LEZEN. Is het partnershaps-model gewoon een ander vorm van outsourcen of is het meer? Kan partnerschap meer waarde toevoegen aan een outsourcing?

Transcriptie

1 LEZEN Kan partnerschap meer waarde toevoegen aan een outsourcing? Is het partnershaps-model gewoon een ander vorm van outsourcen of is het meer? 1. Inleiding/samenvatting Is partnerschap enkel een andere vorm van outsourcing of is het meer? Wij geloven dat een partnerschap de twee firma's toestaat om risico te delen, aanvullende middelen, en kennis bijeen te brengen. En dat dit een basis kan vormen voor een relatie op lange termijn waarbij de mogelijkheid bestaat van het halen van wederzijdse voordeel ten opzichte van de traditionele outsourcing waarbij er alleen sprake is van een contractuele relatie. Tevens kan dit een traject zijn van gelijke groeien en een gecontroleerd fade-out traject naar een 100% eigendom van de nieuwe partner. Hiermee ontstaat een vertrouwensband welke in het totale outsourcingstraject ten goed kan komen. Voorwaarde, naar ons oordeel, is wel dat het een organisatie (de te outsourcen) moet betreffen met enige volwassenheid in haar ontwikkeling en moet beschikken over een portfolio die hoofdzakelijk bepaald wordt door een ruime geografische dekking en een contractvolume van meer dan 10 miljoen euro. Dit is gebaseerd op het feit dat waarde alleen gecreëerd kan worden op lange termijn en bij voldoende volume. Of anders gezegd dit biedt voor de partner met een investering scope en een strategische groei behoefte aan de ene kant en een partner waarvan Facility Management geen core business is en een opbrengst scope heeft de beste kansen om zaken te doen. Een degelijke portfolio is met name geschikt voor groei in de onderbelicht Retail markt. Gecombineerd met een partner die uitbreiding in een markt nodig heeft, kunnen zij waarde creëren en toevoegen aan het moederbedrijf. 1 written by Fred Meijer MSc.

2 2. De definitie van partnerschap Is partnerschap een nieuw initiatief of een andere verkoopstrategie (Jones, 1995)? Is het een nieuwe trend of waait het vanzelf weer over? De huidige processen rond sourcing lijken wel een self-fulfilling prophecy. Wat Facility Management afdeling leren toe te passen word ook onmiddellijk datgene wat de suppliers aanbieden (kijk naar de ontwikkelingen rond de regie-organisatie). Is de cirkel al rond? Wij begonnen bij supervisie, het werd het projectmanagement en wat gezien werd als onderhoud werd Facility Management. Zijn we nu aan het einde van de veranderingsmythe met partnerschap? In het algemeen kunnen we stellen dat partnerschap niks nieuws is. Strategische samenwerken bestaan al decennia lang. Het is, in ieder geval, redelijk nieuwe voor de wereld van Facility Management. We kunnen partnerschap definiëren als een omgeving waarin de klant en de leverancier een dusdanige nauwe samenwerking en lange termijn relatie ontwikkeling dat er sprake is van samen werken als partners (Jones, 1995). De solide basis voor partnerschap ligt in het feit dat beide partijen en belang en interesse hebben in elkaars succes. Een van de key factoren in de deze verandering van denken is de recessie en de manier waarop zaken in het algemeen worden gedaan. Dit brengt ons bij de vraag is er een correlatie tussen de recessie en partnerschap in de FM business? Bedrijven die weten te excelleren zijn die bedrijven die alle relatie binnen gehele waarde keten weten te maximaliseren. Een van de krachten in het management spel is dat van de shamrock organisation zoals gepresenteerd door Handy (1989). Is dit wellicht een effect wat het partnerschap denken drijft? We zien een verschuiving in het strategische denken; van sturen op incidenten naar het sturen op het voorkomen hiervan: Van arms-length relaties met suppliers tot de suppliers als een deel onderdeel van de workflow; Door het opzetten van management controle om zaken voor elkaar te krijgen, en niet het achteraf corrigeren van het proces; en Door het decentraliseren van de verantwoordelijkheden tot op operationeel. Een van de meest opvallende uitkomsten van het artikel is het feit dat partnerschap en lange termijn contracten samen gaan. En tevens is er een indicatie dat er een ontegenzeggelijke relevantie is tussen de FM dienstenverlening en het succes van het bedrijf. De key succesfactoren volgen Jones (1995) zijn: Heldere visie; Open communicatie; Commitment; Beloningsstructuur. 2 written by Fred Meijer MSc.

3 Zoals de term partnerschap al aangeeft dienen beide partijen alert te zijn op de vraagkant (demand), de behoeftes en objectief in de beoordeling. Partnerschap vraagt een heldere visie, en er zijn voor- en nadelen, en beide partijen moeten zich daar van bewust zijn. In relatie tot FM services hebben lange termijn contracten (min. 5 tot 8 jaar) de voorkeur voor dit soort organisatorische oplossingen. Daar FM service contracten enorm complex zijn en over het algemeen nauw verbonden met de core business en nauwelijks volledig te beschrijven of vast te leggen in contracten zijn, is het van belang met de volgende vier stappen rekening te houden: 1. Goed begrijpen wat de organisatie nodig heeft; 2. Een contract mechanisme (impliceert flexibiliteit) te ontwikkelen dat de kritische gebieden van aandacht weergeeft, de risico s en de leverancier aanmoedig zoals gewenst; 3. De performance op een dusdanige gevalideerd wijze meten op basis van de geleverde diensten en bereikte resultaat gebieden; 4. Feedback op de afwijkingen en resultaten. Een partnerschap is een zaak van hard werken maar het kan, als het ten volle wordt uitgevoerd, waarde toevoegen aan (beide) de organisatie(s). Het kan de risico s verlagen als de principes van partnerschap progressief worden toegepast. Sourcing via een partnerschap kan leiden tot een meer flexibele reactie op de markt veranderingen (Normann and Ramirez, 1993). Een van de meest cruciale issues in organisaties is hun structuur en de manier van denken in grenzen en daarmee beperkingen. De snel veranderende markt omstandigheden stuurt bedrijven, die zich bewust zijn van hun markt positie, naar het nieuwe denken. Hun succesfactoren zijn: Snelheid; Flexibiliteit; Integratie; Innovatie. Al deze factoren kunnen bereikt worden doormiddel van partnerschap sourcing. Dit betekent, aan de andere kant wel, dat bedrijven de rigide kijk op de organisatie als een losstaande entiteit alleen verbonden door de markt krachten zullen moeten loslaten. Tevens moet wel worden opgemerkt dat een partnerschap alleen kan functioneren als beide partijen het belang herkenen aan beide einde van de waardeketen (Normann and Ramirez, 1993). 3 written by Fred Meijer MSc.

4 3. Partnershap als value driver In absolute zin is waarde de overall prijs die betaald wordt of geïnvesteerd teneinde daar een meer opbrengst voor terug te verkrijgen. Kan een partnerschap waarde toevoegen aan de business? De toenemend eisen van uit de markt en aandeelhouders dwingt bedrijven in een steeds toenemende noodzaak tot flexibilisering. Het zorgt ervoor dat de gestage groei van geoutscourced Facility Management onontkoombaar is. Resources zullen op een ongedwongen manier moeten worden gestructureerd aangezien de vraag of behoeftes aan activiteiten allen maar zullen toenemen in frequentie, van bijna ogenblikkelijk, als niet per uur. Daar de kosten van Facility Management wel meer dan 70 % van de totale kosten uit kunnen maken is het een duidelijke sector om op te focussen in relatie tot de noodzakelijke organisatie flexibiliteit. 4. Hoe kan waarde worden toegevoegd? Usher (2003) geeft een uitvoerig beeld van evaluatiecriteria ter verduidelijking van de waarde creatie, in FM functies. Evaluatie is een enorm belangrijk kritisch punt in het besluitvormingproces. De volgende tien thema s kunnen we gebruiken als een checklist, of beter een basis voor de beslissers om de toegevoegde waarde van het partnerschap model te kunnen vaststellen: 1. Kosten; 2. Kwaliteit; 3. Risico and afhankelijkheden; 4. Specialisatie and diversiteit; 5. Verantwoordelijkheid and accountability; 6. Flexibiliteit; 7. Innovatie; 8. Investering; 9. Informatie; 10. Klant oriëntatie. Elk van deze punten kunnen een onderwerp zijn voor de Board ter besluitvorming om over te gaan op outsourcing en in het bijzonder via een partnerschapmodel. Door de Pro s van de klant behoefte af te zetten tegen de suppliers wensen kunnen we een helder plaatje maken van beide perspectieven. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat de klant meer voor minder zal willen en het risico zal willen verleggen naar de leverancier. Terwijl aan de andere kant de leverancier het minimale zal willen leveren tegen de hoogste opbrengst, inherent aan een zo laag mogelijk risico (Varcoe, 2007). De feitelijke waarde is te bepalen op basis van diverse valuation modellen, zoals daar zijn: IPO-waardering (Initial Public Offering: beursintroductie van een onderneming); Earnings-based waardering (EBIT(A) maal een vermenigvuldigingsfactor); Netto Contante Waarde bepaling (DCF). 4 written by Fred Meijer MSc.

5 Dit is een gebied voor de professionals en afhankelijk van hoe de moederorganisatie naar dit onderwerp kijkt. Het partnerschap model is vooral interessant voor partijen die geen business in een bepaald gebied of land hebben maar wel de ambitie om daar te groeien. Voor het Moederbedrijf kan het een interessante optie om het complex Facility Management outsourcing traject via een geleidelijke weg te bewandelen. Zij deels controle houden als aandeelhouder en kan hiermee naar haar personeel en de medezeggenschap via de weg van de geleidelijkheid naar een nieuw situatie brengen. Samenvattend de key drivers voor een succesvol partnerschap (aannemend dat de FM afdeling verkocht wordt aan een derde partij) zijn: Top of the class inkoop proces; Lean and mean organisatie; Heldere visie; Strategie past bij de strategie van de moeder maatschappij ; Een portfolio die competitief is met de bestaande markt concurrentie; Een professionele demand organisatie; Een team dat open staat om het risico te nemen. 5 written by Fred Meijer MSc.

6 Karakteristieken Optimalisatie Outsourcing Partnership Interne organisatie Mogelijke samenvoeging van afdelingen Demand binnen de eigen organisatie en een contract relatie met leverancier FM afdeling wordt externe leverancier van moederbedrijf. Moederbedrijf vormt kleine Demand organisatie. Klant Alleen diensten aan moedrorgansiatie Diensten voor moederorganisatie en derden Diensten voor moederorganisatie en derden. Financieel Volgens budget Aanvullende kosten reductie door uitbreidingen van diensten naar derden. Aanvullende organisatie kosten. Kosten reductie voor moederbedrijf over jaren heen of up-front voordelen. Extra inkomsten uit aandelen. (bij participatie) Medewerkers Beperkte reductie uit synergie Overdragen naar partner Overdragen naar Newco Supporting afdelingen (HR,ICT etc.) Geen verandering Geen veranderingen voor de mand organisatie Risico geheel bij Newco Huisvesting Geen verandering Demand bij moederbedrijf (reductie m2). Back office bij outsourcing bedrijf Newco eigen hoofdkantoor. Medewerkers daar waar nodig. Table 1: Relatie tussen optimalisatie, outsourcing en partnership. 5. Referenties: Handy, C. (1989), The Age of Unreason, Arrow Books, London. Jones, Oliver J. (1995) Corporate partnering in facilities management. Facilities Vol. 13, No. 13, December, pp Norman, R. and Ramirez, R. (1993), From Value Chain to Value Constellation, Management Theory (1997), Partnership Sourcing, Firms without boundaries in the value chain? The Antidote Issue 9, pp Usher, N. (2003), Outsource or in-house facilities management: The pros and cons, Journal of Facilities Management. Vol. 2, No. 4, p Usher, N. (2003), Outsource or in-house facilities management: The pros and cons, Journal of Facilities Management. Vol. 2, No. 4, p written by Fred Meijer MSc.

7 7 written by Fred Meijer MSc.

8 8 written by Fred Meijer MSc.

9 9 written by Fred Meijer MSc.

10 10 written by Fred Meijer MSc.

11 11 written by Fred Meijer MSc.

12 12 written by Fred Meijer MSc.

13 13 written by Fred Meijer MSc.