Leiders laten talent bloeien

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiders laten talent bloeien"

Transcriptie

1 managing people meeting aspirations CPM Nieuwsbrief Oktober 2012 CPM Insights 07 In deze nieuwsbrief: Leiderschap en ontwikkeling Voorwoord door Christine Van Velthoven: Leiders laten talent bloeien Leiderschapsprogramma s die werken Deze leider is rector Interselect ondersteunt Saint-Gobain bij Talentenprogramma Effectief leiderschap maakt van een dienst een partner Boekentip: Beyonders. Transcending average leadership Boekentip: De vijf frustraties van teamwork Leiders laten talent bloeien Leiders zijn als tuinders. Ze creëren een zo optimaal mogelijke biotoop voor hun plantjes, talent dat zich verder hoopt te ontwikkelen en waardoor de tuin meteen ook groeit. Eigenlijk weten we van onszelf wel waar we goed in zijn, waar ons talent zit. Soms is die zelfkennis wat wazig geworden. Doordat we onszelf al te veel hebben vergeleken met andere mensen, door de wens om toch alstublieft ergens anders goed in te zijn omdat daarmee misschien gemakkelijker te scoren valt, door te zijn meegegaan met de flow Echte leiders blinken de spiegel weer op en houden hem aan hun plantjes voor: zie je al die knoppen, dat moet nog allemaal in bloei. Orchideezaad moet weten dat het alles heeft om een orchidee te worden, omdat die kennis bepaalt wat er nodig is om tot volle bloei te komen. Wat goed is voor de klimop bijvoorbeeld, is daarom nog niet goed voor de orchidee. Elk zaadje verdient de beste voedingsbodem. Sommige zaden zullen gemakkelijker tot bloei komen dan andere. Sommige bloesems vallen meteen op, andere zijn discreter, maar daarom niet minder mooi. Elk talent verdient die eerste zorg als we eruit willen halen wat erin zit. Er zijn tuinders die uitgaan van het principe: we zaaien en we zien wel wat er schieten wil. Komt er niets uit, dan zaaien ze wat anders. Maar er zijn er ook die investeren, die de zaden sorteren, het klimaat optimaliseren, elke dag controleren of de temperatuur en vochtigheidsgraag nog goed zit. Hoe delicater de plant, hoe meer de tuinder moeite doet. Maar voor alles moet de tuinder weten welke tuin hij wil: een Japanse zentuin, een Engelse landschapstuin of toch maar een moestuin? Elke strategie vraagt andere plantjes, vraagt ander talent. Uw bedrijf als een mooie tuin en CPM als uw tuingids, zo had u het misschien nog niet bekeken. Beste leiders, we nodigen u uit om in deze nieuwsbrief rond te kuieren en uw groene vingers te ontdekken Christine Van Velthoven Managing Director CPM Insights - Oktober pagina 01

2 Leiderschapsprogramma s die werken Als er zoveel gidsen, boeken, inzichten over leadership bestaan, dan kan het niet anders of goed leiderschap is een kwestie van lezen en toepassen? Fout gedacht. Veel bedrijven blijven ondanks serieuze investeringen en welluidende standpunten over leiderschap op hun honger zitten. Ze moeten de markt op in de hoop daar te vinden wat ze zelf ondanks leiderschapsprogramma s niet voor elkaar hebben gekregen. Hoe dat komt? Daar zijn een paar kwalijke misverstanden de oorzaak van. Misverstanden waar oplossingen voor bestaan. Een leiderschapsprogramma is geen doel op zich. Het leiderschapsprogramma is niet iets waar na alweer een sessie een leuk tabelletje van getrokken wordt en klaar. Al te vaak worden leiderschapsprogramma s geïntroduceerd omwille van modegrillen. Vandaag gaat het over time-management, morgen over communicatie. Er zijn een pak nuttige boeken over en rond leiderschap. Het probleem ligt niet bij de kwaliteit van die boeken, hun auteurs of het onderzoek dat eraan vooraf gaat. Het hapert bij de match tussen theorie en praktijk. Net zoals bij dat andere modewoord, strategie, geldt dat de theorie slechts het topje van de ijsberg is. Binnen een bedrijf kan niet één iemand de verantwoordelijkheid over de kweek van goed leiderschap claimen. Het ontwikkelen en implementeren van goed leiderschap is een gedeelde verantwoordelijkheid van verschillende functiehouders over verschillende niveaus binnen het bedrijf. Met andere woorden, leiderschap moet geïntegreerd zijn in een visie, en deze visie moet onderschreven worden, verticaal en horizontaal binnen de organisatie. Leiderschap stimuleren is geen kwestie van wat losse initiatieven, maar moet aansluiten bij de objectieven en de missie van de organisatie. Weinig bedrijven zien het kweken van echte leiders als iets wat deel uitmaakt van de bedrijfscultuur, als iets wat de strategie ondersteunt. Indien dit het geval is, zoals in veel bedrijven, dreigt de investering in talent verloren te gaan aan politiek en aan persoonlijke voorkeuren. Bij IBM, om meteen niet van de minste te noemen, hanteerden ze op een bepaald moment de five-minute drill : iedere executive moet de naam kunnen noemen van minstens één medewerker in het team met duidelijke leiderschapscapaciteiten. Het opsporen, ontwikkelen en onderhouden van leiderschapscapaciteiten moet een bedrijf onder de huid zitten. Er moet een continue alertheid zijn voor talent. Niet alleen bij de CEO, niet alleen bij de HR Manager, niet alleen bij het management algemeen. Wel op alle niveaus en bij iedereen. Iedereen moet voortdurend oog hebben voor dat talent. En zelfs elke individuele medewerker moet gestimuleerd worden om zijn eigen talenten ter zake in handen te nemen en met het beste uit zichzelf ook het beste uit zijn loopbaan te halen. Bij CPM focussen we onze programma s steeds binnen de strategische visie van de organisatie. Doorheen de training van specifieke competenties van teams of individuen weven we praktische sessies en inzichten rond de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien werken we steeds met programma s op maat, opgesteld in samenspraak met de verschillende stakeholders, van senior management over HR tot departementale of functionele leidinggevenden. Sommige bedrijven denken dat ze met een obligaat aantal uren training of coaching hun plicht hebben gedaan, daarna is het weer business as usual. Wie leiderschap ergens op een blauwe maandag inplant tussen 15h en 18h; wie denkt wat dat betreft goed bezig te zijn als ze maar het laatste boek hebben gelezen; wie met trots rapporteert dat ook dit jaar weer zoveel medewerkers training hebben gevolgd; mag niet verbaasd zijn dat de voorraad mensen met leiderscapaciteiten uitdroogt. Het is niet de kwantiteit maar de kwaliteit die telt. Wat telt is de continue en consistente implementatie. Een leiderschapsprogramma pro forma kan zelfs meer kwaad doen dan goed. Het leidt ertoe dat werknemers een reeks losse, op zichzelf staande en vaak inconsistente boodschappen te verwerken krijgen. En, in het slechtste geval ook nog aan hun lot overgelaten worden. Van dergelijke initiatieven worden medewerkers alleen maar cynisch. De CEO van een Amerikaans topbedrijf formuleerde het issue van de leiderschapsprogramma s ooit zo: Wij besteden er elk jaar $120 miljoen aan en als we er morgen mee zouden ophouden zou het geen ene moer verschil maken. Hoe meet je het succes van leiderschapsontwikkeling, wat is de accountability? De essentiële vraag die we aan het leiderschapsprogramma moeten durven stellen is: vinden we in onze rangen nu makkelijker de mensen die ons bedrijf vooruit zullen helpen? Indien een leiderschapsprogramma met succes is geïmplementeerd, zou het bedrijf beter dan voordien in staat moeten zijn om sleutelposities in te vullen met eigen mensen. Helaas wordt dit al te vaak vergeten en wordt CPM Insights - Oktober pagina 02

3 de effectiviteit van opleidingen gemeten aan de hand van het aantal uren gevolgde opleiding, het aantal mensen getraind en de costefficiëntie. Als dat de objectieven zijn van de verantwoordelijken van leiderschapsprogramma s leiden die niet noodzakelijk tot succesvolle leiderschapsontwikkeling. Deelnemers doorzien die valse doelstellingen. En wanneer zij niet overtuigd zijn van de meerwaarde, zullen zij wat ze eventueel leerden niet toepassen op de werkvloer. Bij CPM enten we onze opleidingen vaak op een persoonlijk ontwikkelingsplan voor de deelnemers. Zo krijgt de opleiding intern in het bedrijf een vervolg, waarbij het vooropgestelde gedrag na de opleiding meetbaar en zichtbaar op te volgen is in de dagelijkse job. Leiderschapsontwikkeling is een middel om bepaalde problemen binnen de organisatie op te lossen. Zoals we eerder aangaven, trachten we bij CPM de ontwikkeling van leiders af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen, en de mogelijke verbeteringen in de dagelijkse werking. Het beoordelen van de effectiviteit van de opleiding moet nadien dan ook afgewogen worden tegen de problemen die men wou aanpakken bij de start van het programma, hoe onmeetbaar die op het eerste gezicht ook lijken. Indien bijvoorbeeld een organisatie te weinig cross-functionele samenwerking heeft, moet men bij de mensen de competenties en talenten ontwikkelen om dit te verhelpen. Het succes wordt dan gemeten door na te gaan of er vooruitgang is in projecten en activiteiten die per definitie overheen functionele groepen lopen. Leiderschap heeft alles te maken met gedrag. Welk gedrag succesvol leiderschap oplevert, hangt in grote mate af van de organisatie en de economische en sociale context waarbinnen die organisatie actief is. Wat werkt in het ene geval, werkt niet noodzakelijk in het andere. Gedrag heeft ook een belangrijke temporele component: het succes van het gedrag van een leider wordt slechts na verloop van tijd zichtbaar en verandering van gedrag is een proces dat niet na 1 dag opleiding voltooid is. Leiderschapsprogramma s: op maat op termijn op de strategie afgestemd. Deze leider is rector Een 'leidersweg' Mensen, die gevraagd worden naar wat iemand tot een goede leider maakt, staren eerst in de verte en komen dan meestal met een vaag antwoord als: "Je hebt het of je hebt het niet." of "Als het erin zit, zal het eruit komen." Waar we het snel over eens zijn: we herkennen een leider als we er een tegenkomen. Eenvoudig kan het nochtans niet zijn, want er zijn ook nog eens verschillende types van leiders, ook dat wordt algemeen aanvaard. We dringen aan: er moet toch een soort van gemene deler zijn? Even doorvragen levert dit lijstje van eigenschappen op: wilskracht, overtuiging, authenticiteit, mensenkennis, begeestering. Voor sommigen horen daar ook bij: (een zeker mate van) dominantie, visie (al dan niet uit zichzelf of minstens heel snel herkend bij de entourage), geduld (in de zin van willen investeren). Het zijn niet meteen eigenschappen waar je een specifieke opleiding op kunt plakken. We wilden van de CEO van een van de grootste bedrijven van Vlaanderen wel eens weten wat zijn visie op leiderschap is. Het geluk wil dat die verzuchting ons leidde naar Paul Van Cauwenberge, rector van de Universiteit Gent. Geluk, omdat hij naast zijn eigen ervaring als leider natuurlijk ook werkt vanuit een context waar allicht wordt stilgestaan bij leiderschap en hoe mensen tot goede leaders op te leiden. We kregen dus meteen een dubbele benadering. Het viel op hoe Paul Van Cauwenberge in een voorstelling over zijn UGent veel grafieken liet zien met gekleurde balken en staven die allemaal in stijgende lijn gingen: het aantal studenten, publicaties van professoren, het percentage van middelbare scholieren dat voor Gent kiest, enz. De Universiteit Gent is de laatste 30 jaar enorm gegroeid. Hoe leid je zo n snelle groei in goede banen? Er is het issue van de kwantiteit. "De subsidies die de UGent krijgt lopen gelukkig ongeveer gelijk met de stijging van het aantal studenten", aldus de rector. En de kwaliteit? "Dat is een voortdurende zorg. Een van de manieren om kwaliteit te vrijwaren is versnippering tegengaan. Zo is er qua onderzoek een strategisch speerpuntenbeleid waarbij de verschillende universiteiten verschillend focussen. Ook een goede samenwerking is heel belangrijk. Samenwerking tussen de universiteiten, in België maar ook daarbuiten, en samenwerking met bedrijven." Ja, ja, dat gaat over de organisatie, structuur maar hoe komt het dat het goed loopt onder het rectorschap van Paul Van Cauwenberge? Wat maakt hem tot de leider onder wie dit werkt? "Het is en blijft ook een kwestie van personen en persoonlijkheid. Een leider moet goed kunnen luisteren, delegeren naar het niveau van de grootste meerwaarde, maar tezelfdertijd zelf de knoop doorhakken waar nodig. Empathie voor medewerkers en collega's is hier van het allergrootste belang." Het respect komt er (ook), zo blijkt, omdat de rector als assistent-in-opleiding is begonnen. Professor, decaan, rector hij heeft op alle treden van de trap gestaan. Ook elke rector voor Van Cauwenberge was eerder decaan. Dat vergemakkelijkt de inleving in één en vergroot het vertrouwen in de twee richtingen. Met andere woorden, leiderschap ontwikkel je door het te doen, door de kansen te krijgen en te nemen om on-the-job je eigen talenten en vaardigheden te stretchen. Tot rector (idem voor decaan) word je verkozen van binnenuit. Hier geen selectie op basis van profiel, of toch? Paul Van Cauwenberge: "Neen, inderdaad, geen strikte selectie op basis van competenties. Het zijn alle leden van alle faculteitsraden die de rector verkiezen bij twee-derde meerderheid. Die raden kennen een meerderheid aan professoren, maar ook de assistenten, het administratief en technisch personeel en de studenten zijn vertegenwoordigd. Het is CPM Insights - Oktober pagina 03

4 daardoor worden ze op de radar niet gespot als leiders made in UGent, bijvoorbeeld. Wij hebben dat chauvinisme niet en al helemaal niet in Oost-Vlaanderen. Ik durf stellen dat er veel meer succesvolle alumni van UGent zijn dan we vermoeden. We hebben veel troeven: we zijn goede diplomaten, zijn menselijk en we spreken verschillende talen, allemaal eigenschappen die bij een leider worden geapprecieerd." een democratisch model, heel anders dan in Nederland bijvoorbeeld waar een klein, niet verkozen Comité van Toezicht beslist. Werkt ons systeem? Ik denk het wel. De kandidaten voor het rectorschap zijn mensen die al aan de universiteit zijn verbonden. Welk vlees ze in de kuip hebben, heeft de tijd wel al geopenbaard." En welk vlees is dat dan in het geval van rector Van Cauwenberge? De rector zet een paar eigenschappen op een rij waarvan hij weet dat ze een rol spelen in het type rector dat hij neerzet: "Kunnen luisteren, dat houdt ook in dat je in je handelen rekening houdt met wat je hebt gehoord. Zelfkennis, of vooral, weten wat je niet kunt, ook heel belangrijk. Je moet op tijd genoeg ruimte kunnen laten voor het talent en de creativiteit van anderen. En dat de houdbaarheidsdatum van een rector eindig is, kun je ook maar beter zelf erkennen. Als de routine, een stabilisatie van nieuwe ideeën, intreedt, moet je plaats maken. Het is trouwens altijd belangrijk om nooit jezelf te verloochenen maar eerder je te omringen met de juiste mensen. Je moet jezelf kunnen wegcijferen: het gaat niet om jouw persoon, je hebt een rol te vervullen. Een absolute don t voor mij is machtsmisbruik, dat vind ik onaanvaardbaar. En dat ik niet van het humeurige type ben, is vast ook meegenomen voor de mensen met wie ik samenwerk." Personen en persoonlijkheid dus, we komen er steeds op uit. Naast de grafieken over de UGent is ons in de presentatie door rector Paul Van Cauwenberge trouwens ook de slide over het groeiplan opgevallen. Geen grafieken op die slide, wel een visie: A creative community for a changing world. Community, het woord gaat zoveel verder dan bijvoorbeeld wetenschapper. Maar een vijfde van zij die doctoreren blijft in de academische wereld. Die andere vier vijfden trekken de wereld in, als experten in hun vakgebied. De academische wereld is geen eiland en dus worden van wetenschappers uiteraard ook andere competenties gevraagd dan hun expertise. Op de vraag of we zicht hebben op de afgestudeerden en hun leiderschapsrol achteraf, ook op internationaal vlak, antwoordt rector Van Cauwenberge: "We hebben daar geen cijfers over. Dat op zich wil niet zeggen dat we het wat dat betreft niet goed zouden doen. Succesvolle Vlamingen/Belgen vergeten heel snel (te wijzen op) vanwaar ze komen en Talen tot daaraan toe, maar diplomatie, empathie is dat iets voor de universiteit? Paul Van Cauwenberge: "Uiteraard, zoals in elke onderneming. En zeker in een academisch milieu, waar de medewerkers de hoogste kwalificaties hebben, en zich dus zeker niet met een kluitje in het riet laten sturen. Nieuw sinds vijf jaar is het aanbod van de Doctoral Schools, waar de begeleiding van de PhDstudenten veel breder gaat dan het onderwerp van research. Het gaat ook over communicatieen presentatieskills, bijvoorbeeld. In ons groeiplan voor de komende jaren zit ook een werkplan leadership." A creative community for a changing world, dat is wat UGent wil zijn. De voortdurend en snel veranderende wereld heeft nood aan leiders die mee bepalen waar we met deze planeet vol mensen heen willen. Met kennis van zaken en met kennis van mensen. Universiteit Gent, enkele cijfers en feiten: Sinds 1817 en dus ouder dan België 1930: eerste Nederlandstalige universiteit (voordien Frans en daarvoor Latijn) 3 functies: opleiding, onderzoek en dienstverlening studenten personeelsleden (nog eens in UZ Gent) 130 vakgroepen, 11 faculteiten Via AUGent (Associatie Universiteit Gent) geassocieerd met Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Hogeschool West-Vlaanderen CPM Insights - Oktober pagina 04

5 HR-nieuws uit Nederland Interselect ondersteunt Saint-Gobain bij Talentenprogramma Saint-Gobain Distribution is een wereldwijd concern met in Nederland vijf business units die actief zijn in de toelevering van producten voor de bouw. Die sector staat onder druk, nieuws is dat niet. Desondanks blijft Saint-Gobain Distribution fors in de ontwikkeling van medewerkers investeren. Interselect mocht daarbij een ondersteunende rol spelen. Interselect is de Nederlandse partner van CPM binnen ACE, Assessment Circle Europe. ACE is een netwerk van organisaties in Europa en daarbuiten, die actief zijn op het gebied van talent- en organisatie ontwikkeling. De ACE-partners delen kwaliteitsnormen, kennis, ervaring en methodieken, wat een succesvolle uitvoering van grenoverstijgende opdrachten op het gebied van (bijv.) assessment, coaching, training en leiderschapsontwikkeling mogelijk maakt. Waarin investeert Saint-Gobain en waarom? Saint-Gobain wil dat medewerkers gericht aan hun persoonlijke groei kunnen werken. Met die investering willen ze hun mensen nauwer aan het bedrijf binden, hen boeien en interne doorgroei naar een hoger niveau mogelijk maken. Hoe ondersteunde Interselect? In 2011 voerde Interselect een Talentenprogramma uit voor 43 Saint-Gobainmedewerkers die een leidinggevende rol of een professionele staffunctie vervullen en potentie hebben om door te groeien naar een hoger niveau. Tijdens dit programma, met een looptijd van een jaar, zijn de deelnemers regelmatig bij elkaar geweest om kennis te vergaren en hun inzichten te vergroten. Hierbij is gebruikgemaakt van assessments, van trainingen en van coaching. Wat zijn de resultaten? Tijdens het Talentenprogramma bleek al dat de medewerkers van de vijf verschillende business units goed mixen. Dat werd ook gestimuleerd door opdrachten in gemengde groepen te geven. Hierdoor ontstond een netwerk, waarvan goed gebruikgemaakt wordt. Men begon kennis, inzicht en ervaringen te delen het bekende synergie-verhaal en daarvan hebben de verschillende business units profijt. Daarnaast bleken alle deelnemers zo serieus met hun opdrachten aan de slag te gaan dat ze zelf ook adviezen ter verbetering van de organisatie formuleerden. Ze kwamen met acties die binnen korte termijn opleverden (het laaghangende fruit ) en ook voor de langere termijn hadden de deelnemers ideeën. Een ander belangrijk resultaat is dat het zelfinzicht van de deelnemers is vergroot, waardoor ze hun rol binnen de organisatie effectiever kunnen invullen. Sommigen hebben hierdoor inmiddels zelfs een andere rol binnen het bedrijf gekregen. De feedback van Rian Mourik, HR Directeur van Saint Gobain Op de vraag naar haar ERVARINGEN met dit Talentenprogramma noemt Rian Mourik, HR Directeur van Saint-Gobain, twee dikke winstpunten: Vergroot inzicht in de effectiviteit van eigen gedrag Verbeterde stijlflexibiliteit van de deelnemers Op onze vraag wat de HR Directeur aan andere organisaties met soortgelijke vraagstellingen wil meegeven, geeft ze de volgende TIPS. Het programma moet goed doordacht en goed georganiseerd worden. Doe dat intern en ga sparren met het uitvoerende bureau. Aandacht voor de communicatie is een must! En dan doelt ze niet alleen op de communicatie met de extern uitvoerende partij. Wees ook duidelijk over de wijze waarop medewerkers voor dit programma voorgedragen worden en wie daarover de uiteindelijke beslissing neemt. Binnen de business units was duidelijk hoeveel medewerkers voorgedragen mochten worden. De uiteindelijke beslissing lag bij de CEO en HR. Denk eraan: een Talentenprogramma verandert het gedrag niet meteen. Er moet gelegenheid zijn om nieuwe inzichten in de praktijk te brengen. En er zijn herhalingsdagen nodig om ervoor te zorgen dat nieuw gedrag een tweede natuur wordt. Zorg voor een mix van mensen. Dit vergroot de mate waarop zij gaan samenwerken, netwerken inrichten en zelfs bedrijfsvoering helpen optimaliseren. Ook in 2013 voert Interselect samen met Saint-Gobain een Talentenprogramma uit, met iets minder deelnemers weliswaar. Dat is niet primair om budgettaire redenen. Saint-Gobain wil ook de exclusiviteit van dit Talentenprogramma bewaken! CPM Insights - Oktober pagina 05

6 Personeel & Organisatie FOD Volksgezondheid, Voedselveiligheid en Leefmilieu Effectief leiderschap maakt van een dienst een partner De stafdienst Personeel & Organisatie (P&O) van de FOD VVVL is een belangrijke pion in wat de federale overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu (in het kort Volksgezondheid) wil bereiken. Die HRstafdienst neemt het op zich om de juiste mensen te vinden (aanwerving) en hen aan de FOD VVVL te binden door hen kansen te geven om hun competenties en talenten te ontwikkelen (training). De dienst probeert ook de structuren en processen in functie van de doelstellingen te optimaliseren en de organisatie flexibel te houden zodat ze klaar is voor verandering daar waar het nodig mocht zijn. P&O is dus een belangrijke business partner, daar is het management al langer van overtuigd. Maar een overtuiging is één ding, je medewerkers als één man/vrouw dagelijks aan de kar laten trekken, is nog wat anders. De dienst P&O staat onder leiding van Peter Samyn: "Tot voor enkele jaren stopte de stafdienst P&O een groot deel van zijn energie in het administratief opvolgen van de HR- Visie van de leider Denken Rationeel begrijpen wat de meerwaarde van een nieuwe visie is Voelen Geloven in de haalbaarheid van het implementeren van de visie Doen Beschikken over de competenties om de visie dagelijks in praktijk te brengen Visie in de praktijk Medewerkers processen, zoals een klassieke personeelsdienst dat doet. Afdelingen van FOD VVVL, onze interne klanten, kunnen een beroep doen op de HR-kennis van onze mensen. Dat gaat standaard zo: iemand belt omdat iets HR-gerelateerd niet helemaal loopt zoals het zou moeten. Dat kan gaan over de werksfeer, over de structuur, over de bezetting wat dan ook. De dienst luistert, noteert, stuurt wellicht een of ander formulier, organiseert misschien een training en klaar. Dat is dienstig zijn. Dat zal ook altijd voor een deel de rol zijn en blijven van de stafdienst P&O. Maar wij wilden nog verder gaan: evolueren naar een echt partnerschap. Daarom wilden we meer doen dan luisteren, we wilden vragen terugstellen, proactief zijn, meedenken, overleggen... Daar hebben we een management-seminarie rond georganiseerd. We waren het erover eens dat de toegevoegde waarde zoveel groter kon zijn." Van een visie, naar een dagelijkse gewoonte Dat het management een helder doel voor ogen heeft, is mooi maar niet genoeg. Het is de kunst om dat doel aan elk teamlid duidelijk te maken: kijk, daar gaan we voor. En om dan uit elk teamlid het beste te halen om dat doel ook te realiseren. Wat dikwijls gebeurt, is dat er een afstand gaapt tussen de mensen die het moeten doen en het doel dat hen is voorgehouden. Niet zelden komt gebrek aan succes voort uit een soort van onbehagen: het doel is niet vertrouwd. Het is de mensen vreemd omdat ze niet zien hoe zij daar kunnen geraken. Ze missen de vaardigheden of ze denken dat ze die missen en ze gaan het doel ontwijken. Ze kijken weg en doen vooral naarstig verder met hoe ze bezig waren (comfort-gedrag). Verandering moet je managen. Bij change management is het essentieel om bij alle betrokkenen vertrouwen op te bouwen in het succesvol realiseren van de verandering: "Geef je de mensen de kans om hun vaardigheden te ontdekken en te ontwikkelen, dan kweken ze vertrouwen: ik kan dit. Dan stappen ze mee in de verandering en zullen daar zelfs een vernieuwde motivatie en nieuwe energie uit halen. Een goede specifieke training is vaak de hefboom naar het in praktijk brengen van een nieuwe visie." Dat is exact waarvoor de stafdient P&O een beroep deed op CPM. Het opleidingstraject om van uitvoerders partners te maken CPM werkte via OFO (Opleidingsinstituut van de Federale Overheid) een opleidingstraject uit om ervoor te zorgen dat de visie van HRpartnerschap ook door het team zou worden gedragen. De P&O-medewerkers zouden evolueren van dienstverleners naar business partners. Nu, in september 2012, is het traject afgelopen. Sofie Martens, hoofd van de dienst talent van FOD VVVL, zet de ingrediënten op een rij die van het traject een succes hebben gemaakt: Voorkennis van de trainers Van partners gesproken, CPM is een partner van FOD VVVL. Het houdt in dat de CPM-trainers onze toch niet zo eenvoudige organisatie ten gronde kennen en dat ze de gevoeligheden begrijpen. Dat helpt enorm in het overbrengen van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Via praktijkvoorbeelden uit de eigen organisatie wordt de inhoud (theorie) van de opleiding zoveel concreter. Zelfsturend karakter Het traject begon met een heldere uiteenzetting van wat de bedoeling was en hoe daar te geraken. Deze kick-off was een sessie bedoeld om het team te informeren en te enthousiasmeren. Elke medewerker kon op basis van die sessie voor zichzelf uitmaken of hij/zij meerwaarde zag in het volgen van dit toch wel intensieve trainingstraject. Hij/ zij wist ook dat de concrete inhoud van het traject nog door de deelnemers verder zou worden ingevuld. Er was dus een gevoel van eigenaarschap over het traject. CPM Insights - Oktober pagina 06

7 Stap 1 K i c k - o ff Stap 2 Intake Stap 3 Trainingstraject Stap 4 & 5 Intervisie Stap 6 Evaluatie & synthese Meetbaar van intake naar output De volgende stap waren de individuele intake-sessies, om de leerdoelen inderdaad maximaal te kunnen afstemmen op de reële behoeften. De deelnemers kregen een typische dienstverlenende vraag en hoe ze daarop reageerden in een simulatie-gesprek (met een rollenspeler) werd op video opgenomen en onmiddellijk besproken. Aan de hand daarvan werden deelvaardigheden bepaald. Deze oefening was meteen ook een prima basis voor een eindmeting na de training. In 3 opleidingsdagen in groep werden die deelvaardigheden ingeoefend. Daarmee konden de mensen al terug naar de praktijk, in twee intervisiesessies deelden ze daarna hun ervaringen. De laatste fase was een tweede individuele simulatie met opnieuw een praktijkvraagstuk, waar ze weer de vraag achter de vraag dienden te zoeken. En inderdaad, gewapend met het SPOCK-model verliep dit helemaal anders dan bij de start van het traject. Mensen merkten dat ze hadden geleerd klant-vragen in een ruimere context te plaatsen, door te vragen op de business-implicaties, mogelijke weerstanden en/of gevoeligheden op tafel te krijgen, enz. Maar vooral hadden ze geleerd de vraag in strategisch perspectief plaatsen: stilstaan bij de structuur, de processen/ systemen, het leiderschap dat nodig is om de kernvraag grondig en blijvend te kunnen beantwoorden. Theorie in praktijk Dergelijk traject vraagt een investering van zowel de organisatie als het team. Om dat te laten renderen zou het maar logisch zijn dat de mensen zo snel mogelijk de kans krijgen om wat ze leerden ook in de praktijk om te zetten. P&O liet er geen gras over groeien. Normaal stelt P&O in september zijn opleidingsplan voor alle diensten op. Het in kaart brengen van de uitdagingen voor de verschillende diensten gebeurt traditioneel door enkele senior consultants. Vanaf dit jaar wordt dat overgelaten aan de deelnemers van het traject. Het is een bevestiging van hun nieuwverworven competenties en meteen een bevestiging van het succes van het trainingtraject. BOEKENTIP Beyonders. Transcending average leadership Herman Van den Broeck en David Venter Mensen zouden geen Manager van het Jaar moeten worden voor de zaken die ze vandaag gerealiseerd hebben, maar wel voor de zaken die ze drie jaar geleden verwezenlijkt hebben, en die vandaag nog altijd nuttig blijken. en Beyonders willen de beste zijn VOOR deze wereld, niet IN deze wereld, aldus de auteurs van Beyonders. Dit boek gaat over duurzaam leiderschap. Heel wat mensen in leidinggevende posities zouden geen leiders zijn of zich niet als leiders gedragen. Beyonders, noemen Van den Broeck en Venter de echte, de positieve leiders. Beyonders zijn leiders met een stevige (toekomst)visie gebaseerd op waarden. Voor hen zijn problemen geen hindernissen maar uitdagende opportuniteiten. Ze gaan door tot ze hun doelstellingen bereikt hebben en creëren een omgeving die stimuleert en inspireert. Van den Broeck en Venter durven aan de Beyonder 7 unieke karakteristieken toekennen die, indien in harmonieus evenwicht aanwezig, de goede leider typeren: in waarden gewortelde visie, de rol van emoties, bescheiden durf, de moed om een minderheid te zijn, verbazing als beste potgrond, oog voor consequenties, het belang van zich prettig voelen. Zoals het hier staat, kan het onmogelijk voldoende duidelijk zijn waar de auteurs het over hebben. Hopelijk maakt het wel nieuwsgierig genoeg om dit interessante boek te lezen. Herman Van den Broeck is professor aan de UGent en Vlerick Leuven Gent Management School. Hij is specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie. Al vele jaren volgt hij topleiders van nabij. David Venter is docent aan Vlerick Leuven Gent Management School en gespecialiseerd in onderhandelen. Hij kwam in contact met tal van wereldleiders. (bron: CPM Insights - Oktober pagina 07

8 Er was eens een team Patrick Lencioni BOEKENTIP Teamwork draagt het meest bij aan het concurrerend vermogen van een organisatie. Helaas is goed teamwork even zeldzaam als belangrijk. Het blijft binnen organisaties een vrij ongrijpbaar fenomeen. Teams lijken soms vooral de neiging te hebben om niet optimaal te functioneren, aldus Patrick Lencioni. Teams zijn niet zo irreëel als sprookjes, maar Patrick Lencioni, een Amerikaanse consultant, bundelde bijna 30 jaar aan management consulting tot een parabel in zijn boek De vijf frustraties van teamwork. Hij begint met een verhaal dat zich afspeelt in de context van een realistische maar fictieve organisatie. Het hoofdpersonage van dit leiderschapsverhaal staat voor de taak een team te leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Theorie brengen als een verhaal leest niet alleen aangenamer als een roman -, de boodschap blijft ook makkelijker hangen. Dat en het feit dat alleen een kluizenaar niet met teamwerk te maken krijgt, maken dat De vijf frustraties van teamwork een bestseller werd. De vijf frustraties waarover Lencioni het parabelgewijs heeft: Een gebrek aan vertrouwen en van daar de terughoudendheid om zich in de groep kwetsbaar op te stellen. Vermijden van conflict en van daar het verkiezen van een schijnharmonie boven een constructieve discussies die eindigen in echte beslissingen. Gebrek aan engagement en van daar slechts een vage bijdrage aan groepsbeslissingen. Verantwoordelijkheid ontlopen, wat inhoudt dat slechte resultaten niet worden geduid, waardoor de lat heel laag komt te liggen. Voorbijgaan aan echte resultaten: mensen zijn meer bezig met hun status en ego dan met het succes als groep. In de Engelse titel zijn dit nog disfuncties, dat wat een goed functioneren verhindert. Met frustraties een emotie zitten we meteen nog dieper in een verhaal van mensen, onvolmaakte mensen. Trouwens, in The five temptations of the CEO analyseert Lencioni de gedragingen van de leider. Het gedrag dat hij daarin duidt is niet toevallig een spiegel van de vijf frustraties. De vijf verleidingen zijn immers: onkwetsbaarheid verkiezen boven vertrouwen, harmonie boven conflict, zekerheid boven duidelijkheid, populariteit boven verantwoordelijkheid en status boven resultaat. De leider is ook maar een mens In de parabel van Lencioni volgen we Catherine, de nieuwe ceo, in haar poging om van een disfunctionele staf een team te maken. Catherine is op papier geen supermanager. Wel valt op hoe ze kijkt, luistert, hoe snel ze mensen leest. Haar agenda is: succes voor het bedrijf. Haar tactiek is: haar team effectief en efficiënt te laten functioneren. Zonder tijd te verliezen (tijd is geld) en met resultaat. Ze doet dat door haar managers uit te dagen, kritische vragen te stellen. Niet omdat ze zelf alles al weet, wel omdat ze overtuigd is dat een team van goede managers meer weet dan de managers op zich. Mensen scherp houden in het functioneren als team is een voortdurende uitdaging voor een leider. Hij/zij moet daarvoor streng zijn en blijven: wat niet bijdraagt tot het succes van het geheel dient afgekeurd. Hij/zij zorgt ervoor dat elk lid van het management team zich bloot durft te geven, voluit durft te discussiëren, beslissingen durft te nemen en daar dan ook voluit durft voor te gaan, zonder onderweg verantwoordelijkheden te ontlopen en dat alles steeds met het bedrijfsresultaat voor ogen. Alles wat elkeen doet, moet steeds in functie staan van het bedrijf. En blijkbaar is de verleiding groot om daarvan af te wijken. De ambitie van de eigen afdeling of van het individu komt in de weg staan. Idealiter voelen individuele managers zich persoonlijk uitgedaagd in het behalen van de groepsdoelen. Die laatste blijven steeds de focus, niet het eerste. Blijkt een manager geen persoonlijke motivatie te vinden in het dienen van de onderneming, dan zal die manager de conclusie moeten trekken dat die onderneming voor hem/haar niet de juiste werkgever is. De leider zorgt ervoor dat iedereen zijn individuele rol naar best vermogen kan spelen steeds in dienst van het collectieve doel. Dat vraagt focus, empathie, sociale vaardigheden en ook de wil om er elke dag weer voor te gaan. Immers, leiderschap is vermoeiend, want de markt en de mensen evolueren voortdurend. Stilstaan is achteruitgaan. CPM Ghent Brusselsesteenweg 74a 9090 Melle-Gent T CPM Antwerp Elisabethlaan 1 b Berchem-Antwerpen T CPM Brussels Mechelsesteenweg Zaventem-Brussel T CPM Hasselt Diestersteenweg Kermt-Hasselt T Maatsch. zetel: Brusselsesteenweg Melle-Gent - T R.P.R Gent B.T.W/.T.V.A. BE Registratie nr.: B-AB W.R.S.239 CPM is the Belgian branch of the CFR Global Executive Search Alliance and ACE

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE De ander ontmoeten zonder oordeel. Dat is de kern van Verbindende Communicatie. COMMUNICEREN MET MEERWAARDE Communicatie vervult een sleutelrol in het dagelijkse

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen!

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! De performance development aanpak, waaraan sinds 2010 bij KPMG gebouwd wordt, legt de nadruk op meer persoonlijke betrokkenheid bij het invulling geven aan je

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2)

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) In onze vorige nieuwsbrief beschreven wij de waarde van action learning als retentiemaatregel voor high potentials. Meer bepaald verduidelijkten

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

POST- GRADUAAT. professionele coach

POST- GRADUAAT. professionele coach POST- GRADUAAT professionele coach POSTGRADUAAT PROFESSIONELE COACH Je wil coaching inzetten als een krachtig instrument om resultaten te verbeteren, en communicatie en samenwerking te optimaliseren? Je

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Assessment Centers. STUDIEDAG 12 juni 2008. Jo De Bruyne

Assessment Centers. STUDIEDAG 12 juni 2008. Jo De Bruyne Assessment Centers STUDIEDAG 12 juni 2008 Jo De Bruyne Assessment Center Wat is een Assessment Center? Een proces waarbij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Banking & Finance

Habilis Executive Search. Banking & Finance Habilis Executive Search Banking & Finance Oog voor mens en organisatie Habilis mens en organisatie BV is een brede dienstverlener op het gebied van HRM en arbeidsmarktvraagstukken. De activiteiten die

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Financials met Meerwaarde

Financials met Meerwaarde Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in Trainers in opleiding Leergang Train de Trainer Het is niet de sterkste die overleeft, ook niet de slimste, maar degene die het meest openstaat voor verandering. Unieke insteek! De wereld om ons heen verandert

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Met dit Ebook wil ik je graag inzichten geven in hoe je van jezelf kunt (leren) houden. Dit bereik je (wellicht helaas) niet door even een knop

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Verslag over de ronde tafel de meerwaarde van het Aanmoedigingsfonds van 25 maart 2013

Verslag over de ronde tafel de meerwaarde van het Aanmoedigingsfonds van 25 maart 2013 Raad Hoger Onderwijs 11 juni 2013 RHO-RHO-END-003t Verslag over de ronde tafel de meerwaarde van het Aanmoedigingsfonds van 25 maart 2013 Vlaamse Onderwijsraad Kunstlaan 6 bus 6 BE-1210 Brussel T +32 2

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan?

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan? Workshop Teameffectiviteit Joke Otté, After Work Drink, 6 mei 2014 Antwerpen Zijn we een effectief team? Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die

Nadere informatie

Evaluatie SOFIA: Vrouwen in academia

Evaluatie SOFIA: Vrouwen in academia Evaluatie SOFIA: Vrouwen in academia Het aantal vrouwen die een topfunctie vervullen is vandaag de dag nog steeds zeer laag. Ook in de academische wereld zijn er veel meer mannen die een loopbaan uitbouwen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

Levend Project Leiderschap

Levend Project Leiderschap De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

WEGWIJS BIJ TRIPLE A SOLUTIONS

WEGWIJS BIJ TRIPLE A SOLUTIONS WEGWIJS BIJ TRIPLE A SOLUTIONS WELKOM BIJ TRIPLE A SOLUTIONS Namens het ganse AAA-team bedanken wij je voor je interesse in Triple A Solutions. Deze brochure heeft als doel je wegwijs te maken binnen onze

Nadere informatie

Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep

Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep Organisatie- en functieprofiel Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep (S14 CAO-VO) Versie 17/04/2015 Sollicitatieprocedure Informatie: Neem contact op met Erwin van Rooijen,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Succesvol veranderen

Succesvol veranderen Succesvol veranderen Mieck Vos Een geest is als een parachute hij werkt maar als hij open is Open-mind en fixed mind (prof Carol Dweck) Angst voor verandering geeft weerstand, betrouwbaarheid geeft angst

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Transformatief Leiderschap

Transformatief Leiderschap Transformatief Leiderschap Transformatieve leiders inspireren, motiveren en stimuleren. Niet alleen zichzelf maar ook de mensen om zich heen om buitengewoon goed te presteren, verbazingwekkende dingen

Nadere informatie

Succesvoller in één Dag

Succesvoller in één Dag De SCN workshop Succesvoller in één Dag Met resultaatgarantie! Foto: Jos Schuurman Rob P. van Dort, Algemeen Directeur Rob van Dort is sinds 1995 ondernemer en oprichter van SCN. Succes Coach in Sales,

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie