Leerlijnen in de drinkwatersector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leerlijnen in de drinkwatersector"

Transcriptie

1 Leerlijnen in de drinkwatersector

2 Het belang van drie leerlijnen; living apart together In de veranderende wereld speelt (drink)waterdienstverlening een aanhoudend belangrijke rol. De realisatie van de gewenste kwaliteit en beschikbaarheid van (drink)water mondiaal gezien vraagt om continue reflectie en aanpassing, met name van de verantwoordelijke professionele organisaties voor de zuivering en distributie. Eén manier om zorg te dragen voor de noodzakelijke reflectie en aanpassing in Nederland is de Vewin Benchmark. Hierin worden de prestaties van Nederlandse drinkwaterbedrijven objectief inzichtelijk gemaakt op de onderdelen: Waterkwaliteit, Dienstverlening, Milieu en Financiën & Efficiency. De Vewin benchmark levert al jaren interessante informatie voor de (drink)watersector. Het biedt inzicht in prestaties en de mogelijkheid de (eigen) prestatie te relateren aan die van anderen (binnen- en via de internationale benchmark met het buitenland). Het instrument is waardevol gebleken en ontwikkeld naar een algemeen geaccepteerd instrument voor de vergelijking van prestaties van Nederlandse drinkwaterbedrijven. Daarmee is het de keur in Nederland als het gaat over prestatievergelijking. Logisch gevolg is dat het instrument een belangrijke plek in de publieke verantwoording heeft verkregen. Dit laatste kleurt de wijze waarop de benchmark bijdraagt aan de reflectie in de watersector. En dat is ook te zien aan de resultaten die het boekt; de nieuwe wetgeving die is ontstaan en de mogelijkheid van het meten van de realisatie van de eigen prestaties. Daarnaast is het ook zo dat er behoefte is aan andersoortige reflectie; die niet is gericht op prestatievergelijk of publieke verantwoording, maar die het (groeps)proces binnen de watersector uitdaagt tot the best we can of reflectie die prikkelt tot vernieuwing. Deze vormen van reflectie geven gezamenlijk invulling aan het leervermogen in de watersector. Dat leren van de watersector is dan te vertalen in drie te onderscheiden leerlijnen. Het zijn drie eigenstandige, volwaardige lijnen, die nog onvoldoende als zodanig worden ingevuld. In dit plan wordt een lans gebroken voor het introduceren van drie leerlijnen die centraal georganiseerd worden. Alle drie de lijnen hebben een eigen functie nl. verantwoorden, verbeteren en vernieuwen. In dit document wordt u ingelicht over het waarom van de lijnen en de waarde ervan voor de drinkwatersector. Daarnaast wordt een schets gegeven van de probleemstelling en ambitie die de lijnen trachten waar te maken. Er wordt tevens een suggestie gedaan voor mogelijkheden die uit de uitwerking van de leerlijn voortvloeien voor de belanghebbenden. Daarna worden deze noties vertaald naar een aantal centrale doelstellingen per lijn, zodat er in de uitvoering van de lijnen inspanningen aan kunnen worden gehangen (en daarmee gepaard gaande organisatie, middelen en kosten).

3 Karakterschets leerlijnen Er is een fundamenteel verschil in het karakter van de drie leerlijnen. Iedere lijn betreft een eigen functie: verantwoorden, verbeteren en vernieuwen. Om recht te doen aan de verschillen past een andere doelstelling, aanpak, methodiek of instrument en misschien ook wel doelgroep. Karaktereigenschappen drie leerlijnen: - Verantwoorden: op hoog bestuurlijk niveau over waterkwaliteit, olm, prijs, dienstverlening en milieu. Zo lean en duidelijk/overzichtelijk mogelijk. - Verbeteren: ingaan op best practices en een kijk in de keuken. Vooral proces en detail gericht op functioneren van het proces of product. Gericht op kennis en niet op verantwoording. Verbeteren lukt alleen als we eerlijk kunnen zijn zonder de marges van verantwoording in acht te nemen. - Vernieuwen: belangrijk is vooral dat dit onderdeel geen verbeter+ traject mag worden. Het gaat hier om out of the box, cross sector, inspiratie, intrinsieke motivatie. Nieuw denken, boven de grenzen van de sector uit, nieuwe verdienmodellen en ons los maken van het gebruikelijke /de norm (we doen het altijd al zo). Het waarom van dit plan en de drie lijnen is ook gelegen in een constatering die strategisch management- en ondernemingsbeleid hoogleraar Volberda rondom innovaties doet. Het hebben van ideeën is niet het probleem, het organiseren van de verbindingen tussen ideeën van organisaties is de uitdaging. Juist het organiseren van die verbindingen in het netwerk van (water)partners leidt tot innovaties. Dat organiseren is een vak apart, daarin excelleren is de uitdaging van de toekomst. NB. In deze notitie wordt meer dan eens gesproken over interne bedrijfsvoering. Met interne bedrijfsvoering wordt hier bedoeld de manier waarop het drinkwaterbedrijf de interne processen organiseert om tot producten en dienstverlening te komen. Het omvat daarmee alle werkprocessen binnen een drinkwaterbedrijf; zowel primaire als ondersteunende processen.

4 Hoofdstuk 1: Beschrijving van de leerlijnen

5 Leerlijn 1: Verantwoorden Het nieuwe verantwoorden Probleemstelling De bedoeling van het nieuwe verantwoorden is dat er op een slimme, snelle en efficiënte manier door drinkwaterbedrijven verantwoording wordt afgelegd over prestaties aan de klant, eigenaren en de toezichthouders. Verantwoording over de publieke dienstverlening. Niet over de manier waarop de dienstverlening intern georganiseerd is, maar vooral de prestaties. Vergelijking tussen bedrijven is daarin interessant. Maar wel op een aantal, voor de klant en toezichthouder, interessante onderwerpen die te maken hebben met het voldoen aan de drinkwaterwet. Niet meer, niet minder. Daarmee keren wij ons tegen de trend om steeds meer te willen gaan meten en vergelijken met als doel de verantwoording. Om dit te realiseren denken wij dat het in deze leerlijn gaat over verantwoording op het niveau van de sector, op het niveau waarop toezicht wordt gehouden door de rijksoverheid. Het gaat niet over een verantwoordingsvariant dat door de toezichthouder gebeurt op het niveau van een enkel waterbedrijf. Dat benoemen wij niet tot onze scope voor deze leerlijn, maar tot de verantwoordelijkheid van (de eigenaar van) het bedrijf zelf.

6 De uitdaging: sneller de informatie tonen op realtime basis voor een compacte verantwoording op onderwerpen die klanten en stakeholders echt willen weten. Ambitie Dit betekent dat ten opzichte van de huidige situatie er een aantal zaken veranderen moet. Er moet minder worden gemeten in het kader van de verantwoording. De nieuwe slimme methodiek faciliteert ranking en vergelijking en kan door de klant worden gebruikt als inzicht op de geboden dienstverlening en prestaties van bedrijven en kan door de toezichthouder gebruikt worden om op de wettelijke component toezicht te houden. De informatie kan frequent of zelfs realtime door bedrijven worden aangeleverd en is altijd beschikbaar in een vriendelijk dashboard. Frequente, online informatie die vraagt om vernieuwing in de informatievoorziening. Ook is het van belang dat transparantie over de prestaties een belangrijk onderdeel wordt van de sector, een cultuuromslag is daar ongetwijfeld onderdeel van. Mogelijkheden Drinkwaterbedrijven gebruiken de resultaten om mee te nemen in een eigen verbeterplan. De toezichthouder monitort op de toepassing van de drinkwaterwet. De klant krijgt op een transparante wijze inzicht in de prestaties van de drinkwaterbedrijven. Verantwoorden wordt een continuüm, niet een momentopname. En waarom ook niet? Inhoudelijke verantwoordingsonderwerpen De onderwerpen waarover verantwoording moet worden afgelegd: Drinkwaterkwaliteit Leveringszekerheid Prijs Duurzaamheid Dienstverlening Een interessant voorbeeld van de gewenste ontwikkelrichting voor de dienstverlening is een Engels bedrijf dat live (realtime) informatie toont over de wachttijd bij het callcenter. Voor ieder inhoudelijk onderwerp kun je dergelijke voorbeelden bedenken.

7 Rode draad in de aanpak De scope van de verantwoordingslijn vraagt om een methodiek die het mogelijk maakt om op een aantal te formuleren doelen prestaties te meten. Dit vraagt om een duidelijke vertaling van de strategie (een opvatting over drinkwater in de Nederlandse sector) naar doelstellingen die bedrijven nastreven (zoals bijv.; uitvoering drinkwaterwet, transparante dienstverlening aan klant). De doelstellingen worden kritische succesfactoren en risicofactoren voor de drinkwaterbedrijven (sturingsprincipes), daarmee wordt een meetlat gecreëerd waar de drinkwatersector aan zou moeten voldoen. Iedere dag, niet eenmalig. De toezichthouder kan dan op gezette tijden auditen. En de klant weet op elk moment hoe het met het drinkwater gesteld is. En daar gaat de verantwoording uiteindelijk om. Deze methodiek moet worden ondersteund door een slim dashboard of monitor, die in staat is om realtime, op een efficiënte manier inzicht te verschaffen in de belangrijkste feiten en cijfers op de inhoudelijke onderwerpen per drinkwaterbedrijf. De monitor is lean en mean, snel, slim, gebruiksvriendelijk en vooral ook inzichtelijk voor klant en toezichthouder (misschien wel twee verschillende views). IT-vernieuwing en inzet van nieuwe media gaan leiden tot verzilvering van deze mogelijkheden. En ook vereenvoudigen we de huidige benchmark, maken een vertaling naar de gewenste consequenties op de vijf inhoudelijke onderwerpen naar betekenis voor klant en toezichthouder (Bijv. Wat zijn de gewenste

8 doelstellingen ten aanzien van kwaliteit etc. voor de klant en vanuit de drinkwaterwet?).

9 Leerlijn 2: Verbeteren Het nieuwe verbeteren Probleemstelling De benchmark heeft de afgelopen jaren als verbeterinstrument goed gefunctioneerd. Inmiddels is het instrument verworden tot verantwoordingsinstrument, juist omdat op onderwerpen het huis op orde is. Natuurlijk verbeteren individuele drinkwaterbedrijven op onderwerpen. Het collectief in de sector blijft in verhouding met de individuele bedrijven achter. De vraag is dan ook hoe de verbeteringen van individuele drinkwaterbedrijven beter ter beschikking te stellen voor het collectief in de sector. In eerdere tijden, bijvoorbeeld bij start van de benchmark, was er een externe factor om te verbeteren; toen speelde de analyse vanuit het onderzoek van Dijkgraaf in de sector. Het nieuwe verbeteren van deze leerlijn is erop gericht dergelijke leerspanning die toen ontstond, te stimuleren en heeft als doel collectieve verbeteringen voor de sector te realiseren. We willen opnieuw de wetgever voor zijn in het omhoog brengen van kwaliteit van de bedrijven! Er is een breed gedragen idee bij de bedrijven dat we het beter kunnen! En daarmee komt de verantwoordelijkheid om het ook beter te doen als collectief. Nationaal en intersectoraal liggen er talloze mogelijkheden voor het oprapen. Die moeten voor het collectief benut kunnen worden.

10 Het is niet zo dat er niets gebeurt op het gebied van verbeteren. Er is een aantal initiatieven dat zich buigt over verbeteren, zoals BTO, EBC, waternetwerk en individuele bedrijven hebben mooie initiatieven. Echter, het waardevol laten zijn op collectief niveau, verbeteringen delen en uitwisselen en vooral het verzilveren van kennis kan veel meer opleveren nog! Dat laatste is de grote uitdaging voor de komende periode, niet alleen voor drinkwaterbedrijven, maar voor veel organisaties. Zoals Volberda in het boek Innovatie 3.0 al schetst is het tijd voor valoriseren (verzilveren) van de kennis en niet alleen kennisverwerving. Het gaat nu om meer dan euro s investeren in R&D ( innovatie 1.0 ) of R&D en opleiding van menselijk kapitaal (kennisverwerving) ( Innovatie 2.0 ). Volberda noemt het de schijf van vijf: elke euro die uitgegeven wordt aan vernieuwen wordt gelijkelijk verdeeld over vijf schijven: R&D, menselijk kapitaal, vernieuwend leiderschap, nieuwe organisatievormen en co-creatie met klanten/ leveranciers en kennisinstellingen. Om verbeteringen collectief van waarde te kunnen zijn moeten verbeteringen gaan over die schijf van vijf; niet alleen over technologische verbeteringen, maar ook over sociale verbeteringen (leiderschap, organisatievormen, co-creatie). Het is duidelijk dat het brengen van ideeën hieromtrent naar het organiseren van de collectieve leerspanning tijd en aandacht vraagt. Kennis moet gaan stromen tussen bedrijven, klanten, overheden en kennisinstellingen. En kennis moet leiden tot oplossingen. Ambitie De tweede lijn is gericht op het verbeteren van de processen en producten van een drinkwaterbedrijf. Dat betekent dat de voornaamste focus is om de interne bedrijfsvoering zo goed mogelijk te organiseren, zodat de output van het drinkwaterbedrijf optimaal is. De bedoeling is met drinkwaterbedrijven onderling te zoeken naar mogelijke verbeteringen in de interne bedrijfsprocessen om de eigen output/ prestatie te verbeteren. De intentie van deze lijn is om een manier te vinden om continue met elkaar te blijven verbeteren; waarbij de voornaamste twee vragen zijn: - doen we de goede dingen (de output die we leveren) - doen we de dingen goed (de processen die tot die output leiden) De wijze waarop de beantwoording van de bovengenoemde vragen tot stand komt is er een gebruikmakend van het frame van deze tijd. De kern van het leren en verbeteren is sociale innovatie: het voor de sector toepasbaar maken van goede (nieuwe) ideeën rond sturing en organiseren van processen en producten. Door middel van dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Dit betekent een verbeteragenda op sectorniveau op basis van geïdentificeerde goede ideeën en een opvatting over hoe de goede ideeën in de praktijk gebracht (georganiseerd) kunnen worden.

11 De verbeteragenda bevat collectieve uitdagingen in de sector en is erop gericht om tot realisatie te komen. Deze leerlijn faciliteert van denken naar doen. Zorgen dat de goede ideeën waargemaakt worden. Aan de slag dus! Gewenste verandering Verbeteren vraagt een omgeving die los staat van (publieke) verantwoording. Dat betekent dat de doelstellingen van deze lijn niet gerealiseerd kunnen worden door hetzelfde instrument of met dezelfde doelgroep als in de eerste lijn van verantwoorden. Het karakter van deze lijn is er een van van elkaar leren, elkaar helpen beter te worden en mogelijke oplossingen met elkaar te delen, zodat het drinkwaterbedrijf er zelf beter van kan worden en/of andere drinkwaterbedrijven er ook beter van worden. Dit vraagt om een grote mate van kennisdeling en een geregisseerde manier van met elkaar behandelen van verbeterpunten op de interne bedrijfsvoering. Kern van de kennisdeling en het verzilveren daarvan is dat het leidt tot werkende verbeteringen. Niet alleen ideeën, maar werkende oplossingen op verbeterpunten die ertoe doen! Een ander belangrijk verbeterpunt is het op vaardigheden verbeteren in de drinkwatersector. Niet alleen het vergroten van kennis en wetenschap, vooral het leren realiseren. De drinkwatersector benut in collectieve zin nog niet voldoende de mogelijkheden van nu om flexibel te organiseren (in steeds wisselende samenstellingen, co-creatie etc.) en slim te werken (gebruik maken van de nieuwste IT mogelijkheden en nieuwe media en andere sectoren). IT vernieuwing is daar dus een onderdeel van, maar zeker ook de zachtere kant is nodig om te komen van ideeën naar realiseren. Om dat te realiseren moet ook buiten de sector worden gekeken. Slimme toepassingen uit andere sectoren kunnen gebruikt worden, met als centrale doelstelling om geïmplementeerd te worden. Samengevat levert deze leerlijn middels de focus op collectieve thema s, vaardigheden in organiseren en benutten van IT, slimme verbeteringen (bestaande toepassingen) en het implementeren in het bedrijf; een belangrijke impuls aan het realiseren van verbeteringen. Mogelijkheden Via deze lijn kunnen drinkwaterbedrijven hun interne processen steeds optimaler organiseren. De mogelijkheid bestaat dat de output daardoor steeds beter wordt. De activiteiten in deze lijn worden echter niet gebruikt om verantwoording over af te leggen. Het zou wel wenselijk zijn dat een drinkwaterbedrijf zijn vooruitgang kan monitoren. Ook is de nationale samenwerking een belangrijke component, drinkwaterbedrijven uit landen kunnen onderling kennis en ervaring uitwisselen en zo de interne processen steeds beter organiseren. Daarnaast kan vanuit dezelfde verbeteroptiek het oor te luister worden gelegd bij diverse koepelorganisaties. Deze aanpak heeft ook de potentie om internationaal samen te werken en te vergelijken.

12 Belangrijk hierbij is wel dat er een (gezamenlijke) verbeteragenda wordt gedefinieerd waaraan wordt gewerkt. Dat maakt uitwisseling van kennis, ervaringen en oplossingen op het gebied van processen en producten tot een waardevolle (internationale) exercitie. Daarbij zijn er verschillende mogelijkheden: - collectieve verbeterpunten - als er individuele verbeterpunten zijn die drinkwaterbedrijven in dit plan willen uitvoeren is er het commitment om de uitkomsten van de toepassing in het platform te brengen, zodat ieder bedrijf de resultaten tot zich kan nemen. Inhoudelijke verbeteronderwerpen - Doen we de goede dingen (output/producten op): o Drinkwaterkwaliteit o Leveringszekerheid o Prijs o Duurzaamheid o Dienstverlening - Doen we de dingen goed (manier waarop) o Primaire processen (distributie, zuivering, productie) en o Ondersteunend processen (facilitair, HRM, inkoop, kwaliteitszorg, financiën, ICT etc.) o Vaardigheden zoals sturing en management in relatie tot realiseren o Assetmanagement - Organisatievermogen o Leren organiseren door middel van nieuwe organisatievormen (flexibel organiseren buiten de grenzen van de eigen organisatie) o Slimmer werken (gebruik makend van IT mogelijkheden en kennis/oplossingen beschikbaar elders) o Uitdaging op het gebied van verwachte tekort van technische talenten o Komen van ideeën tot realisatie Rode draad in de aanpak De aanpak is erop gericht om hulp aan elkaar te bieden om de interne bedrijfsvoering op een leukere, slimmere, efficiëntere en voor de klant betere manier te verbeteren. Dat gebeurt door een netwerk van (drink)waterbedrijven te organiseren dat elkaar helpt te verdiepen op onderwerpen en de interne bedrijfsvoering wil verbeteren voor betere prestaties door slim en doordacht ondersteund aan kennismanagement te doen en middels internetfora, visitatiecommissies en met experts op onderwerpen te stomen in een hok. Voor het organiseren van een dergelijk netwerk moet een methodiek worden bedacht en opgesteld, dat via verschillende manieren de drinkwaterbedrijven faciliteert (inter)nationaal van elkaar te leren en met elkaar te verbeteren. Door de organisaties heen van hoog tot laag, gericht op het uitwisselen van

13 vakmanschap, verrassingen organiseren door bijzondere combinaties mensen binnen de organisatie samen te brengen. Een methodiek die van denken naar doen faciliteert en zorgt voor de implementatie van bestaande slimme toepassingen en goede ideeën, binnen de sector of erbuiten.

14 Leerlijn 3: Vernieuwen Het nieuwe vernieuwen Probleemstelling Echt vernieuwen is lastig. Volberda schreef erover in Innovatie 3.0 (al eerder aangehaald), maar ook Patrick Vermeulen besteed een heel boek ( de verankerde organisatie ) over het organiseren van innovatie. Waarom het zo lastig is? Kort samengevat zeggen beide hetzelfde: innovatie vraagt om stretchen op zoveel aspecten. Het psychologische frame wordt opgerekt en dat is oncomfortabel. Tel daarbij op dat de huidige organisaties voortkomen uit het industriële tijdperk waarbij gebouwd is op routine, rust en regelmaat en streven naar comfort. Dan is al snel duidelijk dat het stretchen van het frame in deze omgeving een onwijze uitdaging is. En zelfs tegennatuurlijk voelt. Er is ook een andere kant; er is een hunkering naar beter, nieuw, spannend, inspirerend, creatief. Naar zoeken in het onbekende en goud vinden. Veelal bij individuen, maar goed te gebruiken voor de vernieuwing in de drinkwatersector. Dat moet alleen een voedingsbodem krijgen die

15 erbij past, op andere principes dan een omgeving die gericht is op continuïteit, productie en regelmaat. We gaan door waar we bij lijn 2 het nieuwe verbeteren zijn opgehouden. De bedoeling van vernieuwing in deze lijn is tweeledig. Enerzijds moet deze lijn de ruimte bieden om nieuwe toepassingen of oplossingen voor uitdagingen in de drinkwatersector te bedenken, anderzijds is deze lijn erop gericht individuen uit de drinkwatersector te inspireren zonder dat daar direct een meetbare verbetering of verantwoording tegenover staat. Het gaat uit van het idee dat er per definitie sprake is van onbenut potentieel binnen waterbedrijven, of onbenutte groei. Deze lijn is er om invulling te geven aan het geloof in mogelijkheden. Misschien niet aanwijsbare verbeteringen (die vallen in lijn 2), maar wel de wens om op zoek te gaan naar datgene wat je nog niet mist, omdat je niet weet dat het er is. De trends die in de samenleving herkenbaar zijn, zijn hoe dan ook van impact op de drinkwatersector. Onduidelijk is nog op welke manier. Op zoek gaan naar nieuwe vrijheid van denken moet gaan gebeuren in deze leerlijn. Ambitie De ambitie die van deze lijn uitgaat is het incorporeren van trends uit de nieuwe wereld in de drinkwatersector. Het achterliggende idee daarvan is dat de drinkwatersector op die manier nieuwe netwerken smeden, nieuwe organisatievormen op basis van inspiratie of complementariteit. Zoeken naar andere manieren om verbindingen te maken. Maar ook samen op zoek gaan op nieuwe thema s; bijv. rond internettechnologie of oplossingen die in andere sectoren de wenkbrauwen omhoog doen gaan, maar wellicht heel interessant zijn om eens over na te denken in relatie tot de drinkwatersector. Zo is er een mooi voorbeeld uit de medische sector. Waarbij men in een Afrikaans land geconfronteerd werd met steeds falende couveuses door het klimaat en de omstandigheden aldaar. Op zoek naar een oplossing heeft men bedacht om niet vanuit het concept van een couveuse te blijven denken, maar zich de vraag te stellen wat niet steeds kapot gaat in dat Afrikaanse land. Het antwoord: een landrover. Inderdaad een auto. En vanuit die ruimte zijn couveuses gemaakt van landroveronderdelen. Het verhaal gaat dat ze het nog steeds doen. Een heel mooi voorbeeld van wat wij bedoelen te realiseren. Ruimte om anders te denken, ruimte om niet vanuit de oplossingen of een bestaand concept (de couveuse) te denken, maar vanuit de mogelijkheden (wat werkt hier) en de uitdaging (kinderen warmhouden) We willen, kunnen en moeten dergelijke stretch organiseren. Dat gebeurt niet vanzelf, zeker niet op collectief gebied. Dan gaat het om verrassen en verbazen, ontframen, luisteren, andere sectoren ontmoeten en geïnspireerd raken om te excelleren door mogelijkheden en meningen en ideeën uit nieuwe werelden of van nieuwe mensen. Covey noemt dit synergie; het ontstaan van mooiere en betere

16 oplossingen dan die je zelf had kunnen bedenken. Kennis maken met nieuwe mogelijkheden, verdienmodellen en de nieuwe economie zijn belangrijke bronnen van input. Maar ook vanuit de drinkwatersector de ambitie hebben om waarde toe te voegen aan de maatschappij en ook aan andere sectoren is van belang. Kennis blijft een belangrijk onderwerp in onze kenniseconomie. Met de vergrijzing en steeds minder mensen op de arbeidsmarkt wordt het van steeds groter belang als drinkwatersector om goede mensen te boeien en te binden. Onderdeel daarvan is het inspelen op de mogelijkheden van deze tijd. Het toepassen van (succesvolle) mogelijkheden uit andere sectoren voor de drinkwatersector, maar ook het faciliteren van benutting van de persoonlijke groei van het menselijk kapitaal. Meer dan in voorgaande jaren wordt het voor het voortbestaan en het bestendigen van de juiste kennis van belang om daar ruimte aan te geven. Daarin ligt ook een noodzaak gelegen voor deze derde lijn van vernieuwen. Gewenste verandering In deze lijn gaat het om het (centraal) faciliteren van hersenruimte, voor alle doelgroepen. Ook nieuwe doelgroepen (bijv. de wetenschap). De gewenste verandering is dat er ruimte komt voor de professionals die werkzaam zijn in de drinkwatersector voor de vraag; wat inspireert jou? Dat wordt gefaciliteerd door een inspiratieprogramma met interessante bijeenkomsten, uitvindingen, voorbeelden etc. om nieuwe dingen te ontdekken en nieuwe manieren te vinden om het eigen blikveld te verruimen. Denk bijvoorbeeld aan het wereldwijde en succesvolle TED netwerk. De bijeenkomsten zijn inmiddels zo ongeveer overal, bestaan uit sprekers die in 18 minuten hun verhaal doen vanuit alle markten. Geen samenhang in de verhalen. En algemeen beoordeeld als een van de meest inspirerende ontmoetingen over de wereld. Voor zulk soort initiatieven is het tijd. Het kan! En nu ook in de drinkwatersector! Mogelijkheden De mogelijkheden die vanuit deze lijn voortvloeien gaan met name over de mogelijkheden voor individuen op alle niveaus die binnen drinkwaterbedrijven werkzaam zijn, om kennis te maken met en zich te laten inspireren door andere professionals (juist uit andere sectoren). Voor de drinkwaterbedrijven is het een (verkapte) manier om de professionals die zij binnen hun organisatie hebben te blijven binden en boeien en van de nodige inspiratie te (laten) voorzien om geïnspireerd en vernieuwend aan het werk te zijn. Een mogelijkheid daarbij is het bedenken van innovatieve toepassingen voor (generieke) uitdagingen in de drinkwatersector, mits er individuen zijn die dat willen aangaan. Een dergelijke leerlijn maakt het tevens voor jonge mensen interessanter een kijkje te nemen in de drinkwatersector.

17 Inhoudelijke vernieuwingsonderwerpen Verder dan benoemen dat er twee mogelijkheden zijn, gaan we niet. Inspiratie is voor ieder individu anders en wordt op andere manieren getriggerd. De kracht van deze lijn ligt in het bedenken van allerlei manieren waarop allerlei individuen geïnspireerd raken. De twee mogelijke inhoudelijke lijnen zijn dan; - Het inspireren van individuen in de drinkwatersector met mogelijk vernieuwing tot gevolg - Het vinden van nieuwe oplossingen/ innovatieve toepassingen voor (generieke) uitdagingen in de drinkwatersector, gebruikmakend van kennis etc. uit compleet andere sectoren Rode draad in de aanpak De aanpak lijkt hier het meest gericht te zijn op mogelijk maken en initiëren en verbinden. Er is niet sprake van een gezamenlijk gedefinieerde agenda van onderwerpen waarop werkgroepjes met elkaar aan de slag gaan of een vaste organisatie die bezig is met een aantal doelen dat moet worden gerealiseerd. Er is sprake van momenten waarop inspiratie en vernieuwing gefaciliteerd wordt. Waarbij mensen worden samengebracht. Waarbij er buiten de eigen kaders kan worden gedacht, kennis kan worden gemaakt met werelden die de eigen opvattingen/ systemen en structuren doen wankelen, waarbij opvolging niet het belangrijkste is. Een leerlijn als deze bestaat uit een aantal momenten per jaar waarbij er een programma wordt aangeboden dat verrast, verbaast, verwondert, conflicteert, schuurt, wrijft en daardoor energie oplevert, inspireert, glanst en ruimte voor vernieuwing en synergie maakt. Nieuwe netwerken, nieuwe organisatievormen, nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen, nieuw binnen de drinkwatersector!

18 Hoofdstuk 2: Leerlijnen in een uitvoeringsprogramma

19 Inleiding In het vorige hoofdstuk zijn de drie leerlijnen beschreven. In dit hoofdstuk wordt de beschrijving door vertaald naar een programma-aanpak. Dat betekent dat er per leerlijn doelen worden geformuleerd, voortkomend uit de beschrijving van de leerlijn. Aan de doelen kunnen inspanningen gehangen worden die bijdragen aan het bereiken van de doelen. Dat kunnen projecten of andere activiteiten zijn. In dit document beperken wij ons tot het formuleren van de doelen en het definiëren van een aantal (eerste) inspanningen. Als er gekozen wordt voor het verder uitwerken van deze drie leerlijnen voor de drinkwatersector ligt het in de lijn der verwachting dat de partij waarbij het programma of een leerlijn wordt belegd, een nadere uitwerking doet in inspanningen en middelen, wijze van besturing, autorisatie, afstemming met andere initiatieven en omgevingen en de wijze van samenwerking. De vijf-eenheid van programmabesturing. Het is de verwachting dat bij een positieve grondhouding ten aanzien van deze leerlijnen in de tweede helft van 2012 de voorbereidingen starten voor het beleggen en de uitwerking van de leerlijnen op de vijf-eenheid. Voor nu vatten wij de doelen per leerlijn samen, voortkomend uit de probleemstelling en ambitie die in het vorige hoofdstuk beschreven staan. Doelen voor een programma worden beschreven als een er doel. Dat betekent dat er door de toevoeging van er aangegeven wordt wat de gewenste verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Hierna volgt een overzicht van een doelen-inspanningen-netwerk die de samenhang tussen de gedefinieerde doelen en de nog nader te definiëren inspanningen en middelen illustreert.

20 Figuur 1. Doelen-inspanningen-netwerk Ruggegraat uitvoering leerlijn Verantwoorden Centraal thema: Verantwoording van de prestaties van drinkwaterbedrijven ten aanzien van de uitvoering van de drinkwaterwet Doelen leerlijn: slimmer ondersteund (IT), met een efficiëntere organisatie, een snellere werkwijze, waarbij er minder gemeten wordt en realtime Suggestie voor beleggen: Vewin Wanneer: 2013 Resultaat: verantwoording op het publieke deel van de dienstverlening en wetgeving Kosteninschatting: ,-- (nader te bepalen vanuit actieplan) Baten: duidelijke lijnen met ILT, doelmatiger informatie organisatie, stijging van de informatiefrequentie zonder extra inspanning. Ruggegraat uitvoering leerlijn Verbeteren Centraal thema: Verbeteren van de prestaties van drinkwaterbedrijven door het genereren van leerspanning tussen en met elkaar Doelen leerlijn: optimalere en doelmatiger bedrijfsvoering, betere producten, betere dienstverlening, meer kennisdeling, betere vaardigheden

21 Suggestie voor beleggen: samenwerking waarbij nieuwe benchmarkorganisatie voortouw neemt (en/of EBC) en partners; bijv. KNW, KWR, DWSI, etc. Aanhaken bij de rapportage van Boer & Croon. Wanneer: uitwerking programma t/m dec. 2012; 2013 realisatie Resultaat: een uitgewerkte verbetercyclus voor de drinkwatersector Kosten en baten: tegenover de onderzoekskosten die worden gedragen door de deelnemers staan minimaal gelijke baten, of in de vorm van euro s of in de vorm van kwaliteitsverbetering. Deelname aan initiatieven is facultatief en niet perse voor de gehele sector. Ruggegraat uitvoering leerlijn Vernieuwen Centrale thema s: slim en snel toepassen van (innovatieve) toepassingen uit andere sectoren en het inspireren van individuele professionals binnen de drinkwatersector Doelen: aantrekkelijkere positie arbeidsmarkt, meer gebruik maken (innovatieve) toepassingen andere sectoren, meer inspiratie voor professionals in drinkwatersector Suggestie voor beleggen: wisselende samenstelling. Voor de aftrap: groepje Henk/ Peter/ Ingrid Wanneer: eind 2012 eerste ontmoeting Resultaat: een mooie dag met 5 slimme toepassingen uit andere sectoren en (hopelijk) geïnspireerde drinkwaterprofessionals Kosten: eerste organisatie ,-- Baten: innovatie en tevreden medewerkers, lange termijnfocus met groot vliegwiel bij resultaten.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein

Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein Samen zoeken naar mogelijkheden Ellen Grooteman (VNG) Hilko de Boer (Gemeente Barneveld) Regiodagen Gemeentefinanciën 2015 2 juli, Den Haag nieuwe rol

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Het sociale platform voor je organisatie

Het sociale platform voor je organisatie Het sociale platform voor je organisatie Laat de chaos achter je Tientallen CC tjes op een dag, maar nog steeds niet op de hoogte? Een dagelijkse zoektocht naar verdwenen documenten, specifieke informatie

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Inspiratie voor kennis innovatie

Inspiratie voor kennis innovatie Inspiratie voor kennis innovatie De laatste dimensie van kennisdeling Ontdek de waarde bij de bron Waarom is dit interessant? Het grootste deel van wat een organisatie weet is impliciet: tacit knowledge.

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster.

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster. Het MNF Concept Een concept voor bibliotheken om een (vernieuwde) positie, identiteit en nieuwe vormen van dienstverlening vorm te geven. En hun waarde te kunnen aantonen, die zoveel meer is dan geld en

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Duurzaam ondernemen Musea

Duurzaam ondernemen Musea Duurzaam ondernemen Musea Kunst voor bedrijfsvoering Rob van Tilburg Mei 2012 DHV 2012 All rights reserved Alleen voor intern gebruik Welkom en agenda Definitie en duiding duurzaam ondernemen Omgang bedrijven

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf

Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf Performa-beurs 13-10-2010 Thijs Edelkoort en Maaike Korenstra Het Nieuwe Werken Definitie volgens AT Osborne: Door maatschappelijke ontwikkelingen en de

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020 Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Wil Zuidoost-Nederland als top innovatie regio in de wereld meetellen, dan zal er voldoende en goed

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

SOCIALE INNOVATIE. in de creatieve industrie. Onderzoek bij 908 bedrijven in de creatieve industrie. Mei 2012

SOCIALE INNOVATIE. in de creatieve industrie. Onderzoek bij 908 bedrijven in de creatieve industrie. Mei 2012 SOCIALE INNOVATIE in de creatieve industrie Onderzoek bij 908 bedrijven in de creatieve industrie Mei 2012 Colofon Opdrachtgever: A&O fonds Grafimedia (KVGO, NDP Nieuwsmedia, FNV Kiem, CNV Media) Uitvoering:

Nadere informatie

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates Welk consortium helpt USG People en andere corporates om invulling te geven aan hun dynamische huisvestingsvraag, waarbij gebruik centraal

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Duurzaamheidsverklaring

Duurzaamheidsverklaring DUURZAAMHEIDSVERKLARING Ondergetekende: [Naam Leverancier en rechtsvorm [ ], statutair gevestigd te [plaats], aan de [straat, nummer en postcode] (KvK ), hierna te noemen Leverancier, hierbij rechtsgeldig

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw

Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw 7 oktober 2015, Jan Eelco Jansma Samenvatting Dit document doet verslag van een online enquête (voorjaar-zomer 2015) onder betrokkenen bij stadslandbouw.

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV Communicatieplan t.a.v. energiebeleid Peek Bouw & Infra BV Peek Bouw & Infra BV Wayensedijk 27 3992 LN HOUTEN Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1.0 Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doelstellingen 2.0 Doelgroepen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement Voorblad agendapunt 3 speerpunt Informatiemanagement Ruud vd Belt en Peter Antonis In bijgaande notitie treft u de bestuursopdracht Informatiemanagement (IM) aan. De samenleving en werkorganisaties zijn

Nadere informatie

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland Samenvatting Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland 2014-2020 Inzet op innovatie en een koolstofarme economie In het Europa van 2020 wil Noord-Nederland zich ontwikkelen en profileren als een regio

Nadere informatie

Watersysteem van de Toekomst: vervolg debat-diner

Watersysteem van de Toekomst: vervolg debat-diner Memo Aan deelnemers diner-debat Eye Kopie aan Contactpersoon Rik van Terwisga Datum 8 januari 2015 Onderwerp Vervolg Debat-diner "Watersysteem van de Toekomst" Watersysteem van de Toekomst: vervolg

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Roadmap Institute for Positive Health. April 2016 Stichting IPH

Roadmap Institute for Positive Health. April 2016 Stichting IPH Roadmap Institute for Positive Health April 2016 Stichting IPH INTRODUCTIE VAN DE IPH ROADMAP De IPH roadmap schetst de resultaten die IPH de komende jaren wil realiseren. De weg naar de resultaten toe

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Fontys Educational Designer Mindz (FED Mindz) Projectplan. Visie

Fontys Educational Designer Mindz (FED Mindz) Projectplan. Visie Visie We leven in een wereld die sterk veranderlijk is. Er ligt een grote verantwoordelijkheid bij docenten om de nieuwe generaties als competente rebellen klaar te stomen voor een onbekende toekomst waarin

Nadere informatie

agendapunt 3.a.7 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015

agendapunt 3.a.7 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015 agendapunt 3.a.7 1198541 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming Bijlagen 1

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde

Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde Duurzaam ondernemen 1 Even voorstellen Gijs Duivenvoorde ir, Delft Berenschot Maakindustrie Duurzaamheid Innovatie Normcommissie ISO26000

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen.

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. CONTACT Voor meer informatie over de kwaliteitsnetwerken kunt u contact opnemen met: Diewke de Haen (ddehaen@efp.nl)

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE KERN VAN DE MISSIE VAN KINDANTE EN HAAR SCHOLEN Het kind staat centraal in zijn leren leren en leren leven. Dat doen wij door het ontwikkelen, samenbrengen,

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie