SC OOP OP MENS EN WERK. Opleiding Vorming D O S S IER DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 4 - NR. 12

Transcriptie

1 D O S S IER Opleiding Vorming & SC OOP OP MENS EN WERK DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 4 - NR. 12 M A A R T - A P R I L - M E I A F G IF T E K A N T O O R: A N T W E R P E N X E R K E NNING: P

2 SC OOP OP MENS EN WERK INHOUD DOSSIER Vorming en opleiding DESKUNDIGE ANNELEEN ANDRIES OVER VTO-BELEID Opleidingen geven zonder draagvlak of strategie is zinloos DE STELLINGEN Vooroordelen en misverstanden? 3 VTO-experts geven hun reacties VORMING EN OVERHEID Paul Simar, directeur Forem Formation over opleidingen en arbeidsmarkt in Wallonië, en Vlaams minister Fientje Moerman over het einde van de Vlaamse opleidingscheque OPLEIDING EN VORMING IN EEN KENNIS- EN IN EEN PRODUCTIE- OMGEVING Janssen Pharmaceutica en Vanerum ARIËL JACOBS OVER VORMING EN OPLEIDING IN DE VOETBALLERIJ Wij leiden spelers op voor rijkere clubs OOST WEST Vorming en opleiding in China en New York PERSOON IN DE KIJKER 10 stellingen rond mens en werk volgens Wilfried Remans ZIN EN ONZIN Vormingsplicht van ambtenaren: nuttig of niet? TERUGBLIK Hilde Burie, HR-manager van het jaar 1997 WERK EN LEVEN Bruno Tuybens, staatssecretaris voor overheidsbedrijven Ik zal strijden voor mijn beleidspunten, maar ik blijf pragmaticus SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE 46 - THEMA Vorming en opleiding: recht of plicht? 52 - NADER BEKEKEN Brugpensioen 58 - TOEGELICHT Valorisering van verworven competenties 60 - DE KRITISCHE KIJK VAN Koen Magerman 63 - VRAAG & ANTWOORD Educatief verlof

3 edito Opleiding en Vorming JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN Ik durf zeggen dat ik met mijn vrouw onze kinderen allemaal op dezelfde manier heb opgevoed, en toch zijn het totaal verschillende mensen. We hebben ons regelmatig de vraag gesteld of de energie die we in hun ontwikkeling staken echt wel rendeerde. Jarenlang hebben we getracht om de ene wat orde te leren en de andere een handje toe te laten steken in het huishouden, tevergeefs Maar nu zij zelf een gezin opstarten lukt het plots wel. Blijkbaar staan zij er nu wel voor open, omdat het nut en het resultaat hun direct voordeel geven. En dat zijn blijkbaar toch de basisvoorwaarden om iets te leren; zowel in een gezin, als in een werkomgeving. Maar gaat het om nut voor de organisatie of voor de medewerker zelf, als persoon? Over kennisoverdracht en training zijn we het allemaal eens : die zijn essentieel voor goede prestaties. Maar wat met persoonlijke ontwikkeling? En beperken we ons tot vaardigheden en competenties die onmiddellijk nuttig zijn in de werksituatie of gaan we verder dan dat en geven we ook de mogelijkheden om de competenties te ontwikkelen die in de toekomst belangrijk zijn? Leren we arbeiders om te gaan met pc en internet, ook al hebben ze dat op t werk nu nog niet onmiddellijk nodig? En willen ze dat wel? Iedere organisatie beantwoordt de vraag naar het nut van leren op een eigen manier En dat is voor medewerkers niet anders. jan DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 (n.v.d.r.: Jan van den Nieuwenhuijzen is sinds 1985 algemeen directeur en afgevaardigd bestuurder van SD WORX. Hij is vader van 3 kinderen en jonge opa.) 1

4 Dossier Opleidingen titel 1 geven zonder titel 2 draagvlak of strategie is zinloos Wat inleiding AUTEUR Deskundige Anneleen Andries vertelt over de praktijk tss 1 body Call out. (event naam) Steeds vaker stellen organisaties zich de vraag of hun investeringen in opleidingen ook de moeite waard zijn en renderen. Dat ondervindt Anneleen Andries, manager opleidingen bij SD WORX, in haar dagelijkse praktijk. Het kost veel tijd en geld om medewerkers op te leiden en bij te scholen. Begin er dan ook pas aan wanneer je precies weet waarom vorming in jouw situatie zo belangrijk is, raadt Anneleen Andries aan. Zij pleit ervoor een strategische kijk op opleidingen te ontwikkelen. 2 DENIS BOUWEN Naam (Bedrijf): caption. x

5 Organisaties hebben alle reden om zichzelf ernstig te bezinnen over de vraag hoe belangrijk vorming, training en opleiding (VTO) is in het kader van hun personeelsbeleid, stelt Anneleen Andries, manager opleidingen bij SD WORX. Iedere organisatie doet er goed aan op lange termijn te denken en zich af te vragen welke competenties nodig zijn, niet alleen nu maar ook in de toekomst. Uitgaande van de omgeving waarin je opereert moet je een analyse maken: welke economische doelstellingen streeft onze organisatie na, en wat impliceert dat inzake human resources en ontwikkelingsbeleid? In veel gevallen is vorming een onderdeel van een globaal traject, waarbij medewerkers na hun aanwerving verder worden ontwikkeld en beoordeeld. Werkgevers willen tegenwoordig graag weten in hoeverre een kandidaat-werknemer echt gemotiveerd is voor een vacature en ook bereid is zichzelf bij te scholen. Bij de zogeheten Generatie X zit dat permanent bijleren trouwens ingebakken. Andries waarschuwt ervoor het opleidingsluik zeker niet te onderschatten of stiefmoederlijk te behandelen. Het komt dikwijls voor dat organisaties even snel een training organiseren wanneer ze ergens een budgetje over hebben. Een verkeerde aanpak natuurlijk. Gelukkig zijn er ook organisaties die een volwaardige rol toekennen aan vorming, training en opleiding. Zij werken met heuse VTO-cellen en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Steeds meer werknemers verlangen dat ze zichzelf voort kunnen ontwikkelen, liefst met behulp van op maat gemaakt programma s. Rendement Volgens de deskundige heeft het alleen zin geld te investeren in opleidingen als werkgevers hier zelf het nut en het belang van inzien. Mensen opleiden vergt veel tijd en geld, dus moet je vooraf goed weten waarom je eraan begint. Geef medewerkers ook de juiste opleidingen, anders is het weggesmeten geld. Meer en meer willen organisaties ook voor opleidingen weten wat de Wegwijs in de opleidingsmarkt Het is niet altijd makkelijk om wegwijs te raken in het labyrinth dat de opleidingsmarkt lijkt te zijn. Op kan men op dit gebied veel duidelijke informatie vinden. Anneleen Andries: Ik sta er soms van versteld hoe bedrijven hun opleidingsleveranciers kiezen. Vaak hebben ze geen echte criteria maar baseren ze zich op hun buikgevoel. Uiteraard speelt het menselijke element een rol: het moet klikken met de opleidingspartner en met de mensen die trainingen komen geven. Wie bewust met opleidingen bezig is, staart zich niet blind op het prijsaspect. Minstens even belangrijk is de vraag in welke mate een opleider zijn aanbod kan inbedden in de organisatie van de klant. Privé-partners ervaren dat steeds meer gesubsidieerde opleidingsaanbieders zich op hun markt begeven, tegen aantrekkelijke tarieven. Privé-aanbieders staan dus voor de uitdaging met hun opleidingen toch iets extra s te bieden. Ik zal nooit zeggen dat zelfstandige trainers geen kwaliteit kunnen leveren. Alleen hebben zij natuurlijk geen heel apparaat achter zich dat voor ondersteuning kan zorgen. Anneleen Andries signaleert nog graag enkele trends in opleidingsland. Zo is er bijvoorbeeld een duidelijke trend naar anders leren en werkplekleren. Bedrijven willen veel vaker opleidingen evalueren en hun effecten meten. Ze verlangen ook steeds meer naar maatwerk. De juiste opleiding voor de juiste persoon. Bij SD WORX blijken de maandelijke workshops rond de sociaaljuridische actualiteit erg populair. Onze workshops voor medewerkers uit loonadministraties vallen ook erg in de smaak. Een andere, algemene trend die ik zie, is de vraag om meer opleiding te geven in minder tijd. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 3

6 Anneleen Andries (SD WORX): Meer en meer willen organisaties ook voor opleidingen weten wat de return on investment is. Hoeveel geld wordt erin gepompt, en wat brengt het op? return on investment is. Hoeveel geld wordt erin gepompt, en wat brengt het op? Opleidingen zijn geen kostenpost, maar een investering! Al te vaak worden ze nog als pure kosten beschouwd. Bedrijven bepalen de omvang van hun opleidingsbudget vaak op basis van nattevingerwerk. Mijn ervaring is dat de opleidingsbudgetten per medewerker sterk kunnen variëren van bedrijf tot bedrijf. Niet iedere onderneming beschouwt trouwens dezelfde elementen als opleidingskosten. Bedrijven moeten kiezen: willen ze een pure cursusboer, of een echte opleidingsadviseur? En er spelen nog andere aspecten een rol: worden de opleidingen centraal of decentraal beheerd? Zijn er ook corporate kosten aan verbonden? Beheren de medewerkers zelf hun opleidingsdagen? Soms gaan er vaste bedragen naar opleidingen, in andere gevallen zijn de budgetten gekoppeld aan projecten of wordt met bedragen per persoon gewerkt. In een R&D-omgeving, bij kennisbedrijven en in bedrijven met veel consultants wordt automatisch veel aan vorming gedaan. Wanneer bedrijven vooral arbeiders in dienst hebben, zal je veel vaker met werkplekleren te maken krijgen. Strategisch beleid Andries breekt een lans voor een strategisch opleidingsbeleid. Organisaties doen er verstandig aan het belang van opleidingen in hun situatie te definiëren en na te gaan welke spelers er allemaal bij betrokken zijn. Welke kijk is er op opleidingen? Wie coacht wat? Is er een koppeling tussen de 4

7 De inzet van ervaren medewerkers Astrid De Lathauwer over peterschap bij Belgacom De telecommunicatiegroep Belgacom ontwikkelde een interessant peterschapsproject waardoor oudere, zeer ervaren medewerkers het stilaan rustiger aan kunnen doen en kunnen helpen om jongere collega s te trainen. Dankzij het peterschap kunnen de oudste en meest ervaren werknemers het op het einde van hun loopbaan wat kalmer aan doen door in een afbouwend systeem van deeltijds werk te stappen (80%, 50%, 20%) en dragen ze tegelijkertijd bij tot de opleiding van jongere werknemers bij Belgacom, vertelt Astrid De Lathauwer, HR-directeur bij Belgacom. Belgacom zocht naar oplossingen om zich aan de realiteit van een geliberaliseerde markt aan te passen en wou een antwoord bieden op enkele maatschappelijk relevante vragen. Zo is er de uitdaging van een doeltreffend en tegelijkertijd sociaal personeelsbeleid in een economische omgeving die steeds concurrentiëler wordt. Daarbij wilde Belgacom, in het kader van het eindeloopbaandebat, een evenwicht vinden tussen enerzijds de verzuchtingen van oudere werknemers om het langzamer aan te doen en anderzijds het optimaal benutten van het kenniskapitaal van deze werknemers. Bovendien wilden we een oplossing vinden voor het probleem van de leeftijdspiramide die een atypische vorm aannam door onze vorige sociale plannen. Alle werknemers van Belgacom die tussen 2006 en 2010 de leeftijd van 55 jaar bereiken en al een lange loopbaan achter de rug hebben, konden op vrijwillige basis intekenen op het voorstel. In totaal gingen medewerkers, of 84 procent van de doelgroep, op het aanbod in. Het is nu de bedoeling dit project in de komende jaren uit te voeren. opleidingen en het prestatiemanagement? Is er een link met de beloning of met het loopbaanbeleid? Wie is verantwoordelijk voor vorming en ontwikkeling? Het is ook belangrijk om na te denken over de vraag hoe vorming wordt georganiseerd; mogen medewerkers tijdens de werkuren op cursus of niet? Kies je voor korte of langdurige opleidingen? Iedereen heeft wel een rol te spelen in het opleidingsverhaal, vindt Andries. Of er voldoende draagvlak is voor vorming, hangt in grote mate af van de opstelling van de directie. Wanneer een directeur even zijn gezicht laat zien op een training, zal dat zeker als een positief signaal worden opgevat. De ervaring leert dat vormingsverantwoordelijken dikwijls bezig zijn met het boeken en organiseren van trainingen, het praten met mogelijke opleidingspartners, het registreren van informatie over wie welke cursus volgde enzovoorts. Te vaak zijn vormingsverantwoordelijken vooral administratieve medewerkers die niet zoveel nadenken over een strategie. Bedrijven moeten kiezen: willen ze een pure cursusboer, of een echte opleidingsadviseur? Soms is het nuttig een speciale stuurgroep op te richten die een nota over het gewenste opleidingsbeleid uitschrijft. De behoeftes kan je vanuit twee invalshoeken bekijken. Wat leeft er aan de basis? En wat is de kijk van de top van de organisatie? De twee visies met elkaar verzoenen is niet altijd zo eenvoudig. Aan de basis kan je veel steun hebben aan de lijnmanagers, die doorgaans veel beter dan de personeels- of vormingsverantwoordelijke weten wat de opleidingsbehoeften van medewerkers zijn. Ik pleit er overigens voor om opleidingen te koppelen aan evaluaties en prestatiemanagement. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 5

8 Context De top van de organisatie moet kijken naar de langetermijncontext. In een onderneming als SD WORX bijvoorbeeld wordt veel waarde gehecht aan klantvriendelijkheid en commercieel denken. Vanuit die filosofie worden specifieke groepen medewerkers, bijvoorbeeld consultants en personeel uit de sales support, aangemoedigd zich op bepaalde punten bij te scholen. Je hoeft ouderen natuurlijk niet altijd op cursus te sturen. Je kunt ze ook aanmoedigen de rol van mentor te spelen. Zelfs op individueel niveau mag je nooit de context van de organisatie uit het oog verliezen, onderstreept Andries. Wanneer veel Franstalige klanten klagen omdat een bepaalde medewerker niet zo goed Frans praat, kan je daar maar beter op inspelen. Een cursus Frans voor die medewerker zal niet alleen hem helpen, maar ook de organisatie. Zo n cursus is dan ook zijn geld dubbel en dik waard. De vraag rijst of organisaties soms niet te veel verwachten van vorming, training en opleiding. Ik denk dat organisaties de Vraag naar mental coaching zit duidelijk in de lift Mental coaching raakt langzamerhand ingeburgerd in het bedrijfsleven. De vraag naar mental coaching neemt gestadig toe, ervaart Jan Gijsemans, senior consultant HR consultancy bij SD WORX. Mental coaching is in essentie een vorm van persoonlijke begeleiding voor mensen die dreigen af te knappen of overspannen geraken als gevolg van bepaalde gebeurtenissen, moeilijkheden of spanningen. Het kan ook worden gebruikt voor medewerkers die door een hoge werkdruk stressgerelateerde klachten vertonen. De mental coach zal proberen zijn client te confronteren en uit te dagen en hem aanmoedigen zich te bezinnen over zijn ervaringen, met de bedoeling zo veranderingen te stimuleren, vertelt Jan Gijsemans. Het is de bedoeling de cliënt in de eerste plaats sterker te maken en hem of haar in staat te stellen op diverse manieren naar zichzelf te kijken. Daardoor krijgt de cliënt meer greep op de eigen situatie en laat hij zich minder leiden door de omstandigheden. De coach helpt een probleem of situatie zelfsturend aan te pakken, en dit in een vertrouwelijke sfeer. Zo n traject is slechts mogelijk wanneer er een vertrouwensrelatie bestaat tussen de cliënt en de coach. De afstand tussen cliënt en coach qua leeftijd, belangstelling achtergrond mag niet te groot zijn. De coach moet ervaring hebben in en met het bedrijfsleven, want naarmate het traject vordert zullen de gesprekken concreter worden: kennis en begrip van bedrijfssituaties door eigen ervaringen zullen de geloofwaardigheid sterk vergroten. In de praktijk komt de vraag naar mental coaching vanuit het HR-management en vindt er een gesprek plaats. Tijdens dat gesprek worden afspraken gemaakt over het mandaat en over de manier waarop met persoonlijke informatie wordt omgesprongen. In de regel is het zo dat de strikt persoonlijke informatie die tijdens de gesprekken met de cliënt naar boven komt niet aan het bedrijf wordt doorgespeeld. 6

9 Coach kruipt niet in de huid van psychotherapeut Intakegesprek In een volgende fase is er een intakegesprek, waarbij de coach en de cliënt nagaan of het tussen hen klikt. Een moreel contract tussen de coach en de gecoachte is noodzakelijk. Daarna wordt een coachingplan opgesteld, waarin doelstellingen en meetpunten worden afgesproken op functioneel gebied. In de praktijk worden zes tot zeven sessies van een halve dag georganiseerd, met dien verstande dat op eender welk ogenblik de coaching kan worden stopgezet op vraag van de cliënt, de organisatie of de coach. Tijdens het traject wordt steeds meer in functie van de concrete werksituatie gewerkt. Er worden ook intermezzo s ingebouwd om de nieuwe ervaringen in de praktijk te toetsen en om de evolutie in de samenwerking te beoordelen: er moet een duidelijke vooruitgang te merken zijn. Aan het eind van het traject wordt een rapport opgesteld dat vooral mikt op de verdere begeleiding van de cliënt door de organisatie zelf. In bepaalde gevallen kan, indien nodig en gewenst, verder worden doorverwezen naar een professionele begeleiding buiten het bedrijf, voor rekening van de cliënt. Het kan en mag niet de bedoeling van de mental coach zijn om de rol van psychotherapeut te spelen. De coach is eerder iemand die de richting aanwijst en die de cliënt een duidelijk beeld geeft op zijn probleem en hem manieren toont om verder aan zichzelf te werken. Groeiende markt In het verleden was mental coaching eerder voorbehouden aan topmanagers. Volgens Gijsemans wordt de formule nu ook steeds vaker ingezet voor mensen uit het middenkader of lagere kaderleden met veel potentieel. Talent is een schaars goed. In plaats van waardevolle medewerkers te laten vertrekken, kiezen steeds meer bedrijven ervoor mensen die even in de knoop liggen degelijk te laten begeleiden om met nieuwe inzichten over zichzelf en de situatie opnieuw de draad op te nemen of een andere weg in te slaan. Vanuit de top van het bedrijfsleven verspreidt coaching zich ook naar alle lagen van de samenleving. Volgens Gijsemans ontwikkelde SD WORX in het bedrijfsleven een bepaalde reputatie qua mental coaching. Wij zien de vraag naar mental coaching dan ook gestadig groeien. De werkomgeving verandert snel en coaching is in veel ondernemingen het middel bij uitstek geworden om medewerkers te leren omgaan met uitdagingen en snel veranderende werkomgevingen. Coaching is vanuit kostenoogpunt een aantrekkelijke formule en kan worden gebruikt voor mensen op alle organisatieniveaus. Het bedrijfsleven vraagt vooral naar begeleiding waardoor mensen hun persoonlijk meesterschap op langere termijn vergroten, zodat de return on investment toeneemt. Die visie blijft nog altijd ons uitgangspunt. Volgens Gijsemans zijn er diverse redenen die verklaren waarom coaching nu zo sterk in de smaak valt. Herstructureringen en wijzigingen in organisaties leiden tot een vernieuwing van de werkmethodes. Het gebrek aan noodzakelijke vaardigheden dwingt bedrijven intensiever en slimmer te werken aan de ontwikkeling van hun medewerkers. Er gaapt een steeds diepere kloof tussen wat managers tijdens hun opleiding leren, en wat op het terrein van hen wordt verlangd. Omgaan met concurrentie en werkdruk vereisen immers specifieke vaardigheden. Door het wegvallen van het sociale netwerk en het verdwijnen van de grote zingevingsverhalen, moet een medewerker zijn veerkracht en motivatie meer en meer uit zichzelf kunnen halen. Er is dus zeker een groeimarkt voor mental coaching, zo lijkt het. SD WORX werkt dan ook gestaag aan het verder uitwerken van zijn service op het vlak van individuele coaching, maar zet deze activiteit niet uitdrukkelijk in de kijker. Mental coaching is een delicate materie, dus lijkt het ons vooral belangrijk in onze mentalcoachingopdrachten zoveel mogelijk kwaliteit te brengen op menselijk vlak, zodat de resultaten voor zichzelf spreken. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 7

10 8 mogelijke effecten juist onderschatten. Soms wordt een beroep gedaan op opleidingen omdat dat wel een gemakkelijke oplossing voor een probleem is, bijvoorbeeld wanneer de communicatie in een team stroef verloopt of wanneer medewerkers hun opdrachten niet op tijd afwerken. Al te vaak worden de randvoorwaarden verwaarloosd. Soms is er onduidelijkheid over een projectplan of de doelstellingen uit zo n plan. Werk dus ook op de randvoorwaarden! De experte kent overigens net zo goed managers die er gemakshalve van uitgaan dat medewerkers het ook zo wel zullen leren en die liever hebben dat ze bij klanten aan de slag zijn dan dat ze een cursus volgen. Bedrijven willen steeds meer de test doen of de opgedane kennis nadien ook daadwerkelijk wordt toegepast. Als medewerker heb je een heleboel zelf in handen wanneer het gaat over opleidingen. Sommige mensen hebben genoeg aan de job die ze doen en verlangen niet meer. Anderen willen graag vooruit, en staan te popelen om bij te leren. Sowieso heb je altijd wel bepaalde dingen nodig om je job goed te kunnen blijven uitoefenen: bepaalde functionele vaardigheden, technische know how, het bijspijkeren van je kennis en need to know -opleidingen, zoals bijvoorbeeld onze sociaal-juridische trainingen. De leergierigheid is voor een deel aan de leeftijd gebonden, maar ook de persoonlijkheid speelt een rol. Ik herinner me de opmerking van een klant uit de non-profitsector die ondervond dat jongeren anders leren en eerder behoefte hebben aan een coach of een mentor die hen kan bijstaan. Oudere werknemers hebben vaak een traditionele visie op opleidingen en associëren zulks met het samen in een klasje gaan zitten. Maar je hoeft ouderen natuurlijk niet altijd op cursus te sturen. Je kunt ze ook aanmoedigen de rol van mentor te spelen. Trainers moeten rekening houden met de uiteenlopende leerstijlen die bestaan. Sommige cursisten zijn vooral uit op praktische kennis, terwijl anderen juist de voorkeur geven aan een duidelijk theoretisch kader. Bij een degelijke training moet je trachten vier basisingrediënten te combineren. Om te beginnen moet je kunnen experimenteren en uittesten. Daarnaast moet er ruimte zijn voor reflectie. Trainers moeten ook zorgen voor de theoretische onderbouw. Het doen vormt het sluitstuk. Als trainer moet je opletten dat de deelnemers aan de opleiding niet te gauw afhaken. Niet iedereen loopt even snel warm voor een praktische oefening of een rollenspel. Voor een cursist die erg cognitief is ingesteld, is een e-learningpakket wellicht veel interessanter dan een rollenspel. Wat voor persoon kan je best verantwoordelijk maken voor vorming, training en opleiding? Goeie vraag, reageert Andries. Klanten worstelen ook met die vraag. Soms verkiezen ze iemand met een administratief profiel die de opleidingsmarkt goed kan aftasten. In andere gevallen kiezen ze voor een strategische denker, die kan adviseren en de business kan ondersteunen. Mijn ervaring is dat je ook in HR en opleidingen steeds commerciëler moet kunnen denken. Personeelsmanagers

11 Anneleen Andries: Of er voldoende draagvlak is voor vorming, hangt in grote mate af van de opstelling van de directie. en opleidingsverantwoordelijkheden hebben ook klanten die ze in de watten moeten leggen. Ze moeten zelf kosten en baten kunnen afwegen en mee nadenken over het rendement van inspanningen. Ik vind het uitermate belangrijk dat vormingsverantwoordelijken goed inspelen op de behoeften en degelijk advies verstrekken. Ze moeten ervoor borg staan dat de vorming een toegevoegde waarde oplevert en écht rendeert. Dus moeten ze nadenken over de vraag welke kerncompetenties er in de organisatie zijn en wat die organisatie zo goed maakt. Ze moeten ook onderzoeken of er buiten de klassieke opleidingen nog andere mogelijkheden zijn. Mogelijk instrument Een zogenaamd achtveldenmodel is soms een nuttig instrument om opleidingen en hun rendement in kaart te brengen. Zo n model kan je gebruiken om gesprekken te voeren met je partners, de lijnmanagers. Een voorbeeld: klanten moeten te lang wachten voor de telefoon bij een bepaald bedrijf wordt opgenomen. Met het achtveldenmodel kan je analyseren wat er in de werksituatie moet veranderen om het probleem op te lossen. Moet er misschien anders worden samengewerkt? Moeten andere afspraken op de werkvloer worden gemaakt? Is de infrastructuur zoals het hoort? Of is er misschien een probleem qua leiderschap of collegialiteit? Is het nodig bepaalde kwaliteiten beter te ontwikkelen? Je zou zo n telefoonprobleem kunnen oplossen door een cursus, of door de inschakeling van een coach. Wanneer je voor een cursus kiest, kan je achteraf analyseren of de training voldeed en of de nodige competenties inderdaad werden ontwikkeld. Bedrijven willen steeds meer de test doen of de opgedane kennis nadien ook daadwerkelijk wordt toegepast. Intern of extern? Moet je medewerkers intern opleiden, of kiezen voor externe formules? Dat hangt sterk af van het onderwerp en van de visie op vorming, vindt Andries. Externe partners beschikken doorgaans over degelijke didactische vaardigheden. Voor onderwerpen als teambuilding of communicatie zou ik hen zeker aanbevelen. Van een externe adviseur wordt sneller iets aangenomen dan van een interne trainer. Hij kan sneller nieuwe kennis binnenbrengen en objectiever zijn. Het grote voordeel van een interne opleider is dan weer dat die de situatie in het bedrijf veel beter kent. Alleen heeft zo n interne trainer niet altijd per se de juiste vaardigheden om les te geven. En ook interne mensen kosten geld. Een tussenoplossing is dat je een externe partner inhuurt om bepaalde medewerkers op te leiden, die nadien zelf trainingen geven aan hun collega s. Train the trainer dus, zo combineer je het beste van de twee werelden. x DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 9

12 Dossier De stellingen Over training en opleiding bestaan heel wat vooroordelen en misverstanden. Tijd voor een reality check. We formuleerden enkele pittige stellingen en legde die voor aan 3 VTO-experts. DIRK BLIJWEERT 1 Stelling: Werkgevers weten niet goed wat de opleidingsbehoeften zijn van en voor hun personeel. Rudi Van Sande: Ik denk dat grote bedrijven wel heel goed weten waar ze mee bezig zijn: meestal hebben die een methodiek ontwikkeld om de behoeften te detecteren. Ik weet dat competentiebeheer daar geen holle slogan is. Functies op zich bestaan minder: mensen werken meer rond verantwoordelijkheidsgebieden, en die vormen een dynamisch geheel. Vandaar dat competentiebeheer een dynamisch model is, waar je op bepaalde momenten een analyse maakt van de situatie: waar staan we, waar moeten we naar toe, welke gaps zijn er, hoe gaan we die gaps invullen. Wij doen die analyse heel gestructureerd: twee keer per jaar tijdens het functioneringsgesprek kijken we niet alleen naar de prestaties maar bepalen we ook wat we nodig hebben aan competenties om optimaal te kunnen blijven functioneren. Rudi Van Sande heeft sinds zijn start bij Volvo Cars Gent in 1985 een brede ervaring in verschillende HR-functies opgedaan. Na 2 jaar te hebben gewerkt op het gebied van people & competence development in het hoofdkantoor in Göteborg, keerde hij in 2004 terug naar Gent om het people development-opleidingsprogramma te leiden. In zijn huidige functie is hij onder meer verantwoordelijk voor de implementatie van een competencemanagementbeleid op de productielocaties van Volvo. Cécile Léonard: Ik denk dat de grotere bedrijven over het algemeen goed georganiseerd zijn. De kwestie is: een goede organisatie volstaat niet, je moet ook gebruik maken van de structuren. Dat laatste is een kwestie van management. Geeft het management met andere woorden voldoende aandacht aan de opleiding van de werknemers? Dat is ook niet altijd het geval bij ons. De rol van de manager is nochtans duidelijk: hij moet aandacht geven en tijd nemen voor de analyse van de opleidingsbehoeften, niet alleen voor de huidige functie maar ook voor de toekomstige ontwikkeling van zijn medewerkers. Bij ING proberen we de opleidingsbehoeften in te schatten op twee manieren: vanuit de invalshoek van het management, via ons departement learning and development, en vanuit de persoonlijke behoeftes, via ons evaluatie- en ontwikkelingsproces. Ik denk dat in kleinere bedrijven de aandacht maar vooral de systematiek minder aanwezig is. 10 Jef Staes: Een mooie stelling, alleen is ze niet meer van deze tijd! Ik verklaar me nader: de doorsnee manager van vandaag is een expert, iemand die doorgegroeid is. De meeste managers doen de werkverdeling en lossen de problemen op. Diegene die de meeste opleiding nodig heeft is met andere woorden de manager zélf! Vergelijk het met een voetbalploeg waarin één superspeler zit: de kapitein. Hij verwacht de passes. Hij is degene die zelf kleine pasjes geeft, en daarna scoort.dit model, dat ik

13 Cécile Léonard (1968) studeerde rechten en was advocaat aan de balie van Brussel, voordat zij in 1997 bij ING begon als verantwoordelijke cel ondernemingen. Hierna werkte ze onder meer als distribution manager verzekeringen en marketing manager employer benefits. Sinds 2005 is ze als HR-manager verantwoordelijk voor het Learning Development Department van ING. van het type A noem, hanteren we ondertussen al meer dan 20 jaar. Het type A- management heeft weinig behoefte aan de opleiding van zijn medewerkers, behalve wanneer die opleiding betrekking heeft op de relatie met hemzelf: wanneer de werknemers hun opdrachten daardoor beter kunnen uitvoeren. Ik pleit voor een nieuwe rol van de manager: die moet inspireren, coachen en mensen op de juiste plaats zetten. We spreken dan niet langer over opleidingen, maar over leerprocessen. Dat is een heel ander gegeven, want leren impliceert vrijheid en verantwoordelijkheid. In dit nieuwe model type B moet de manager het leerproces richting geven. Stelling: 2 Werkgevers gaan te weinig na wat hun werknemers effectief geleerd hebben tijdens een opleiding, vorming of training, Rudi Van Sande: Vaak gaan we ervan uit dat de medewerker zelf een evaluatie maakt van de opleiding. Ik moet toegeven dat werkgevers hierbij zelf te weinig aan controle doen. We zijn nu bezig aan een campagne waarin we trainers ertoe aanzetten om drie maanden na de opleiding na te gaan of de persoon het geleerde heeft toegepast in de praktijk. Bovendien vragen we ook aan de leidinggevenden of ze een gedragswijziging vastgesteld hebben na de vorming. Ik denk dat die effectopvolging heel belangrijk is voor de kwaliteit van je opleiding. Cécile Léonard: Wij gebruiken traditionele evalutieformulieren, maar we hebben gemerkt dat de meting die daaruit voortkomt niet altijd valabel is. De deelnemers vullen het formulier in meteen na de opleiding. Gevolg: de evaluatie wordt vooral bepaald in functie van de lesgever: was die tof of niet? Ondertussen zijn we een tool aan het ontwikkelen, die ons moet toelaten om de know-how vooraf te meten. De medewerker moet dan aangeven waar hij of zij denkt te staan t.o.v. zijn objectieven. Na de opleiding gebeurt er een tweede meeting en twee maanden later opnieuw. Zo kunnen we zien of de werknemer effectief zijn know-how of kennis heeft kunnen gebruiken. En uiteraard vragen we ook de mening en de ondersteuning van de hiërarchie. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 Jef Staes: In mijn visie is dit totaal naast de kwestie. Ik vind dat bedrijfsleiders het leerbeleid moeten hertekenen, opleiding is écht niet meer van vandaag. We moeten 11

14 stoppen met praten over opleiding, en we moeten beginnen praten over leerprocessen. We moeten het formele vervangen door het informele. Dat betekent ook: geen controle meer uitoefenen, maar vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Als u mij vraagt wat het rendement is van die opleidingen, dan zeg ik: maximaal 20 tot 30% van die investeringen. Als je vandaag aan mensen vraagt wat ze aan die opleiding gehad hebben, dan denk ik dat het resultaat bedroevend is. Waar het om draait is: zitten medewerkers in een netwerk, hebben ze contact met elkaar, kunnen ze vrij info opzoeken en uitwisselen, maken ze gebruik van elkaars ervaringen? Dat zijn volgens mij de vragen die er echt toe doen. 3 Stelling: Werknemers hebben geen concrete verwachtingen over wat ze willen leren. Rudi Van Sande: Meestal weet een medewerker wel waar hij tekort komt, maar slaagt hij er niet in aan te duiden hoe dat het best wordt aangepakt. Vaak stelt men pas na de opleiding vast wat er ontbrak. Het is heel moeilijk om te zeggen wat je niet weet! Dat is de vraag: weten mensen wat ze niet weten? Neen, mensen weten dat niet precies, maar wel ongeveer. Cécile Léonard: Volgens mij denken mensen bij opleidingen vooral aan business trainings, die te maken hebben met producten, talen, techniciteit, enz. Men denkt veel minder snel aan behavourial trainings zoals time management, communicatievaardigheden en coaching. Dat zijn dingen die wij willen promoten. Ik heb wel de indruk dat de mensen niet direct dat type van opleidingsbehoefte bij zichzelf detecteren. Ze beseffen niet dat ze die behoefte hebben, want ze vragen veeleer naar cursussen over productkennis, fiscaliteit, meer technische vorming dus. In een bank is men natuurlijk business-georiënteerd, men is gericht op verkoop en onderhandeling, het is dus logisch dat die cursussen beter in de markt liggen, al vind ik dat we ook de andere moeten aanmoedigen. 12 Jef Staes is zaakvoerder en onafhankelijk teacher en architect op het gebied van lerende organisaties (EOI Tuning Expert). Gebaseerd op een loopbaan als software ingenieur (2 jaar Phoenix, USA), training manager en Corporate Learning Officer (Siemens België) specialiseerde hij zich op het gebied van cultuurverandering en de rol van het Human Resources Management in lerende organisaties. Jef Staes: Onderzoek toont aan dat 20% van de medewerkers betrokken is en 80% niet! Zonder betrokkenheid kan je ook geen motivatie hebben om te leren. Je zou kunnen zeggen dat maar 20% van de mensen echt weet wat ze willen leren. Dikwijls betreft het dan nog kaders. De uitvoerders hebben geen concrete verwachtingen, ze worden gestuurd naar een formele opleiding door iemand die dat voor hen beslist. Ik vind het heel typerend dat je een opleidingsplan opstelt, waarvan veel mensen zeggen: dat heb ik niet nodig. 4 Stelling: Werknemers beschouwen opleiding vaak als een plicht en niet als een recht. Rudi Van Sande: Wij zien opleiding vanuit een verantwoordelijkheid die je moet invullen. Als je daar bepaalde zaken voor nodig hebt, dan moet je die krijgen, zo eenvoudig is het. Nogmaals: je hebt opleiding nodig om je job goed te kunnen doen. Heb je daarvoor niets nodig, dan hoef je niets te krijgen. We geven geen opleiding voor de sport. x

15 De Vlaamse overheid stelde zich in het Pact van Vilvoorde van 22 november 2001 tot doel dat tegen 2010 in elke willekeurige maand van het jaar 10% van de bevolking bezig moest zijn met een opleiding te volgen. Die doelstelling is weinig ambitieus want ze wordt nu al bereikt: in 2000 klokte Vlaanderen af op 6,9%, in 2003 op 9,1% en in 2004 op 10,8%. De ambities van de EU als geheel liggen op 15%, ook tegen Het is veelzeggend. De Belgische ondernemingen besteedden begin 2003 maar 1,6% van de loonmassa aan opleiding, tegenover een Europees gemiddelde van 2%. Toch zijn er positieve signalen en het belang van opleiding wordt in ons land zeker erkend. Dat blijkt onder meer uit een benchmarkonderzoek van SD WORX bij 296 Belgische bedrijven of bedrijven die in België hun hoofdzetel hebben. dat (vooral private) opleidingsverstrekkers nauwelijks aan specifieke doelgroepenwerking doen. De subsidiemaatregelen van de Vlaamse overheid, via onder meer de dienstencheques, blijken de kwetsbare groepen nog onvoldoende te bereiken. Dit gegeven, dat maatregelen niet de groep bereiken die het ze het meest nodig heeft, is genoegzaam gekend onder de naam Matteüseffect. Laaggeschoolden zien niet altijd het nut van een opleiding in en komen er daardoor niet toe om er één te volgen. Uit internationaal onderzoek blijkt bovendien dat werkgevers meer in opleidingen voorzien voor hogere functies binnen het bedrijf en die hoge functies worden nu eenmaal vaker ingenomen door hooggeschoolden. Naast scholingsgraad spelen verder leeftijd en geslacht een rol. De Administratie Planning en Statistiek van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (ASP) maakte Werknemers en Opleiding: wensen, verwachtingen & realiteit Enkele cijfers JOHAN DE CROM De personeelsmanagers van deze ondernemingen gaven in een online enquête aan welke HR-praktijken zij centraal stelden. Vorming, training en opleiding stond met stip bovenaan de praktijken waar zij in 2004 specifieke acties rond ondernomen hebben (30% van de bedrijven) en waaraan ze ook in de periode extra aandacht zouden besteden (39%). Allemaal ongetwijfeld nuttig, maar wat vinden de werknemers hier eigenlijk van? Vinden zij het ook aangenaam? En vooral: leren ze iets bij? De relatie werknemers-opleiding in drie vragen: wie volgt opleiding, wie wil opleiding en wie is uiteindelijk blij met de opleiding? Wie volgt een opleiding? Een typisch en ernstig probleem van de Vlaamse opleidingsmarkt is de fundamentele ongelijkheid in participatie naar scholingsgraad. Uit cijfers van het NIS blijkt dat in 2003 amper 2,9% van de laaggeschoolden deelnam aan opleiding, tegenover 7% voor midden- en 14,5% voor hooggeschoolden. Onderzoeksters Tine Huyghe en Isabel Brysse van de Vlerick Leuven Gent Management School komen in hun recente studie (2005) naar de opleidingsmarkt in Vlaanderen tot het besluit in 2001 een studie waarin ze het profiel van de lerende schetste. Ongeveer één vierde van de respondenten had op het moment van interview in de laatste 12 maanden tenminste 1 dag opleiding of vorming gevolgd. De mannen bleken iets meer te participeren dan de vrouwen en het waren vooral personen tussen 25 en 34 jaar oud die het vaakst een opleiding volgden. De relatie tussen leidinggevende en zijn medewerkers blijkt volgens het onderzoek Leadership and Employee Development van Xander Bezuijen (2005) ook van belang voor de ontwikkelingskansen van deze medewerkers. Bezuijen komt tot die conclusie na een diepgaande analyse van tien organisaties. Hij ondervroeg er medewerkers en leidinggevenden naar elkaars houdingen en gedrag. Daaruit bleek dat managers vooral opleidingskansen bieden aan medewerkers waarover ze een positief beeld hebben en waarvan ze verwachten dat die het zullen maken. Bij hoge verwachtingen blijken leidinggevenden een warmere sociaal-emotionele relatie met deze werknemers te creëren, stellen ze duidelijkere en moeilijkere doelen en geven ze hun pupil meer feedback en tegelijk DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR

16 vrijheid om zichzelf te ontwikkelen. Ze moedigen begaafde personen meer aan over het werk na te denken en dragen uit welke waarden en normen daarbij van belang zijn. Goede werknemers worden door deze voorkeursbehandeling alleen maar beter, minder goede werknemers raken verder achterop. Dit leidt tot een self fulfilling prophecy. De werkgever ziet dat zijn verwachtingen bevestigd worden, maar heeft niet door dat hij het resultaat zelf in de hand heeft gewerkt. Favoriete medewerkers hebben een streepje voor. Wat voor opleidingen worden gevolgd? Bezuijen kwam ook tot de bevinding dat persoonlijk initiatief van de werknemer, vertrouwen in zijn eigen capaciteiten en een positieve houding tegenover leeractiviteiten ertoe leiden dat hij zich sneller zal inschrijven voor een cursus. Daarnaast helpt sociale druk van de omgeving een handje om de stap te zetten. Het is dus niet alleen de houding van de leidinggevende maar zeker ook de instelling van de leerling die de kans op opleiding vergroot. Beide factoren versterken elkaar. Uit de Enquête naar de Arbeidskrachten (NIS, 2002) leiden we af met welke bedoeling de lerende een opleiding volgt. De referentieperiode was vier weken. Ongeveer 10% van de respondenten was bezig zijn basisopleiding af te werken. Minder dan de helft (47%) volgde een beroepsgerelateerde opleiding. Daarnaast waren informaticaopleidingen (16%), taalopleidingen (9%) en opleidingen uit persoonlijke interesse (18%) sterk in trek. Deze laatste opleidingen zijn niet arbeidsmarktgericht, maar alle opleidingen uit deze enquête passen wel binnen een werkcontext. Ze genieten de (vaak financiële) steun van de werkgever. (Over training op eigen initiatief bestaat tot op vandaag weinig concrete informatie. Een studie aan de VUB (Glorieux, e.a., 2002) maakt gewag van 1,5% van de Vlaamse bevolking die op eigen houtje deelneemt aan een cursus. ) Amerikaans onderzoek van consultancybureau Hudson werpt een ander licht op het werknemersenthousiasme over vorming en training. Uit 1674 respondenten vindt 1 op 3 dat de laatste training die ze gevolgd hebben een welkome afwisseling van het werk was, maar verder pure tijdverspilling. Merken we wel op dat het hier evengoed om spijtige tegenvallers kan gaan, terwijl in het onderzoek van CIPD werd gevraagd of de vorming in het algemeen, en over een heel jaar, hun werk positief heeft beïnvloed. De meeste werknemers (60%) uit de Hudson-enquête waren overigens wel positief. Van alle ondervraagden uit die enquête heeft net iets meer dan de helft het afgelopen jaar vrijwillig een opleiding gevolgd die het bedrijf aanbood of betaalde. Daarnaast moest 26% verplicht op cursus. De respondenten willen met de bedrijfsopleiding vooral beter kunnen functioneren en uiteindelijk hogerop raken. Uit het onderzoek blijkt verder dat circa de helft van de ondervraagden bewust aan carrièreplanning doet, terwijl 42% wel ziet hoe het loopt en de kansen grijpt die zich voordoen. Het zijn vooral jongere werknemers (tussen 18 en 39 jaar) en verrassend genoeg ook personeelsleden met een laag salaris die bewuste loopbaanstappen zetten en opleidingen en trainingen kiezen die daar bij passen. Helaas investeren bedrijven het opleidingsgeld liever in hoog opgeleide, goed verdienende medewerkers. Personen die meer dan dollar verdienen volgen gemiddeld twee keer zoveel opleidingen en trainingen als medewerkers die jaarlijks met minder dan dollar moeten rondkomen. Werknemers willen bijleren en zijn meestal tevreden. Toch moet de opleidingssector zich tijdig bezinnen. De cursussen kunnen vaak beter en sommige mensen, zij die er de hoogste nood aan hebben, vallen uit de boot. Is men blij met de opleiding? Volgens een rondvraag van het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) bij 750 werknemers vinden bijna alle werknemers (94%) die het afgelopen jaar een opleiding hebben gehad, dat ze daardoor hun job beter uitvoeren. 79% vindt dat zijn werkgever voldoende opleidingskansen biedt. Die cijfers gaan op voor het Verenigd Koninkrijk. Voor Vlaanderen zijn er niet meteen relevante cijfers beschikbaar. 14 x

17 Cécile Léonard: Bij ING gaat dat echt om een recht: in onze cao hebben wij een afspraak die bepaalt dat er jaarlijks drie dagen opleiding georganiseerd worden. Drie dagen per persoon per jaar, binnen de werkuren wel te verstaan. Die drie dagen zijn echter een absoluut minimum dat wij makkelijk bereiken. Ik schat dat we eerder tussen de drie en de vijf dagen aanbieden. Daarnaast hebben we ook een self-service learning aanbod, met een breed gamma aan boeken, cd-roms, seminaries, taalcursussen enz. Jef Staes: Ik denk dat het een systeem is dat zichzelf zal vernietigen. Werknemers gaan naar een opleiding die hen niet aanspreekt, maar aan de andere kant heb je een aantal mensen die opleidingen juist gaan stimuleren, denk maar aan de vakbonden. Op die manier wordt er nog meer geld door ramen en deuren gegooid. Mensen zouden leren moeten beschouwen als een soort collectieve verantwoordelijkheid die nodig is om de organisatie te laten overleven. Stelling: 5 Het heeft geen zin om te investeren in opleidingen voor ouderen. Rudi Van Sande: Dat vind ik zeker niet terecht. Denk maar aan de hele generatiediscussie die nu gevoerd wordt waarbij mensen langer gaan moeten werken. Wij willen ouderen inschakelen in het transformeren van know-how. Die mensen hebben veel ervaring, hebben vaak een heel brede kijk op de realiteit. We kunnen de ouderen betrekken in opleidingen, misschien niet onmiddellijk in klassikale opleidingen, maar wel bij on the job-begeleiding, mentorship, wat een heel sterke vorm van leren is. Dat ze zelf geen opleiding meer zouden volgen zou ik niet durven zeggen. Wij maken daar alvast geen onderscheid in. Cécile Léonard: In het algemeen stel ik vast dat in grote bedrijven de demografische curve een feit is: er zijn veel oudere werknemers. Om tegen de tendens om minder te investeren bij ouderen tegen te gaan, hebben we bij ING een project opgestart dat duurzaam professionalisme heet. Met de automatisering binnen de bank zijn er natuurlijk een aantal functies die in gevaar komen, daarom hebben we een programma ontwikkeld voor ouderen en mensen die al langer dezelfde job doen. We bieden hen drie extra opleidingsdagen aan en bovendien hebben ze recht op contact met een consulent. Elke medewerker krijgt de mogelijkheid om vragen te stellen over verschillende zaken: waar sta ik in mijn carrière, welke vaardigheden ken ik, wat zou ik graag doen? Op basis daarvan kunnen ze een persoonlijk opleidingsplan volgen. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 Jef Staes: Wanneer leer je het best? Wanneer je zelf een uiteenzetting moet geven. Want dan ga je op zoek naar informatie, je stelt de juiste vragen, Het is een prima idee om ouderen te betrekken in dat ganse leerproces. Het zijn mensen die veel ervaring hebben en dus veel kunnen geven. Nogmaals: de toekomst ligt niet in het beter doen wat we nu doen, de toekomst ligt in het anders doen. x 15

18 Dossier Vorming en overheid: Stimuleringsmaatregelen in Wallonie en Vlaanderen Wallonië mikt op risicogroepen Het Marshall Plan streeft naar extra opleidingen Het Waalse Gewest heeft de jongste 5 jaar veel inspanningen geleverd op het gebied van de beroepsopleiding, zegt Paul Simar, directeur van Forem Formation. Het aantal opleidingen steeg met 30 procent. Op dit ogenblik organiseert of co-financiert het Gewest opleidingen per jaar. BERT CORNELIS 16 In dit cijfer zitten opleidingen voor werkzoekenden, opleidingen voor werknemers en het overige gedeelte bestaat uit opleidingen voor leerjongeren, opleidingen van leerkrachten en leerlingen in de competentiecentra en in de landbouw. Het aantal opleidingsuren voor werkzoekenden bestaat in feite uit 90 % van het totaal omdat de duur van deze opleidingen veel langer is dan die van de werknemers. In het Marshall Plan is het de bedoeling dit cijfer op te drijven tot opleidingen voor 2009 waarvan opleidingen voor werkzoekenden en voor werknemers. Opvolging van alle werkzoekenden Welke zijn de prioriteiten van de opleiding in Wallonië? Paul Simar: Het Gewest focust in zijn ontwikkelingspolitiek op vier prioriteiten. De eerste prioriteit behelst de opleiding en de Paul Simar: De bedoeling is niet zoveel mogelijk werkaanbiedingen te ontvangen in de opleidingcentra, maar samen te werken met een waaier van ondernemingen. Uit onderzoek blijkt immers dat als een werkaanbod van te voren met de onderneming kan voorbereid worden, er minder risico is dat er knelpunten bestaan. tewerkstelling van de risicogroepen. De tweede prioriteit bestaat erin om de opleidingen tot knelpuntberoepen op de arbeidsmarkt uit te breiden. Dit gebeurt hoofdzakelijk via de opleidingen georganiseerd door de Forem en zijn openbare of privé-partners, maar ook door het steunen van de individuele opleidingen voor nieuwe werknemers in de ondernemingen. Via de call centers organiseert Forem Formation de follow-up van meer dan stagiaires per jaar om de tewerkstellingsgraad gedurende de eerste 12 maanden na de opleiding te kennen. In 2006 zal de follow-up toegepast worden voor alle werkzoekende stagiaires via de Carrefour Bank. En uw derde prioriteit? Paul Simar: De derde prioriteit is de steun aan de economische ontwikkeling via de beroepsopleiding. Dit resulteerde in de opening van een twintigtal competentiecentra door een partnership tussen Forem, de sociale partners, verschillende sectoren, universiteiten of onderzoekscentra, en wel in verschillende domeinen zoals: de technologische industrieën, aeronautica, industriële schildertechnieken, grafische industrie, de voedingsindustrie, de bouw, toerisme Het laatste project betreft de biotechnologie in het teken van een partnership tussen de Forem, de Luikse universiteit en een pool van biogenetische onderzoekscentra. De bedoeling is om de laboratoria te kunnen gebruiken voor de opleiding. Economie, onderzoek en opleiding Wat moeten we verstaan onder die competentiecentra? Paul Simar: Ieder competentiecentrum bestaat uit een netwerk van partners en middelen. Laten we de WAN (Wallonie

19 Het einde van de opleidingscheque De ondernemingsportefeuille biedt uitweg in Vlaanderen Bij haar aantreden als Vlaams minister van Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel maakte Fientje Moerman (VLD) van de grondige evaluatie en eventuele bijsturing van alle steuninstrumenten een belangrijke prioriteit. De ondernemerschapsportefeuille, die de Vlaamse regering op 16 december 2005 goedkeurde, is ontstaan na de evaluatie van alle bestaande chequeinstrumenten en moet de lacunes die deze evaluaties aan het licht brachten, verhelpen. Zo kende de opleidingscheque een groot succes en is hij globaal positief geëvalueerd. Toch werd een aantal zwakke punten ontdekt die speciale aandacht vergen. De opleidingscheques voor werkgevers hebben een bijzonder hoog bereik. Het instrument wordt geprezen voor zijn flexibiliteit, zijn transparantie en zijn onbureaucratisch karakter en kan daarom symbool staan voor een efficiënte ondersteuningsmaatregel, aldus de minister. Anderzijds is de kracht van de maatregel bij de kleine ondernemingen beperkt, wordt toegegeven. Dood gewicht Er blijkt volgens de onderzoekers nog een ongebruikte groeimarge te bestaan om specifiek deze bedrijven over de streep te trekken en op een betaalbare manier vertrouwd te maken met de waarde van de bedrijfsopleiding. Een belangrijk deel van de opleidingscheques gaat naar ondernemingen die zonder dit instrument de opleiding in elk geval toch met eigen middelen hadden gefinancierd. Er is met andere woorden sprake van een aanzienlijke dood gewicht. Als besluit kunnen we stellen dat de maatregel onvoldoende heeft bijgedragen tot een uitbreiding van de opleidingsinspanningen, zo luidt het. Eerder dan de verscheidene cheque-instrumenten en dus ook de opleidingscheque individueel bij te sturen, worden omwille van eenvoud en transparantie, de goede praktijken ondergebracht in een nieuw instrument, met name de Fientje Moerman: De ondernemerschapsportefeuille is een zeer lichte vorm van steunverlening die KMO s over de drempel moet helpen om een beroep te doen op de voor hen meest geschikte dienstverlening, met de bedoeling hun bedrijfsvoering optimaal te professionaliseren. ondernemerschapsportefeuille. Dit is een geïntegreerd instrument waarmee kleine en middelgrote ondernemingen via de elektronische weg ondernemerschapsbevorderende diensten kunnen aankopen. Het komt in de plaats van de vier verschillende chequesystemen. De ondernemerschapsportefeuille werkt zeer simpel. De ondernemer dient via de website een aanvraag in om een ondernemerschapsportefeuille te openen. Hij of zij kan kiezen voor vier verschillende diensten: opleiding, advies, mentorschap en de aankoop van kennis in Vlaamse kenniscentra. Nieuwe steunverlening De ondernemer betaalt tweederde van de dienstverlening zelf; de Vlaamse overheid legt éénderde (35%) bij. De steun bedraagt maximum euro. Om te vermijden dat één van de diensten overbevraagd wordt, kan in elke portefeuille slechts euro aan dezelfde dienst besteed worden. Om een maximum aantal KMO s toegang te geven tot de maatregel, kan een onderneming slechts om de drie jaar een portefeuille aanvragen. De ondernemerschapsportefeuille is een zeer lichte vorm van steunverlening die KMO s over de drempel moet helpen om een beroep te doen op de voor hen meest geschikte dienstverlening, met de bedoeling hun bedrijfsvoering optimaal te professionaliseren, aldus de minister. Het feit dat met de ondernemerschapsportefeuille ook opleiding kan worden aangekocht, past in het beleid ter ondersteuning van de kenniseconomie en van innovatie, zo besluit minister Moerman. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 12 Aerotraining Network) als voorbeeld nemen. De WAN is gevestigd op de luchthaven van Gosselies. De partners zijn de Forem, Universiteit van Luik, de Université du travail de Charleroi, de AIWA (Waalse vereniging van de aeronautische ondernemingen), de luchthavens en de ondernemingen voor luchtvaartvervoer. De WAN beschikt over een basisuitrusting te Gosselies en gebruikt voor de rest de middelen van de leden van het netwerk. De competentiecentra zijn georganiseerd als een netwerk om een maximale synergie te bereiken, waakzaam te zijn voor nieuwe ontwikkelingen, het aanbod in de vorm van e-learning 17

20 18 uit te breiden en de vorming van de leerkrachten van het technisch onderwijs te bevorderen. De technische scholen kunnen over de allernieuwste uitrusting van de competentiecentra beschikken. De positieve bijdrage van opleidingen aan de economische ontwikkeling werd door het Marshall-plan sterk benadrukt. Wat gebeurt er met de opleidingen in kleine ondernemingen? Paul Simar: De vierde prioriteit betreft het bevorderen van de opleidingen voor werknemers in kleine ondernemingen via eenvoudige en individuele formules zoals de opleidingcheques, die sinds 1998 bestaan. De cheque création d entreprise werd daarna op de markt gebracht en in 2006 zal de cheque consultance ontwikkeld worden. Het Gewest heeft grote inspanningen gedaan voor de opleiding van werknemers. En deze politiek levert resultaten op, de cijfers zijn duidelijk. Daartegenover staat dat de ondernemingen en de sectoren te weinig inspanningen hebben geleverd, zodat de doelstelling van 1,9%, zoals ook vastgelegd in het generatiepact, noodzakelijk blijft. Competentiecentra en scholen werken samen Wat is de Waalse politiek inzake de knelpuntberoepen? Paul Simar: Specifiek voor de knelpuntberoepen treedt vanaf 2006 een actieplan in werking. In het eerste gedeelte worden 40 beroepen bestudeerd. Voor elk beroep wordt precies nagegaan waaruit het knelpunt bestaat en welke de vereiste competenties zijn. Hiervoor worden dan gerichte opleidingen georganiseerd. We hebben bij de automechaniekers bijvoorbeeld gemerkt dat het knelpunt ligt bij de vaardigheden van de MDA-technici (nieuwe technologieën voor onderhoud en diagnose, nvdr.) en niet bij de traditionele vaardigheden. We hebben screenings uitgevoerd bij werkzoekenden en personen gevonden die bijna volledig beantwoordden aan het profiel MDA. Vanaf februari 2006 worden specifieke opleidingen voor deze werkzoekenden georganiseerd, en eveneens voor werknemers van deze sector. Leerkrachten en leerlingen die in 2006, 2007 en 2008 de school verlaten, zullen ook opgeleid worden. We hebben het onderwijs ook voorgesteld vanaf september 2006 een 7e technisch jaar te organiseren. We zullen onze competentiecentra ter beschikking stellen van deze scholen, want ze beschikken zelf niet over de nodige technische middelen. Wat is uw streefdoel met de opleidingen in de knelpuntberoepen? Paul Simar: Het tweede gedeelte van het plan bestaat erin om binnen vier jaar extra opleidingen te scheppen in de knelpuntberoepen. Deze extra opleidingen zullen plaats- vinden in de centra van de Forem en in openbare en privéinstellingen. Bij de Forem hebben we niet onbelangrijke wachtlijsten. Voor sommige opleidingen is de wachttijd meer dan 6 tot 9 maanden. Deze extra opleidingen zijn daarom ook welkom. Wat omvatten de twee andere delen van het plan? Paul Simar: Het derde gedeelte omvat het opstellen van een zesmaandelijks actieplan in elke streek, om zo rekening te houden met de lokale behoeften, en concrete oplossingen voor te stellen met behulp van de plaatselijke opleidings- en tewerkstellingsmiddelen. In een vierde deel zullen de opleidingcentra hun relaties met de ondernemingen persoonlijker maken. De jongste jaren werd een belangrijke stap gezet inzake flexibiliteit van de opleidingen wat betreft de duur, de individuele programma s, de modulering enzovoort. Een nieuwe stap is het individuele contact met de onderneming om de werkaanbiedingen beter te begrijpen, haar specifieke behoeften te kennen en een aanbod te doen in de vorm van een pakket. Bedoeling is om samen te werken met een waaier van ondernemingen. Uit onderzoek blijkt immers dat als een werkaanbod van te voren met de onderneming kan voorbereid worden, er minder risico is dat er knelpunten bestaan. Dit vraagt een nieuwe aanpak van de diensten bemiddeling en beroepsopleiding en ook nieuwe aanvragen van de ondernemingen. Taalpaspoort met Europese normen Wat is uw antwoord op de kritiek dat er te weinig aan e-learning gedaan wordt? Paul Simar: In verband met de taalopleidingen startte Forem in 2006 een talenplan bestaande uit intensieve taalmodules, en tevens intensieve taalstages in Vlaanderen en in de Duitstalige Gemeenschap, taalbaden in het buitenland, in bedrijven, opleidingscheques, Elke cursist zal getest en begeleid worden en ontvangt aan het einde van zijn leertraject een Taalpaspoort dat aan de Europese normen beantwoordt. Hij zal ook toegang hebben tot e-learningproducten. Het geheel zal geleid worden door de Forem opleidingscentra en privé-opleidingsverstrekkers. Hoe verloopt de financiering van de acties? Paul Simar: De acties voor de werkzoekenden worden voornamelijk via openbare fondsen gefinancierd. Opleidingen voor ondernemingen in de Forem opleidingscentra en de competentiecentra moeten concurrentievervalsing vermijden. Om deze reden passen alle Forem opleidingscentra en de competentiecentra het Activity Based Costing model toe. Ondernemingen die een beroep doen op onze diensten hebben recht op openbare en sectoriële hulpmiddelen. Binnenkort zou het nieuwe beheercontract van Forem de stand van zaken duidelijk moeten maken. x x