M a g a z i n e v o o r I n f o r m a t i e m a n a g e m e n t. helikopters en bruggenbouwers. J a a r g a n g 7 - E d i t i e 2 - M a a r t

Transcriptie

1 M a g a z i n e v o o r I n f o r m a t i e m a n a g e m e n t ICT in de autobranche helikopters en bruggenbouwers toekomst van de cio WEG MET DIE FACTUREN! extra katern: verslag SBIT Congres J a a r g a n g 7 - E d i t i e 2 - M a a r t

2 INHOUDSOPGAVE 41 # AUTOMOTIVE CONGRES KATERN 4 25 E-GEMEENTE Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf 4 Jeffrey Martens & Milan van Helden Helikopterviews en bruggenbouwers bij de e-gemeente 25 Pim Jörg IT & Managing Organizational Change 9 Guido van Willigenburg Real-Time Vision 28 Artikel Shell Omgaan met complexe informatie: Complex Event Processing 13 Jeroen Broekhuijsen & Mente Konsman Bikker Abroad 31 Julius Kuijer ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal 17 Roeland Gelink Kritische Succesfactoren bij een ERP implementatie in het MKB 33 Jeroen Caron Heeft de CIO nog toekomst? 20 Niek Maas & Cas Schalkx Weg met die Facturen! 37 Tonny Verwoert Ondernemen in Informatie 23 Jan Blank SBIT Congres katern 41 Security Management: Taking Security Seriously Het semi-wetenschappelijke magazine.ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven. Redactieadres Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie.ego Postbus LE Tilburg [t] [f] [e] ego@sbit.nl [i] Redactie Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Remco Prins Joop Reijnhoudt Cas Schalkx Sander Vermeer Grafisch Ontwerp SBIT DsK. Vormgeving Jos Overbeek Cas Schalkx Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard Oplage exemplaren Copyright Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs. COLOFON

3 REDACTIONEEL Voorspellingen Het kenmerk van de toekomst is dat deze onzeker is. Toch proberen velen de toekomst te voorspellen. Sommigen beweren de de hand waarvan beslissingen worden genomen. Hier ligt de kerntaak voor een informatiemanager; de verkregen informatie Thijs van BijsteR veld toekomst te kunnen zien in de ingewanden van dieren, anderen claimen dat hun glazen bol kennis kan verschaffen over hetgeen nog komen gaat. Tegenwoordig maken we verwerken in het beslissingsproces. Maar heeft de informatiemanager bij uitstek, de CIO, nog wel toekomst? Dat leest u in het lustrumartikel van deze editie op pagina 20. jeroen bekkers liever modellen die het verleden en het heden beschrijven met als doel door middel van extrapolatie een verwachting van de toekomst te geven. Tja, voorspellingen, al velen zijn er lelijk de mist mee ingegaan. Wat denkt u van deze: Ik denk dat er een wereldmarkt is voor xander bor deaux misschien vijf computers, uitgesproken Maar zoals we allemaal weten, bieden resultaten uit het verleden geen garantie voor de toekomst. En in die garantie zit m de crux. Immers, wie zou nu niet zekerheid door Thomas Watson bestuursvoorzitter van IBM in 1943 (en dat was nog voordat de eerste volledig elektronische computer bestond). Inmiddels weten we wel beter. mathijs van der goot willen hebben over wat komen gaat? Dat maakt het maken van beslissingen een stuk eenvoudiger. Zou het niet makkelijk zijn om een reisje vooruit in de tijd te maken om te Om dit te illustreren: het Amerikaanse onderzoeksbureau IDC heeft becijferd dat er alleen al in miljoen computers verkocht zijn. De computer is onmogelijk weg pieter jolen kijken wat ons in het verschiet ligt? Einstein te denken uit ons bestaan. Of het nu gaat om heeft bewezen dat het mogelijk is in de elektronisch factureren (pagina 37), het op toekomst te reizen door gebruik te maken van tijddilatatie. Wetenschappers hebben kort geleden tevens een kwantummodel afstand monitoren van olievelden (pagina 28) of als ondersteuning voor het management in de autobranche (pagina 4), overal speelt de niek maas ontwikkeld waarmee in theorie terugreizen in de tijd mogelijk is, maar dit geheel terzijde. Tijdreizen is nog geen realiteit, dus zijn we computer - en informatietechnologie in het bijzonder - een belangrijke rol. jos over beek voorlopig nog aangewezen op onze theorieën Dit alles kent onoverkomelijk ook een en modellen. keerzijde. Het gebruik van computers brengt vele risico s met zich mee. Vanwege We denken steeds beter te weten hoe onze wereld in elkaar zit. Vrijwel ongehinderd door technische beperkingen maken we modellen de complexiteit zijn vele risico s niet te voorzien. Daarom kiest men voor een benadering die er impliciet vanuit gaat remco prins die alle mogelijke factoren betrekken in hun voorspellingen. Vaak zijn het zeer triviale zaken die voorspeld worden, bijvoorbeeld het weer. En toch kunnen we, ondanks al onze dat de toekomst niet te voorspellen is en daarom alle mogelijkheden probeert af te vangen. Dit gebeurt onder andere bij Security Management, het thema van het afgelopen joop reijn houdt kennis, maar een weersverwachting geven SBIT congres. In het katern vanaf pagina 41 tot tien dagen vooruit. Het weer een jaar, en zelfs een maand, vooruit voorspellen is onmogelijk vanwege het grote aantal factoren dat erop van invloed is. wordt een uitgebreide terugblik gegeven. Waag ik me nog aan een voorspelling? Nou, vooruit. De volgende editie staat volledig in Cas Schalkx Wat is een verwachting van tien dagen waard voor iemand die strategische beslissingen moet nemen? Juist, niets. Daarom geven modellen voor de langere het teken van het 25-jarig bestaan van de studie, dat wordt de beste.ego ooit! Die wilt u niet missen! Veel leesplezier! Sander Vermeer termijn vaak globale verwachtingen; positief of negatief. Hier stopt het echter Namens de redactie, niet, de wereld is constant in beweging. Nieuwe inzichten worden verkregen, aan Pieter Jolen

4 Door: Jeffrey Martens & Milan van Helden Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf Ve r s c h i l l e n d e o n t w i k k e l i n g e n b i n n e n d e p e r s o n e n a u t o b r a n c h e hebb en er t o e geleid d at de m a r ge s vo or het z el f st a nd i g aut ob e d r ijf ¹ t er uglopen en het ma nagement de g r ip op de bed r ijfsprestaties l ijkt t e v e r l i e z e n. A l s r e a c t i e h i e r o p i s b i n n e n E r n s t & Yo u n g e e n d i e n s t ont w i k keld om het aut ob e d r ijf t e onder st eu nen bij het verb et er en va n het rendement. D it gebeu r t door middel va n het adv iseren bij de ontw i k kel i ng en i n r ichti ng va n een ef fectief en ef f iciënt prestatiema nagementsyst eem. In dit ar tikel zal een toelichting worden gegeven op de BPM (Belasting van Personenauto s en M otorr ijw ielen) en aanleiding en de ontw ikkeling van deze dienst en op de aangepaste APK keur ingsfrequentie voor benzineauto s, welke w ijze de ser v iceline EDP Audit van Ernst & Young hebben veel invloed gehad op het zelfstandig autobedr ijf. Adv isor y hierbij is betrokken. Om een goed beeld te Tevens raakte de markt voor personenauto s ver zadigd vormen van de w ijze waarop deze dienst tot stand is en zijn auto s op technisch front veel beter geworden, gekomen, zal worden toegelicht welke ontw ikkelingen hetgeen belangr ijke consequenties heeft voor het aantal van invloed zijn op het autobedr ijf, welke invloed deze onderhoudsbeur ten. De genoemde factoren zijn slechts ontw ikkelingen hebben (onder andere op de eisen die gesteld enkele van de ontw ikkelingen die er voor hebben gezorgd dat worden aan de informatiesystemen) en op welke w ijze de marges van een zelfstandig autobedr ijf onder druk zijn prestatiemanagement² zal worden ingezet bij het zelfstandig komen te staan. De dalende marges zorgen er voor dat dealers autobedr ijf om de prestaties te verbeteren. zijn genoodzaakt om door middel van schaalvergroting en efficienc yslagen de marges te herstellen. Deze noodzaak Inleiding heeft een consolidatieslag in de personenautobranche Het krachtenveld rondom het zelfstandig autobedr ijf tot gevolg en zorgt voor een diversificatie van merken en was aan het eind van de vor ige eeuw relatief stabiel. Als diensten. representant van het merkkanaal had de merkdealer een monopolie op de verkoop en het onderhoud van nieuwe auto s Consolidatieslagen in een exclusief rayon. Dezelfde stabiele omgev ing gold voor De eerste golf van consolidatie onder zelfstandige het merkonafhankelijke autobedr ijf. Deze bedr ijven konden autobedr ijven is veroor zaakt door de leveranciers voldoende rendement halen op de verkoop en reparatie (impor teurs en de fabr ikanten) van de zelfstandige van gebruikte auto s. Door bescherming van een duidelijke autobedr ijven. Geconfronteerd met overcapaciteit en groepsvr ijstelling [zie kader] vanuit de Europese Unie (EU) en lage marges w ilden zij de efficiëntie en rentabiliteit van het gunstige economische tij, werden bedr ijfsdoelstellingen het distr ibutienetwerk verbeteren, mede door middel meestal gehaald. Hoewel deze situatie eind jaren negentig van het terugdr ingen van het aantal contractpar tners. nog stabiel was, werden de eerste ontw ikkelingen zichtbaar Deze maatregel zorgde voor minder afleverpunten die voor verander ing zouden gaan zorgen. en gesprek spar tners. In Nederland nam het aantal contractpar tners met meer dan tw intig procent af in de Ontwikkelingen per iode De ver wachting is dat het aantal Vanuit de EU werd een nieuwe groepsvr ijstelling van Nederlandse contractpar tners in de per iode kracht die de concurrentie in het retailsegment aanzienlijk met nog eens 30 procent zal afnemen. De tweede golf van moest vergroten ten faveure van de consument. Deze consolidatie is gebaseerd op puur bedr ijfseconomische groepsvr ijstellingsverordening (GVO) /02 zorgt er onder redenen: het bereiken van schaalvoordelen. Deze andere voor dat autobedr ijven de mogelijkheid kr ijgen consolidatieslag is een reactie op de eerder genoemde om verschillende merken te voeren en dat er een einde is dalende marges van het zelfstandig autobedr ijf. Het behalen gekomen aan de rayonbescherming van merkdealers. Maar van schaalvoordelen door middel van autonome groei was ook ontw ikkelingen op nationaal niveau met betrekking tot vanwege de marktver zadiging zeer moeilijk geworden..ego

5 Automotive Door het overnemen van andere autobedrijven kon men schaalvergroting bereiken. Gevolgen voor de branche Vooral de middelgrote autobedrijven in de branche dreigen te verdwijnen. Vaak ontstaan de volgende twee situaties: deze bedrijven kiezen ervoor om vestigingen af te stoten of ze worden overgenomen door dealerholdings. Bij de keuze om vestigingen af te stoten, gaan deze autobedrijven met één à twee vestigingen verder. Met dit aantal vallen ze onder de kleine zelfstandige autobedrijven. Deze kleine autobedrijven richten zich op lokale klantenbinding door middel van persoonlijk contact. In de andere situatie worden de middelgrote autobedrijven overgenomen door een kleine groep dealerholdings. Dealerholdings zijn autobedrijven die een aanzienlijke hoeveelheid automerken verkopen in meerdere regio s. De top 50 van dealerholdings hebben reeds een marktaandeel van 39,3 procent in de verkoop van nieuwe personenauto s en bestelwagens. De top 10 van dealerholdings, neemt hiervan ongeveer de helft voor zijn rekening. Een overzicht van de tien grootste dealerholdings in Nederland is weergegeven in tabel 1. In 2005 en 2004 was het marktaandeel respectievelijk 38,7 procent en 33,5 procent, waaruit blijkt dat de machtsconcentratie in de personenautobranche toeneemt. Tabel 1: Grootste dealerholdings in 2006 Holdingnaam Aantal Merkenzwaartepunt Stern Groep Mercedes, Opel, Ford, Renault Dealer Groep Pon Volkswagen, Audi, Škoda Nefkens Groep Peugeot, BMW, Opel Markeur Opel, Citroën, Chevrolet Van Mossel Volkswagen, Audi Kroymans Opel, Ford, Saab, Kia Pouw Groep Volkswagen, Audi, Peugeot Koops Furness Fiat, Nissan, Volvo Broekhuis Holding Opel, Ford, Volvo Louwman Retail Toyota, Lexus Dealerholdings kiezen tegenwoordig, naast een diversificatie van merken, tevens voor een diversificatie van diensten. Zo wordt er geprobeerd om door middel van dienstendiversificatie een totaalpakket aan diensten te leveren (waaronder: verkoop, onderhoud, financiering, schadeafhandeling of verzekeringen). Deze toegevoegde waarde voor de klant staat bekend als het one-stopshopping. Bij one-stop-shopping kan een klant kan voor alle zaken, met betrekking tot zijn auto, bij hetzelfde autobedrijf terecht. Door deze verschillende mogelijkheden kunnen ze profiteren van schaalvoordelen. Daarbij neemt ook de afhankelijkheid van een dienst, een merk of een bepaalde vestiging af. Gevolgen voor het management De consolidatie en diversificatie hebben uiteraard invloed op het management van het autobedrijf en op de informatiebehoeften. Beide factoren zorgen voor een toenemende complexiteit van het zelfstandig autobedrijf en de wijze waarop men het bedrijf moet besturen. Deze complexiteit wordt gedeeltelijk veroorzaakt doordat het bedrijf meerdere merken en diensten voert in meerdere vestigingen. Dit zorgt voor een toenemende span of control voor het management en leidt er vaak toe dat het management de grip op de (operationele en financiële) bedrijfsprestaties mogelijk (verder) kwijt raakt. In samenhang met de complexiteit van het management schiet de kwaliteit van de beschikbare managementinformatie momenteel nog tekort. Bovendien blijkt dat het management in veel gevallen nog niet in staat is te definiëren welke informatie nodig is om de grip op de bedrijfsprestaties terug te krijgen. Gevolgen voor de informatiesystemen Beide factoren hebben ook een grote impact op de informatiesystemen in het autobedrijf. De informatiesystemen zijn veelal niet in staat de benodigde managementinformatie op te leveren. In veel gevallen zijn er door de diversificatie, mede als gevolg van de overnames van andere autobedrijven, eilanden van automatisering ontstaan. Autobedrijven die meerdere merken voeren, zijn momenteel nog vaak genoodzaakt meerdere operationele en financiële systemen te gebruiken en te onderhouden. Dit wordt mede nog veroorzaakt doordat importeurs vaak afdwongen dat een bepaald Dealer Management System (DMS)³ werd gebruikt, waarmee het systeem van de importeur kan communiceren om informatie (waaronder bestellingen en artikelinformatie) uit te wisselen. Ook de verscheidenheid in de dienstenportefeuille heeft veroorzaakt dat verschillende systemen binnen het autobedrijf aanwezig zijn. Naast één of meerdere DMS en heeft een autobedrijf vaak ook CR M (Customer Relationship Management) systemen en financiële systemen die minimaal zijn geïntegreerd. Stuurinformatie voor het management is hierdoor afkomstig uit meerdere systemen en is moeilijk te integreren tot geconsolideerde managementinformatie. Ernst & Young Advisory In de praktijk blijkt dat autobedrijven de grip op de (financiële) bedrijfsprestaties willen herstellen. Door middel van het inzetten van prestatiemanagement kan het management worden geholpen om te bepalen op welke parameters het autobedrijf gestuurd moet worden om in staat te zijn de doelstellingen te realiseren. Ernst & Young heeft de beschikking over een sectorgroep automotive waarin verschillende expertisegebieden zijn gebundeld. Door de sectorgroep is, op basis van een grondige.ego

6 inventar isatie van de verschillende ontw ikkelingen in de Door middel van het opstellen van deze KPI s, kan worden personenautobranche, geanalyseerd op welke kr itieke afgeleid op welke parameters men zou moeten sturen. succesfactoren (K SF en) het autobedr ijf zich zou kunnen Hiermee is de informatievraag van het management r ichten om de operationele en financiële prestaties te geïdentificeerd. Het autobedr ijf dient in staat te zijn de verbeteren. Met behulp van kr itieke prestatie-indicatoren informatievraag aan te sluiten op het informatieaanbod. (KPI s) kunnen de K SF en meetbaar worden gemaakt. De De informatie moet gegenereerd worden door verschillende KPI s vormen de gek wantificeerde indicatoren waarop het informatiesystemen in het autobedr ijf. Het bewerken autobedr ijf zou moeten sturen. Elk afzonderlijk autobedr ijf (ver zamelen, consolideren en presenteren) van alle gegevens zal, afhankelijk van de specifieke behoeften en de wensen uit de diverse bronsystemen is een intensief en foutgevoelig van het management, een selectie van de stuurparameters proces. Naast het verbeteren van de efficienc y en de moeten maken. k waliteit van de managementinformatie, kan het bestaan van eilandenautomatiser ing worden bestreden door het gebruik GVO A r t i ke l 81 l i d 1 (voo r h een a r t i ke l 8 5 l i d 1) va n h et E G -ve rd ra g ve r b i edt af s p ra ken t us sen s pe l e r s d i e co ncu r rent i e bepe r ken, voo r ko m en en/of ve r s to ren. H et de rde l i d va n a r t i ke l 8 5 b i edt echte r m og e l i j k h eden voo r v r i j s te l l i n g h i e ro p. So m m i g e ove reen ko m s ten d i e we l i s waa r de m eded i n g i n g bepe r ken m aa r oo k b i j d ra g en tot ve r bete r i n g va n de d i s t r i b ut i e k u n n en wo rden v r i j g es te l d m it s e r aa n een aa nta l voo r waa rden i s vo l daa n, zoa l s de voo r waa rde dat de co n su m ent oo k voo rdee l za l h eb ben va n de ove reen ko m s t. E en de rg e l i j ke v r i j s te l l i n g ka n een i n d i v i d ue l e v r i j s te l l i n g bet ref fen (o nth ef f i n g) of een v r i j s te l l i n g voo r bepaa l de g roepen, m ees ta l aa n g ed u i d a l s g roeps v r i j s te l l i n g. E U -ve ro rden i n g /0 2 N aa r aa n l e i d i n g va n E U -ve ro rden i n g /0 2 k u n n en fab r i ka nten k i ezen t us sen excl us i eve of se l ect i eve d i s t r i b ut i e, d it i n teg en s te l l i n g tot 1475/95 waa r b i j se l ect i v ite it en excl us i v ite it be i de toeg es taa n wa ren. O o k i s e r i n deze ve ro rden i n g m i nde r r u i mte voo r excl us i ef dea l i n g. B i j de keuze voo r excl us i eve d i s t r i b ut i e k i ezen de fab r i ka nten voo r een excl us i ef dea l e r n et we r k, waa r b i j e l ke dea l e r een bepaa l d g eb i ed bes t r i j k t. Ze k u n n en een dea l e r n i et ve r b i eden o m a uto s aa n a nde re pa r t i j en, da n co l l eg a - dea l e r s en de e i ndg eb r u i ke r s, doo r te ve r ko pen. B i j de keuze voo r se l ect i eve d i s t r i b ut i e m oeten dea l e r s aa n bepaa l de k wa l ite itc r ite r i a vo l doen m aa r n i et aa n een bepaa l d af zetg eb i ed g ebo nden z i j n. D eze c r ite r i a m og en n i et co ncu r rent i eve r va l send z i j n. B i j se l ect i eve d i s t r i b ut i e ho uden fab r i ka nten g r i p o p h et aa nta l co nt ractpa r tn e r s, m aa r n i et o p h et aa nta l en de l ocat i e va n de o ut l et s d i e een dea l e r ex p l o itee r t. F ab r i ka nten h eb ben m a s saa l voo r de se l ect i eve d i s t r i b ut i e g ekozen, waa rdoo r ze a l l een m aa r l eve ren aa n pa r t i j en d i e aa n bepaa l de k wa l ite it sc r ite r i a vo l doen. O p deze w i j ze wo rdt h et m e r k i m a g o g eg a ra ndee rd, aa n g ez i en de fab r i ka nt de dea l e r s se l ectee r t o p k wa l itat i eve c r ite r i a. O o k k u n n en de fab r i ka nten ze l f bepa l en i n hoeve r re ze n i eu we a uto s l eve ren aa n b i j voo r bee l d i nte r n etdea l e r s en (a uto)s u pe r m a r ken, aa n g ez i en de dea l e r g een a uto s m a g l eve ren aa n a nde re pa r t i j en da n co l l eg a - dea l e r s en e i n d g eb r u i ke r s. E U -ve ro rden i n g /0 2 bevat o nde r a nde re de vo l g ende za ken: Mu lt i b ra nd i ng: Ve rde r zo rgt de E U -ve ro rden i n g e r voo r dat dea l e r s m ee rde re m e r ken i n één s how roo m m og en ve r ko pen en a utofab r i ka nten k u n n en de dea l e r s n i et l a n g e r ve r p l i chten o m voo r de ve r sch i l l ende m e r ken a pa r t ve r koo p pe r so n ee l aa n te n em en en een a pa r t m a n a g em ent aa n te s te l l en. D it i n teg en s te l l i n g tot E U -ve ro rden i n g 1475/95, waa r b i j h et ve r ko pen va n ve r sch i l l ende m e r ken a l l een wa s toeg es taa n i n ve r sch i l l ende s how roo m s en m et a pa r te m a n a g em ent tea m s. Autofab r i ka nten m og en a l l een nog e i sen dat h u n m e r k een aa n g ewezen g edee lte k r i j gt va n de s h ow roo m. We l i s h et m og e l i j k dat de dea l e r en de i m po r teu r ove reen ko m en dat de dea l e r m e r kg ebo n den ve r koo p pe r so n ee l ho udt, m it s de i m po r teu r a l l e daa r m ee ve r bo nden kos ten voo r h aa r reken i n g n eemt. Ve r va l l ocat i ecl au su l e: Va n af 1 o k tobe r i s de l ocat i ecl a usu l e ve r va l l en en i s e r een e i nde g eko m en aa n de ra yo n besch e r m i n g va n de dea l e r s. Va n af deze dat u m m a g een dea l e r teven s ves t i g i n g en o pen en i n g eb i eden i n E u ro pa waa r a nde re dea l e r s tot voo r ko r t een excl us i ef rayo n h adden, wat tot g evo l g h ad dat a nde re dea l e r bed r i j ven d i e h et ze l fde m e r k voe rden z i ch i n h et bet ref fende rayo n n i et m ochten ves t i g en..ego

7 Automotive 1: Het zelfstandig autobedrijf bestaat uit de merkdealers en merkonafhankelijk autobedrijven (universelen); 2: Prestatiemanagement is het systematisch (met gebruik van KSF en en KPI s) vertalen van strategie naar de bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen door middel van rapportages van meetbare prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie; 3: Een DMS is een systeem waarmee een zelfstandig autobedrijf haar operationele processen ondersteunt en aanstuurt. van één merkonafhankelijk DMS, dat een groot deel van Rol EDP Audit de operationele processen ondersteunt (voor alle diensten Ter ondersteuning van het streven naar prestatiemanagement die worden geleverd). Dit zorgt ervoor dat de benodigde binnen de automotive heeft de servicelijn EDP Audit managementinformatie niet meer uit de gefragmenteerde een bijdrage geleverd aan het inventariseren welke DMS en moet worden gehaald, zoals momenteel nog vaak het informatiesystemen (voornamelijk gericht op de DMS en) er geval is. momenteel op de markt beschikbaar zijn en in welke mate deze kunnen voldoen aan de geïdentificeerde vraag naar Uit een recent stageonderzoek is gebleken dat management stuurinformatie in het toekomstige bedrijfsmodel binnen de in beperkte mate gebruik maakt van de operationele sector. stuurinformatie die in de huidige systemen beschikbaar is. Sturing vindt vooralsnog grotendeels plaats op financiële EDP Auditors kunnen vervolgens, veelal samen met de gronden. Veel autobedrijven streven ernaar op termijn bedrijfsadviseurs uit bovengenoemde sectorgroep, worden één geïntegreerd DMS te gebruiken. De behoefte aan ingeschakeld bij het selecteren en implementeren van het geconsolideerde managementinformatie en beheersmatige juiste, prestatiemanagement ondersteunende, systeem. voordelen liggen hieraan ten grondslag. Deze trend is reeds In samenspraak met de zichtbaar, aangezien er momenteel in de sector veel DMS en cliënt wordt worden uitgerold. Het is echter gebleken dat het nog niet geïnventariseerd mogelijk is om alle processen en merken met één DMS te aan welke ondersteunen. Veel autobedrijven verwachten ook niet dat functionele op korte termijn één DMS uiteindelijk alle operationele en eisen een DMS financiële processen goed kan ondersteunen. De oorzaak moet voldoen en op is vooralsnog vaak dat de huidige leveranciers/importeurs welke KPI s het systeem afdwingen dat systemen worden gebruikt die de interfaces stuurinformatie moet kunnen met de importeur ondersteunen. Het feit dat er nog bieden. Helaas zal het nog enige geen DMS is ontwikkeld dat alle diensten in het moderne tijd vergen alvorens het autobedrijf autobedrijf kan ondersteunen, heeft een andere oorzaak. alle benodigde stuurinformatie uit Vaak is de uitbreiding van diensten in de autobedrijven één DMS kan genereren. Tot dat moment ondersteunt dermate snel gegaan, dat de leveranciers de ondersteuning Ernst & Young EDP Audit het zelfstandig autobedrijf met van deze diensten nog niet in de DMS en hebben (kunnen) het optimaliseren van de informatievoorziening uit de verwerken. Ook in de markt van DMS en is een duidelijke beschikbare systemen. consolidatie waar te nemen. Veel leveranciers zijn failliet of reeds overgenomen door grotere partijen. Het afnemende aantal autobedrijven heeft zijn weerslag op de DMSleveranciers. De strijd om de verschillende dealerholdings is dan ook nog in volle gang. De leveranciers zijn echter genoodzaakt hun toekomstige producten af te stemmen op de informatievraag in het nieuwe autobedrijf. O v e r d e A u t e u r s Jeffrey Mar tens is werk zaam als Senior Manager EDP Audit bij Ernst & Young en betrokken bij de sectorgroep automotive. Milan van Helden oud.ego redactielid - is als stagiair vanuit Ernst & Young EDP Audit betrokken bij de sectorgroep automotive. Voor zijn afstudeerstage onder zoekt hij het gebruik van prestatiemanagement binnen zelfstandige autobedrijven en op welke wijze de informatiesystemen dit kunnen ondersteunen. Beide auteurs hebben dit artikel op persoonlijke titel geschreven. Is je interesse gewekt door dit ar tikel, dan kun je voor meer informatie terecht bij Ellen van Heer waarden. (ellen.van. heer waarden@nl.ey.com).ego 7

8 8.ego ADVERTENTIE ERNST & YOUNG

9 D o o r : G u i d o v a n W i l l i g e n b u r g IT & Managing Organizational Change I mplement i n g I T i n o r g a n i z at i o n s i s o f t e n s y n o ny m ou s t o m a n a g ement o f c h a n g e s i n a n o r g a n i z at i o n, b e it f o r a lt e r i n g t he work c u lt u r e o r g a i n i n g c omp e t it i v e adva nt a g e s 1. It i s h owe v e r n o t i nt r o duc e d w it h out a d e g r e e o f p a i n. S e v e r a l s t ud ie s o f t he p a s t d e c ade g i v e e x a mple s o f l a r g e s c a le I T i mplement at i o n pr o j e c t s t h at c ou ld n o t ident i f y a ny p o s it i v e e f fe c t s f o r t hei r bu s i ne s s e s a nd wh i c h i n s e v e r a l c a s e s e v e n me a nt a t o t a l f a i lu r e o f t he pl a n ne d c h a n g e i nt e r v e nt i o n s. Strangely enough, world leading software companies like Oracle and SAP tell us a different story. They provide us with great showcases that hold a promise for huge business potential of their software products. On the other hand, many IT writers suggest that the failure rates of IT implementations will decline because of system advancements, maturing project management and improved by information technology, is an attempt to control it. By assuming that the reality out there can be captured and be put in whatever kind of programme presupposes knowledge of the field on which it is to operate. It rather means that modern society relies increasingly on knowledge that is essentially theoretical. It offers a methodological promise for managing complex and large-scale systems. benefits realisation models. Despite these improvements the empirical research data show that large-scale technology driven organizational changes are still failure-prone. The use of accepted methodologies for IT development has not guaranteed the successful implementation of information systems and it can thus be said that there are still Despite the many failures of IT projects and their enormous financial losses, many IT implementation projects are still being managed according to the modernistic approach. A way to eliminate the problems that occur with the modernistic approach is to apply the thoughts of postmodernism. considerable weaknesses in the prevailing IT implementation methodologies. Two conceptual positions Change comes from at least five sources (environment, performance, characteristics of top managers, structure, and strategy) and there are significant differences in how it is perceived (incremental, punctuated or continues; According to postmodernism there is not a world out there waiting for us to reflect. It also perceives organization less as the expression of planned thought and calculative action, but more as a defensive reaction to change which constantly threatens organized life and believes it is necessary to analyse organizations from the outside, as it were, and not from what is already organized. planned and realised from the top down or emergent). These differences originate from two opposing conceptual positions of organizational analysis. These two opposing conceptual positions are modernism and postmodernism. People always depart in their perception from one of these two positions and it is probably not hard to understand that it also determines, or at least influences, how organization and change is perceived by them. According to postmodernism, there is a co-dependent, or rather self-referential, relation between a program and the technology. The logic of self reference dictates however that terms necessarily contain their own opposite, which means that for every programme there is a un-programme. This comes down to the logic that developing programmes and technologies (software, applications, business process models, procedures, etc) caters in advance there own Modernism advocates that there is a reality out there and that we can discover it. Therefore, all kinds of theories, models and instruments are developed to facilitate the discovery process, but also to control what it has discovered. The development of knowledge technologies, supported failure and is thus, in the end, a needless attempt to reduce complexity and to accomplish control and planned organizational change. In other philosophic terms the logic of post modernism comes down to evanescence; the status quo vanishes away and turns into a state to which the programs.ego 9

10 and/or technology are becoming less applicable, thus in a kind of state as it was before. Complexity Theory & Planned Organizational Change Planned change is usually triggered by failure of people to create continuously adaptive organizations. It simply would not be necessary if people had done their jobs right in the first place. According to a study in 1997, successful firms in the computer industry, an industry which is clearly characterized by change, did not rely on either a purely mechanistic or purely organic process and structure 2. Instead, successful firms had well-defined managerial responsibilities and clear project priorities while also allowing the design processes to be highly flexible, improvisational, and continuously changing 3. However, the traditional way of looking at organizations is to consider these as closed, stable systems. Especially in the IT literature organizations are (implicitly) perceived as static entities for which models and methods for influencing or even changing these entities can be developed. However, the disappointing organisational benefits realised by typical strategic information technology interventions over the past decade, is often due to poor adoption and implementation practices and a lack of understanding of the non-linear nature of change in complex organisations 4. Complexity theory is concerned with the emergence of order in dynamic nonlinear systems. An important property of nonlinear systems is bounded instability or what is referred to as the edge of chaos 5. Another important characteristic of nonlinear systems is that these are constantly changing and the laws of cause and effect do not seem to be applicable or at least not always. Order in such systems manifests itself in a largely unpredictable way. Organizations are complex systems and need to operate at the edge of chaos and have to respond continuously to changes in their environments through a process of continuous organizational change to survive 5. It aligns with Lewin s approach that advocates continued adaptation, creativity and innovation. Organizations that are compatible with continuous change often adopted the ideas of improvisation, translation, and learning. A model that incorporates complexity theory and the thought of bounded instability is the improvisational model of Orlikoswki. It also focuses on the context of the implementation of information technology in organizations. It assumes that changes, associated with such implementations, constitute an ongoing process rather than an event with an end point after which the organization can expect to return to a reasonable state. It also assumes that all technological and organizational changes made during the ongoing process cannot be anticipated in advance. The model recognizes three different types of change: anticipated, emergent and opportunity-based. Anticipated changes are planned. Emergent changes arise spontaneously from local innovation and are not originally anticipated or intended. Opportunitybased changes are not anticipated ahead of time, but are introduced purposefully and intentionally during the change process in response to an unexpected opportunity, event, or breakdown. According to this model these three types of change elaborate on each other iteratively over time. According to this model there is no predefined sequence in which the different types of change occur. However, the deployment of new technology does often entail an initial anticipated organizational change which is associated with the implementation of new technology. The model expects that the use of new technology will involve a series of opportunity-based, emergent, and further anticipated changes. However, the order of it cannot be determined in advance because the changes interact with each other in response to outcomes, events, and conditions arising through experimentation and use 6. One way of thinking about the Improvisational model is to consider the analogy of a jazz band. While members of a jazz band, unlike members of a symphony orchestra, do not decide in advance exactly what notes each of them is going to play, they do decide ahead of time what musical 1: Kuruppuarachchi, P.R., P. Mandal and R. Smith (2002): IT project implementation strategies for effective changes: a critical review. Logistics Information Management, 15(2): pp ; 2: Brown, S.L. and K.M. Eisenhardt (1997): The art of continuous change: linking complexity theor y and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science, 42(1): pp. 1-34; 3: Weick, K.E. and R.E. Quinn (1999): Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50(): pp ; 4: Gardner, S. and C.G. Ash (2003): ICT-enabled organizations: a model for change management. Logistics Information Management, 16(1): pp ; 5: Weick, K.E. and R.E. Quinn (1999): Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50(): pp ; 6: Orlikowski, W.J. (1996): Improvising organizational transformation overtime: a situated change perspective. Information Systems Research, 7(1): pp ego

11 AGENDA IT & Managing Organizational Change composition will form the basis of their performance. Once the performance begins, each player is free to explore and innovate, departing from the original composition. Yet the performance works because all members are playing within the same rhythmic structure and have a shared understanding of the rules of this musical genre. What they are doing is improvising, which consists of enacting an ongoing series of local innovations that embellish the original structure, respond to spontaneous departures and unexpected opportunities, and iterate and build on each other over time. Conclusion It is recommended that IT implementations and related organizational change are approached according to a post modernistic view. Practically this means that IT implementation strategies should provide enough room for flexibility and autonomy. However, this does not necessarily means providing a carte blanche and an allowance for total chaos. It rather means that companies need to look seriously whether it is realistic and how and to what extend an objective of for example standardization can be accomplished throughout an organization, department or business process. It also means that projects should not entirely be executed according to a linear approach by which a predefined organizational design (i.e. business blueprint) is being realised. The improvisational model for managing technological or technology enabled change in organizations can be a useful theory to start with. It recognizes that technological change is an iterative series of different changes, many unpredictable at the start, that evolve from practical experience with the new technologies. It advocates leaving the time of using a rigid predefined program of change. It rather means allowing space for instability, but bounded. Using such a model to manage change requires a set of processes and mechanisms to recognize the different types of change as they occur and to respond effectively to them. Organizations that are open to the capabilities offered by a new technological platform and willing to embrace an improvisational model can achieve innovative organizational changes. O v e r d e A u t e u r Drs. ing. Guido van Willigenburg studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de Technische Bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool Rijswijk. Hier voor heeft hij meerdere opleidingen in de elektrotechniek en industriële automatisering afgerond. Gezien zijn technische achtergrond heeft Guido bij zijn afstudeerscriptie gekozen voor een combinatie van techniek en bedrijfskunde. De specialisatie op de EUR in Management of Change luidde de titel van zijn scriptie dan ook The Role of Information Technology in Managing Organizational Change. Dit artikel geeft een beknopte weergave van zijn visie op dit onderwerp. Guido werkt momenteel bij KPMG IT Advisory, alwaar hij tevens zijn scriptie heeft geschreven. Software as a Service Zeist - Figi 20 maart 2008 Heliview Conferences ERP in Business Nieuwegein - NBC 22 april 2008 Heliview Conferences Economic Business week Tilburg 2008 Universiteit van Tilburg 1 april april Business Continuity Management Utrecht - Jaarbeurs 20 maart IT Asset Management 2008 Utrecht - Jaarbeurs 26 maart 2008 Heliview Conferences Virtualisatie 24 april 2008 Heliview Conferences 17th International XBRL Conference 5 mei mei The EBT is the largest career event at Tilburg University and in 2008 the 10th edition will take place from Tuesday, April 1 up to and including Thursday, April 10. Datawarehousing 2008 Zeist - Figi 8 april 2008 Heliview Conferences Van Web 2.0 naar Enterprise 2.0 Zeist - Figi 7 mei 2008 Heliview Conferences IT & Finance Rotterdam - Stadion de Kuip 17 april 2008 Heliview Conferences Nationaal ICT Event Utrecht - Jaarbeurs 22 mei

12 12.ego ADVERTENTIE / TNO

13 D o o r : J e r o e n B r o e k h u i j s e n & M e n t e Ko n s m a n Omga an met complexe informatie: Complex Event Processing B i n nen d e I T wer e ld b e s t a at a lt i j d d e wen s om f lex i b e ler e o pl o s s i n g e n t e k u n nen b ie d e n, me e r r e a lt i me t e k u n nen werken, d ien s t e n e n pr o duc t e n b e t e r a f t e k u n nen s t em men o p d e wen s e n v a n d e i nd i v iduele k l a nt, e t c. H ier t e g e n o v e r s t a at d e t o e nemende c omplex it e it v a n het I T l a nd s c h ap, wa a r d o o r men d o o r d e b omen het b o s n iet me e r z iet. I n f o r m at ie i s i n z i j n r uwe v o r m v a a k wel b e s c h i k b a a r, m a a r v e r s n ipp e r d e n n iet o p d e j u i s t e m a n ier g e s t r u c t u r e e r d. D e z e i n f o r m at ie wordt met d e hu id i g e o pl o s s i n g e n n o g n iet t e n v ol le b e nut. W i j d o e n b i j T N O o nder z o e k n a a r n ieuwe t e c h n olog ie ë n d ie d o o r het b e d r i j f s leven i n g e z e t k u n nen worden o p het g e b ie d v a n E nt e r pr i s e, A r c h it e c t uu r e n I nt e g r at ie. De t e c h n olog ie d ie we h ier w i l len t o e l i c ht e n b e l o o f t d e v e r s n ipp e r d e e n o n g e s t r u c t u r e e r d e i n f o r m at ie t e k u n nen o nt s lu it e n, t e k o pp e len e n t e s t r u c t u r e n, om z o b e t e r om t e k u n nen g a a n met c omplex it e it : C omplex E v e nt P r o c e s s i n g (C E P). Een voorbeeld: helpdesk Voordat we meteen de techniek in duiken, eerst een voorbeeld hoe niet benutte informatie beter gebruikt kan worden. Laten we kijken naar een veelvoorkomende situatie bij bijvoorbeeld een helpdesk van een willekeurig bedrijf. Als een klant een vraag heeft over een product of dienst kan hij de helpdesk van de leverancier van het product of dienst opbellen. Hij moet vaak eerst een computer gestuurd menu door en zijn nummer doorgeven waarna hij in de wacht wordt gezet totdat hij door een medewerker geholpen kan worden. Wanneer de klant dan een medewerker te spreken krijgt kan hij pas geholpen worden, waarbij de gegevens van het gesprek opgeslagen worden in het systeem van de helpdesk. Het komt echter voor dat met dit eerste gesprek de vraag van de klant nog niet meteen beantwoord is. Vaak moet de klant een aantal keren terugbellen waarbij hij iedere keer weer dezelfde procedure moet doorlopen, steeds ongeduldiger wordt en de vraag langzamerhand veranderd in een groot probleem (zie figuur 1) Bij deze situatie is er een hoop informatie beschikbaar: het telefoonnummer van de klant, zijn klantnummer nadat deze is ingetoetst, de menukeuze van de klant, de hoeveelheid telefoontjes van de klant, de wachttijd van de klant, de spreektijd met de medewerker, het logboek van Figuur 1: Helpdesk situatie waarbij de klant na een aantal keren bellen zonder dat het probleem opgelost wordt ontevreden wordt. De informatie die beschikbaar is wordt niet gebruikt..ego 13

14 de medewerker en nog veel meer. Als er pas achteraf naar deze data gekeken kan worden is de klant al ontevreden geworden. Het zou dan ook beter zijn om te merken dat de klant ontevreden wordt en het proces aan te passen om te zorgen dat de klant weer tevreden wordt. CEP kan hiervoor gebruikt worden om zodra dat de klant belt, te controleren of deze klant die dag niet al vaker gebeld heeft. Wanneer dit het geval is en het bijvoorbeeld het vijfde gesprek van die klant op die dag is, kan er proactief met deze klant omgegaan worden. De klant kan in dit geval voorrang krijgen door direct met een medewerker doorverbonden te worden. Deze medewerker kan dan een bericht krijgen dat het waarschijnlijk om een ontevreden klant gaat en alvast het logboek van de klant op zijn scherm krijgen zodat hij dit meteen bij de hand heeft. Hierdoor wordt niet alleen de klant meer tevreden, maar gaat ook het niveau van de dienst dat de leverancier biedt omhoog (zie figuur 2) Een veelvoorkomende samenstelling van IT binnen het bedrijfsleven is bijvoorbeeld een Service Oriented Architecture (SOA) structuur. Via een Electronic Service Bus (ESB) worden berichten uitgewisseld (events) en deze events worden vaak opgeslagen in een Data Warehouse. Met behulp van Business Intelligence (BI) pakketten kan dan worden teruggekeken of er zich problemen hebben voorgedaan. In deze structuur is al veel informatie aanwezig in de vorm van de events; iedere aanroep van een service en de reactie hierop gaat immers over deze ESB. CEP kan hierbij een actueler inzicht geven in de complexe berichtgeving die uitgewisseld wordt op de ESB en zelf events genereren die services of processen aan stuurt om actie te ondermenen als iets mis dreigt te gaan, en zo actief ingrijpen in een situatie. De vraag blijft echter nog hoe CEP deze events analyseert en een keuze van acties kan maken. Hoe werkt het? CEP maakt het mogelijk om uit een patroon van eenvoudige events een complex event te kunnen herkennen. In het helpdesk voorbeeld zijn de afzonderlijke telefoontjes van de klant de eenvoudige events, terwijl het complexe event een telefoontje van een ontevreden klant is die niet goed geholpen wordt. Er kunnen een aantal verschillende Figuur 2: voorbeeld van de uiteindelijke situatie waarbij de klant niet langer in patronen worden onderscheiden: de wacht staat maar meteen geholpen wordt aangezien de CEP engine de centrale aanstuurt om de klant meteen door te verbinden. Nu zijn er natuurlijk applicaties waarbij dit waarschijnlijk al gedaan wordt, bijvoorbeeld in de telefooncentrale van een helpdesk, of in het administratiesysteem van de medewerker. Maar hierdoor wordt de oplossing wel meteen heel beperkt, het is dan namelijk een lokale oplossing. Hoe zou de centrale om moeten gaan met gegevens uit het administratiesysteem en vice versa? Dit brengt grote kosten met zich mee als dit voor iedere applicatie speciaal ontwikkeld moet worden. CEP zorgt voor de ontkoppeling tussen informatie en de correlatie, om zo flexibel om te gaan met de informatie en in het voorbeeld van de helpdesk de klant ook meteen korting te kunnen geven op de rekening, wat in een geheel ander administratief systeem zit. Uiteraard is CEP veel breder toepasbaar dan in het helpdesk voorbeeld. In principe kan het overal worden toegepast waar events beschikbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan Business Activity Monitoring. Temporeel - Een temporeel patroon geeft een relatie in de tijd weer tussen events, zoals voor, na, gedurende, etc. Het helpdesk voorbeeld is een temporeel patroon. Ruimtelijk - Hier gaat het om een ruimtelijke relatie tussen events, zoals binnen een straal van 100 meter, op het station, thuis, etc. Lokalisatie diensten werken met ruimtelijke patronen. Causaal - In dit geval gaat het om een causale relatie tussen events, waarbij het ene event het andere veroorzaakt. Zo kan het event netwerk verbinding verbroken het event web server onbereikbaar veroorzaken. Een patroon kan zowel content gevoelig als context gevoelig zijn. We spreken van content gevoelig als de inhoud van het event geïnspecteerd moet worden om te bepalen of er sprake is van een match. Een patroon is context gevoelig als een match afhankelijk is van een bepaalde state waarbinnen het event zich afspeelt. Deze state kan worden bijgehouden in de CEP engine zelf, of het kan betekenen dat hiervoor externe bronnen geraadpleegd moeten worden. Bronnen: 14.ego

15 Complex Event Processing Figuur 3: Basis opzet van een Complex Event Processing Engine Een CEP engine bestaat uit een verzameling van technieken. De belangrijkste zijn: een state engine die de status van verschillende instanties kan bijhouden en een rule base voor het opslaan en evalueren van business rules. Hiernaast zijn er ook koppelingen mogelijk met bijvoorbeeld een externe database om extra informatie op te vragen. De basis van een CEP engine is beschreven in figuur 3. Het proces van de verwerking van een event gebeurt in drie stappen: het ontvangen, analyseren en uitsturen van een event. Drie stappen van de CEP engine Wanneer een event binnenkomt, zal de engine deze opslaan in een buffer (cache). In deze buffer is een verdeling van categorieën gemaakt die allemaal betrekking hebben op hun eigen stuk analyse. Per deel analyse wordt gekeken of een event hierop van toepassing is: ja of nee, en indien dit het geval is wordt het event gekopieerd naar de betreffende categorie. Verschillende niveaus van toepassingen De CEP technologie is uitgebreid maar niet alles is in iedere situatie nodig. Ook in het helpdesk voorbeeld zijn er verschillende manieren om de beschikbare informatie te gebruiken. De eenvoudigste stap is puur het analyseren en kwantificeren van de beschikbare data, die door mensen van het bedrijf gebruikt kan worden om keuzes te maken hoe met deze informatie om te gaan. Deze keuzes kunnen geïntegreerd worden met de CEP engine die de bijbehorende acties in het geval van een situatie dan automatisch inzet. Dit leidt tot het actief ingrijpen in de situatie (stap twee). Wanneer het actief ingrijpen in een situatie doorgevoerd wordt naar alle business beslissingen, kan CEP ook gebruikt worden om dynamisch processen aan te sturen, wat een derde stap is in de toepassing van CEP. Afsluiting CEP is niet alleen een logisch vervolg op Business Activity Monitoring (BA M), maar biedt ook kansen om breder toegepast te worden. In een SOA context kan gedacht worden aan policy monitoring, zoals bij SL A s en Security, of ESB monitoring, zoals KPI s en dimensionering, of als middel om bestaande applicaties te ontkoppelen in plaats van verder samen te voegen. Uitdagingen hierin zijn om dit ook voor de business begrijpbaar en overzichtelijk te houden, zodat de nieuw gecreëerde inzichten op hun beurt niet weer te complex worden om begrepen te worden. TNO is als brug tussen technologie en bedrijfsleven actief De tweede stap van het proces is dat er een aantal analyses om bedrijven te adviseren hoe zij om kunnen gaan met uitgevoerd worden. Dit houdt het matchen van een patroon deze nieuwe technologie. De verschillende niveaus van op de verzameling events in een bepaalde categorie in. Op toepasbaarheid dragen hier in belangrijke mate aan bij, basis van een bijgehouden status van de categorie kunnen aangezien niet ieder bedrijf zomaar kan overgaan naar andere patronen van toepassing zijn, waarbij business rules ontkoppelde processen die met behulp van CEP dynamisch belangrijk zijn om de overgang van een state naar een gemanaged kunnen worden. andere state mogelijk te maken. Ook kan extra informatie nodig zijn (enrichment) als aanvulling op het patroon. De laatste fase geeft aan O v e r d e A u t e u r s welke actie wordt ondernomen op basis Jeroen Broekhuijsen (links) en Mente Konsman (rechts) van de herkende patronen. Ook hier zijn respectievelijk 2 en 8 jaar werk zaam bij TNO - ICT in het de genoemde onderdelen van stap 2, zoals werkveld Enterprise Architecture & Integration van de state, business rules en enrichment van afdeling E-business IT. belang om de goede actie uit te kiezen. Deze actie wordt dan teruggestuurd naar Jeroen.Broekhuijsen@tno.nl het systeem die de actie dan kan uitvoeren. Mente.Konsman@tno.nl.ego 15

16 16.ego ADVERTENTIE / ING

17 i n t e r v i e w m e t D o o r : Ro e l a n d G e l i n k ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal Na z i j n s t ud ie I n f o r m at i o n M a n a g ement i n T i l bu r g g i n g B a s M o n s t e r b e g i n a l s t r a i ne e a a n d e s l a g b i j I N G O p e r at i o n s & I T B a n k i n g. D e pr o j e c t e n d ie i k h ier heb g e d a a n, z i j n he e l d i v e r s. D a a r b i j k omt d e br e e dt e v a n d e s t ud ie I n f o r m at i o n M a n a g ement g o e d v a n p a s. Z o k omen o nder wer p e n a l s pr o c e s v e r b e t e r i n g, m o d e l ler e n, d at a b a s e s, i n f o r m at iebevei l i g i n g e n ad m i n i s t r at ieve o r g a n i s at ie a l lem a a l t e r u g. E e n s p e c i a l i s t z ou l a n g n iet z o br e e d i n z e t b a a r z i j n. Bas Monster Bas Monster is zijn studie begonnen aan de HTS in Arnhem, na het eerste schakel jaar koos hij voor bedrijfskundige informatica aan de HEAO Arnhem. Na 4 jaar had hij zijn diploma op zak en is hij een roadtrip van 6 maanden door Canada gaan maken. In 2003 begon hij de verkorte master Information Management aan de UvT, werd hij actief lid bij SBIT en in de.ego commissie. In 2005 studeerde hij af op het onderwerp Location Based Services. Sinds 2006 werkt hij bij ING Ops & IT banking. Voor Bas Monster was het een heel bewuste keuze om zijn loopbaan te beginnen bij ING. Via Studievereniging SBIT was hij met ING in contact gekomen en direct na het behalen van zijn diploma in 2005 leerde hij ING beter kennen in een Masterclass. Wat hem vooral trok, was de aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en de informele en ontspannen sfeer. Bij consultancy bedrijven waar ik heb rondgekeken ging het veel meer om de functie die zij te vervullen hadden en was de sfeer meer macho. Ook de goede ervaringen die zijn broer al had opgedaan bij ING liet Bas meewegen. Met de brede mogelijkheden binnen ING kun je echt alle kanten op, in het bank- of verzekeringsbedrijf, in binnen- en buitenland. Je hoeft dus niet noodzakelijk van werkgever te veranderen om in je werk te switchen. discussie of je wel goed genoeg bent. Het gaat er meer om of een opdracht goed past bij jou en jouw ontwikkeling. Ook al heb je niet zoveel ervaring, ze hebben hier vertrouwen in je capaciteiten om te leren en te groeien. In zijn eerste jaar bij ING maakte hij de introductie van het ING International Graduate Program mee. Het tofste deel was een drieweekse training met trainees uit de meer dan 50 landen waar ING aanwezig is. Daarin hebben wij kennis gemaakt met alle business lines van ING. Het was een erg motiverende omgeving waar we van acht uur s ochtends tot tien s avonds samen bezig waren met opdrachten en daarna met zijn allen de kroeg in gingen. Bovendien maakte de training je bewust van de mogelijkheden om binnen ING een internationaal netwerk op te bouwen en ook aan internationale opdrachten te komen. Aangetrokken Bas voelde zich bij ING voornamelijk aangetrokken door de mogelijkheden van het traineeprogramma. Ook had hij affiniteit met IT. Na mijn brede studie had ik nog niet direct een beeld van wat ik precies wilde worden. Daarom sprak het mij aan om eerst in een programma van drie jaar verschillende functies te vervullen. Op die manier kun je het meeste leren en kijken waar je goed in bent. In het kader van het traineeship Procesmanagement kon Bas voor de divisie Operations & IT Banking (OIB) in diverse projecten aan de slag. Wat mij aansprak, was dat je op basis van je achtergrond en een assessment direct wat moeilijkere, uitdagende opdrachten kan krijgen. Daarbij staat niet ter Uitdaging Bas ging in zijn eerste jaar als trainee van start met twee opdrachten. Mijn eerste project was direct een flinke uitdaging: samen met collega s een systeem opzetten om binnen zes maanden alle tien miljoen klanten van de Postbank en ING Bank zich te laten identificeren in het kader van de Wet Identificatie Dienstverlening. Dan praat je over klanten per dag die in de kantoren van Postbank en ING Bank extra aan de balie komen om zich met hun identiteitsbewijs te komen identificeren. Het proces bestond uit vijf stappen. Als eerste meldt de klant zich op kantoor met zijn identiteitsbewijs. Deze wordt gescanned en via EDGE naar een centrale server in Brussel gestuurd..ego 17

18 Figuur 1: Bas Monster in India voor de ING Vysva bank Stap twee is controle van de data en het doorzetten naar de afdeling Document Services (in Arnhem), waar met behulp van OCR (Optical Character Recognition) de data van het identiteitsbewijs wordt gecaptured en in een database wordt gezet. Deze data gaat vervolgens via een Xcom verbinding naar Leeuwarden, waar hij wordt gematched met de gegevens in de klantenbestanden van Postbank en ING Bank. Als de klant is geïdentificeerd, wordt er een melding gedaan bij de afdeling Customer Intelligence die de mailingen naar klanten verzorgt. Bas had te maken met al deze afdelingen, die met elkaar moesten samenwerken om het hele proces zoveel mogelijk geautomatiseerd te laten verlopen. Elke afdeling ontwikkelde zijn onderdeel van het proces en ik was er als keten-testcoördinator verantwoordelijk voor dat alle oplossingen naadloos op elkaar aansloten. Na de succesvolle afsluiting van die klus hield hij zich bezig met het opzetten en vullen van een configuratiemanagement database (onderdeel van ITIL) voor een programma (binnen ING vallen meerdere projecten onder een programma) voor de ontwikkeling, koppeling en implementatie van internetbankieren voor Wholesale-klanten. In deze online database stonden alle deliverables van het programma. Alle medewerkers van het programma hadden hierdoor toegang tot de meest recente documentatie en status van bijvoorbeeld koppelingen tussen systemen. Aan het einde van het programma kon hierdoor ook alle documentatie die voor beheer was aangemerkt in één keer overgedragen worden aan de juiste afdeling. Tevens was er een koppeling gemaakt met de architectuurplaat, waardoor per onderdeel de bijbehorende documentatie kon worden opgevraagd. April vorig jaar greep Bas de mogelijkheid van een project in het buitenland aan. Als projectmanager IT Tooling (softwarematige ondersteuning van een programma voor ISO certificering) moest hij voor de retail bank van ING in India (ING Vysya bank) zorgen voor de ingebruikname van een softwarepakket voor de servicedesk. Dit pakket (Remedy 7) ondersteunde de voornaamste ITIL processen van incident management, problem management en configuratiemanagement. Het project bestond uit drie fases. Als eerste de installatie en het testen van het standaard pakket. Vervolgens kwam de configuratie van de ruim honderd applicaties binnen de bank, de ruim vijf duizend medewerkers en alle gebruikers en hun rollen van de tool aan bod. De laatste fase was de ontwikkeling van trainingsmateriaal en de training van de gebruikers. Vooral het feit dat ik te maken kreeg met een heel andere cultuur en leefomgeving maakte het tot een grote uitdaging. Ook omdat de virtuele samenwerking met studenten in China tijdens mijn studie mij eerder erg slecht was bevallen. ING ING is één van de grootste financiële instellingen ter wereld en biedt producten en diensten aan op het gebied van bankieren, ver zekeren en vermogensbeheer in meer dan 50 landen. Met professionele IT maakt ING het verschil voor de klant. Talent ING Ops&IT Banking heeft ruimte voor nieuwe methoden en ideeën. Wij zoeken talenten die het een uitdaging vinden ING te helpen bij de slag naar de toekomst. Met jouw Information Managementer varing én jouw speciale aandacht voor IT kun je de vernieuwing vormgeven. Interesse in een traineeship? Kijk op w w w.ingtalentprogramme.nl en kies Procesmanagement voor jouw mogelijkheden binnen Ops&IT Banking. Kijk voor algemene informatie op: Aanpassen Door zich open te stellen voor en aan te passen aan een andere manier van werken, werd het project in India wel een succes. In India is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat iedereen tijdens een vergadering gewoon de mobiele telefoon opneemt. Daar kun je je aan storen, maar je kunt er ook gebruik van maken als je zelf iemand nodig hebt. Ook het ja schudden - en niet knikken - vergt de nodige gewenning en daarnaast betekent ja lang niet altijd het ja wat je in Nederland verwacht. Ditzelfde geldt voor nee, dit kan je interpreteren als: ik heb hier nog nooit van gehoord, maar als je het me uitlegt zou het zo ineens wel kunnen. Een goede tip voor de lezers die naar India gaan is: neem veel chocolade en stroopwafels mee. Ze zijn gek op zoetigheid en dit breekt het ijs in het begin en zorgt voor een makkelijke samenwerking hierna. 18.ego

19 Interview met Bas Monster Het project in India hielp Bas ook aan een volgende buitenlandse opdracht. Ik kwam daar bij een presentatie over het project in contact met mijn huidige manager. Toen ik na het project in gesprek was over een andere functie, kwam hij met de vraag of een klus in Istanboel niets voor mij was. Bas zit nu middenin de omvorming van de Turkse Oyak Bank tot een onderdeel van ING. De Oyak Bank is sinds eind vorig jaar volledig eigendom van ING en staat dit jaar in het teken van de rebranding. Samen met een collega houd ik mij als projectmanager bezig met alle IT integratie-activiteiten, zoals de koppeling aan het ING netwerk en het op niveau krijgen van het data center volgens ING-specificaties en standaarden. Dit laatste is voor mij als gadget freak een erg leuke klus. Het gaat hier om de aanschaf van de nieuwste SUN M9000 servers met 32 dual core Sparc processoren en een nieuwe SAN oplossing van EMC met honderden schijven en vele terrabytes aan opslag. Dit alles moet dubbel uitgevoerd worden in een data center en een Disaster Recovery locatie, waartussen vervolgens een twee of vier gigabit verbinding moet worden aangelegd. Daarnaast is beveiliging een zeer belangrijk punt voor ING en daarom zijn hier bijvoorbeeld audits voor die ik begeleid. In Istanboel fungeer ik als linking pin tussen de experts van ING en de mensen hier en dat maakt het werk erg divers en leuk. Vertaalslag Bas vindt de diversiteit van het werk goed aansluiten bij zijn studie Information Management. De globale brede basiskennis die je in IM opdoet, komt goed van pas, net als oplossingsgericht denken, plannen en prioriteiten stellen. Belangrijk bij OIB is dat je een vertaalslag kunt maken van de wensen en eisen van de gebruikers naar IT-experts en de oplossingen weer in begrijpelijke taal kunt overbrengen aan de gebruiker. Waar het hier vooral om gaat, is om IT en de business beter bij elkaar te brengen en wensen om te zetten in praktische werkbare oplossingen. Ook al heb je niet zoveel ervaring, ze hebben hier vertrouwen in je capaciteiten om te leren en te groeien. Bas Monster.ego 19

20 Heeft de CIO een Toekomst Met het oog op het vijfde lustrum van het departement Informatiekunde brengt de.ego redactie volgende editie een IM lustrum Special uit. Die editie bevat allerlei top artikelen om het 25-jarige bestaan van het departement te eren. Vorige editie blikten we terug op 25 jaar BIK, IK en IM. Deze editie spenderen twee pagina s aan de toekomst van IM. Om specifieker te zijn; wat is de toekomst van de CIO. Blijft de topfunctie voor een Information manager nog wel bestaan..ego redactieleden Niek Maas en Cas Schalkx geven hun visie, de conclusie wordt gegeven door, auteur van het boek Does IT Matter, Nicholas Carr. Wa t i s h et n u t va n d e C I O Cas Schalkx.ego Redacteur 100 dollar laptop verovert de wereld, misschien lijkt dit een vreemde krantenkop maar men zal het steeds meer mee gaan maken in de komende jaren. De 100 dollar laptop, ook wel de XO laptop genoemd, is een project van de OLPC Foundation (OneLaptopPerChild) en is bedoeld om alle kinderen op de wereld een laptop te kunnen bieden. Hoewel het apparaat uiteindelijk 176 dollar kost is het een perfect voorbeeld van de commoditisering van de informatie technologie. In 2004 werd bekend gemaakt dat Intel haar Centrino Wi-Fi chips verkocht tegen kostprijs. Door ervoor te zorgen dat de Wi-Fi technologie een commodity werd konden zij de concurrentie te snel af zijn. Dit droeg namelijk enorm bij aan de verkoop van laptops met Wi-Fi mogelijkheden. Zo zijn er talloze voorbeelden van organisaties die er druk mee bezig zijn om hun producten te commoditiseren; er is bijvoorbeeld niemand meer onder de indruk van een SAP systeem. Het gevolg van al deze commoditisering is dat niemand IT meer kan inzetten als een strategisch instrument om zich van zijn concurrenten te onderscheiden. De belangrijkste manier waarop bedrijven competitief voordeel kwijtraken is door middel van imitatie. Volgens Rumelt 1 zijn er vier voorwaarden waaraan een competitief voordeel moet voordoen voordat het gekopieerd kan worden; Identificatie; een organisatie moet in staat zijn het competitieve voordeel van zijn concurrent te identificeren. Stimulans; wanneer het competitieve voordeel van de concurrent geïdentificeerd is, moet de organisatie ervan overtuigd zijn dat zij door imitatie ook een superieure Return on Investment krijgen. Diagnose; de organisatie moet de verschillende aspecten van de strategie van de concurrent kunnen diagnosticeren. Verkrijgen van de activa; tot slot moet de organisatie de beschikking krijgen over de activa en competenties benodigd voor de imitatie van het competitieve voordeel van de concurrent. V Wanneer IT gecommoditiseerd is wordt eigenlijk per direct voldaan aan de vierde voorwaarde: het verkrijgen van de activa. De activa en competenties zijn zo goedkoop en wijdverspreid toegankelijk dat deze geen barrière meer vormen. Ook de derde voorwaarde, diagnose, is geen obstakel meer. Denk bijvoorbeeld aan een ERP systeem, vanwege de commoditisering zijn er talloze bureaus gespecialiseerd in het afstemmen en inrichten van ERP applicaties voor iedere organisatie. De enige manier waarop je als organisatie het imiteren van je, door IT gecreëerde, competitieve voordeel kan voorkomen is door het geheim te houden. Of, vanwege de tweede voorwaarde, het moet een voordeel zijn wat enkel voor jouw organisatie voordelen oplevert, zodat er voor de concurrent geen stimulans is om jouw competitief voordeel te kopiëren. Dat brengt ons bij de vraag wat het doel van een CIO is. Een Chief Information Officier maakt deel uit van het hoogste management. Vaak bepaalt hij -of adviseert hij over- het strategische IT beleid van een organisatie. Het heeft weinig zin om op strategisch niveau over informatie en informatietechnologie te praten wanneer het niet bijdraagt aan het competitieve voordeel van de organisatie. Om die reden heeft de CIO weinig toekomst, er is niets voor hem om een bijdrage aan te leveren. Om te spreken in de woorden van Hennie Wesseling, directeur ICT van TNT Post: Mijn ultieme missie zou wellicht het opheffen van mijn eigen functie moeten zijn. Je ziet toch ook geen directeur auto s in een bedrijf! Dat is een heel belangrijke faciliteit, maar dat kan iedereen zelf. De ICT staat wat dat betreft nog in de kinderschoenen. Ik verwacht dat ICT nog steeds belangrijk blijft, maar dat het steeds meer toe gaat naar een op afstand geleverde service die je afneemt uit een stopcontact of iets dergelijks. Maar tegen die tijd zijn we zeker twintig jaar verder. Nicholas Carr, de schrijver van het boek IT Doesn t Matter en de man die de commoditisering van de IT op de kaart heeft gezet, kijkt iets anders tegen de ontwikkeling van de CIO aan. In een interview met de Computable wordt hem de vraag gesteld of de positie van de CIO wegvalt in de toekomst. Carr: Er is altijd veel discussie geweest over de rol van de CIO. Ik denk dat het een verkeerde discussie is. Die rol is nu ook al in elke onderneming anders. Dat zal in de toekomst zo blijven. Ik geloof wel dat op termijn in hele industrietakken een aparte positie van CIO niet meer bestaat en dat deze opgenomen is in andere functies. De inkoopafdeling zou bijvoorbeeld over de aanschaf van nieuwe IT-producten kunnen gaan. Het zal net als elektriciteit een andere bron worden waarmee organisaties producten of diensten leveren. Dit zal alleen nog een hele tijd duren. De meeste ondernemingen worstelen nog steeds met een goed beheer van hun bestaande IT-voorzieningen. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er liggen nog steeds volop kansen voor slimme, ondernemende IT-directeuren die de infrastructuur goed naar hun hand kunnen zetten. Door de bank genomen zal het belang van dit beroep alleen afnemen naarmate IT meer versmelt met andere bedrijfsprocessen. Als individueel bedrijf heb je er denk ik ook alle belang bij om dit doel na te streven. 20.ego Bron: 1: Richard P. Rumelt, Toward a Strategic Theory of the Firm, in R. Lamb (ed.), Competitive Strategic Management (Englewoord Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984):