FLEXIBILISERING WORDT DE NORM

Transcriptie

1 6 ARTIKEL BEN JANSEN WORDT DE NORM MAAR WEL IN DUURZAME VORM OP WEG NAAR EEN SMART HIGH PERFORMING ORGANIZATION

2 Voorspelbaarheid HET TIJDDOSSIER DUURZAME 7 HOEWEL NIET IEDEREEN HET EEN PRETTIGE GEDACHTE VINDT, KOMEN ER STEEDS MEER SIGNALEN DAT DE TOEKOMSTIGE ARBEIDSORGANISATIE ZONDER VERGAANDE VORMEN VAN FLEXIBILITEIT GEEN LANG LEVEN BESCHOREN IS. DE NORMVERSCHUIVING WAAR HET HIER FEITELIJK OVER GAAT, STAAT IN SCHRIL CONTRAST MET DE VELE RIGIDE INSTITUTIES DIE TEN BEHOEVE VAN DE TRADITIONELE LIFETIME ORGANISATIE NOG BESTAAN. DAT DAAR DUS HET NODIGE WERK AAN DE WINKEL IS, MAG DUIDELIJK ZIJN. DE DISCUSSIE OVER SPITST ZICH VOORAL TOE OP HET ONDERSCHEID TUSSEN SLECHTE EN GOEDE FLEXIBILITEIT. DEZE BIJDRAGE BEVAT EEN AANTAL HANDVATTEN VOOR WAT IN HET VERVOLG DUURZAME ZAL WORDEN GENOEMD. Globalisering HET BELANG VAN EEN SMART HIGH PERFORMING ORGANIZATION Verduurzaming Technologisering Organisaties hebben te maken met steeds meer dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid. De oorzaak daarvan ligt in zes noodzakelijke transities: op het vlak van globalisering, technologisering, informatisering, informalisering, individualisering en verduurzaming. In figuur 1 worden de verschillende transities en hun invloeden schematisch weergegeven. Individualisering Dynamiek Complexiteit Smart High Performing Organization Informatisering Om te overleven moeten organisaties zich snel kunnen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden en zich kunnen voegen naar de uiterst dynamische markten waarin zij opereren. Geen sinecure. Uitsluitend met een echt flexibele organisatie kan deze dynamiek het hoofd worden geboden. Kijkend naar de arbeidsmarkt dient eveneens te worden vastgesteld dat deze om verandering, en in het bijzonder flexibiliteit, vraagt. Meer dan ooit hebben werknemers behoefte aan individualisering, aan maatwerk in arbeidsvoorwaarden. Het kunnen realiseren van een goede werkprivé balans is daar één van de aspecten van. Een dergelijke balans maakt noodzakelijk dat arbeidsvoorwaarden, waaronder de werktijden, worden geïndividualiseerd en op gezette tijden kunnen worden aangepast. De in figuur 1 weergegeven transities hebben een enorme impact op de toekomstige arbeidsorganisatie. Om levensvatbaar te blijven zal deze Smart High Performing moeten zijn. Samenvattend kan worden Informalisering FIGUUR 1. Zes transities die leiden tot de Smart High Performing Organization gezegd dat een Smart High Performing Organization, naast een aantal andere kenmerken, een sterke focus heeft op tijd, planning en flexibiliteit. Wat zien we daarvan nu al in de praktijk? VAN ARBEID: WAT IS DE PRAKTIJK Wanneer het gaat om de mate waarin organisaties flexibiliseringsstrategieën toepassen, moet worden geconstateerd dat stelselmatig onderzoek, en daarmee onderbouwde cijfers, in het algemeen veelal ontbreken. Maar er zijn uiteraard wel indicaties: Recent onderzoek in opdracht van de ABU, leert dat de flexibele schil in organisaties de afgelopen jaren substantieel is toegenomen en nog groeit naar 30% in 2020 (Goudswaard e.a., 2014). Op dit moment heeft bijna 70% van de beroepsbevolking een vast contract en de overigen een vorm van flex (Enquête Beroepsbevolking/ EBB, 2012). In het bijzonder de groep zzpers is sterk in opkomst (ruim 10%, oftewel ca werknemers).

3 8 VAN ARBEID: WAT ZIJN EFFECTEN Het aantal verschijningsvormen van flexibele arbeidstijden is groot. De omvang van veel van die vormen wordt niet systematisch bijgehouden. Wordt dit aspect in studies meegenomen dan blijft het veelal bij de vraag of de organisatie in kwestie de vorm (veel) toepast. Dat levert voor flexibele werktijden als categorie een score op van 36,5% (Werkgevers Enquête Arbeid, 2012). Ter vergelijking, wordt dezelfde vraag gesteld naar de toepassing van brede inzetbaarheid (functionele flexibiliteit), dan is het bijbehorende percentage 48,4%. De laatste cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek geven aan dat 37% van de werkende bevolking regelmatig overwerkt. Dat gebeurt bij deze groep dan zo n kleine zes uur gemiddeld per week. Het Nieuwe Werken heeft de afgelopen periode in Nederland een vlucht genomen. Gemiddeld wordt 1,7 uur per week thuis gewerkt (NEA, 2013). Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering aan de orde is, kan worden vastgesteld dat er sprake is van een toename. In onderzoek krijgt met name de operationele flexibiliteit daarbij de aandacht. Veel onduidelijker is het gesteld met ontwikkelingen van flexibilisering op het meer strategische vlak. Zo zien we in de praktijk nog steeds de voorbeelden van organisaties die niet wendbaar genoeg zijn om tijdig in te spelen op nieuwe strategieën en doelen. De Nederlandse flexibiliteitsgoeroe Henk Volberda verwijst hier regelmatig naar. Op dit terrein is nog een wereld te winnen, zeker als het gaat om de oudere en grotere organisaties. Werknemers* Stakeholder Werkgevers De discussie over flexibilisering van de arbeid, vanaf het begin van de jaren tachtig, heeft geen gelijke tred gehouden met het wetenschappelijk onderzoek. Feitelijk is nog steeds veel te weinig bekend over de effecten van flexibele arbeid en daarmee over de voorwaarden waaraan bij een bepaalde flexibiliteitstrategie moet zijn voldaan om negatieve effecten te voorkomen of te minimaliseren. Mede in dit licht is het misschien niet verbazingwekkend dat het thema een hoog emotiegehalte heeft. Met een dominant negatieve gevoelswaarde als het om de gevolgen voor werknemers gaat. Want flexibilisering is goed voor werkgevers en slecht voor werknemers. Zo kan de waardering van dit fenomeen in veel discussies kort en bondig worden samengevat. Dat dit beeld bestaat, is jammer. Het leidt er toe dat in onderhandelingen tussen werknemers en werkgevers de emotie de boventoon voert en (pat)stellingen worden betrokken die organisaties en uiteindelijk de werknemers geen goed doen. Beter zou het zijn wanneer partijen in een volwassen dialoog naar duurzame oplossingen voor de behoefte aan aanpassingsvermogen zoeken. Dit gezegd hebbende, kunnen we met wat meer nuance naar de kosten en baten van verschillende flexibiliteitstrategieën kijken. De Beer e.a. hebben in 2011 flexibele contracten beoordeeld vanuit het gezichtspunt van zowel werknemers als werkgevers. Deze beoordelingsmethodiek hebben wij aanvullend toegepast op drie andere flexibiliteitsstrategieën: flexibele arbeidstijden, flexibele functies (multi / brede inzetbaarheid) en detachering / outsourcing. Het resultaat hiervan is opgenomen in tabel 1. Flexibiliteitstrategie K B K B Flexibele Arbeidstijden / / Flexibele functies (multi/brede inzetbaarheid) / Flexibele Contracten Detachering / Outsourcing / TABEL 1. Kosten en baten van verschillende flexibiliseringsstrategieën voor werknemers en werkgevers * ER IS GEEN REKENING GEHOUDEN MET DE WERKLOOSHEIDSITUATIE 1. Goudswaard, A., Wijk, E. van, S. Verbiest (2014). De toekomst van flex. Hoofddorp: TNO

4 HET TIJDDOSSIER DUURZAME 9 VAN DE ARBEID: DE BALANS OPGEMAAKT Het voorgaande leert dat in de huidige praktijk flexibilisering van arbeid voor werkgevers overwegend positieve effecten kent. Daarbij dient te worden aangetekend dat dit in het bijzonder de korte en middellange termijn betreft. Weinig is bekend over de effecten wanneer de lang(er)e termijn in ogenschouw wordt genomen. Het is zeer aannemelijk dat de eerdere conclusie dan dient te worden genuanceerd. Dat is des te meer relevant in de situatie van een krappe arbeidsmarkt. Wordt de balans opgemaakt voor werknemers, dat is het beeld toch wat anders. Dan blijkt dat in het bijzonder de precieze invulling van de strategie van doorslaggevende betekenis is voor het eindresultaat. Naar de toekomst toe pleit dit voor flexibilisering in een duurzame vorm. In de laatste paragraaf gaan we hier nader op in. NAAR DUURZAME Vanuit de praktijk en theorie van flexibilisering kan worden geconcludeerd dat voor duurzame flexibilisering aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan. Voorwaarden bij de totstandkoming, bij het ontwerp & de uitvoering en bij de uitkomsten van flexibilisering van arbeid. In figuur 2 zijn deze drie voorwaarden modelmatig weergegeven. Hieronder worden de verschillende elementen van het model kort toegelicht. Totstandkoming Ontwerp & Uitvoering Uitkomsten Keuzemogelijkheden individu Zeggenschap draagt systematiek Wetenschappelijke inzichten toegepast Voldoet aan wet en regelgeving Context van volwaardige kwaliteit arbeid Jaarlijks onderwerp gesprek functioneren Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde resultaatgebieden FIGUUR 2. Modelmatige weergave Duurzame Flexibilisering BRON: Déhora Consultancy Group (2014) 1. TOTSTANDKOMING Keuzemogelijkheden individu De aard en vormgeving van een flexibiliseringsstrategie pakt in beginsel voor ieder individu uniek uit. Om deze reden is het verstandig individuele werknemers de mogelijkheid te geven uit verschillende alternatieven voor flexibilisering te kiezen. Om te overleven, moeten organisaties zich snel kunnen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden en zich kunnen voegen naar de uiterst dynamische markten waarin zij opereren. Zeggenschap draagt systematiek Los van de verplichtingen die in de Wet op de Ondernemingsraad besloten liggen (als het gaat om instemmingsrecht op flexibiliseringsstrategieën) geldt dat betrokkenheid van de werkvloer, direct of indirect, via een vertegenwoordiging, aanbevelenswaardig is. Wetenschappelijke inzichten toegepast In de Nederlandse wetgeving wordt vaker aangegeven dat het noodzakelijk is bij de vormgeving van bepaalde werkwijzen recente wetenschappelijke inzichten mee te nemen. De Arbeidstijdenwet is daar een voorbeeld van.

5 10 2. ONTWERP & UITVOERING Voldoet aan wet en regelgeving Compliance is belangrijker geworden dan ooit. Dat heeft te maken met de noodzaak als organisatie maatschappelijk verantwoord te werken en de afrekencultuur die, ondermeer met behulp van sociale media, steeds verder om zich heen grijpt. Context van volwaardige kwaliteit arbeid Flexibele arbeid en afvalputjes worden nogal eens in één adem genoemd. Wij zijn de mening toegedaan dat duurzame flexibilisering zich qua kwaliteit van de arbeid niet mag onderscheiden van nietflexibele arbeid. Dat betekent dus dat flexibele werknemers gelijkwaardig moeten worden behandeld aan nietflexkrachten in termen van salaris, groei en ontwikkelingsmogelijkheden, status en dergelijke. Jaarlijks onderwerp gesprek functioneren Omdat we in de nieuwe organisatie niet meer over collectieven, maar over individuen praten, is het van belang dat de individuele normen, waarden, behoeften en doelen ook systematisch onderwerp van gesprek zijn. niet overschrijdt. Gebeurt dit wel, dan is dat aanleiding om met de partijen die de overeenkomst zijn aangegaan, om de tafel te gaan en actie te ondernemen. Het tweede voorbeeld heeft betrekking op de ervaren werkprivé balans van medewerkers. Jaarlijks zouden in dit kader de medewerkers op dit thema kunnen worden bevraagd. Een voldoende rapportcijfer van medewerkers kan dan de norm zijn, op basis waarvan partijen tot de conclusie komen dat dit thema naar behoren geregeld is in de organisatie. Uiteraard gaat het hier nadrukkelijk om illustraties; in specifieke situaties moeten partijen met elkaar tot een keuze van een (beperkt) aantal uitkomstcriteria komen. TER AFSLUITING De toekomst is weggelegd voor de Smart High Performing Organization. In die organisatie is flexibiliteit de norm. Die is dan wel duurzaam vormgegeven. Het mag duidelijk zijn dat de nodige krachtsinspanningen, in het bijzonder van de sociale partners, nodig zullen zijn om die situatie te bereiken. 3. UITKOMSTEN Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde resultaatgebieden Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde resultaatgebieden In arbeidsrelaties waarin individualisering en flexibilisering dominante patronen vormen, zouden cao s met beperkte omvang moeten worden afgesloten. In een sociale dialoog dienen hierbij vervolgens een aantal zinnige uitkomst/kwaliteitscriteria te worden vastgesteld, die vanzelfsprekend goed moeten worden gemonitord. In dit kader kan bijvoorbeeld worden gedacht aan afspraken rondom ziekteverzuim en rondom de ervaren werkprivé balans. Ziekteverzuim kan worden opgevat als een brede indicator voor ongezonde arbeidssituaties. Afgesproken zou kunnen worden dat het ziekteverzuim de landelijk norm In arbeidsrelaties waarin individualisering en flexibilisering dominante patronen vormen, zouden cao s met beperkte omvang moeten worden afgesloten. 2. Beer, P. de, Dekker, R. en M. Olsthoorn (2011). Flexibilisering: de balans opgemaakt. Amsterdam: De Burcht.