Gedrag in organisaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gedrag in organisaties"

Transcriptie

1 Gedrag in organisaties Hoofdstuk 11 Leiderschap De personen die het verschil kunnen maken tussen mislukking en succes zijn de leiders. Management en leiderschap betekenen niet hetzelfde. Bij management draait het om het goed omgaan met complexiteit. Leiderschap heft betrekking op het omgaan met verandering. Leiderschap kan worden omschreven als het vermogen een groep zo te beïnvloeden dat zij zich inzetten voor een visie of voor bepaalde doelstellingen. Formeel leiderschap is net zo belangrijk als informeel leiderschap. Informeel leiderschap betekent namelijk dat leiders ook buiten de formele structuur invloed hebben. Er is leiderschap en management nodig in een bedrijf om optimaal effectief te werk te kunnen gaan. Tegenwoordig hebben we leiders nodig die de trends in de gaten houden en een toekomstvisie creëren voor het hele bedrijf en zijn werknemers. De manager met dan gedetailleerde plannen opstellen, efficiënte organisatiestructuren scheppen en dagelijkse gang van zaken overzien. Men probeert leiders van niet-leiders te onderscheiden met behulp van theorieën over leiderschapskenmerken. Binnen deze theorieën wordt er gelet op karaktereigenschappen en persoonlijke kwaliteiten. Zeven karaktereigenschappen kunnen worden genoemd die leiders van niet-leiders scheiden: zelfcorrectie, ambitie en energie, kennis die relevant is voor het werk, het verlangen leiding te geven, intelligentie, oprechtheid en integriteit, zelfvertrouwen. Door persoonlijkheidskenmerken te koppelen aan het model van de grote vijf(extraversie, inschikkelijkheid, nauwgezetheid, emotionele stabiliteit en openheid) kan een nog betere voorspelling worden gedaan of iemand een leider in zich heeft. Met behulp van persoonlijkheidskenmerken kan leiderschap worden voorspeld, maar er kan niks gezegd worden over het feit of iemand een ineffectieve of een effectieve leider zal worden. Extraversie is de belangrijkste karaktertrek van goede leiders. Maar extraversie houdt meer verband met het opkomen van leiders dan met hun effectiviteit. Nauwgezetheid en openstaan voor ervaring staan ook in verband met leiderschap. Inschikkelijkheid en emotionele stabiliteit vertoonden weinig verband met leiderschap. Leiders die extravert, nauwgezet en open zijn, hebben een voorsprong. Uit recente onderzoeken komt nog een kenmerk van effectief leiderschap naar voor; het EI (emotionele intelligentie) een belangrijk deel hiervan is empathie. Een goede leider moet aanvoelen waar andere behoeften aan hebben en dat ze luisteren naar wat hun volgelingen te zeggen hebben, of wat ze juist niet zeggen. Uit de laatste onderzoeken zijn twee conclusies gehaald; 1. Persoonlijkheidskenmerken kunnen leiderschap voorspellen d.m.v. de Grote Vijf. 2. Persoonlijkheidskenmerken voorspellen weliswaar het opkomen van leiders, maar wat betreft het onderscheid tussen effectieve en ineffectieve leiders doen ze het veel minder goed. Als iemand de eigenschappen van een leider vertoont en ook zo gezien wordt door anderen wil dat niet zeggen dat hij er in slaagt dat de groep de doelstelling haalt. Naast theorieën over leiderschapskenmerken zijn er ook gedragstheorieën over leiderschap. Deze zijn begonnen in de periode eind jaren 40 tot en met de jaren 60. Ze zijn gaan kijken of goede leiders uniek gedrag vertonen. Zou het onderzoek naar gedragsbenadering succesvol zijn, zou je heel andere maatregelen voorstellen dan op basis van persoonlijkheidsbenadering. De persoonlijkheidsbenadering zou leiden tot pogingen om door middel van selectie naar de juiste persoon te zoeken voor een formele positie. Volgens deze theorie is iemand geboren als leider. De gedragsbenadering zou ertoe leiden dat mensen getraind kunnen worden om een goede leider te worden.

2 Drie voorbeelden van gedragstheorieën zijn; 1. De Ohio state-onderzoeken: deze onderzoeken verklaren leiderschapsgedrag vanuit twee dimensies; consideratie en structuur aanbrengen. Structuur aanbrengen slaat terug op de mate waarin een leider zijn rol en die van zijn werknemers structureert en definieert om bepaalde doelen te bereiken. Deze leider verdeelt taken onder groepsleden, verwacht dat ze zich aan duidelijke prestatienormen houden en benadrukt dat de deadlines gehaald moeten worden. Dit leidt tot betere resultaten. Consideratiegedrag slaat terug op de mate waarin iemands werkrelatie gekenmerkt wordt door wederzijds respect en vertrouwen voor ideeën en gevoelens van werknemers. Een leider die dit gedrag vertoont bekommert zich om zijn werknemers. Deze leider behandelt zijn volgelingen als gelijken. De volgelingen zijn gemotiveerder en hadden meer respect voor hun leider. 2. Onderzoek van de universiteit van Michigan: de universiteit wilde graag onderzoeken welke gedragskenmerken van leiders verband hielden met goede prestaties. Uiteindelijk kwam de groep tot twee dimensies van leidersgedrag: productiegerichte leiders en werknemersgerichte leiders. De werknemersgerichte dimensie kwam erop uit dat de werknemers hogere productiviteit leverden en gemotiveerd waren. De twee dimensies komen overeen met die van de Ohio state-onderzoeken. 3. De leiderschapsmatrix(managerial grid): deze matrix is gebaseerd op de leiderschapsstijlen aandacht voor productie en aandacht voor mensen. Zie de vorige gedragstheorieën. Het voorspellen van leiderschap kan niet door alleen naar gedragsstijlen of karaktereigenschappen te kijken. De situationele factoren zullen er ook bij betrokken moeten worden. Dat is precies wat de contigentietheorieen doen. Voorbeelden van contingentietheorieen zijn onder meer: het model van fiedler, de pad-doeltheorie en de leadermember exchange-theorie (LMX theorie). Volgens Fiedler moet de manier waarop de leider met zijn werknemers omgaat aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft. Fiedler zegt dat iemands basisstijl van leiderschap een sleutelfactor is voor zijn succes als leider. Dat ging hij onderzoeken d.m.v. een vragenlijst; least- preferred co-worker(lpc). Deze vragenlijst bestaat uit zestien bijvoeglijke naamwoorden die elkaars tegenpolen zijn. De respondent moet in gedachten de rij langs van alle collega s die hij ooit gehad heeft en de persoon beschrijven met wie hij het minst graag samenwerkte door die voor elk van de16 polariteiten een score te geven op een schaal van 1 tot 8. Fiedler wilde door deze antwoorden (wat mensen over anderen zeggen) vaststellen wat hun leiderschapsstijl was. Als de minst-geprefereerde persoon een hoge score haalde, was de respondent vooral geintresseerd in goede persoonlijke relaties met de werknemers. Als er een lage score uit kwam is de respondent vooral taakgericht en op productiviteit gericht. Zoals je ziet gaat ook fiedler ervan uit dat leiders of taakgericht zijn of relatiegericht. Als een leider volgens fiedler taakgericht is zal deze in een situatie waar een relatiegerichte leider vereist is niet zijn werk kunnen doen. Vervolgens moet de situatie getypeerd worden volgens Fiedler. Hij onderscheidt drie contingentievariabelen die volgens hem de drie belangrijkste situatiefactoren zijn die verschillen in effectiviteit van leiderschap bepalen; 1. Leider-groepslidrelaties; het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider. 2. Taakstructuur; de mate van structurering van de taken van werknemers. 3. Positiemacht; de invloed die een leider heeft op variabelen als ontslaan, in dienst nemen, discipline, promotie en salarisverhoging. De volgende stap in het model is een evaluatie van de situatie in termen van deze drie variabelen; - Relaties; zijn de verhoudingen tussen leidinggevende en groepsleden goed of slecht? - Taakstructuur; zijn taken sterk of weinig gestructureerd? - Positiemacht; is de positiemacht van de leidinggevende groot of klein? Fiedler stelde dat de leider meer invloed heeft naarmate de relaties beter zijn, de structuur goed is, en de positiemacht groot is. Hierdoor ontstaan acht verschillende situaties (zie figuur 11-1)

3 Leiders en situaties op elkaar afstemmen. Zijn de drie variabelen en het LPC bekend dan moeten ze op elkaar worden afgestemd wil de leider zo effectief mogelijk zijn. Taakgerichte leiders zijn effectief in de situaties I,II,III, VII, VIII. En relatie gerichte in de overige. Volgens fiedler kan effectief leiderschap op twee manieren verbeterd worden; - Kies een nieuwe leider die beter bij de situatie past. - Kies een nieuwe situatie die bij de leider past. Evaluatie fiedlers model; over het algemeen klopt fiedlers model wel. Als voorspellingen van het model slechts drie categorieën gebruiken ipv de oorspronkelijke acht kloppen fiedlers conclusies. Er zijn problemen met de LPC de gedachtengang waarop deze berust is, is erg onduidelijke en de scores zijn niet stabiel. Ook zijn de contingentievariabelen lastig in te schatten in de praktijk. De LMX-theorie is ervan overtuigd dat leiders kleine groepen volgelingen kiezen waar zij een speciale relatie mee op zullen bouwen. Deze leiderschapsstijl gaat er dus niet vanuit dat leiders al hun volgelingen op dezelfde manier behandelen. De volgelingen worden in het begin van de interacties tussen leider en volgelingen ingedeeld door de leider in twee groepen. De eerste groep komen de volgelingen in waarmee de leider die speciale relatie wil, deze worden ook voorgetrokken op de tweede groep. De volgelingen worden ingedeeld op attitudes die overeenkomen met de leider of persoonlijkheidskenmerken, of omdat ze competenter zijn. Zie figuur Volgelingen die hun taken goed willen uitvoeren hebben een hoger uitwisselings-score met de leider. Ze gaan naar hun leider om bronnen en nuttige informatie te verwerven, waardoor de werknemer meer zicht krijgt op ontwikkeling van hun vaardigheden en zelfverbetering, waar de organisatie baat bij heeft. een leider vind een frequente communicatie met een werknemer met een lage uitwisselings-score verspilling van zijn tijd. De leider en de werknemer moet tijd investeren in deze uitwisselings-score. Er zijn maar weinig volgelingen die buiten de inner circle van de leider willen vallen. Het risico is dat jou lot vast zit aan dat van je leider. Onderzoek naar deze theorie leverde sterke bewijzen op voor het volgende; - Leiders maken inderdaad onderscheid tussen volgelingen - Dat onderscheid is niet willekeurig - Volgelingen met de status van vertrouweling krijgen een betere prestatiebeoordeling, zijn minder geneigd te vertrekken, zijn tevredener met hun leider en hun algehele tevredenheid ligt hoger. Leiders hebben een self-fulfilling prophecy. Ze investeren in degenen waarvan ze het meest verwachten en degene die het meest competent zijn(vertrouwelingen). Zo komt hun prophecy uit. De pad-doeltheorie(robert House) bevat elementen uit de ohio state-onderzoeken. Het doel van de theorie is dat de leider zijn werknemers moet voorzien van ondersteuning, informatie of andere middelen die nodig zijn om hun doelen te kunnen bereiken. Effectieve leiders maken als het ware het pad vrij voor hun werknemers om hun doelen te kunnen bereiken. House maakt een onderscheid tussen vier soorten leidersgedrag; - de prestatiegerichte leider: stelt uitdagende doelen en verwacht dat de werknemers hun beste beentje voorzetten. - de directieve leider: vertelt werknemers wat hij van hen verwacht en hoe het werkschema eruit ziet, concrete aanwijzingen (structuur) - de ondersteunende leider: is vriendelijk, houdt rekening met de behoeften van werknemers (consideratie) - participatieve leider: overlegt met werknemers en verwerkt hun suggesties voordat hij een beslissing neemt. Bij de pad-doel theorie gaat men ervan uit dat leiders wel flexibel zijn, en dus al deze verschillende stijlen van leiderschap kunnen vertonen bij de juiste situatie.

4 Contingentievariabelen en voorspellingen; Zoals 11-3 aangeeft onderscheid de theorie twee soorten situationele variabelen die van invloed zijn op leiders gedrag. - Omgevingsfactoren; die zich buiten de invloedssfeer van de leider bevinden. Deze factoren bepalen het type leiderschap dat hierbij nodig is als de resultaten van de medewerkers optimaal moeten zijn. - Factoren die behoren tot de persoonlijke kenmerken van de ondergeschikte. Deze factoren bepalen hoe de omgeving en het leidersgedrag worden geïnterpreteerd. Voorbeeld voorspelling pad doel theorie op blz Evaluatie; de pad-doel theorie is erg complex, dat maakt het lastig de pad-doel theorie goed te onderzoeken. Daarnaast kan er ook nog gekeken worden naar de charismatische leiderschapstheorie (socioloog Max Weber spreekt als eerst over charismatisch leiderschap, Robert House heeft dit als eerste onderzocht, dat is de charismatische leiderschapstheorie). De charismatische leiderschapstheorie houdt in dat werknemers iemand buitengewone of heroïsche kwaliteiten toekent wanneer ze bepaald gedrag waarnemen. Een charismatisch leider heeft verschillende kenmerken; heeft een visie, is bereid risico s te nemen om die visie te verwezenlijken, gevoelig voor beperkingen uit de omgeving en behoeften van volgelingen, spreidt gedrag ten toon dat anders is. Zie figuur Charismatisch leiderschap is een ideaaltypische autoriteitsvorm. Charismatische leiders beïnvloeden hun werknemers middels een proces dat bestaat uit vier verschillende stappen. Deze staan uitgebreid uitgelegd op blz. 231.!!! De voornaamste eigenschappen van een visie lijken de aangrijpingspunten voor inspiratie te zijn, die berusten op kernwaarden, realiseerbaar zijn en gebracht met superieure verbeeldingskracht en verwoording. Zulke visies inspireren de mensen van de organisatie en moet een nieuwe manier van werken opleveren die de organisatie uniek maakt. Een nadeel van een charismatisch leider is dat hij/zij niet altijd handelt in het belang van de organisatie. Macht wordt vaak gebruikt om de onderneming naar de eigen wensen te vormen. In het ergste geval stellen charismatische leiders hun persoonlijke doelen en eigenbelang boven dat van de organisatie. = egoïstisch charisma. Ze dulden geen kritiek en zijn omringd door ja-knikkers die beloond worden als ze hun leiders naar de mond praten. Charismatisch leiderschap is niet altijd de oplossing kijk maar naar Hitler. Transformationeel leiderschap een andere serie onderzoeken heeft zich gericht op het onderscheid tussen transformationele en transactionele leiders. Transactionele leiders (ohio state- onderzoeken, fiedlers model, en de pad-doel theorie) motiveren of sturen werknemers in de richting van vastgestelde doelen door het uitzetten van rolvereisten en taakvereisten. Transformationele leiders doen dit niet. Zij inspireren hun werknemers om zichzelf te overstijgen voor het bestwil van de organisatie waarvoor ze werken. Transformationele leiders hebben een buitengewoon en diep effect op hun werknemers. Transformationele leiders hebben de volgende eigenschappen; - Besteden aandacht aan de zorgen en ontwikkelingsbehoeften van individuele volgelingen. - Ze veranderen het bewustzijn van volgelingen over bepaalde kwesties, door op een nieuwe manier naar oude problemen te helpen kijken. - Ze kunnen volgelingen opwekken, enthousiast maken en inspireren om zich extra in te spannen voor de doelstelling van de groep. Zie fig voor het verschil tussen transformationele leiders en transactionele leiders. Transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap moeten als aanvulling op elkaar beschouwd worden. Transformationeel leiderschap bouwt voort op transactioneel leiderschap en

5 levert een inspannings- en prestatieniveau onder volgelingen op dat een louter transactionele aanpak overstijgt. Het is wel zo dat de beste leiders zowel transformationeel als transactioneel zijn. Zie fig voor het spectrum van leiderschapsstijlen-model. laisser faire is de meest passieve stijl en dus het minst effectieve leidersgedrag. management by exception of het nu actief of passief is, is iets beter dan laisser faire, maar nog steeds ineffectief. prestatiebeloning als leidersstijl kan effectief zijn. Maar de werknemers zullen niet meer of minder dan hun plicht doen. Deze drie zijn allemaal transactioneel leiderschap De volgende vier vallen onder transformationeel leiderschap. Deze kunnen werknemers motiveren om boven verwachting te presteren en hun eigenbelang te overstijgen omwille van de organisatie, ze zorgen voor minder verloop, meer tevredenheid, hogere productiviteit, enz. dit zijn ze; geindividualiseerde consideratie, intellectuele stimulans, inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed. Transformationele leiders proberen hun werknemers te stimuleren om innovatiever en creatiever te zijn. Werknemers die werken onder een transformationele leider zullen eerder geneigd zijn om ambitieuze doelen na te streven. Daarnaast zijn ze bekend met de strategische doelen van de organisatie en geloven ze ook dat die doelen voor hun persoonlijk belang zijn. Evaluatie transformationeel leiderschap; De hoeveelheid gegevens die de superioriteit van transformationeel leiderschap ten opzichte van transactioneel leiderschap ondersteunt, is indrukwekkend. Transformationeel leiderschap is in verschillende landen met onderzoek ondersteund, in verschillende beroepen en op allerlei niveaus. Transformationele leiders worden vrijwel altijd effectiever beoordeeld. De theorie is niet perfect. Een bezwaar is bijvoorbeeld de vraag of prestatiegebonden beloning strikt beperkt is tot transactioneel leiderschap. Soms is prestatiegebonden beloning effectiever dan transformationeel leiderschap. Dit is net als charisma ook aan te leren. Wat zowel transformationeel leiderschap alsmede charismatisch leiderschap missen is het feit dat ze geen aandacht besteden aan de rol van vertrouwen en ethiek. Sommige mensen vinden dat vertrouwen en ethiek essentieel zijn voor het compleet maken van een effectief leiderschap. Transformationeel en charismatisch leiderschap heeft in de praktijd dezelfde maatstaven en lijken dus ook heel erg op elkaar, transformationeel is breder. Ethiek en vertrouwen komen wel terug in het concept authentiek leiderschap. Werknemers van authentieke leiders beschouwen hun leiders als ethische mensen. Voordat er bepaald wordt of een leider effectief is, zal er eerst ook gekeken moeten worden naar de middelen die de leider gebruikt en de morele inhoud van de doelen die hij/zij nastreeft. Ondanks dat leiderschap erg belangrijk is, kent het ook zijn grenzen. Leiderschap wordt door sommige partijen ter discussie gesteld, omdat het meer schijn zou zijn als werkelijkheid en daarnaast kan worden gezegd dat het niet uitmaakt wat voor leiders er aan het hoofd staan, omdat leiding nu eenmaal altijd nodig is ongeacht de situatie. Bepaalde variabelen binnen een organisatie kunnen als substitutie dienen voor leiderschap of als alternatief voor de invloed die leiders hebben op hun werknemers. De attributietheorie over leiderschap stelt dat leiderschap eigenlijk niet meer is als een kenmerk dat we zelf aan anderen toeschrijven. We schrijven dit toe aan mensen die intelligent zijn, een extravert karakter hebben, sterke verbale vaardigheden, enz. de leiders krijgen altijd de schuld van iets (kan positief en negatief zijn). Effectieve leiders worden algemeen beschouwd als consistente, standvastige beslissers volgens de attributietheorie. Volgens deze theorie is het beter om de schijn hoog te houden dat je een goed leider bent dan je te richten op de werkelijke prestaties.

6 Leiderschap is misschien niet altijd even belangrijk. Een bepaalde theorie over leiderschap suggereert dat leiders, welke acties ze ook ondernemen, in veel situaties irrelevant zijn. Individuele, werkgebonden of organisatiegebonden variabelen kunnen als substitutie dienen voor leiderschap of de invloed van de leider of haar volgelingen neutraliseren. Neutraliserende factoren ontkrachten de invloed van de leider. Substituerende factoren maken de invloed van de leider niet alleen onmogelijk, maar ook onnodig, leiderschap kan dus hierdoor vervangen worden. Zie fig Effectieve leiders kunnen gevonden of gevormd worden middels training en selectie. Bij een selectieproces worden vaak persoonlijkheidstest ingezet om eigenschappen te ontdekken bij de potentiële leider die geassocieerd kunnen worden met effectief leiderschap. Ook moet de organisatie eerst de positie analyseren zodat men weet wat voor leider ze precies zoeken waardoor ze kunnen gaan selecteren. Sollicitatiegesprek is ook een vorm van selectie. Ook is het belangrijk om te letten op situationele factoren, is de situatie zo dat er een leider moet komen die veranderlijk is, zoek dan naar transformationele leiders. Leiders proberen te vormen met behulp van trainingen is alleen zinvol als individuen hoog scoren op self-monitoring. Als individuen over deze eigenschap beschikken, dan zijn ze in staat om hun eigen gedrag aan te passen bij verschillende situaties. Dit geldt ook wel een beetje voor selectie. Leiders worden getraind op: het inzicht krijgen in in de inhoudelijke thema s die essentieel zijn voor effectieve visies. Ook vaardigheden zoals, vertrouwen, coachen, analyseren van verschillende situaties.

7 Hoofdstuk 12 macht en politiek Macht bepaald voor een groot deel hoe hulpmiddelen onder groepsleden worden verdeeld en welke doelen een groep nastreeft. Macht kan omschreven worden als het vermogen van B om het gedrag van A zo te beïnvloeden dat A iets zal doen wat hij/zij anders nooit zal doen. Deze definitie impliceert dat macht twee belangrijke facetten bevat: er moet een afhankelijkheidsrelatie zijn en daarnaast is het niet noodzakelijk dat het potentiële vermogen niet geactiveerd hoeft te worden om effectief te zijn. Macht hoeft niet per definitie gebruikt te worden. Het belangrijkste aspect van macht is waarschijnlijk dat het een functie is van afhankelijkheid. Hoe sterker B afhankelijk is van A, des te meer macht heeft A. iemand heeft alleen macht over je als hij iets heeft wat jij wilt hebben. Leiderschap en macht verschillen van elkaar op een aantal vlakken: - er is een verschil in onderzoeksfocus; onderzoek naar leiderschap gaat vooral over de stijl. Bij onderzoek naar macht bestrijkt een breder terrein en kijkt veelal naar tactieken om gehoorzaamheid te krijgen. - een verschil in verenigbaarheid van doelen; macht vereist slechts een afhankelijkheidsrelatie, maar bij leiderschap moeten de doelen van leider en volgelingen enigszins met elkaar overeenstemmen. - verschil in de richting van invloed; leiderschap is geconcentreerd op de neerwaartse invloed op iemands volgelingen. Dit minimaliseert het belang van laterale en opwaartse invloedspatronen. Macht doet dat niet. Macht kan dus in alle richtingen werken. Macht kan worden onderscheiden in persoonlijke macht en formele macht. Binnen deze categorieën zijn er ook weer verschillen te onderkennen. Formele macht kent de volgende machtsbronnen: - legitieme macht: in formele groepen en organisaties krijgt men vooral toegang tot een of meer machtsbronnen dankzij de eigen positie binnen de officiële organisatiehierarchie. Deze macht vertegenwoordigt de formele autoriteit om de middelen van de organisatie te beheersen en te gebruiken. - afgedwongen macht: macht die is gebaseerd op angst voor negatieve gevolgen. Men doet het maar gewoon. Deze macht berust op fysieke sancties, of het dreigen daarmee. Bijv. seksuele intimidatie. (minst effectief) - beloningsmacht.:het tegenovergestelde van afgedwongen macht. Iemand die beloningen kan verdelen die anderen waardevol vinden heeft macht over hen. Je hebt materiële beloning; salarisverhoging en immaterieel; erkenning, promoties. Persoonlijke macht kent de volgende vormen: ( beide meest effectief) - Referentiemacht: is erop gebaseerd dat wij ons identificeren met iemand die aantrekkelijke hulpmiddelen of persoonlijke eigenschappen bezit. Deze machtsbron komt voort uit bewondering en de wens net zo te zijn als de ander. - Expertisemacht: is de invloed die voortvloeit uit deskundigheid, speciale vaardigheden, kennis. Een van de belangrijkste bronnen van macht, nu er technologie is. We zijn afhankelijk van een deskundige. Die heeft dus de macht. Charisma telt hier ook mee. Kenmerkend voor persoonlijke macht is dat de macht van de persoon voortkomt uit de unieke kenmerken waarover hij/zij beschikt. Naast machtsbronnen kunnen mensen ook gebruik maken van machtstactieken. Het verschil tussen machtsbronnen en machtstactieken is dat de bronnen op korte termijn redelijk vastliggen, terwijl machtstactieken door iedereen in iedere situatie gebruikt kunnen worden. Negen verschillende machtstactieken kunnen worden onderscheiden: - Coalities: de hulp van anderen inroepen om iemand over te halen of de steun van anderen aanvoeren als reden dat de aangesprokene zou moeten instemmen. - Druk: gebruik maken van waarschuwingen, herhaalde vragen en dreigementen.(minst effectief)

8 - Legitimiteit: vertrouwen op iemands autoriteitspositie of benadrukkend at een verzoek in overeenstemming is met het beleid of de regels van de organisatie - rationele overreding: logische argumenten en feitelijk bewijs aanvoeren om aan te tonen dat een verzoek redelijk is (effectief) - innemendheid: gebruik maken van vleierij, complimenten of vriendelijk gedrag voorafgaand aan een verzoek. - appels op basis van inspiratie: emotionele betrokkenheid ontwikkelen door een beroep te doen op de waarden behoeften, hoop en aspiraties van de aangesprokene. (effectief) - persoonlijk appel: om iets vragen op basis van vriendschap of loyaliteit. - Uitwisseling: iemand belonen met voordelen of gunsten en in ruil daarvoor aan een verzoek voldoen - Consultatie: iemands motivatie en steun vergroten door hem of haar te betrekken bij de beslissing over de uitvoering van een plan of verandering.(effectief) Het is vaak effectiever om enkele softere aanpakken te doen dan een hardere. Een coalitie kan omschreven worden als een informele groep mensen die bijeen blijft door het actieve nastreven van een bepaald doel. Succesvolle coalities ontstaan uit makkelijk wisselende lidmaatschappen die zich snel kunnen vormen, het gewenste doel bereiken en net zo snel weer verdwijnen. Coalities willen vaak zo groot mogelijk worden in tegenstelling tot dat wat politicologen beweren. Coalities moeten een brede achterban hebben die de doelstelling ondersteunt. Daarnaast kan er verondersteld worden dat er meer coalities gevormd zullen worden als taken en bedrijfsmiddelen van een organisatie sterk interdependent(wederzijdse afhankelijkheid) zijn. Als onderdelen in een organisatie los van elkaar functioneren zijn er vrijwel geen coalities. Daarnaast beïnvloeden de taken van werknemers ook het ontstaan van coalities. De kans op coalities is groter als het werk van de werknemers in sterke mate routinematig is want de werknemers kunnen makkelijk uitgewisseld worden en zijn dus afhankelijk. Mensen kunnen in organisaties politiek gedrag vertonen. Politiek gedrag kan omschreven worden als het uitvoeren van activiteiten die niet vereist zijn voor iemands officiële rol binnen de organisatie, maar die wel de verdeling van nadelen en voordelen binnen de organisatie probeer te beïnvloeden. Het vertonen van politiek gedrag heeft niets met functie-eisen te maken. Het gaat om het gebruiken van de eigen machtsbronnen om de besluitvorming binnen de organisatie te beïnvloeden. Er zijn bepaalde factoren te benoemen die ervoor zorgen dat politiek gedrag wel of niet tot uiting komt: - individuele factoren: mensen die zich aanpassen, een interne locus of control en een grote behoefte aan macht hebben eerder politiek gedrag zullen vertonen. Een machiavellistische persoonlijkheid zal snel deelnemen aan politieke machtsspelletjes. Mensen die veel te verliezen hebben als ze ontslagen worden zullen minder snel politieke spelletjes spelen dan mensen die snel aan een andere baan kunnen komen. Als mensen verwachten niet veel succes te behalen met een machtsspelletjes zullen ze dat ook minder snel doen. - of organisatiefactoren: politieke activiteit is waarschijnlijk meer een functie van de organisatiecultuur dan van individuele verschillen. Als de organisatie over minder middelen beschikt door bijvoorbeeld inkrimping of er promoties in het spel zijn, komt de politiek sterker naar voor. Mensen willen hun spullen veiligstellen. Komt vaker voor bij organisaties die gekenmerkt zijn door; weinig vertrouwen, rolambiguïteit(niet duidelijk welk gedrag de werknemer behoort te tonen), onduidelijke prestatiebeoordelingssystemen, zero-sum beloning bij middelentoewijzing(men speelt politieke spelletjes om zijn of haar beloning zo hoog mogelijk te krijgen), democratische besluitvorming, sterke druk tot presteren, hoge managers die eigenbelang dienen. Deze voorbeelden worden uitgelegd op blz. 252 en 253. Het spelen van politieke spelletjes kan van invloed zijn op de prestaties van de werknemer. Voor mensen die niet weten hoe ze de spelletjes moeten spelen geldt, dat politieke spelletjes vaak een negatieve invloed hebben op hun gedrag, terwijl voor mensen die er wel mee om kunnen gaan dit

9 niet geldt. Stress en angst nemen toe. De werkprestaties nemen af, mensen worden gedemotiveerd door de oneerlijke politiek. Mensen die niet weten om te gaan met politiek zullen defensief gedrag vertonen. Men wil zich beschermen tegen deze politiek. Dit gaat samen met negatieve gevoelens over de werkomgeving. Zie figuur 12-1 voorbeelden defensief gedrag. Hoe werknemers met politiek gedrag omgaan is afhankelijk van het land waar ze wonen. Mensen die in landen wonen waar de politieke situatie minder stabiel is, staan toleranter tegenover de machtsstrijd die gevoerd wordt, omdat ze hier beter mee weten om te gaan. Hoe anderen over jou denken is erg belangrijk. Ook binnen organisaties blijkt dit een belangrijk onderwerp te zijn. Impressiemanagement kan worden omschreven als het proces waarmee individuen proberen de indrukken te sturen die anderen van hen krijgen. Zie fig Niet iedereen binnen de organisatie houdt zich hiermee bezig. Het gaat vooral om die mensen die hoog scoren op self-monitoring. Mensen doen zich in veel situaties vaak anders voor en kunnen deze situaties ook goed inschatten. Voorbeelden zijn het sollicitatiegesprek(zelfpromotie) en de prestatiebeoordelingen(innemendheid). In deze twee situaties wordt vaak veelvuldig gebruik gemaakt van impressiemanagement. Ethisch politiek gedrag. Een aantal vragen om ethisch gedrag van onethisch politiek gedrag te onderscheiden; - wat is het nut ervan om dit gedrag te vertonen? Informatie vervormen, is het het risico waard? - Weegt het nut van politiek gedrag op tegen schade aan anderen? Iemand complimenteren minder schade dan met de eer te strijken. - Komen mijn politieke activiteiten overeen met de normen van eerlijkheid en rechtvaardigheid? Deze vragen worden vaak zo beantwoordt dan onethische kwesties toch ethisch lijken.

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

leiderschap en vertrouwen

leiderschap en vertrouwen HOOFDSTUK 10 leiderschap en vertrouwen Na bestudering van dit hoofdstuk word je in staat geacht: 1. De conclusies van theorieën over karaktertrekken van leiders samen te vatten 2. De beperkingen van de

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Rapport SQ-Leid. Lucien Beelders 21 juli 2011 V1.1

Rapport SQ-Leid. Lucien Beelders 21 juli 2011 V1.1 Rapport SQ-Leid Lucien Beelders 21 juli 2011 V1.1 Rapportage SQ-test leidinggeven Gebruikersnaam: lbeelders Naam: Lucien Beelders Geslacht: Man Geboortejaar: 1965 Opleiding: WO Testdatum: 21 juli 2011

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam.

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam. Rapportage De volgende tests zijn afgenomen: Test Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens Persoonlijkheidstest (MPT-BS) Status Voltooid Voltooid Voltooid Vertrouwelijk Naam Datum onderzoek Emailadres

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Invalshoeken bij beoordelen

Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij Beoordelen Persoonlijkheidseigenschappen Met persoonlijkheidskenmerken wordt bedoeld: intelligentie, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, leiderschap, integriteit,

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Organisatiepsychologie Examennummer: 82916 Datum: 12 april 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Organisatiepsychologie Examennummer: 82916 Datum: 12 april 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Organisatiepsychologie Examennummer: 82916 Datum: 12 april 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Vanjezelfhouden.nl 1

Vanjezelfhouden.nl 1 1 Kan jij van jezelf houden? Dit ontwerp komt eigenlijk altijd weer ter sprake. Ik verbaas mij erover hoeveel mensen er zijn die dit lastig vinden om te implementeren in hun leven. Veel mensen willen graag

Nadere informatie

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

De obsessieve leider

De obsessieve leider De obsessieve leider De obsessieve leider organiseert alles volgens precieze, strakke regels. Deze leider is nadrukkelijk aanwezig, controleert en regelt. In een chaotische organisatie heeft men zeker

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas Datum Persoonlijk & Vertrouwelijk Leiders hebben een visie: een lange termijn beeld van de organisatie, een merk, product, dienst of project. Deze visie geeft gestalte

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Inleiding. It's the difference in mental capacities that will determine who the real winners are." Sven Goran Eriksson

Inleiding. It's the difference in mental capacities that will determine who the real winners are. Sven Goran Eriksson Inleiding Eigenlijk kan je als sporter niet verliezen. Het wedstrijdresultaat staat voorop, maar er is duidelijk meer. Wie of wat bepaalt het resultaat? Talent. Conditie. Motivatie. Maar ook je mentale

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Ingevuld door: BARBARA DE WILDT Functie: PLANNING & USAGE MANAGER

Ingevuld door: BARBARA DE WILDT Functie: PLANNING & USAGE MANAGER feedbackformulier 1 Datum: 19 januari 09 Organisatie: Red BULL NL Vakkundigheid signaleert en analyseert beroepsvraagstukken en komt tot beredeneerde oordelen en oplossingen, gebruikmakend van relevante

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Burnout, een toestand van mentale uitputting door chronische stress in de werksituatie, vormt een ernstig maatschappelijk probleem dat momenteel veel aandacht krijgt. In

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie