Leiders laten talent bloeien

Transcriptie

1 managing people meeting aspirations CPM Nieuwsbrief Oktober 2012 CPM Insights 07 In deze nieuwsbrief: Leiderschap en ontwikkeling Voorwoord door Christine Van Velthoven: Leiders laten talent bloeien Leiderschapsprogramma s die werken Deze leider is rector Interselect ondersteunt Saint-Gobain bij Talentenprogramma Effectief leiderschap maakt van een dienst een partner Boekentip: Beyonders. Transcending average leadership Boekentip: De vijf frustraties van teamwork Leiders laten talent bloeien Leiders zijn als tuinders. Ze creëren een zo optimaal mogelijke biotoop voor hun plantjes, talent dat zich verder hoopt te ontwikkelen en waardoor de tuin meteen ook groeit. Eigenlijk weten we van onszelf wel waar we goed in zijn, waar ons talent zit. Soms is die zelfkennis wat wazig geworden. Doordat we onszelf al te veel hebben vergeleken met andere mensen, door de wens om toch alstublieft ergens anders goed in te zijn omdat daarmee misschien gemakkelijker te scoren valt, door te zijn meegegaan met de flow Echte leiders blinken de spiegel weer op en houden hem aan hun plantjes voor: zie je al die knoppen, dat moet nog allemaal in bloei. Orchideezaad moet weten dat het alles heeft om een orchidee te worden, omdat die kennis bepaalt wat er nodig is om tot volle bloei te komen. Wat goed is voor de klimop bijvoorbeeld, is daarom nog niet goed voor de orchidee. Elk zaadje verdient de beste voedingsbodem. Sommige zaden zullen gemakkelijker tot bloei komen dan andere. Sommige bloesems vallen meteen op, andere zijn discreter, maar daarom niet minder mooi. Elk talent verdient die eerste zorg als we eruit willen halen wat erin zit. Er zijn tuinders die uitgaan van het principe: we zaaien en we zien wel wat er schieten wil. Komt er niets uit, dan zaaien ze wat anders. Maar er zijn er ook die investeren, die de zaden sorteren, het klimaat optimaliseren, elke dag controleren of de temperatuur en vochtigheidsgraag nog goed zit. Hoe delicater de plant, hoe meer de tuinder moeite doet. Maar voor alles moet de tuinder weten welke tuin hij wil: een Japanse zentuin, een Engelse landschapstuin of toch maar een moestuin? Elke strategie vraagt andere plantjes, vraagt ander talent. Uw bedrijf als een mooie tuin en CPM als uw tuingids, zo had u het misschien nog niet bekeken. Beste leiders, we nodigen u uit om in deze nieuwsbrief rond te kuieren en uw groene vingers te ontdekken Christine Van Velthoven Managing Director CPM Insights - Oktober pagina 01

2 Leiderschapsprogramma s die werken Als er zoveel gidsen, boeken, inzichten over leadership bestaan, dan kan het niet anders of goed leiderschap is een kwestie van lezen en toepassen? Fout gedacht. Veel bedrijven blijven ondanks serieuze investeringen en welluidende standpunten over leiderschap op hun honger zitten. Ze moeten de markt op in de hoop daar te vinden wat ze zelf ondanks leiderschapsprogramma s niet voor elkaar hebben gekregen. Hoe dat komt? Daar zijn een paar kwalijke misverstanden de oorzaak van. Misverstanden waar oplossingen voor bestaan. Een leiderschapsprogramma is geen doel op zich. Het leiderschapsprogramma is niet iets waar na alweer een sessie een leuk tabelletje van getrokken wordt en klaar. Al te vaak worden leiderschapsprogramma s geïntroduceerd omwille van modegrillen. Vandaag gaat het over time-management, morgen over communicatie. Er zijn een pak nuttige boeken over en rond leiderschap. Het probleem ligt niet bij de kwaliteit van die boeken, hun auteurs of het onderzoek dat eraan vooraf gaat. Het hapert bij de match tussen theorie en praktijk. Net zoals bij dat andere modewoord, strategie, geldt dat de theorie slechts het topje van de ijsberg is. Binnen een bedrijf kan niet één iemand de verantwoordelijkheid over de kweek van goed leiderschap claimen. Het ontwikkelen en implementeren van goed leiderschap is een gedeelde verantwoordelijkheid van verschillende functiehouders over verschillende niveaus binnen het bedrijf. Met andere woorden, leiderschap moet geïntegreerd zijn in een visie, en deze visie moet onderschreven worden, verticaal en horizontaal binnen de organisatie. Leiderschap stimuleren is geen kwestie van wat losse initiatieven, maar moet aansluiten bij de objectieven en de missie van de organisatie. Weinig bedrijven zien het kweken van echte leiders als iets wat deel uitmaakt van de bedrijfscultuur, als iets wat de strategie ondersteunt. Indien dit het geval is, zoals in veel bedrijven, dreigt de investering in talent verloren te gaan aan politiek en aan persoonlijke voorkeuren. Bij IBM, om meteen niet van de minste te noemen, hanteerden ze op een bepaald moment de five-minute drill : iedere executive moet de naam kunnen noemen van minstens één medewerker in het team met duidelijke leiderschapscapaciteiten. Het opsporen, ontwikkelen en onderhouden van leiderschapscapaciteiten moet een bedrijf onder de huid zitten. Er moet een continue alertheid zijn voor talent. Niet alleen bij de CEO, niet alleen bij de HR Manager, niet alleen bij het management algemeen. Wel op alle niveaus en bij iedereen. Iedereen moet voortdurend oog hebben voor dat talent. En zelfs elke individuele medewerker moet gestimuleerd worden om zijn eigen talenten ter zake in handen te nemen en met het beste uit zichzelf ook het beste uit zijn loopbaan te halen. Bij CPM focussen we onze programma s steeds binnen de strategische visie van de organisatie. Doorheen de training van specifieke competenties van teams of individuen weven we praktische sessies en inzichten rond de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien werken we steeds met programma s op maat, opgesteld in samenspraak met de verschillende stakeholders, van senior management over HR tot departementale of functionele leidinggevenden. Sommige bedrijven denken dat ze met een obligaat aantal uren training of coaching hun plicht hebben gedaan, daarna is het weer business as usual. Wie leiderschap ergens op een blauwe maandag inplant tussen 15h en 18h; wie denkt wat dat betreft goed bezig te zijn als ze maar het laatste boek hebben gelezen; wie met trots rapporteert dat ook dit jaar weer zoveel medewerkers training hebben gevolgd; mag niet verbaasd zijn dat de voorraad mensen met leiderscapaciteiten uitdroogt. Het is niet de kwantiteit maar de kwaliteit die telt. Wat telt is de continue en consistente implementatie. Een leiderschapsprogramma pro forma kan zelfs meer kwaad doen dan goed. Het leidt ertoe dat werknemers een reeks losse, op zichzelf staande en vaak inconsistente boodschappen te verwerken krijgen. En, in het slechtste geval ook nog aan hun lot overgelaten worden. Van dergelijke initiatieven worden medewerkers alleen maar cynisch. De CEO van een Amerikaans topbedrijf formuleerde het issue van de leiderschapsprogramma s ooit zo: Wij besteden er elk jaar $120 miljoen aan en als we er morgen mee zouden ophouden zou het geen ene moer verschil maken. Hoe meet je het succes van leiderschapsontwikkeling, wat is de accountability? De essentiële vraag die we aan het leiderschapsprogramma moeten durven stellen is: vinden we in onze rangen nu makkelijker de mensen die ons bedrijf vooruit zullen helpen? Indien een leiderschapsprogramma met succes is geïmplementeerd, zou het bedrijf beter dan voordien in staat moeten zijn om sleutelposities in te vullen met eigen mensen. Helaas wordt dit al te vaak vergeten en wordt CPM Insights - Oktober pagina 02

3 de effectiviteit van opleidingen gemeten aan de hand van het aantal uren gevolgde opleiding, het aantal mensen getraind en de costefficiëntie. Als dat de objectieven zijn van de verantwoordelijken van leiderschapsprogramma s leiden die niet noodzakelijk tot succesvolle leiderschapsontwikkeling. Deelnemers doorzien die valse doelstellingen. En wanneer zij niet overtuigd zijn van de meerwaarde, zullen zij wat ze eventueel leerden niet toepassen op de werkvloer. Bij CPM enten we onze opleidingen vaak op een persoonlijk ontwikkelingsplan voor de deelnemers. Zo krijgt de opleiding intern in het bedrijf een vervolg, waarbij het vooropgestelde gedrag na de opleiding meetbaar en zichtbaar op te volgen is in de dagelijkse job. Leiderschapsontwikkeling is een middel om bepaalde problemen binnen de organisatie op te lossen. Zoals we eerder aangaven, trachten we bij CPM de ontwikkeling van leiders af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen, en de mogelijke verbeteringen in de dagelijkse werking. Het beoordelen van de effectiviteit van de opleiding moet nadien dan ook afgewogen worden tegen de problemen die men wou aanpakken bij de start van het programma, hoe onmeetbaar die op het eerste gezicht ook lijken. Indien bijvoorbeeld een organisatie te weinig cross-functionele samenwerking heeft, moet men bij de mensen de competenties en talenten ontwikkelen om dit te verhelpen. Het succes wordt dan gemeten door na te gaan of er vooruitgang is in projecten en activiteiten die per definitie overheen functionele groepen lopen. Leiderschap heeft alles te maken met gedrag. Welk gedrag succesvol leiderschap oplevert, hangt in grote mate af van de organisatie en de economische en sociale context waarbinnen die organisatie actief is. Wat werkt in het ene geval, werkt niet noodzakelijk in het andere. Gedrag heeft ook een belangrijke temporele component: het succes van het gedrag van een leider wordt slechts na verloop van tijd zichtbaar en verandering van gedrag is een proces dat niet na 1 dag opleiding voltooid is. Leiderschapsprogramma s: op maat op termijn op de strategie afgestemd. Deze leider is rector Een 'leidersweg' Mensen, die gevraagd worden naar wat iemand tot een goede leider maakt, staren eerst in de verte en komen dan meestal met een vaag antwoord als: "Je hebt het of je hebt het niet." of "Als het erin zit, zal het eruit komen." Waar we het snel over eens zijn: we herkennen een leider als we er een tegenkomen. Eenvoudig kan het nochtans niet zijn, want er zijn ook nog eens verschillende types van leiders, ook dat wordt algemeen aanvaard. We dringen aan: er moet toch een soort van gemene deler zijn? Even doorvragen levert dit lijstje van eigenschappen op: wilskracht, overtuiging, authenticiteit, mensenkennis, begeestering. Voor sommigen horen daar ook bij: (een zeker mate van) dominantie, visie (al dan niet uit zichzelf of minstens heel snel herkend bij de entourage), geduld (in de zin van willen investeren). Het zijn niet meteen eigenschappen waar je een specifieke opleiding op kunt plakken. We wilden van de CEO van een van de grootste bedrijven van Vlaanderen wel eens weten wat zijn visie op leiderschap is. Het geluk wil dat die verzuchting ons leidde naar Paul Van Cauwenberge, rector van de Universiteit Gent. Geluk, omdat hij naast zijn eigen ervaring als leider natuurlijk ook werkt vanuit een context waar allicht wordt stilgestaan bij leiderschap en hoe mensen tot goede leaders op te leiden. We kregen dus meteen een dubbele benadering. Het viel op hoe Paul Van Cauwenberge in een voorstelling over zijn UGent veel grafieken liet zien met gekleurde balken en staven die allemaal in stijgende lijn gingen: het aantal studenten, publicaties van professoren, het percentage van middelbare scholieren dat voor Gent kiest, enz. De Universiteit Gent is de laatste 30 jaar enorm gegroeid. Hoe leid je zo n snelle groei in goede banen? Er is het issue van de kwantiteit. "De subsidies die de UGent krijgt lopen gelukkig ongeveer gelijk met de stijging van het aantal studenten", aldus de rector. En de kwaliteit? "Dat is een voortdurende zorg. Een van de manieren om kwaliteit te vrijwaren is versnippering tegengaan. Zo is er qua onderzoek een strategisch speerpuntenbeleid waarbij de verschillende universiteiten verschillend focussen. Ook een goede samenwerking is heel belangrijk. Samenwerking tussen de universiteiten, in België maar ook daarbuiten, en samenwerking met bedrijven." Ja, ja, dat gaat over de organisatie, structuur maar hoe komt het dat het goed loopt onder het rectorschap van Paul Van Cauwenberge? Wat maakt hem tot de leider onder wie dit werkt? "Het is en blijft ook een kwestie van personen en persoonlijkheid. Een leider moet goed kunnen luisteren, delegeren naar het niveau van de grootste meerwaarde, maar tezelfdertijd zelf de knoop doorhakken waar nodig. Empathie voor medewerkers en collega's is hier van het allergrootste belang." Het respect komt er (ook), zo blijkt, omdat de rector als assistent-in-opleiding is begonnen. Professor, decaan, rector hij heeft op alle treden van de trap gestaan. Ook elke rector voor Van Cauwenberge was eerder decaan. Dat vergemakkelijkt de inleving in één en vergroot het vertrouwen in de twee richtingen. Met andere woorden, leiderschap ontwikkel je door het te doen, door de kansen te krijgen en te nemen om on-the-job je eigen talenten en vaardigheden te stretchen. Tot rector (idem voor decaan) word je verkozen van binnenuit. Hier geen selectie op basis van profiel, of toch? Paul Van Cauwenberge: "Neen, inderdaad, geen strikte selectie op basis van competenties. Het zijn alle leden van alle faculteitsraden die de rector verkiezen bij twee-derde meerderheid. Die raden kennen een meerderheid aan professoren, maar ook de assistenten, het administratief en technisch personeel en de studenten zijn vertegenwoordigd. Het is CPM Insights - Oktober pagina 03

4 daardoor worden ze op de radar niet gespot als leiders made in UGent, bijvoorbeeld. Wij hebben dat chauvinisme niet en al helemaal niet in Oost-Vlaanderen. Ik durf stellen dat er veel meer succesvolle alumni van UGent zijn dan we vermoeden. We hebben veel troeven: we zijn goede diplomaten, zijn menselijk en we spreken verschillende talen, allemaal eigenschappen die bij een leider worden geapprecieerd." een democratisch model, heel anders dan in Nederland bijvoorbeeld waar een klein, niet verkozen Comité van Toezicht beslist. Werkt ons systeem? Ik denk het wel. De kandidaten voor het rectorschap zijn mensen die al aan de universiteit zijn verbonden. Welk vlees ze in de kuip hebben, heeft de tijd wel al geopenbaard." En welk vlees is dat dan in het geval van rector Van Cauwenberge? De rector zet een paar eigenschappen op een rij waarvan hij weet dat ze een rol spelen in het type rector dat hij neerzet: "Kunnen luisteren, dat houdt ook in dat je in je handelen rekening houdt met wat je hebt gehoord. Zelfkennis, of vooral, weten wat je niet kunt, ook heel belangrijk. Je moet op tijd genoeg ruimte kunnen laten voor het talent en de creativiteit van anderen. En dat de houdbaarheidsdatum van een rector eindig is, kun je ook maar beter zelf erkennen. Als de routine, een stabilisatie van nieuwe ideeën, intreedt, moet je plaats maken. Het is trouwens altijd belangrijk om nooit jezelf te verloochenen maar eerder je te omringen met de juiste mensen. Je moet jezelf kunnen wegcijferen: het gaat niet om jouw persoon, je hebt een rol te vervullen. Een absolute don t voor mij is machtsmisbruik, dat vind ik onaanvaardbaar. En dat ik niet van het humeurige type ben, is vast ook meegenomen voor de mensen met wie ik samenwerk." Personen en persoonlijkheid dus, we komen er steeds op uit. Naast de grafieken over de UGent is ons in de presentatie door rector Paul Van Cauwenberge trouwens ook de slide over het groeiplan opgevallen. Geen grafieken op die slide, wel een visie: A creative community for a changing world. Community, het woord gaat zoveel verder dan bijvoorbeeld wetenschapper. Maar een vijfde van zij die doctoreren blijft in de academische wereld. Die andere vier vijfden trekken de wereld in, als experten in hun vakgebied. De academische wereld is geen eiland en dus worden van wetenschappers uiteraard ook andere competenties gevraagd dan hun expertise. Op de vraag of we zicht hebben op de afgestudeerden en hun leiderschapsrol achteraf, ook op internationaal vlak, antwoordt rector Van Cauwenberge: "We hebben daar geen cijfers over. Dat op zich wil niet zeggen dat we het wat dat betreft niet goed zouden doen. Succesvolle Vlamingen/Belgen vergeten heel snel (te wijzen op) vanwaar ze komen en Talen tot daaraan toe, maar diplomatie, empathie is dat iets voor de universiteit? Paul Van Cauwenberge: "Uiteraard, zoals in elke onderneming. En zeker in een academisch milieu, waar de medewerkers de hoogste kwalificaties hebben, en zich dus zeker niet met een kluitje in het riet laten sturen. Nieuw sinds vijf jaar is het aanbod van de Doctoral Schools, waar de begeleiding van de PhDstudenten veel breder gaat dan het onderwerp van research. Het gaat ook over communicatieen presentatieskills, bijvoorbeeld. In ons groeiplan voor de komende jaren zit ook een werkplan leadership." A creative community for a changing world, dat is wat UGent wil zijn. De voortdurend en snel veranderende wereld heeft nood aan leiders die mee bepalen waar we met deze planeet vol mensen heen willen. Met kennis van zaken en met kennis van mensen. Universiteit Gent, enkele cijfers en feiten: Sinds 1817 en dus ouder dan België 1930: eerste Nederlandstalige universiteit (voordien Frans en daarvoor Latijn) 3 functies: opleiding, onderzoek en dienstverlening studenten personeelsleden (nog eens in UZ Gent) 130 vakgroepen, 11 faculteiten Via AUGent (Associatie Universiteit Gent) geassocieerd met Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Hogeschool West-Vlaanderen CPM Insights - Oktober pagina 04

5 HR-nieuws uit Nederland Interselect ondersteunt Saint-Gobain bij Talentenprogramma Saint-Gobain Distribution is een wereldwijd concern met in Nederland vijf business units die actief zijn in de toelevering van producten voor de bouw. Die sector staat onder druk, nieuws is dat niet. Desondanks blijft Saint-Gobain Distribution fors in de ontwikkeling van medewerkers investeren. Interselect mocht daarbij een ondersteunende rol spelen. Interselect is de Nederlandse partner van CPM binnen ACE, Assessment Circle Europe. ACE is een netwerk van organisaties in Europa en daarbuiten, die actief zijn op het gebied van talent- en organisatie ontwikkeling. De ACE-partners delen kwaliteitsnormen, kennis, ervaring en methodieken, wat een succesvolle uitvoering van grenoverstijgende opdrachten op het gebied van (bijv.) assessment, coaching, training en leiderschapsontwikkeling mogelijk maakt. Waarin investeert Saint-Gobain en waarom? Saint-Gobain wil dat medewerkers gericht aan hun persoonlijke groei kunnen werken. Met die investering willen ze hun mensen nauwer aan het bedrijf binden, hen boeien en interne doorgroei naar een hoger niveau mogelijk maken. Hoe ondersteunde Interselect? In 2011 voerde Interselect een Talentenprogramma uit voor 43 Saint-Gobainmedewerkers die een leidinggevende rol of een professionele staffunctie vervullen en potentie hebben om door te groeien naar een hoger niveau. Tijdens dit programma, met een looptijd van een jaar, zijn de deelnemers regelmatig bij elkaar geweest om kennis te vergaren en hun inzichten te vergroten. Hierbij is gebruikgemaakt van assessments, van trainingen en van coaching. Wat zijn de resultaten? Tijdens het Talentenprogramma bleek al dat de medewerkers van de vijf verschillende business units goed mixen. Dat werd ook gestimuleerd door opdrachten in gemengde groepen te geven. Hierdoor ontstond een netwerk, waarvan goed gebruikgemaakt wordt. Men begon kennis, inzicht en ervaringen te delen het bekende synergie-verhaal en daarvan hebben de verschillende business units profijt. Daarnaast bleken alle deelnemers zo serieus met hun opdrachten aan de slag te gaan dat ze zelf ook adviezen ter verbetering van de organisatie formuleerden. Ze kwamen met acties die binnen korte termijn opleverden (het laaghangende fruit ) en ook voor de langere termijn hadden de deelnemers ideeën. Een ander belangrijk resultaat is dat het zelfinzicht van de deelnemers is vergroot, waardoor ze hun rol binnen de organisatie effectiever kunnen invullen. Sommigen hebben hierdoor inmiddels zelfs een andere rol binnen het bedrijf gekregen. De feedback van Rian Mourik, HR Directeur van Saint Gobain Op de vraag naar haar ERVARINGEN met dit Talentenprogramma noemt Rian Mourik, HR Directeur van Saint-Gobain, twee dikke winstpunten: Vergroot inzicht in de effectiviteit van eigen gedrag Verbeterde stijlflexibiliteit van de deelnemers Op onze vraag wat de HR Directeur aan andere organisaties met soortgelijke vraagstellingen wil meegeven, geeft ze de volgende TIPS. Het programma moet goed doordacht en goed georganiseerd worden. Doe dat intern en ga sparren met het uitvoerende bureau. Aandacht voor de communicatie is een must! En dan doelt ze niet alleen op de communicatie met de extern uitvoerende partij. Wees ook duidelijk over de wijze waarop medewerkers voor dit programma voorgedragen worden en wie daarover de uiteindelijke beslissing neemt. Binnen de business units was duidelijk hoeveel medewerkers voorgedragen mochten worden. De uiteindelijke beslissing lag bij de CEO en HR. Denk eraan: een Talentenprogramma verandert het gedrag niet meteen. Er moet gelegenheid zijn om nieuwe inzichten in de praktijk te brengen. En er zijn herhalingsdagen nodig om ervoor te zorgen dat nieuw gedrag een tweede natuur wordt. Zorg voor een mix van mensen. Dit vergroot de mate waarop zij gaan samenwerken, netwerken inrichten en zelfs bedrijfsvoering helpen optimaliseren. Ook in 2013 voert Interselect samen met Saint-Gobain een Talentenprogramma uit, met iets minder deelnemers weliswaar. Dat is niet primair om budgettaire redenen. Saint-Gobain wil ook de exclusiviteit van dit Talentenprogramma bewaken! CPM Insights - Oktober pagina 05

6 Personeel & Organisatie FOD Volksgezondheid, Voedselveiligheid en Leefmilieu Effectief leiderschap maakt van een dienst een partner De stafdienst Personeel & Organisatie (P&O) van de FOD VVVL is een belangrijke pion in wat de federale overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu (in het kort Volksgezondheid) wil bereiken. Die HRstafdienst neemt het op zich om de juiste mensen te vinden (aanwerving) en hen aan de FOD VVVL te binden door hen kansen te geven om hun competenties en talenten te ontwikkelen (training). De dienst probeert ook de structuren en processen in functie van de doelstellingen te optimaliseren en de organisatie flexibel te houden zodat ze klaar is voor verandering daar waar het nodig mocht zijn. P&O is dus een belangrijke business partner, daar is het management al langer van overtuigd. Maar een overtuiging is één ding, je medewerkers als één man/vrouw dagelijks aan de kar laten trekken, is nog wat anders. De dienst P&O staat onder leiding van Peter Samyn: "Tot voor enkele jaren stopte de stafdienst P&O een groot deel van zijn energie in het administratief opvolgen van de HR- Visie van de leider Denken Rationeel begrijpen wat de meerwaarde van een nieuwe visie is Voelen Geloven in de haalbaarheid van het implementeren van de visie Doen Beschikken over de competenties om de visie dagelijks in praktijk te brengen Visie in de praktijk Medewerkers processen, zoals een klassieke personeelsdienst dat doet. Afdelingen van FOD VVVL, onze interne klanten, kunnen een beroep doen op de HR-kennis van onze mensen. Dat gaat standaard zo: iemand belt omdat iets HR-gerelateerd niet helemaal loopt zoals het zou moeten. Dat kan gaan over de werksfeer, over de structuur, over de bezetting wat dan ook. De dienst luistert, noteert, stuurt wellicht een of ander formulier, organiseert misschien een training en klaar. Dat is dienstig zijn. Dat zal ook altijd voor een deel de rol zijn en blijven van de stafdienst P&O. Maar wij wilden nog verder gaan: evolueren naar een echt partnerschap. Daarom wilden we meer doen dan luisteren, we wilden vragen terugstellen, proactief zijn, meedenken, overleggen... Daar hebben we een management-seminarie rond georganiseerd. We waren het erover eens dat de toegevoegde waarde zoveel groter kon zijn." Van een visie, naar een dagelijkse gewoonte Dat het management een helder doel voor ogen heeft, is mooi maar niet genoeg. Het is de kunst om dat doel aan elk teamlid duidelijk te maken: kijk, daar gaan we voor. En om dan uit elk teamlid het beste te halen om dat doel ook te realiseren. Wat dikwijls gebeurt, is dat er een afstand gaapt tussen de mensen die het moeten doen en het doel dat hen is voorgehouden. Niet zelden komt gebrek aan succes voort uit een soort van onbehagen: het doel is niet vertrouwd. Het is de mensen vreemd omdat ze niet zien hoe zij daar kunnen geraken. Ze missen de vaardigheden of ze denken dat ze die missen en ze gaan het doel ontwijken. Ze kijken weg en doen vooral naarstig verder met hoe ze bezig waren (comfort-gedrag). Verandering moet je managen. Bij change management is het essentieel om bij alle betrokkenen vertrouwen op te bouwen in het succesvol realiseren van de verandering: "Geef je de mensen de kans om hun vaardigheden te ontdekken en te ontwikkelen, dan kweken ze vertrouwen: ik kan dit. Dan stappen ze mee in de verandering en zullen daar zelfs een vernieuwde motivatie en nieuwe energie uit halen. Een goede specifieke training is vaak de hefboom naar het in praktijk brengen van een nieuwe visie." Dat is exact waarvoor de stafdient P&O een beroep deed op CPM. Het opleidingstraject om van uitvoerders partners te maken CPM werkte via OFO (Opleidingsinstituut van de Federale Overheid) een opleidingstraject uit om ervoor te zorgen dat de visie van HRpartnerschap ook door het team zou worden gedragen. De P&O-medewerkers zouden evolueren van dienstverleners naar business partners. Nu, in september 2012, is het traject afgelopen. Sofie Martens, hoofd van de dienst talent van FOD VVVL, zet de ingrediënten op een rij die van het traject een succes hebben gemaakt: Voorkennis van de trainers Van partners gesproken, CPM is een partner van FOD VVVL. Het houdt in dat de CPM-trainers onze toch niet zo eenvoudige organisatie ten gronde kennen en dat ze de gevoeligheden begrijpen. Dat helpt enorm in het overbrengen van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Via praktijkvoorbeelden uit de eigen organisatie wordt de inhoud (theorie) van de opleiding zoveel concreter. Zelfsturend karakter Het traject begon met een heldere uiteenzetting van wat de bedoeling was en hoe daar te geraken. Deze kick-off was een sessie bedoeld om het team te informeren en te enthousiasmeren. Elke medewerker kon op basis van die sessie voor zichzelf uitmaken of hij/zij meerwaarde zag in het volgen van dit toch wel intensieve trainingstraject. Hij/ zij wist ook dat de concrete inhoud van het traject nog door de deelnemers verder zou worden ingevuld. Er was dus een gevoel van eigenaarschap over het traject. CPM Insights - Oktober pagina 06

7 Stap 1 K i c k - o ff Stap 2 Intake Stap 3 Trainingstraject Stap 4 & 5 Intervisie Stap 6 Evaluatie & synthese Meetbaar van intake naar output De volgende stap waren de individuele intake-sessies, om de leerdoelen inderdaad maximaal te kunnen afstemmen op de reële behoeften. De deelnemers kregen een typische dienstverlenende vraag en hoe ze daarop reageerden in een simulatie-gesprek (met een rollenspeler) werd op video opgenomen en onmiddellijk besproken. Aan de hand daarvan werden deelvaardigheden bepaald. Deze oefening was meteen ook een prima basis voor een eindmeting na de training. In 3 opleidingsdagen in groep werden die deelvaardigheden ingeoefend. Daarmee konden de mensen al terug naar de praktijk, in twee intervisiesessies deelden ze daarna hun ervaringen. De laatste fase was een tweede individuele simulatie met opnieuw een praktijkvraagstuk, waar ze weer de vraag achter de vraag dienden te zoeken. En inderdaad, gewapend met het SPOCK-model verliep dit helemaal anders dan bij de start van het traject. Mensen merkten dat ze hadden geleerd klant-vragen in een ruimere context te plaatsen, door te vragen op de business-implicaties, mogelijke weerstanden en/of gevoeligheden op tafel te krijgen, enz. Maar vooral hadden ze geleerd de vraag in strategisch perspectief plaatsen: stilstaan bij de structuur, de processen/ systemen, het leiderschap dat nodig is om de kernvraag grondig en blijvend te kunnen beantwoorden. Theorie in praktijk Dergelijk traject vraagt een investering van zowel de organisatie als het team. Om dat te laten renderen zou het maar logisch zijn dat de mensen zo snel mogelijk de kans krijgen om wat ze leerden ook in de praktijk om te zetten. P&O liet er geen gras over groeien. Normaal stelt P&O in september zijn opleidingsplan voor alle diensten op. Het in kaart brengen van de uitdagingen voor de verschillende diensten gebeurt traditioneel door enkele senior consultants. Vanaf dit jaar wordt dat overgelaten aan de deelnemers van het traject. Het is een bevestiging van hun nieuwverworven competenties en meteen een bevestiging van het succes van het trainingtraject. BOEKENTIP Beyonders. Transcending average leadership Herman Van den Broeck en David Venter Mensen zouden geen Manager van het Jaar moeten worden voor de zaken die ze vandaag gerealiseerd hebben, maar wel voor de zaken die ze drie jaar geleden verwezenlijkt hebben, en die vandaag nog altijd nuttig blijken. en Beyonders willen de beste zijn VOOR deze wereld, niet IN deze wereld, aldus de auteurs van Beyonders. Dit boek gaat over duurzaam leiderschap. Heel wat mensen in leidinggevende posities zouden geen leiders zijn of zich niet als leiders gedragen. Beyonders, noemen Van den Broeck en Venter de echte, de positieve leiders. Beyonders zijn leiders met een stevige (toekomst)visie gebaseerd op waarden. Voor hen zijn problemen geen hindernissen maar uitdagende opportuniteiten. Ze gaan door tot ze hun doelstellingen bereikt hebben en creëren een omgeving die stimuleert en inspireert. Van den Broeck en Venter durven aan de Beyonder 7 unieke karakteristieken toekennen die, indien in harmonieus evenwicht aanwezig, de goede leider typeren: in waarden gewortelde visie, de rol van emoties, bescheiden durf, de moed om een minderheid te zijn, verbazing als beste potgrond, oog voor consequenties, het belang van zich prettig voelen. Zoals het hier staat, kan het onmogelijk voldoende duidelijk zijn waar de auteurs het over hebben. Hopelijk maakt het wel nieuwsgierig genoeg om dit interessante boek te lezen. Herman Van den Broeck is professor aan de UGent en Vlerick Leuven Gent Management School. Hij is specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie. Al vele jaren volgt hij topleiders van nabij. David Venter is docent aan Vlerick Leuven Gent Management School en gespecialiseerd in onderhandelen. Hij kwam in contact met tal van wereldleiders. (bron: CPM Insights - Oktober pagina 07

8 Er was eens een team Patrick Lencioni BOEKENTIP Teamwork draagt het meest bij aan het concurrerend vermogen van een organisatie. Helaas is goed teamwork even zeldzaam als belangrijk. Het blijft binnen organisaties een vrij ongrijpbaar fenomeen. Teams lijken soms vooral de neiging te hebben om niet optimaal te functioneren, aldus Patrick Lencioni. Teams zijn niet zo irreëel als sprookjes, maar Patrick Lencioni, een Amerikaanse consultant, bundelde bijna 30 jaar aan management consulting tot een parabel in zijn boek De vijf frustraties van teamwork. Hij begint met een verhaal dat zich afspeelt in de context van een realistische maar fictieve organisatie. Het hoofdpersonage van dit leiderschapsverhaal staat voor de taak een team te leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Theorie brengen als een verhaal leest niet alleen aangenamer als een roman -, de boodschap blijft ook makkelijker hangen. Dat en het feit dat alleen een kluizenaar niet met teamwerk te maken krijgt, maken dat De vijf frustraties van teamwork een bestseller werd. De vijf frustraties waarover Lencioni het parabelgewijs heeft: Een gebrek aan vertrouwen en van daar de terughoudendheid om zich in de groep kwetsbaar op te stellen. Vermijden van conflict en van daar het verkiezen van een schijnharmonie boven een constructieve discussies die eindigen in echte beslissingen. Gebrek aan engagement en van daar slechts een vage bijdrage aan groepsbeslissingen. Verantwoordelijkheid ontlopen, wat inhoudt dat slechte resultaten niet worden geduid, waardoor de lat heel laag komt te liggen. Voorbijgaan aan echte resultaten: mensen zijn meer bezig met hun status en ego dan met het succes als groep. In de Engelse titel zijn dit nog disfuncties, dat wat een goed functioneren verhindert. Met frustraties een emotie zitten we meteen nog dieper in een verhaal van mensen, onvolmaakte mensen. Trouwens, in The five temptations of the CEO analyseert Lencioni de gedragingen van de leider. Het gedrag dat hij daarin duidt is niet toevallig een spiegel van de vijf frustraties. De vijf verleidingen zijn immers: onkwetsbaarheid verkiezen boven vertrouwen, harmonie boven conflict, zekerheid boven duidelijkheid, populariteit boven verantwoordelijkheid en status boven resultaat. De leider is ook maar een mens In de parabel van Lencioni volgen we Catherine, de nieuwe ceo, in haar poging om van een disfunctionele staf een team te maken. Catherine is op papier geen supermanager. Wel valt op hoe ze kijkt, luistert, hoe snel ze mensen leest. Haar agenda is: succes voor het bedrijf. Haar tactiek is: haar team effectief en efficiënt te laten functioneren. Zonder tijd te verliezen (tijd is geld) en met resultaat. Ze doet dat door haar managers uit te dagen, kritische vragen te stellen. Niet omdat ze zelf alles al weet, wel omdat ze overtuigd is dat een team van goede managers meer weet dan de managers op zich. Mensen scherp houden in het functioneren als team is een voortdurende uitdaging voor een leider. Hij/zij moet daarvoor streng zijn en blijven: wat niet bijdraagt tot het succes van het geheel dient afgekeurd. Hij/zij zorgt ervoor dat elk lid van het management team zich bloot durft te geven, voluit durft te discussiëren, beslissingen durft te nemen en daar dan ook voluit durft voor te gaan, zonder onderweg verantwoordelijkheden te ontlopen en dat alles steeds met het bedrijfsresultaat voor ogen. Alles wat elkeen doet, moet steeds in functie staan van het bedrijf. En blijkbaar is de verleiding groot om daarvan af te wijken. De ambitie van de eigen afdeling of van het individu komt in de weg staan. Idealiter voelen individuele managers zich persoonlijk uitgedaagd in het behalen van de groepsdoelen. Die laatste blijven steeds de focus, niet het eerste. Blijkt een manager geen persoonlijke motivatie te vinden in het dienen van de onderneming, dan zal die manager de conclusie moeten trekken dat die onderneming voor hem/haar niet de juiste werkgever is. De leider zorgt ervoor dat iedereen zijn individuele rol naar best vermogen kan spelen steeds in dienst van het collectieve doel. Dat vraagt focus, empathie, sociale vaardigheden en ook de wil om er elke dag weer voor te gaan. Immers, leiderschap is vermoeiend, want de markt en de mensen evolueren voortdurend. Stilstaan is achteruitgaan. CPM Ghent Brusselsesteenweg 74a 9090 Melle-Gent T ghent@cpm-hrm.be CPM Antwerp Elisabethlaan 1 b Berchem-Antwerpen T antwerp@cpm-hrm.be CPM Brussels Mechelsesteenweg Zaventem-Brussel T brussels@cpm-hrm.be CPM Hasselt Diestersteenweg Kermt-Hasselt T hasselt@cpm-hrm.be Maatsch. zetel: Brusselsesteenweg Melle-Gent - T R.P.R Gent B.T.W/.T.V.A. BE Registratie nr.: B-AB W.R.S CPM is the Belgian branch of the CFR Global Executive Search Alliance and ACE