Leerlijnen in de drinkwatersector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leerlijnen in de drinkwatersector"

Transcriptie

1 Leerlijnen in de drinkwatersector

2 Het belang van drie leerlijnen; living apart together In de veranderende wereld speelt (drink)waterdienstverlening een aanhoudend belangrijke rol. De realisatie van de gewenste kwaliteit en beschikbaarheid van (drink)water mondiaal gezien vraagt om continue reflectie en aanpassing, met name van de verantwoordelijke professionele organisaties voor de zuivering en distributie. Eén manier om zorg te dragen voor de noodzakelijke reflectie en aanpassing in Nederland is de Vewin Benchmark. Hierin worden de prestaties van Nederlandse drinkwaterbedrijven objectief inzichtelijk gemaakt op de onderdelen: Waterkwaliteit, Dienstverlening, Milieu en Financiën & Efficiency. De Vewin benchmark levert al jaren interessante informatie voor de (drink)watersector. Het biedt inzicht in prestaties en de mogelijkheid de (eigen) prestatie te relateren aan die van anderen (binnen- en via de internationale benchmark met het buitenland). Het instrument is waardevol gebleken en ontwikkeld naar een algemeen geaccepteerd instrument voor de vergelijking van prestaties van Nederlandse drinkwaterbedrijven. Daarmee is het de keur in Nederland als het gaat over prestatievergelijking. Logisch gevolg is dat het instrument een belangrijke plek in de publieke verantwoording heeft verkregen. Dit laatste kleurt de wijze waarop de benchmark bijdraagt aan de reflectie in de watersector. En dat is ook te zien aan de resultaten die het boekt; de nieuwe wetgeving die is ontstaan en de mogelijkheid van het meten van de realisatie van de eigen prestaties. Daarnaast is het ook zo dat er behoefte is aan andersoortige reflectie; die niet is gericht op prestatievergelijk of publieke verantwoording, maar die het (groeps)proces binnen de watersector uitdaagt tot the best we can of reflectie die prikkelt tot vernieuwing. Deze vormen van reflectie geven gezamenlijk invulling aan het leervermogen in de watersector. Dat leren van de watersector is dan te vertalen in drie te onderscheiden leerlijnen. Het zijn drie eigenstandige, volwaardige lijnen, die nog onvoldoende als zodanig worden ingevuld. In dit plan wordt een lans gebroken voor het introduceren van drie leerlijnen die centraal georganiseerd worden. Alle drie de lijnen hebben een eigen functie nl. verantwoorden, verbeteren en vernieuwen. In dit document wordt u ingelicht over het waarom van de lijnen en de waarde ervan voor de drinkwatersector. Daarnaast wordt een schets gegeven van de probleemstelling en ambitie die de lijnen trachten waar te maken. Er wordt tevens een suggestie gedaan voor mogelijkheden die uit de uitwerking van de leerlijn voortvloeien voor de belanghebbenden. Daarna worden deze noties vertaald naar een aantal centrale doelstellingen per lijn, zodat er in de uitvoering van de lijnen inspanningen aan kunnen worden gehangen (en daarmee gepaard gaande organisatie, middelen en kosten).

3 Karakterschets leerlijnen Er is een fundamenteel verschil in het karakter van de drie leerlijnen. Iedere lijn betreft een eigen functie: verantwoorden, verbeteren en vernieuwen. Om recht te doen aan de verschillen past een andere doelstelling, aanpak, methodiek of instrument en misschien ook wel doelgroep. Karaktereigenschappen drie leerlijnen: - Verantwoorden: op hoog bestuurlijk niveau over waterkwaliteit, olm, prijs, dienstverlening en milieu. Zo lean en duidelijk/overzichtelijk mogelijk. - Verbeteren: ingaan op best practices en een kijk in de keuken. Vooral proces en detail gericht op functioneren van het proces of product. Gericht op kennis en niet op verantwoording. Verbeteren lukt alleen als we eerlijk kunnen zijn zonder de marges van verantwoording in acht te nemen. - Vernieuwen: belangrijk is vooral dat dit onderdeel geen verbeter+ traject mag worden. Het gaat hier om out of the box, cross sector, inspiratie, intrinsieke motivatie. Nieuw denken, boven de grenzen van de sector uit, nieuwe verdienmodellen en ons los maken van het gebruikelijke /de norm (we doen het altijd al zo). Het waarom van dit plan en de drie lijnen is ook gelegen in een constatering die strategisch management- en ondernemingsbeleid hoogleraar Volberda rondom innovaties doet. Het hebben van ideeën is niet het probleem, het organiseren van de verbindingen tussen ideeën van organisaties is de uitdaging. Juist het organiseren van die verbindingen in het netwerk van (water)partners leidt tot innovaties. Dat organiseren is een vak apart, daarin excelleren is de uitdaging van de toekomst. NB. In deze notitie wordt meer dan eens gesproken over interne bedrijfsvoering. Met interne bedrijfsvoering wordt hier bedoeld de manier waarop het drinkwaterbedrijf de interne processen organiseert om tot producten en dienstverlening te komen. Het omvat daarmee alle werkprocessen binnen een drinkwaterbedrijf; zowel primaire als ondersteunende processen.

4 Hoofdstuk 1: Beschrijving van de leerlijnen

5 Leerlijn 1: Verantwoorden Het nieuwe verantwoorden Probleemstelling De bedoeling van het nieuwe verantwoorden is dat er op een slimme, snelle en efficiënte manier door drinkwaterbedrijven verantwoording wordt afgelegd over prestaties aan de klant, eigenaren en de toezichthouders. Verantwoording over de publieke dienstverlening. Niet over de manier waarop de dienstverlening intern georganiseerd is, maar vooral de prestaties. Vergelijking tussen bedrijven is daarin interessant. Maar wel op een aantal, voor de klant en toezichthouder, interessante onderwerpen die te maken hebben met het voldoen aan de drinkwaterwet. Niet meer, niet minder. Daarmee keren wij ons tegen de trend om steeds meer te willen gaan meten en vergelijken met als doel de verantwoording. Om dit te realiseren denken wij dat het in deze leerlijn gaat over verantwoording op het niveau van de sector, op het niveau waarop toezicht wordt gehouden door de rijksoverheid. Het gaat niet over een verantwoordingsvariant dat door de toezichthouder gebeurt op het niveau van een enkel waterbedrijf. Dat benoemen wij niet tot onze scope voor deze leerlijn, maar tot de verantwoordelijkheid van (de eigenaar van) het bedrijf zelf.

6 De uitdaging: sneller de informatie tonen op realtime basis voor een compacte verantwoording op onderwerpen die klanten en stakeholders echt willen weten. Ambitie Dit betekent dat ten opzichte van de huidige situatie er een aantal zaken veranderen moet. Er moet minder worden gemeten in het kader van de verantwoording. De nieuwe slimme methodiek faciliteert ranking en vergelijking en kan door de klant worden gebruikt als inzicht op de geboden dienstverlening en prestaties van bedrijven en kan door de toezichthouder gebruikt worden om op de wettelijke component toezicht te houden. De informatie kan frequent of zelfs realtime door bedrijven worden aangeleverd en is altijd beschikbaar in een vriendelijk dashboard. Frequente, online informatie die vraagt om vernieuwing in de informatievoorziening. Ook is het van belang dat transparantie over de prestaties een belangrijk onderdeel wordt van de sector, een cultuuromslag is daar ongetwijfeld onderdeel van. Mogelijkheden Drinkwaterbedrijven gebruiken de resultaten om mee te nemen in een eigen verbeterplan. De toezichthouder monitort op de toepassing van de drinkwaterwet. De klant krijgt op een transparante wijze inzicht in de prestaties van de drinkwaterbedrijven. Verantwoorden wordt een continuüm, niet een momentopname. En waarom ook niet? Inhoudelijke verantwoordingsonderwerpen De onderwerpen waarover verantwoording moet worden afgelegd: Drinkwaterkwaliteit Leveringszekerheid Prijs Duurzaamheid Dienstverlening Een interessant voorbeeld van de gewenste ontwikkelrichting voor de dienstverlening is een Engels bedrijf dat live (realtime) informatie toont over de wachttijd bij het callcenter. Voor ieder inhoudelijk onderwerp kun je dergelijke voorbeelden bedenken.

7 Rode draad in de aanpak De scope van de verantwoordingslijn vraagt om een methodiek die het mogelijk maakt om op een aantal te formuleren doelen prestaties te meten. Dit vraagt om een duidelijke vertaling van de strategie (een opvatting over drinkwater in de Nederlandse sector) naar doelstellingen die bedrijven nastreven (zoals bijv.; uitvoering drinkwaterwet, transparante dienstverlening aan klant). De doelstellingen worden kritische succesfactoren en risicofactoren voor de drinkwaterbedrijven (sturingsprincipes), daarmee wordt een meetlat gecreëerd waar de drinkwatersector aan zou moeten voldoen. Iedere dag, niet eenmalig. De toezichthouder kan dan op gezette tijden auditen. En de klant weet op elk moment hoe het met het drinkwater gesteld is. En daar gaat de verantwoording uiteindelijk om. Deze methodiek moet worden ondersteund door een slim dashboard of monitor, die in staat is om realtime, op een efficiënte manier inzicht te verschaffen in de belangrijkste feiten en cijfers op de inhoudelijke onderwerpen per drinkwaterbedrijf. De monitor is lean en mean, snel, slim, gebruiksvriendelijk en vooral ook inzichtelijk voor klant en toezichthouder (misschien wel twee verschillende views). IT-vernieuwing en inzet van nieuwe media gaan leiden tot verzilvering van deze mogelijkheden. En ook vereenvoudigen we de huidige benchmark, maken een vertaling naar de gewenste consequenties op de vijf inhoudelijke onderwerpen naar betekenis voor klant en toezichthouder (Bijv. Wat zijn de gewenste

8 doelstellingen ten aanzien van kwaliteit etc. voor de klant en vanuit de drinkwaterwet?).

9 Leerlijn 2: Verbeteren Het nieuwe verbeteren Probleemstelling De benchmark heeft de afgelopen jaren als verbeterinstrument goed gefunctioneerd. Inmiddels is het instrument verworden tot verantwoordingsinstrument, juist omdat op onderwerpen het huis op orde is. Natuurlijk verbeteren individuele drinkwaterbedrijven op onderwerpen. Het collectief in de sector blijft in verhouding met de individuele bedrijven achter. De vraag is dan ook hoe de verbeteringen van individuele drinkwaterbedrijven beter ter beschikking te stellen voor het collectief in de sector. In eerdere tijden, bijvoorbeeld bij start van de benchmark, was er een externe factor om te verbeteren; toen speelde de analyse vanuit het onderzoek van Dijkgraaf in de sector. Het nieuwe verbeteren van deze leerlijn is erop gericht dergelijke leerspanning die toen ontstond, te stimuleren en heeft als doel collectieve verbeteringen voor de sector te realiseren. We willen opnieuw de wetgever voor zijn in het omhoog brengen van kwaliteit van de bedrijven! Er is een breed gedragen idee bij de bedrijven dat we het beter kunnen! En daarmee komt de verantwoordelijkheid om het ook beter te doen als collectief. Nationaal en intersectoraal liggen er talloze mogelijkheden voor het oprapen. Die moeten voor het collectief benut kunnen worden.

10 Het is niet zo dat er niets gebeurt op het gebied van verbeteren. Er is een aantal initiatieven dat zich buigt over verbeteren, zoals BTO, EBC, waternetwerk en individuele bedrijven hebben mooie initiatieven. Echter, het waardevol laten zijn op collectief niveau, verbeteringen delen en uitwisselen en vooral het verzilveren van kennis kan veel meer opleveren nog! Dat laatste is de grote uitdaging voor de komende periode, niet alleen voor drinkwaterbedrijven, maar voor veel organisaties. Zoals Volberda in het boek Innovatie 3.0 al schetst is het tijd voor valoriseren (verzilveren) van de kennis en niet alleen kennisverwerving. Het gaat nu om meer dan euro s investeren in R&D ( innovatie 1.0 ) of R&D en opleiding van menselijk kapitaal (kennisverwerving) ( Innovatie 2.0 ). Volberda noemt het de schijf van vijf: elke euro die uitgegeven wordt aan vernieuwen wordt gelijkelijk verdeeld over vijf schijven: R&D, menselijk kapitaal, vernieuwend leiderschap, nieuwe organisatievormen en co-creatie met klanten/ leveranciers en kennisinstellingen. Om verbeteringen collectief van waarde te kunnen zijn moeten verbeteringen gaan over die schijf van vijf; niet alleen over technologische verbeteringen, maar ook over sociale verbeteringen (leiderschap, organisatievormen, co-creatie). Het is duidelijk dat het brengen van ideeën hieromtrent naar het organiseren van de collectieve leerspanning tijd en aandacht vraagt. Kennis moet gaan stromen tussen bedrijven, klanten, overheden en kennisinstellingen. En kennis moet leiden tot oplossingen. Ambitie De tweede lijn is gericht op het verbeteren van de processen en producten van een drinkwaterbedrijf. Dat betekent dat de voornaamste focus is om de interne bedrijfsvoering zo goed mogelijk te organiseren, zodat de output van het drinkwaterbedrijf optimaal is. De bedoeling is met drinkwaterbedrijven onderling te zoeken naar mogelijke verbeteringen in de interne bedrijfsprocessen om de eigen output/ prestatie te verbeteren. De intentie van deze lijn is om een manier te vinden om continue met elkaar te blijven verbeteren; waarbij de voornaamste twee vragen zijn: - doen we de goede dingen (de output die we leveren) - doen we de dingen goed (de processen die tot die output leiden) De wijze waarop de beantwoording van de bovengenoemde vragen tot stand komt is er een gebruikmakend van het frame van deze tijd. De kern van het leren en verbeteren is sociale innovatie: het voor de sector toepasbaar maken van goede (nieuwe) ideeën rond sturing en organiseren van processen en producten. Door middel van dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Dit betekent een verbeteragenda op sectorniveau op basis van geïdentificeerde goede ideeën en een opvatting over hoe de goede ideeën in de praktijk gebracht (georganiseerd) kunnen worden.

11 De verbeteragenda bevat collectieve uitdagingen in de sector en is erop gericht om tot realisatie te komen. Deze leerlijn faciliteert van denken naar doen. Zorgen dat de goede ideeën waargemaakt worden. Aan de slag dus! Gewenste verandering Verbeteren vraagt een omgeving die los staat van (publieke) verantwoording. Dat betekent dat de doelstellingen van deze lijn niet gerealiseerd kunnen worden door hetzelfde instrument of met dezelfde doelgroep als in de eerste lijn van verantwoorden. Het karakter van deze lijn is er een van van elkaar leren, elkaar helpen beter te worden en mogelijke oplossingen met elkaar te delen, zodat het drinkwaterbedrijf er zelf beter van kan worden en/of andere drinkwaterbedrijven er ook beter van worden. Dit vraagt om een grote mate van kennisdeling en een geregisseerde manier van met elkaar behandelen van verbeterpunten op de interne bedrijfsvoering. Kern van de kennisdeling en het verzilveren daarvan is dat het leidt tot werkende verbeteringen. Niet alleen ideeën, maar werkende oplossingen op verbeterpunten die ertoe doen! Een ander belangrijk verbeterpunt is het op vaardigheden verbeteren in de drinkwatersector. Niet alleen het vergroten van kennis en wetenschap, vooral het leren realiseren. De drinkwatersector benut in collectieve zin nog niet voldoende de mogelijkheden van nu om flexibel te organiseren (in steeds wisselende samenstellingen, co-creatie etc.) en slim te werken (gebruik maken van de nieuwste IT mogelijkheden en nieuwe media en andere sectoren). IT vernieuwing is daar dus een onderdeel van, maar zeker ook de zachtere kant is nodig om te komen van ideeën naar realiseren. Om dat te realiseren moet ook buiten de sector worden gekeken. Slimme toepassingen uit andere sectoren kunnen gebruikt worden, met als centrale doelstelling om geïmplementeerd te worden. Samengevat levert deze leerlijn middels de focus op collectieve thema s, vaardigheden in organiseren en benutten van IT, slimme verbeteringen (bestaande toepassingen) en het implementeren in het bedrijf; een belangrijke impuls aan het realiseren van verbeteringen. Mogelijkheden Via deze lijn kunnen drinkwaterbedrijven hun interne processen steeds optimaler organiseren. De mogelijkheid bestaat dat de output daardoor steeds beter wordt. De activiteiten in deze lijn worden echter niet gebruikt om verantwoording over af te leggen. Het zou wel wenselijk zijn dat een drinkwaterbedrijf zijn vooruitgang kan monitoren. Ook is de nationale samenwerking een belangrijke component, drinkwaterbedrijven uit landen kunnen onderling kennis en ervaring uitwisselen en zo de interne processen steeds beter organiseren. Daarnaast kan vanuit dezelfde verbeteroptiek het oor te luister worden gelegd bij diverse koepelorganisaties. Deze aanpak heeft ook de potentie om internationaal samen te werken en te vergelijken.

12 Belangrijk hierbij is wel dat er een (gezamenlijke) verbeteragenda wordt gedefinieerd waaraan wordt gewerkt. Dat maakt uitwisseling van kennis, ervaringen en oplossingen op het gebied van processen en producten tot een waardevolle (internationale) exercitie. Daarbij zijn er verschillende mogelijkheden: - collectieve verbeterpunten - als er individuele verbeterpunten zijn die drinkwaterbedrijven in dit plan willen uitvoeren is er het commitment om de uitkomsten van de toepassing in het platform te brengen, zodat ieder bedrijf de resultaten tot zich kan nemen. Inhoudelijke verbeteronderwerpen - Doen we de goede dingen (output/producten op): o Drinkwaterkwaliteit o Leveringszekerheid o Prijs o Duurzaamheid o Dienstverlening - Doen we de dingen goed (manier waarop) o Primaire processen (distributie, zuivering, productie) en o Ondersteunend processen (facilitair, HRM, inkoop, kwaliteitszorg, financiën, ICT etc.) o Vaardigheden zoals sturing en management in relatie tot realiseren o Assetmanagement - Organisatievermogen o Leren organiseren door middel van nieuwe organisatievormen (flexibel organiseren buiten de grenzen van de eigen organisatie) o Slimmer werken (gebruik makend van IT mogelijkheden en kennis/oplossingen beschikbaar elders) o Uitdaging op het gebied van verwachte tekort van technische talenten o Komen van ideeën tot realisatie Rode draad in de aanpak De aanpak is erop gericht om hulp aan elkaar te bieden om de interne bedrijfsvoering op een leukere, slimmere, efficiëntere en voor de klant betere manier te verbeteren. Dat gebeurt door een netwerk van (drink)waterbedrijven te organiseren dat elkaar helpt te verdiepen op onderwerpen en de interne bedrijfsvoering wil verbeteren voor betere prestaties door slim en doordacht ondersteund aan kennismanagement te doen en middels internetfora, visitatiecommissies en met experts op onderwerpen te stomen in een hok. Voor het organiseren van een dergelijk netwerk moet een methodiek worden bedacht en opgesteld, dat via verschillende manieren de drinkwaterbedrijven faciliteert (inter)nationaal van elkaar te leren en met elkaar te verbeteren. Door de organisaties heen van hoog tot laag, gericht op het uitwisselen van

13 vakmanschap, verrassingen organiseren door bijzondere combinaties mensen binnen de organisatie samen te brengen. Een methodiek die van denken naar doen faciliteert en zorgt voor de implementatie van bestaande slimme toepassingen en goede ideeën, binnen de sector of erbuiten.

14 Leerlijn 3: Vernieuwen Het nieuwe vernieuwen Probleemstelling Echt vernieuwen is lastig. Volberda schreef erover in Innovatie 3.0 (al eerder aangehaald), maar ook Patrick Vermeulen besteed een heel boek ( de verankerde organisatie ) over het organiseren van innovatie. Waarom het zo lastig is? Kort samengevat zeggen beide hetzelfde: innovatie vraagt om stretchen op zoveel aspecten. Het psychologische frame wordt opgerekt en dat is oncomfortabel. Tel daarbij op dat de huidige organisaties voortkomen uit het industriële tijdperk waarbij gebouwd is op routine, rust en regelmaat en streven naar comfort. Dan is al snel duidelijk dat het stretchen van het frame in deze omgeving een onwijze uitdaging is. En zelfs tegennatuurlijk voelt. Er is ook een andere kant; er is een hunkering naar beter, nieuw, spannend, inspirerend, creatief. Naar zoeken in het onbekende en goud vinden. Veelal bij individuen, maar goed te gebruiken voor de vernieuwing in de drinkwatersector. Dat moet alleen een voedingsbodem krijgen die

15 erbij past, op andere principes dan een omgeving die gericht is op continuïteit, productie en regelmaat. We gaan door waar we bij lijn 2 het nieuwe verbeteren zijn opgehouden. De bedoeling van vernieuwing in deze lijn is tweeledig. Enerzijds moet deze lijn de ruimte bieden om nieuwe toepassingen of oplossingen voor uitdagingen in de drinkwatersector te bedenken, anderzijds is deze lijn erop gericht individuen uit de drinkwatersector te inspireren zonder dat daar direct een meetbare verbetering of verantwoording tegenover staat. Het gaat uit van het idee dat er per definitie sprake is van onbenut potentieel binnen waterbedrijven, of onbenutte groei. Deze lijn is er om invulling te geven aan het geloof in mogelijkheden. Misschien niet aanwijsbare verbeteringen (die vallen in lijn 2), maar wel de wens om op zoek te gaan naar datgene wat je nog niet mist, omdat je niet weet dat het er is. De trends die in de samenleving herkenbaar zijn, zijn hoe dan ook van impact op de drinkwatersector. Onduidelijk is nog op welke manier. Op zoek gaan naar nieuwe vrijheid van denken moet gaan gebeuren in deze leerlijn. Ambitie De ambitie die van deze lijn uitgaat is het incorporeren van trends uit de nieuwe wereld in de drinkwatersector. Het achterliggende idee daarvan is dat de drinkwatersector op die manier nieuwe netwerken smeden, nieuwe organisatievormen op basis van inspiratie of complementariteit. Zoeken naar andere manieren om verbindingen te maken. Maar ook samen op zoek gaan op nieuwe thema s; bijv. rond internettechnologie of oplossingen die in andere sectoren de wenkbrauwen omhoog doen gaan, maar wellicht heel interessant zijn om eens over na te denken in relatie tot de drinkwatersector. Zo is er een mooi voorbeeld uit de medische sector. Waarbij men in een Afrikaans land geconfronteerd werd met steeds falende couveuses door het klimaat en de omstandigheden aldaar. Op zoek naar een oplossing heeft men bedacht om niet vanuit het concept van een couveuse te blijven denken, maar zich de vraag te stellen wat niet steeds kapot gaat in dat Afrikaanse land. Het antwoord: een landrover. Inderdaad een auto. En vanuit die ruimte zijn couveuses gemaakt van landroveronderdelen. Het verhaal gaat dat ze het nog steeds doen. Een heel mooi voorbeeld van wat wij bedoelen te realiseren. Ruimte om anders te denken, ruimte om niet vanuit de oplossingen of een bestaand concept (de couveuse) te denken, maar vanuit de mogelijkheden (wat werkt hier) en de uitdaging (kinderen warmhouden) We willen, kunnen en moeten dergelijke stretch organiseren. Dat gebeurt niet vanzelf, zeker niet op collectief gebied. Dan gaat het om verrassen en verbazen, ontframen, luisteren, andere sectoren ontmoeten en geïnspireerd raken om te excelleren door mogelijkheden en meningen en ideeën uit nieuwe werelden of van nieuwe mensen. Covey noemt dit synergie; het ontstaan van mooiere en betere

16 oplossingen dan die je zelf had kunnen bedenken. Kennis maken met nieuwe mogelijkheden, verdienmodellen en de nieuwe economie zijn belangrijke bronnen van input. Maar ook vanuit de drinkwatersector de ambitie hebben om waarde toe te voegen aan de maatschappij en ook aan andere sectoren is van belang. Kennis blijft een belangrijk onderwerp in onze kenniseconomie. Met de vergrijzing en steeds minder mensen op de arbeidsmarkt wordt het van steeds groter belang als drinkwatersector om goede mensen te boeien en te binden. Onderdeel daarvan is het inspelen op de mogelijkheden van deze tijd. Het toepassen van (succesvolle) mogelijkheden uit andere sectoren voor de drinkwatersector, maar ook het faciliteren van benutting van de persoonlijke groei van het menselijk kapitaal. Meer dan in voorgaande jaren wordt het voor het voortbestaan en het bestendigen van de juiste kennis van belang om daar ruimte aan te geven. Daarin ligt ook een noodzaak gelegen voor deze derde lijn van vernieuwen. Gewenste verandering In deze lijn gaat het om het (centraal) faciliteren van hersenruimte, voor alle doelgroepen. Ook nieuwe doelgroepen (bijv. de wetenschap). De gewenste verandering is dat er ruimte komt voor de professionals die werkzaam zijn in de drinkwatersector voor de vraag; wat inspireert jou? Dat wordt gefaciliteerd door een inspiratieprogramma met interessante bijeenkomsten, uitvindingen, voorbeelden etc. om nieuwe dingen te ontdekken en nieuwe manieren te vinden om het eigen blikveld te verruimen. Denk bijvoorbeeld aan het wereldwijde en succesvolle TED netwerk. De bijeenkomsten zijn inmiddels zo ongeveer overal, bestaan uit sprekers die in 18 minuten hun verhaal doen vanuit alle markten. Geen samenhang in de verhalen. En algemeen beoordeeld als een van de meest inspirerende ontmoetingen over de wereld. Voor zulk soort initiatieven is het tijd. Het kan! En nu ook in de drinkwatersector! Mogelijkheden De mogelijkheden die vanuit deze lijn voortvloeien gaan met name over de mogelijkheden voor individuen op alle niveaus die binnen drinkwaterbedrijven werkzaam zijn, om kennis te maken met en zich te laten inspireren door andere professionals (juist uit andere sectoren). Voor de drinkwaterbedrijven is het een (verkapte) manier om de professionals die zij binnen hun organisatie hebben te blijven binden en boeien en van de nodige inspiratie te (laten) voorzien om geïnspireerd en vernieuwend aan het werk te zijn. Een mogelijkheid daarbij is het bedenken van innovatieve toepassingen voor (generieke) uitdagingen in de drinkwatersector, mits er individuen zijn die dat willen aangaan. Een dergelijke leerlijn maakt het tevens voor jonge mensen interessanter een kijkje te nemen in de drinkwatersector.

17 Inhoudelijke vernieuwingsonderwerpen Verder dan benoemen dat er twee mogelijkheden zijn, gaan we niet. Inspiratie is voor ieder individu anders en wordt op andere manieren getriggerd. De kracht van deze lijn ligt in het bedenken van allerlei manieren waarop allerlei individuen geïnspireerd raken. De twee mogelijke inhoudelijke lijnen zijn dan; - Het inspireren van individuen in de drinkwatersector met mogelijk vernieuwing tot gevolg - Het vinden van nieuwe oplossingen/ innovatieve toepassingen voor (generieke) uitdagingen in de drinkwatersector, gebruikmakend van kennis etc. uit compleet andere sectoren Rode draad in de aanpak De aanpak lijkt hier het meest gericht te zijn op mogelijk maken en initiëren en verbinden. Er is niet sprake van een gezamenlijk gedefinieerde agenda van onderwerpen waarop werkgroepjes met elkaar aan de slag gaan of een vaste organisatie die bezig is met een aantal doelen dat moet worden gerealiseerd. Er is sprake van momenten waarop inspiratie en vernieuwing gefaciliteerd wordt. Waarbij mensen worden samengebracht. Waarbij er buiten de eigen kaders kan worden gedacht, kennis kan worden gemaakt met werelden die de eigen opvattingen/ systemen en structuren doen wankelen, waarbij opvolging niet het belangrijkste is. Een leerlijn als deze bestaat uit een aantal momenten per jaar waarbij er een programma wordt aangeboden dat verrast, verbaast, verwondert, conflicteert, schuurt, wrijft en daardoor energie oplevert, inspireert, glanst en ruimte voor vernieuwing en synergie maakt. Nieuwe netwerken, nieuwe organisatievormen, nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen, nieuw binnen de drinkwatersector!

18 Hoofdstuk 2: Leerlijnen in een uitvoeringsprogramma

19 Inleiding In het vorige hoofdstuk zijn de drie leerlijnen beschreven. In dit hoofdstuk wordt de beschrijving door vertaald naar een programma-aanpak. Dat betekent dat er per leerlijn doelen worden geformuleerd, voortkomend uit de beschrijving van de leerlijn. Aan de doelen kunnen inspanningen gehangen worden die bijdragen aan het bereiken van de doelen. Dat kunnen projecten of andere activiteiten zijn. In dit document beperken wij ons tot het formuleren van de doelen en het definiëren van een aantal (eerste) inspanningen. Als er gekozen wordt voor het verder uitwerken van deze drie leerlijnen voor de drinkwatersector ligt het in de lijn der verwachting dat de partij waarbij het programma of een leerlijn wordt belegd, een nadere uitwerking doet in inspanningen en middelen, wijze van besturing, autorisatie, afstemming met andere initiatieven en omgevingen en de wijze van samenwerking. De vijf-eenheid van programmabesturing. Het is de verwachting dat bij een positieve grondhouding ten aanzien van deze leerlijnen in de tweede helft van 2012 de voorbereidingen starten voor het beleggen en de uitwerking van de leerlijnen op de vijf-eenheid. Voor nu vatten wij de doelen per leerlijn samen, voortkomend uit de probleemstelling en ambitie die in het vorige hoofdstuk beschreven staan. Doelen voor een programma worden beschreven als een er doel. Dat betekent dat er door de toevoeging van er aangegeven wordt wat de gewenste verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Hierna volgt een overzicht van een doelen-inspanningen-netwerk die de samenhang tussen de gedefinieerde doelen en de nog nader te definiëren inspanningen en middelen illustreert.

20 Figuur 1. Doelen-inspanningen-netwerk Ruggegraat uitvoering leerlijn Verantwoorden Centraal thema: Verantwoording van de prestaties van drinkwaterbedrijven ten aanzien van de uitvoering van de drinkwaterwet Doelen leerlijn: slimmer ondersteund (IT), met een efficiëntere organisatie, een snellere werkwijze, waarbij er minder gemeten wordt en realtime Suggestie voor beleggen: Vewin Wanneer: 2013 Resultaat: verantwoording op het publieke deel van de dienstverlening en wetgeving Kosteninschatting: ,-- (nader te bepalen vanuit actieplan) Baten: duidelijke lijnen met ILT, doelmatiger informatie organisatie, stijging van de informatiefrequentie zonder extra inspanning. Ruggegraat uitvoering leerlijn Verbeteren Centraal thema: Verbeteren van de prestaties van drinkwaterbedrijven door het genereren van leerspanning tussen en met elkaar Doelen leerlijn: optimalere en doelmatiger bedrijfsvoering, betere producten, betere dienstverlening, meer kennisdeling, betere vaardigheden

21 Suggestie voor beleggen: samenwerking waarbij nieuwe benchmarkorganisatie voortouw neemt (en/of EBC) en partners; bijv. KNW, KWR, DWSI, etc. Aanhaken bij de rapportage van Boer & Croon. Wanneer: uitwerking programma t/m dec. 2012; 2013 realisatie Resultaat: een uitgewerkte verbetercyclus voor de drinkwatersector Kosten en baten: tegenover de onderzoekskosten die worden gedragen door de deelnemers staan minimaal gelijke baten, of in de vorm van euro s of in de vorm van kwaliteitsverbetering. Deelname aan initiatieven is facultatief en niet perse voor de gehele sector. Ruggegraat uitvoering leerlijn Vernieuwen Centrale thema s: slim en snel toepassen van (innovatieve) toepassingen uit andere sectoren en het inspireren van individuele professionals binnen de drinkwatersector Doelen: aantrekkelijkere positie arbeidsmarkt, meer gebruik maken (innovatieve) toepassingen andere sectoren, meer inspiratie voor professionals in drinkwatersector Suggestie voor beleggen: wisselende samenstelling. Voor de aftrap: groepje Henk/ Peter/ Ingrid Wanneer: eind 2012 eerste ontmoeting Resultaat: een mooie dag met 5 slimme toepassingen uit andere sectoren en (hopelijk) geïnspireerde drinkwaterprofessionals Kosten: eerste organisatie ,-- Baten: innovatie en tevreden medewerkers, lange termijnfocus met groot vliegwiel bij resultaten.

Realisatie. Indienersbrochure DE PILOTSTARTER. Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening

Realisatie. Indienersbrochure DE PILOTSTARTER. Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening Realisatie Indienersbrochure DE PILOTSTARTER Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening DE PILOTSTARTER Werk je ook aan innovaties om gemeentelijke dienstverlening

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog

Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog Deze kaderbrief geeft richting aan onze (team)plannen voor 2018. Zo zorgen we ervoor dat ontwikkelingen binnen Cello elkaar versterken én dat we invulling blijven geven

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

klaar voor een nieuwe toekomst

klaar voor een nieuwe toekomst Herontwerp HRM Beleid klaar voor een nieuwe toekomst We maken ons op voor een nieuwe toekomst. Daar zijn we klaar voor. Dat komt omdat we gewend zijn om vanuit het kleine groot te denken en op een gelijkwaardige

Nadere informatie

Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein

Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein Samen zoeken naar mogelijkheden Ellen Grooteman (VNG) Hilko de Boer (Gemeente Barneveld) Regiodagen Gemeentefinanciën 2015 2 juli, Den Haag nieuwe rol

Nadere informatie

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

BPM OD Maturity Model

BPM OD Maturity Model BPM OD Maturity Model VISION PAPER Vanuit de basis op orde naar samenwerken in de keten BPM Consult presenteert u 8 groeifasen richting succes voor uw omgevingsdienst Volwassenheid Omgevingsdienst Hoe

Nadere informatie

Breda s Toetsingskader

Breda s Toetsingskader Breda s Toetsingskader Inleiding De organisaties die samenwerken in Zorg voor elkaar Breda delen het uitgangspunt dat welzijn en zorg in de eerste plaats van mensen zelf zijn. Zij hebben als doel dat kwetsbare

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

M&S Breda. M&S Toetsingskader. Een reflectie- en leerinstrument voor welzijn- en zorg

M&S Breda. M&S Toetsingskader. Een reflectie- en leerinstrument voor welzijn- en zorg M&S Toetsingskader Een reflectie- en leerinstrument voor welzijn- en zorg 1 Inleiding M&S Breda is een netwerk van en voor organisaties die als uitgangspunt hebben dat zorg en welzijn in de eerste plaats

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Realisatie. Deelnemersbrochure DE PILOTSTARTER. Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening

Realisatie. Deelnemersbrochure DE PILOTSTARTER. Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening Realisatie Deelnemersbrochure DE PILOTSTARTER Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening DE PILOTSTARTER Werk je ook aan innovaties om gemeentelijke dienstverlening

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen

Nadere informatie

Inspiratie voor kennis innovatie

Inspiratie voor kennis innovatie Inspiratie voor kennis innovatie De laatste dimensie van kennisdeling Ontdek de waarde bij de bron Waarom is dit interessant? Het grootste deel van wat een organisatie weet is impliciet: tacit knowledge.

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Manifest onze manier van werken

Manifest onze manier van werken 6-11-2008 12:23 Manifest onze manier van werken De gemeente Lelystad ontwikkelt op dit moment de visie op haar toekomstige manier van werken. Hoe het stadhuis er na de renovatie uit komt te zien en ingedeeld

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

AGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking.

AGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking. AGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking T: +31 (0)20 24 022 44 E: info@gladwell.nl www.gladwell.nl WAT IS AGILE? Agile is een denkwijze die erop

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

ICT als aanjager van de onderwijstransformatie

ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie Technologische innovatie biedt het onderwijs talloze mogelijkheden. Maar als we die mogelijkheden echt willen

Nadere informatie

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn.

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn. Bijlage 1 meerjarenbeleidsplan Missie, visie en kernwaarden SGL In dit document vindt u de hernieuwde Missie, Visie en kernwaarden. In de Missie is beschreven wat SGL uit wil dragen naar buiten. Daarbij

Nadere informatie

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster.

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster. Het MNF Concept Een concept voor bibliotheken om een (vernieuwde) positie, identiteit en nieuwe vormen van dienstverlening vorm te geven. En hun waarde te kunnen aantonen, die zoveel meer is dan geld en

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE

AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE En in een gelukkige organisatie bruist het van de ideeën, worden deadlines altijd gehaald, werken de mensen met plezier samen en zijn de klanten

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Duurzaam ondernemen Musea

Duurzaam ondernemen Musea Duurzaam ondernemen Musea Kunst voor bedrijfsvoering Rob van Tilburg Mei 2012 DHV 2012 All rights reserved Alleen voor intern gebruik Welkom en agenda Definitie en duiding duurzaam ondernemen Omgang bedrijven

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Inzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers.

Inzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers. Wij zijn SistersChange. Ervaren veranderaars. Enthousiaste verbeteraars. Sociale zekerheidskenners. Wij helpen de inzetbaarheid van werknemers te verbeteren. Inzetbaarheid verbeteren door het activeren

Nadere informatie

Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering

Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad Datum 17 mei 2017 Ons kenmerk BB/U201700352 Lbr. 17/028 Telefoon (070) 373 8393 Bijlage(n) 3 Onderwerp Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Samenvatting

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

de pilotstarter Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening deelnemersbrochure

de pilotstarter Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening deelnemersbrochure de pilotstarter Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening deelnemersbrochure de pilotstarter werk je ook aan innovaties om gemeentelijke dienstverlening te optimaliseren?

Nadere informatie

die je direct meer winst opleveren

die je direct meer winst opleveren 3 PRIKKELENDE VRAGEN AAN JE MEDEWERKERS die je direct meer winst opleveren 3 simpele, prikkelende vragen. Die jij vergeet te stellen, maar die veel resultaat kunnen opleveren Dé drie vragen die je jouw

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Boardroom Strategisch Leiderschap

Boardroom Strategisch Leiderschap Boardroom Strategisch Leiderschap COHORT 2017 Ga voor goud! Strategisch leiderschap als sleutel voor waardeontwikkeling Als eigenaar, partner, directeur of manager van een middelgrote of snelgroeiende

Nadere informatie

Afbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel

Afbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling

Nadere informatie

Gemeentelijke regisseurs. Regisseren en de kunst van de verleiding

Gemeentelijke regisseurs. Regisseren en de kunst van de verleiding Gemeentelijke regisseurs Regisseren en de kunst van de verleiding Van traditioneel management naar modern regisseren De gemeente heeft de regie dat gebeurt niet zomaar, en ook niet van de ene op de andere

Nadere informatie

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement Voorblad agendapunt 3 speerpunt Informatiemanagement Ruud vd Belt en Peter Antonis In bijgaande notitie treft u de bestuursopdracht Informatiemanagement (IM) aan. De samenleving en werkorganisaties zijn

Nadere informatie

Samen de toekomst in

Samen de toekomst in Samen de toekomst in Koers houden De hervormingen in de zorg roepen op tot actie. Er wordt veel gevraagd van zorgorganisaties en daarbij kun je al snel het doel uit het oog te verliezen. Lelie zorggroep

Nadere informatie

Analyse enquête GVAG. Individueel en binnen groep. Tussen groepen

Analyse enquête GVAG. Individueel en binnen groep. Tussen groepen Analyse enquête GVAG Individueel en binnen groep Betrokkenheid hoog (bestuur, thematrekkers en groepen) Projectgroepen verdienen aandacht Vaardigheden sluiten aan bij rol versus praktijk Jaarplannen wel

Nadere informatie

Samenwerken aan welzijn

Samenwerken aan welzijn Samenwerken aan welzijn Richting en houvast 17 november 2017 Het organiseren van welzijn Het afgelopen jaar hebben we met veel inwoners en maatschappelijke partners gesproken. Hiermee hebben we informatie

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

ProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie

ProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie ProcessMinded Progress in Process Goed voor elkaar Missie & Visie MISSIE & VISIE / Voorwoord 2? reiken we da e be t? o H gaan we voo r a r? Wa bestaan rom we a a W Voorwoord Waarom bestaan we, waar gaan

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

agendapunt 3.a.7 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015

agendapunt 3.a.7 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015 agendapunt 3.a.7 1198541 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming Bijlagen 1

Nadere informatie

Bantopa Kennismaken met Samenwerken

Bantopa Kennismaken met Samenwerken Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Watersysteem van de Toekomst: vervolg debat-diner

Watersysteem van de Toekomst: vervolg debat-diner Memo Aan deelnemers diner-debat Eye Kopie aan Contactpersoon Rik van Terwisga Datum 8 januari 2015 Onderwerp Vervolg Debat-diner "Watersysteem van de Toekomst" Watersysteem van de Toekomst: vervolg

Nadere informatie

XiBE users. Met XiBE kun jij: Jouw ideeën indienen, de ideeën van anderen nog beter maken en alle ideeën volgen. Get started instructie

XiBE users. Met XiBE kun jij: Jouw ideeën indienen, de ideeën van anderen nog beter maken en alle ideeën volgen. Get started instructie Get started instructie XiBE users Zet twee mensen bij elkaar en er ontstaan ideeën: "we moeten eigenlijk eens een keer..." En in de praktijk blijft het vaak bij dat idee en het voornemen. En dat terwijl

Nadere informatie

Toelichting op de Uitnodiging tot solliciteren!

Toelichting op de Uitnodiging tot solliciteren! Toelichting op de Uitnodiging tot solliciteren! F-Fort zoekt met regelmaat nieuwe collega s! Uitnodiging tot solliciteren via Best Value People Lees snel verder hoe het werkt! Team F-Fort augustus 2016

Nadere informatie

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Digitaal, Ja natuurlijk. Digitalisering als strategische succesfactor

Digitaal, Ja natuurlijk. Digitalisering als strategische succesfactor Digitaal, Ja natuurlijk Digitalisering als strategische succesfactor Agenda Van Ja, natuurlijk naar digitaal concept Te realiseren doelstellingen Van concept naar realisatie Helemaal je eigen plek Digitaal,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

De Rotterdam, één van de hoofdgebouwen van de gemeente Rotterdam.

De Rotterdam, één van de hoofdgebouwen van de gemeente Rotterdam. De Rotterdam, één van de hoofdgebouwen van de gemeente Rotterdam. 1 Hoe heeft Rotterdam IB aangepakt en welke lessen zijn daaruit te trekken: valkuilen en beren. 2 De nieuwe organisatie: 5 primaire proces

Nadere informatie

Op expeditie naar waarde(n)

Op expeditie naar waarde(n) Op expeditie naar waarde(n) 21e eeuwse educatie Effectief leiderschap Vakmanschap: de leraar doet ertoe! Verbinding met de gemeenschap Waardengedreven onderwijs Op expeditie naar waarde(n) De hele opvoeding

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates Welk consortium helpt USG People en andere corporates om invulling te geven aan hun dynamische huisvestingsvraag, waarbij gebruik centraal

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Zorgorganisaties zijn innovatiever dan het bedrijfsleven; Zorgorganisaties investeren gemiddeld 25% meer in sociale innovatie,

Nadere informatie

vaardigheden - 21st century skills

vaardigheden - 21st century skills vaardigheden - 21st century skills 21st century skills waarom? De Hoeksteen bereidt leerlingen voor op betekenisvolle deelname aan de wereld van vandaag en de toekomst. Deze wereld vraagt kinderen met

Nadere informatie

Het sociale platform voor je organisatie

Het sociale platform voor je organisatie Het sociale platform voor je organisatie Laat de chaos achter je Tientallen CC tjes op een dag, maar nog steeds niet op de hoogte? Een dagelijkse zoektocht naar verdwenen documenten, specifieke informatie

Nadere informatie

Roadmap Institute for Positive Health. April 2016 Stichting IPH

Roadmap Institute for Positive Health. April 2016 Stichting IPH Roadmap Institute for Positive Health April 2016 Stichting IPH INTRODUCTIE VAN DE IPH ROADMAP De IPH roadmap schetst de resultaten die IPH de komende jaren wil realiseren. De weg naar de resultaten toe

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Agile 2019 Wiger Middelkamp en Bas Flapper. Van Doing Agile naar Being Agile

Agile 2019 Wiger Middelkamp en Bas Flapper. Van Doing Agile naar Being Agile Agile 2019 Wiger Middelkamp en Bas Flapper Van Doing Agile naar Being Agile DOEL VAN DE TALK Aan het einde van de sessie: - Weet je beter wat een Agile Coach doet - Ben je sneller in staat impact te maken

Nadere informatie

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Visie op Dienstverlening

Visie op Dienstverlening Visie op Dienstverlening 2019 2023 1. Inleiding en context Dronten geeft je de ruimte en is een gemeente met lef. De samenleving verandert snel, de gemeente Dronten verandert mee. Het is een tijd van verdere

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Voorlichting Dialoogtafelmethodiek. Korte versie voor de deelnemende aan de dialoogtafel professionals

Voorlichting Dialoogtafelmethodiek. Korte versie voor de deelnemende aan de dialoogtafel professionals Voorlichting Dialoogtafelmethodiek Korte versie voor de deelnemende aan de dialoogtafel professionals Academische Werkplaatsen TJ Wat? Kennisinfrastructuur waarin praktijk, beleid, onderzoek en onderwijs

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland Samenvatting Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland 2014-2020 Inzet op innovatie en een koolstofarme economie In het Europa van 2020 wil Noord-Nederland zich ontwikkelen en profileren als een regio

Nadere informatie

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Organisatie-ontwikkeling door integrale kwaliteitszorg Presentatie NMKG / 22-11-2001 Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Digitale Agenda 2020

Digitale Agenda 2020 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Vereniging van Nederlandse Gemeenten Digitale Agenda 2020 Bestuurdersdag 30-11-2015 Jan Westmaas Ingrid Hoogstrate Koen Wortmann Wat is DA2020? Ambities Aanpak Meedoen

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Goed geregeld voor de Rotterdammer!!

Goed geregeld voor de Rotterdammer!! Goed geregeld voor de Rotterdammer!! Stedelijk kader Rotterdamse dienstverlening 2015-2018 (uitwerking van de kaders) naar een volgende fase in onze dienstverlening 1. Onze ambitie De stad Rotterdam staat

Nadere informatie