Gijs niets aan wat er met anderen besproken wordt maar het is wel van belang dat Gijs weet dat er geen sprake kan zijn van willekeur. Vertrouwen - in de groep Waarom hechten docenten belang aan het onderling bespreken van hun onvrede? Als docenten elkaar advies zouden vragen, kan dat een manier zijn om er zelf iets van te leren. Hier lijkt echter sprake te zijn van politieke groepsvorming: zoeken van gelijkgezinden om tot een gezamenlijk oordeel te komen. Is dit een echo uit R C A De motivatiebril het verleden of is er werkelijk reden om aan te nemen dat dit voor de individuele docenten veiliger is? Zo ja, wat kun je daar als leidinggevende aan doen? Wat we zien is een sterk politieke groepsvorming. Docenten kiezen partij tégen leidinggevenden en vóór elkaar, ook al hebben ze van tijd tot tijd last van elkaars gedrag. Dit zegt iets over hun overtuigingen, over hun gevoel van veiligheid in de groep en over het belang van die veiligheid ten opzichte van het organisatiebelang. Waar hebben zij behoefte aan? En hoe kan de onvrede die leeft meer constructief worden ingebracht en besproken? De communicatiebril Gijs wordt aangesproken op één aspect van zijn functioneren. Gijs (en collega s) horen dit echter als..kritiek op het algehele functioneren. Dit wordt versterkt doordat ze (menen te) weten dat andere collega s vrijuit gaan. Dus waarom wordt Gijs dan gepakt? Dit is een heel duidelijk voorbeeld waarin de (gehoorde/geïnterpreteerde) communicatie onder de waterspiegel in sterke mate het conflict verklaart. De uitspraak van Gijs Iedereen laat weleens een steekje vallen is wat dit betreft interessant. Zakelijk is deze uitspraak volkomen juist. Maar hij wil vanzelfsprekend iets anders communiceren. Bijvoorbeeld: Ik doe het toch prima (zelfbekendmaking), Zit niet zo te zeuren (appèl in de relatie). Het is heel cruciaal hoe de teamleider op deze opmerking reageert. Het is belangrijk dat hij zijn intenties uitspreekt: waarom spreekt hij Gijs aan op zijn aanwezigheid bij vergaderingen? Ook is het belangrijk de suggestie te ontzenuwen dat er sprake zou zijn van willekeur bij het aanspreken van Gijs. Zonder in details te treden kan de teamleider wel degelijk zeggen of en hoe hij andere collega s (die ook weleens een steekje laten vallen ) aanspreekt. Gijs lijkt zich onredelijk kritisch beoordeeld te voelen. De teamleider zou dit kunnen checken door dit expliciet te vragen, en door vervolgens toe te lichten waarom dit appèl op Gijs in zijn ogen wel redelijk is. Relatie Gijs ervaart dat de schoolleiding hem niet ziet in zijn kwaliteiten. In plaats daarvan vindt hij dat de schoolleiding onbenulligheden ziet, die ze als verbeterpunten teruggeeft. En dat terwijl andere collega s de dans ontspringen omdat de schoolleiding bij hen ogenschijnlijk een oogje dichtknijpt of de confrontatie niet aan durft. Er lijkt in deze casus iets te ontbreken in de relatie tussen de verschillende mensen. Ze geven elkaar onderling geen feedback, alle tekortkomingen van collega s worden op het bord van de teamleider gelegd. Als de schoolleiding met kritiek komt, lijkt Gijs uit het contact te gaan. Het is de vraag wat de teamleider gaat doen om Gijs weer te betrekken. Competentie Gijs vindt zijn pedagogisch-didactische competenties veruit de meest belangrijke. Kritiek op andere punten vindt hij eigenlijk gezeur. Zijn functioneren in teamverband en de afstemming met collega s vindt hij geen wezenlijke docentcompetentie; ze lijken voor hem ook weinig motiverend. Het is voor hem dus ook geen uitdaging om zich op deze punten te ontwikkelen. Autonomie Gijs voelt zich onredelijk behandeld. Hij meent dat de schoolleiding andere collega s onterecht niet aanpakt. Hiermee legt hij de verantwoordelijkheid hiervoor volledig op het bord van de schoolleiding. Hij kan echter ook zelf, uit eigen beweging, collega s aanspreken en feedback geven. Gijs heeft zijn autonomie volledig gepakt als het gaat om zijn keuzes in de klas ten aanzien van de leerlingen. Wanneer het de totale organisatie betreft, laat hij het (in de ogen van de schoolleiding) afweten

19 Casus Frits de loyale docent Frits is een oudgediende in de school. Biologie is z n vak en hij staat nu ruim dertig jaar voor de klas. Hij heeft inmiddels een enorme staat van dienst: een oude rot en expert in z n vak, top in het contact met leerlingen. Verder is hij bescheiden, volgzaam en loyaal. Hij geeft zijn mening niet zo snel. Hij denkt er liever eerst over na en komt er dan later op terug. Jaren geleden is Frits gevraagd om te solliciteren naar de functie van afdelingsleider. Hij voelde zich hierover zeer gevleid, maar heeft er toch van afgezien. Hij vond het op dat moment niet passend in zijn leven en carrière. Later heeft hij nog wel eens gesolliciteerd naar een LC-functie, maar werd toen afgewezen. De argumenten hiervoor zijn nooit goed en helder uiteengezet. Dat steekt nog steeds. Niettemin blijft Frits loyaal. Hij helpt regelmatig nieuwe docenten, neemt taken over van zieke collega s of ontfermt zich over grote en lastige klassen. Toch komt in de loop der jaren meer klein zeer. Voor zijn passie - fotografi e - komen geen uren, omdat de school zich daarin niet wil profi leren. Het projectonderwijs wordt geroemd en gewaardeerd, maar echte erkenning voor de vele uren die hij daar vrijwillig in steekt, voelt hij nooit. Hij is er niet de man naar daarover te gaan zeuren. Je moet immers gewoon je werk doen. En waarom zou hij het achterste van zijn tong laten zien? Dat zou alleen maar lastig kunnen worden, en de schoolleiding heeft natuurlijk ook het beste voor met iedereen. Hij kan zich gewoon goed schikken; dat zit zo in zijn karakter. Frits vrouw vraagt hem wel eens of ie niet een beetje te gek is en te loyaal naar de school, met weer drie ouderavonden in een week en veel nakijkwerk. Soms zou hij zelf ook wel willen dat ze op school wat meer doorvroegen. Zoals over die afwijzing voor een LC-functie, omdat hij aan een aantal competenties niet zou voldoen. Op het bijbehorende formulier had hij een score van 4 (in plaats van 5). Nu heeft hij geen zin om zich nog te gaan bewijzen - dan maar niet. Zijn animo om aan een volgende sollicitatieronde mee te doen, is volledig verdwenen. Kleine complimentjes doen hem ondertussen goed, maar hij vraagt er niet om. Wat zou ere wie ere toekomt toch mooi zijn. Onlangs had Frits een gesprek met zijn afdelingsleider omdat z n dochter gaat trouwen. Zij woont in het buitenland en daardoor zou hij een paar dagen school moeten missen. Tot Frits blijde verrassing was dat geen probleem en kreeg hij voor een paar dagen zomaar extra vrij. Ja, hij was er heel blij mee, al vond hij dat hij het eigenlijk ook wel verdiend had na alles wat hij al die jaren voor school heeft gedaan. De formele bril Gesprekscyclus en beoordeling Docent.Frits.heeft..in.al.de.jaren.dat.hij.voor.de.school. werkt.slechts.incidenteel.een.vorm.van.voortgangsgesprek.gehad..ambitie-.en/of.beoordelingsgesprekken. zijn.er.nooit.(offi..cieel).met.hem.gevoerd..er.zit.geen. logische.koppeling.of.verbinding.tussen.de.gesprekken. die.gevoerd.zijn;.een.gesprekscyclus.ontbreekt. Alleen.op.het.formele.moment.waarop.hij.naar.de. LC-functie.solliciteert,.is.hij.expliciet.beoordeeld..Er. is.echter.geen.goed.terugkoppelingsgesprek.(slechtnieuwsgesprek).geweest,.waarin.de.afwijzing.is.toegelicht.en.onderbouwd..voor.frits.zijn.de.criteria.voor. afwijzing.onvoldoende.helder. Competenties van docenten In.de.beoordeling.is.gebruikgemaakt.van.een.competen- De jongleerbril Betekenis Frits.hecht.grote.betekenis.aan.zijn.werk..Dat.lijkt.door. vele.collega s.beaamd.te.worden.-.hij.doet.belangrijk,. zinvol.werk.voor.de.school..plezier.in.het.contact.met. de.leerlingen.en.de.waardering.die.hij.daarmee.impliciet.terugkrijgt.lijken.hem.echter.vooral.te.motiveren.. Investering De.investering.hiervoor.is.behoorlijk.groot..In.de.loop. der.tijd.ervaart.hij.de.investering.als.steeds.groter..hij. stopt.veel.uren.vrijwillig.in.allerhande.projecten.en.in. zijn.passie.(fotografi.e)..investering.en.betekenis.zijn. tieprofi.el..frits.is.gevraagd.om.deze.niet.alleen.zelf.in. te.vullen,.maar.ook.enkele.collega s.daarvoor.te.vragen.. Voor.een.deel.was.Frits.het.niet.eens.met.de.beoordeling/score..Het.was.hem.echter.onvoldoende.helder.hoe. hij.hiertegen.bezwaar.zou.kunnen.maken. Het.beoordelen.op.competenties.brengt.de.moeilijkheid. met.zich.mee.waar.de.grens.ligt..wanneer.is.het.goed,. goed.genoeg.of.onvoldoende?. Misschien.vindt.Frits.dat.hij.door.zich.altijd.maar.te. schikken.op.een.goede.manier.bijdraagt.aan.de.samenwerking,.terwijl.zijn.leidinggevende.hem.om.die.reden. te.gesloten.vindt..wie.heeft..er.gelijk?.ieder.heeft..hierin. een.eigen.norm..het.vereist.veel.gezamenlijke.refl.ectie. om.ervoor.te.zorgen.dat.mensen.de.norm.vanuit.een. gemeenschappelijk.referentiekader.stellen.. echter.nog.wel.in.balans..de.disbalans.ontstaat.door.het. geslonken.vertrouwen.. Vertrouwen - in de schoolleiding Door.de.afwijzingen.en.het.achterblijven.van.openlijke. waardering.is.het.vertrouwen.geslonken;.hij.vindt.dat. de.schoolleiding.zijn.inspanningen.onvoldoende.ziet.en. waardeert..door.dit.afnemende.vertrouwen.dreigt.de. investering.steeds.zwaarder.op.frits.te.gaan.drukken,. hoewel.hij.de.betekenis.van.zijn.werk.groot.blijft..vinden..vroeg.of.laat.zou.de.balans.weleens.kunnen.gaan. doorslaan..het.belonen.van.frits,.bijvoorbeeld.door

20 hem een LC-functie te verlenen, is mogelijk te laat. Door zijn teleurstelling voor zich te houden, onthoudt hij de schoolleiding van feedback waar ze veel van kan leren. Hiermee is Frits ook zelf debet aan zijn eigen teleurstelling. Het gaat tegen zijn gevoel in - je gaat er niet om vragen, vindt hij. Maar er is een verschil tussen erom vragen en feedback geven. Dat verschil onderkent hij niet. De leidinggevende zou hem kunnen uitdagen hier uitspraken over te doen. Vertrouwen - in elkaar Collega s hebben input geleverd voor een oordeel. Daar is in elk geval een zeer professionele cultuur voor nodig, waarin het geven van feedback vanzelfsprekend is en een politiek spel tussen collega s niet aan de orde is. In principe zou de cultuur zo open moeten zijn dat collega s hun schriftelijk gegeven beoordeling mondeling toelichten. Als dat niet kan, zijn het anonieme bronnen. Dit minimaliseert de mogelijkheid om van collega s te leren en kan met zich meebrengen dat persoonlijke belangen een rol spelen - belangen die nooit aan het licht komen. Vertrouwen - in zichzelf Het is van belang dat Frits zich ervan bewust wordt dat waardering ook een drijfveer voor hem is en dat het steeds moeilijker wordt om de waardering uit zichzelf te halen. Autonomie De behoefte aan autonomie verklaart voor een deel de frustratie over het niet krijgen van de LC-functie en de argumenten die daarbij gegeven zijn. Behalve dat Frits het er niet mee eens is, is het voor hem ook onduidelijk wat hij zelf zou kunnen doen om zijn (vermeende) competentie aan te tonen. Hij heeft geen zin zich nu nog te gaan bewijzen. Andere mogelijkheden ziet hij echter niet. In zijn ogen hebben collega s en schoolleiding hem beoordeeld zonder een goed beeld te hebben van wat De communicatiebril hij doet en kan. Ere wie ere toekomt lijkt een mooi principe. Maar docenten zoals Frits, die vooral bescheiden zijn en loyaal hun werk doen, kunnen dan wel eens aan het kortste eind trekken. Het vragen (of vissen) naar complimenten past niet bij Frits. Niettemin is het vragen om feedback van collega s en leidinggevende(en) een algemene competentie die van autonoom opererende professionals gevraagd mag worden. R C A De motivatiebril Relatie Frits voelt zich wel gezien, maar veel van het werk dat hij verzet, wordt niet gezien, zo lijkt het. Uit Frits verhaal komt een relatief onopvallende werknemer tevoorschijn die, als de schoolleiding niet oppast, makkelijk over het hoofd wordt gezien. Misschien wel, zoals hijzelf zegt, omdat hij zich zo makkelijk voegt, nooit klaagt. Bij Frits speelt ook een spanning om zich te laten zien. Hij heeft geen zin om zich te bewijzen. Vandaar wellicht ook de opmerking dat hij zou willen dat de schoolleiding af en toe eens meer zou doorvragen. Het is heel begrijpelijk dat dit bij Frits de vraag opwerpt of ze hem wel fair hebben kunnen beoordelen. Competentie Als een collega of schoolleider iets niet ziet, kan hij het vanzelfsprekend ook moeilijk waarderen. Maar van erkenning om het werk dat wel zichtbaar is, lijkt ook slechts mondjesmaat sprake. Kleine complimentjes zouden al mooi zijn, zegt Frits hierover. Al is dat voor een deel ook een reactie op het feit dat de grote waardering er niet gekomen is: geen afdelingsleider en geen LC-functie. Dat steekt. Het ontbreken van waardering lijkt meer en meer onderhuids te gaan. Bij de afwijzing wordt zelfs expliciet het argument gebruikt dat Frits onvoldoende competent zou zijn. Dit steekt hem extra omdat de dagelijkse waardering er veelal niet geweest is. Ook de beslissing van de school zich niet te willen profileren met fotografie kan Frits beleven alsof zijn inzet hiervoor op school onvoldoende wordt gewaardeerd. De waardering die blijkt uit zomaar een paar dagen extra vrij (waardering die overigens niet expliciet wordt uitgesproken) is natuurlijk mooi, maar in dit kader ook ironisch. Deze waardering kan niet compenseren wat Frits klaarblijkelijk al jarenlang mist. De argumenten voor afwijzing op de LC-functie zijn in deze casus niet helder, maar lijken grotendeels op tekortschietende competenties te zijn gebaseerd. Op het zakelijke/formele niveau is dit wellicht volledig correct en voldoet Frits inderdaad niet aan de voorwaarden voor een LC-functie. De vertaling van deze boodschap (lees: zoals Frits de boodschap hoort) is echter een andere: Jullie zien mijn kwaliteiten niet. (expressie) Ik moet me kennelijk bewijzen, daar heb ik geen zin in. (appèl) Wat ik doe, stelt kennelijk weinig - in jullie ogen te weinig - voor. (relatie) Hoewel de afwijzing dus formeel wellicht juist is, ervaart Frits deze als kleinerend ten aanzien van zijn gehele functioneren en zijn jarenlange inzet. Hetzelfde speelt mogelijk als Frits graag meer uren wil gaan besteden aan fotografie met de leerlingen. De school wil dit niet, omdat het niet past in haar profiel. Zakelijk en inhoudelijk is dat een heldere en voorstelbare reactie en beslissing. Het is echter zeer goed denkbaar dat Frits dit hoort als een blijk van weinig waardering voor al zijn inspanningen rondom fotografie. Tenslotte is het gesprek waarin Frits een paar dagen extra verlof vraagt erg interessant. De letterlijke tekst en de context van het gesprek kennen we niet. Maar het mag duidelijk zijn dat het in de beleving van Frits alles uitmaakt of de afdelingsleider met een enorm royaal en vanzelfsprekend gebaar de dagen verlof toekent of met een zuinig We zullen zien wat we kunnen regelen, ik ga m n best voor je doen om te kijken of het lukt

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Handleiding voor praktijkbegeleiders van niveau 2 en 3 cursisten

Handleiding voor praktijkbegeleiders van niveau 2 en 3 cursisten Handleiding voor praktijkbegeleiders van niveau 2 en 3 cursisten Inhoud: Inleiding... 3 Kerntaken van een praktijkbegeleider... 3 Voorbereidend gesprek met de cursist... 4 Feedback geven... 4 Begeleiden

Nadere informatie

Peer review in de praktijk

Peer review in de praktijk Rotterdam, maart 2013 Gwen de Bruin Susan van Geel Karel Kans Inhoudsopgave Inleiding Vormen van peer review Wat is er nodig om te starten met peer review? Wat levert peer review op? Succesfactoren Inleiding

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Eindverslag Academische Opleidingsschool Sophianum, juni 2011

Eindverslag Academische Opleidingsschool Sophianum, juni 2011 Eindverslag Academische Opleidingsschool Sophianum, juni 2011 Welke middelen kan een docent tijdens zijn les gebruiken / hanteren om leerlingen van havo 4 op het Sophianum meer te motiveren? Motivatie

Nadere informatie

Handleiding. voor. praktijkbegeleiders

Handleiding. voor. praktijkbegeleiders Handleiding voor praktijkbegeleiders Versie: februari 2011 Inhoud: Inleiding... 3 Kerntaken van een praktijkbegeleider... 3 Voorbereidend gesprek met de cursist... 4 Feedback geven... 4 Begeleiden van

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Communicatiemodel. Communicatieniveaus

Communicatiemodel. Communicatieniveaus Download #06 Een fantastisch communicatiemodel trainingmodule Communicatiemodel Mensen uiten hun gevoelens op verschillende manieren. De een laat meteen zien hoe hij zich voelt bij een situatie, terwijl

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Situatie John volgt een opleiding coaching. Hij wil dat vak dolgraag leren. Beschikt ook over de nodige bagage in het begeleiden van mensen, maar

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Bekwaamheidsdossier. februari 2006 O. OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26

Bekwaamheidsdossier. februari 2006 O. OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26 Bekwaamheidsdossier Laat zien wat je i februari 2006 O OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26 Is het bekwaamheidsdossier een nieuwe papieren tijger? Dat hoeft niet. Leraren die zelf verantwoordelijk

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN We vragen ons vaak af hoe we op een goede manier kunnen omgaan met gekwetste mensen. Dit is een vraag waarop we geen pasklaar antwoord kunnen geven. We

Nadere informatie

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding Leidraad Consult over: het selectiegesprek Inleiding Iedere leidinggevende heeft in zijn of haar functie te maken met het selecteren van personeel. Zij zijn er namelijk voor verantwoordelijk de juiste

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Toelichting. Intervisie

Toelichting. Intervisie Toelichting Intervisie December 2010 1. Wat is intervisie? Naast opleiding en training is gezamenlijke reflectie op het eigen handelen voor dierenartsen een goede manier om zich te ontwikkelen. Door in

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Reflectie en feedback

Reflectie en feedback Reflectie en feedback Doelen bijeenkomst Kennis uitbreiden over reflectie en feedback Vaardigheden oefenen met stimuleren van reflectie Hoe in te bedden in de organisatie (wie, wanneer, teamoverzicht,

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Didactisch partnerschap

Didactisch partnerschap Didactisch partnerschap Vijf routekaarten om lastige situaties in het samenwerken met ouders te hanteren Het klinkt zo mooi: didactisch partnerschap. Zie daar als leraar maar eens een goede invulling aan

Nadere informatie

Herinrichting Schoolplein mavo 3

Herinrichting Schoolplein mavo 3 Herinrichting Schoolplein mavo 3 Pagina 1 van 7 Inleiding Binnenkort ga je aan de slag met het project Herinrichting van het schoolplein. Alle leerlingen van het derde leerjaar gaan ervoor zorgen dat ons

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar DOELSTELLINGEN Ouders zijn zich ervan bewust dat je altijd en overal communiceert Ouders wisselen ervaringen met elkaar uit over hoe de communicatie met hun pubers verloopt Ouders verwerven meer inzicht

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent

Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent Amersfoortse Docenten Academie Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent in samenwerking met: Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent De Academie nodigt jou uit om deel te nemen aan ons

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen. Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional

Nadere informatie

Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt

Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt Inleiding Een ontwikkelgesprek is altijd een gesprek tussen een werknemer en zijn of haar leidinggevende. Doel van het ontwikkelgesprek is om in beeld te brengen hoe

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Derks & Derks B.V. Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Tel. 033-472 80 87 www.derksenderks.nl. adviseurs in human talent

Derks & Derks B.V. Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Tel. 033-472 80 87 www.derksenderks.nl. adviseurs in human talent 2012 Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Derks & Derks Interviewkalender Weet wat je wil meten Voor een goed interview is een scherp functiebeeld noodzakelijk. Zorg ervoor

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

doordat er op dat moment geen leeftijdsgenootjes aanwezig zijn. Als ze iets mochten veranderen gaven ze aan dat de meeste kinderen iets aan de

doordat er op dat moment geen leeftijdsgenootjes aanwezig zijn. Als ze iets mochten veranderen gaven ze aan dat de meeste kinderen iets aan de SAMENVATTING Er is onderzoek gedaan naar de manier waarop kinderen van 6 8 jaar het best kunnen worden geïnterviewd over hun mening van de buitenschoolse opvang (BSO). Om hier antwoord op te kunnen geven,

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Luisteren en samenvatten

Luisteren en samenvatten Luisteren en samenvatten Goede communicatie, het voeren van een goed gesprek valt of staat met luisteren. Vaak denk je: Dat doe ik van nature. Maar schijn bedriegt: luisteren is meer dan horen. Vaak luister

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Light up your fire voordat burnout toeslaat. Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent

Light up your fire voordat burnout toeslaat. Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent Light up your fire voordat burnout toeslaat Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent Wat is jouw droom? Vuur - energie Waarden, zaken die voor jou belangrijk zijn in je leven

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

SOK-studiedag Effectief onderwijs: de leraar doet er toe! 7 december 2012 Affligem, België

SOK-studiedag Effectief onderwijs: de leraar doet er toe! 7 december 2012 Affligem, België SOK-studiedag Effectief onderwijs: de leraar doet er toe! 7 december 2012 Affligem, België De principes van opbrengstgericht werken Linda Odenthal Opbrengstgericht werken is geen doel maar een middel!

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie