Vernieuwing zorginkoop in de VV&T

Transcriptie

1 Vernieuwing zorginkoop in de VV&T Verkenning door Significant in opdracht van ActiZ en Zorgverzekeraars Nederland Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen

2 Voorwoord De AWBZ-zorginkoop is aan vernieuwing toe. Het inkoopproces moet meer toegevoegde waarde krijgen voor cliënt, inkoper en aanbieder. In het bestuurlijk overleg tussen ActiZ en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) is afgesproken om gezamenlijk nader te verkennen op welke wijze vernieuwing in de zorginkoop kan worden gerealiseerd. Sleutelbegrippen bij deze vernieuwing zijn: het bieden van integrale zorg aan de cliënt, het stimuleren van innovaties, het denken in partnerschappen inclusief meerjarige contracten en het creëren van oplossingen voor veel voorkomende problemen. Met de verbetering willen wij een sterkere vraaggerichtheid van de zorginkoop, een scherpe focus op outcome en output in plaats van proces, afname van de regeldichtheid en minder uitvoeringskosten. Deze vernieuwing is ook wezenlijk in het vooruitzicht dat de zorgverzekeraars voor de eigen verzekerden de AWBZ gaan uitvoeren, zoals in het Regeerakkoord is aangekondigd. Significant ondersteunt ActiZ en ZN bij het vormgeven van deze verkenning in de zorginkoop en ontwikkelt een - zoveel als mogelijk - gezamenlijk inzicht in de modellen die in de zorginkoop kunnen worden toegepast. Daarbij horen ook enkele verkoopmodellen voor leveranciers, de zorgaanbieders. De verkenning van Significant treft u hierbij aan in de notitie Vernieuwing zorginkoop in de VV&T met de subtitel Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen. De inhoud kan voor zorgorganisaties behulpzaam zijn bij het nadenken over (nieuwe) mogelijkheden voor de verkoop van zorg en het doorgronden en het werken met deze modellen in de alledaagse praktijk. ActiZ hoopt u hiermee van dienst te zijn bij de (toekomstige) strategische afwegingen rondom de contractering van zorg. ActiZ, maart 2011

3 Vernieuwing zorginkoop in de VV&T Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen Significant B.V. Thorbeckelaan ED Barneveld T KvK info@significant.nl Zorgverzekeraars Nederland / ActiZ Barneveld, 22 februari 2011 Referentie: Versie: 0.10 Auteur(s): Georget Bouman, Fredo Schotanus, Bert Karssen, Tom Hoeben

4 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Leeswijzer 3 1. Professionele zorginkoop 5 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie 7 Het Kraljic-portfoliomodel: wanneer welke inkoopstrategie te gebruiken? 8 Het accountportfoliomodel: wanneer welke verkoopstrategie te gebruiken?12 Het molenwiekmodel: hoe hangen inkoop- en verkoopstrategieën samen? Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie 17 Het dienstenspecificatiemodel: op welk niveau te specificeren? 19 Het p x q of q-model: wanneer welk prijsmodel te kiezen? 22 Het inkoopprocedureoverzicht: wanneer welke inkoopprocedure te gebruiken? 24 Het leveranciersbasismodel: hoeveel leveranciers te kiezen? Het managen van relaties met VV&T-aanbieders 28 Het leveranciersportfoliomodel: hoe kunnen leveranciersrelaties worden gemanaged? De samenhang tussen de te maken keuzes Het keuzemodel: wie kiest de zorgaanbieder Discussie 35 A. Kenmerken cliëntgroepen 36 B. Referenties 38 Inhoudsopgave Pagina 2 van 38

5 Voorwoord Deze notitie gaat over zorginkoop en gerelateerde verkoopstrategieën voor de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VV&T). Zorginkoop heeft in het gezondheidszorgstelsel een belangrijke rol in het bereiken van maatschappelijke doelstellingen van de zorg: kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid. Tegelijkertijd zijn partijen in de zorg zoekende hoe zij hun rol op professionele wijze invullen en wordt zorginkoop vaak versmald tot het sluiten van een contract of aanbesteden. In deze notitie beschouwen wij zorginkoop breder. Feitelijk beschouwen wij zorginkoop als alle activiteiten die een zorginkoper kan uitvoeren op de inkoopmarkt en verkennen wij een aantal inkoopmodellen die kunnen bijdragen aan professioneel inkopen. Ook behandelen wij enkele verkoopmodellen die (uiteraard) belangrijk zijn voor de relatie inkoper-zorgaanbieder. Zowel inkoop- als verkoopmodellen zijn slechts vereenvoudigde voorstellingen van (een deel van) de werkelijkheid. Toch kunnen de modellen helpen bij het nadenken over (nieuwe) mogelijkheden voor professionele zorginkoop en het begrijpen en besturen van de werkelijkheid. De theorieën die de basis vormen voor de modellen in deze praatnotitie worden dan ook wereldwijd gebruikt in vele sectoren. Deze notitie is opgesteld in afstemming met Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en ActiZ en heeft als belangrijke doelstelling het bieden van een gezamenlijk en vernieuwend inzicht in wat mogelijk is op het gebied van de zorginkoop. ZN en ActiZ willen hiermee bereiken dat kennis wordt uitgewisseld in een gezamenlijke zoektocht naar mogelijkheden voor vernieuwing in de zorginkoop en de relatie inkoper-verkoper. Het bieden van integrale zorg aan de cliënt, het stimuleren van innovaties, het denken in partnerschappen, inclusief meerjarige contracten en het creëren van oplossingen zijn hierbij sleutelbegrippen. De opbrengst hiervan moet bestaan uit een sterkere vraaggerichtheid van de zorginkoop, sterkere focus op outcome en output in plaats van proces, afname van de regeldichtheid en minder uitvoeringskosten. Leeswijzer Deze notitie is opgedeeld in zes delen. In het eerste gaan we kort in op de functie van zorginkoop in het gezondheidszorgstelstel. In deel 2 tot en met 5 behandelen we de verschillende modellen in steeds één of twee bladzijden. Deze modellen kunnen los van elkaar worden bestudeerd. Per model leggen wij kort uit hoe het model werkt en bespreken we de mogelijke toepassingen voor zorginkopers en voor zorgaanbieders. De toepassingsmogelijkheden zijn naar voren gekomen tijdens werksessies met ZN en ActiZ en hun achterban. In het laatste hoofdstuk geven we aan welke vernieuwingen we in de zorginkoop zien op basis van de werksessies. Voor wij ingaan op zorginkoop in het algemeen en de modellen in het bijzonder plaatsen wij twee korte kanttekeningen: De rol van de cliënt komt niet expliciet terug in de meeste modellen. Een belangrijke reden hiervoor is dat veel van de besproken modellen betrekking hebben op het opstellen en uitwerken van de inkoop- en verkoopstrategie. Dit is de fase in het inkoopproces waarbij het accent ligt op hoe je als inkoper een dienst gaat inkopen. Voorwoord Pagina 3 van 38

6 Hierbij heeft de klant in het algemeen een minder uitgesproken rol. De inbreng van de klant zit vooral in de fase daarvoor, namelijk in de fase waarin je vast stelt wat je gaat inkopen. Bij het startpunt van de dialoog over deze notitie was het voornemen de inkoopmodellen te bespreken in relatie tot het inkopen van zorg voor doelgroepen in de sector Verpleging, Verzorging & Thuiszorg. Deze doelgroepen zijn door Actiz en ZN omschreven en als zodanig opgenomen in bijlage A. In de praktijk bleek het echter nog een brug te ver om deze slag nu al volledig te kunnen maken en worden de inkoopmodellen vooral besproken in relatie tot de kenmerken van het bestaande zorgaanbod. Het inkopen en verkopen van zorgdiensten afgestemd op doelgroepen is nog geen gangbare praktijk en blijft een gezamenlijke uitdaging voor zorginkopers, zorgaanbieders en cliëntenorganisaties. In de notitie gaan wij ervan uit dat de zorginkoper een zorgverzekeraar of zorgkantoor is, maar dit kan in principe ook een gemeente zijn die als inkoper voor de Wmo optreedt. Voorwoord Pagina 4 van 38

7 1. Professionele zorginkoop In het huidige gezondheidszorgstelsel, waar de zorgverzekeraar de zorginkoopfunctie uitvoert, kiest een consument voor een zorgverzekeraar op de zorgverzekeringsmarkt. De zorgverzekeraar vertegenwoordigt vervolgens actief de consument om goede afspraken te maken met zorgaanbieders over zowel kosten als kwaliteit. De zorgverzekeraar koopt actief zorg in voor zijn verzekerden op de zorginkoopmarkt en is de countervailing power van de zorgaanbieder. Zorgaanbieders concurreren om de gunst van de cliënt op de zorgverleningmarkt en om contracten of beste voorwaarden met de zorgverzekeraar. Op deze manier zorgt de zorgverzekeraar dat via zorginkoop het systeem van marktwerking in de zorg gaat werken, waarbij de maatschappelijke doelen (kwaliteit, kosten en toegankelijkheid) van de gezondheidszorg bereikt worden, hetgeen door alle partijen in de zorg wordt nagestreefd (zie ook onderstaand figuur). De regulerende rol van de verzekeraar stelt hoge eisen aan zorginkoop. Zorgverzekeraars kunnen niet volstaan met het slechts contracteren van zorg, waarbij vooral wordt onderhandeld over volume en prijs, terwijl kwaliteit veelal niet meer dan zijdelings aan de orde komt. De invulling van deze regulerende rol vraagt een moderne en professionele zorginkoop. Tegelijkertijd zien wij in de praktijk dat de zorginkoop een jong vakgebied is en er nog relatief weinig gebruik wordt gemaakt van modellen en instrumenten die in het inkoopvak veelal gemeengoed zijn. In de volgende hoofdstukken werken wij een aantal algemene inkoopmodellen uit en passen wij deze toe in de markt van de VV&T (van een aantal voorbeelden die wij gebruiken in de notitie hebben wij enkele kenmerken weergegeven in de bijlage). De gekozen modellen zijn naar onze ervaring basismodellen voor professionele zorginkoop. In de volgorde van de gepresenteerde modellen volgen wij de belangrijkste onderdelen in het inkoopproces. 1. Professionele zorginkoop Pagina 5 van 38

8 Op zeer vereenvoudigde wijze is de weergave hiervan als volgt. 1. Inkoopstrategie 2. Inkoopproces 3. Relatiemanagement 1. Professionele zorginkoop Pagina 6 van 38

9 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Professionele zorginkoop start met de vraag wat een zorginkoper wil bereiken. Wat zijn de algemene inkoopdoelstellingen? Deze inkoopdoelen zijn vaak breed geformuleerd en hebben bijvoorbeeld betrekking op kwaliteit, samenhang, toegankelijkheid, veiligheid, integraliteit, bereikbaarheid, doelmatigheid, nabijheid, et cetera. Een eerste belangrijke stap voor professionele zorginkoop is het vertalen van de algemenere doelstellingen naar de inkoopdoelstelling(en) per zorgsegment of voor een specifieke doelgroep. De volgende stap is de vraag hoe een zorginkoper deze doelstellingen gaat bereiken, ofwel welke inkoopstrategie gaat de zorginkoper per zorgsegment of doelgroep toepassen om haar doelstellingen te bereiken. De inkoopstrategie voor een productgroep of doelgroep staat aan de basis van het inkoopproces. In de op te stellen inkoopstrategie maakt de inkoper een analyse van de specifieke situatie in het zorgsegment en worden de hoofdlijnen beschreven voor de verschillende te nemen tactische en operationele stappen in het inkoopproces. Met stappen bedoelen wij hier stappen die betrekking hebben op onder andere de wijze van specificeren, de aanbieders die een zorginkoper uit wil nodigen voor het opstellen van een inschrijving, het soort contract dat de zorginkoper aan wil gaan, het voorbereiden van onderhandelingen, het bewaken van afspraken, et cetera. 1. Inkoopstrategie 2. Inkoopproces 3. Relatiemanagement 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 7 van 38

10 Het Kraljic-portfoliomodel: wanneer welke inkoopstrategie te gebruiken? Werking van het model Zorg kan op verschillende manieren worden ingekocht. Een bekend en veelgebruikt model dat helpt bij het kiezen van een passende inkoopstrategie is het Kraljic-portfoliomodel. De portfoliobenadering van Kraljic is een techniek, waarbij zorgdiensten 1 in vier verschillende kwadranten worden ingedeeld op basis van twee criteria; de invloed op het resultaat en het inkooprisico. Voor zorgdiensten in elk van de vier kwadranten kunnen vervolgens de meest passende inkoopstrategieën worden bepaald voor de beste wijze waarop met zorgaanbieders kan worden omgegaan door zorginkopers. Invloed op resultaat (toegevoegde waarde, inkoopvolume, etc.) Hefboom Brede concurrentiestelling, veilingen, kortetermijncontracten, etc. Routine Reduceren administratieve lasten (inkoopkosten), etc. Strategisch Goede relatie uitbouwen, slechte relatie accepteren, pxq, etc. Knelpunt Zekerstellen toelevering, langetermijncontracten, pxq, etc. Toeleveringsrisico (aantal leveranciers, technologische ontwikkelsnelheid, complexiteit, etc.) De horizontale as in het figuur heeft betrekking op het toeleveringsrisico van de te plotten zorgdienst. Het toeleveringsrisico is hoog als er sprake is van een monopolie of oligopolie. Ook kan er sprake zijn van een hoog toeleveringsrisico als de in te kopen zorg complex is of zich snel ontwikkelt. De verticale as wordt vaak gemeten aan de hand van het inkoopvolume. Zorgdiensten met een relatief laag inkoopvolume worden in een van de onderste twee kwadranten geplot. Nadat een zorgdienst is geplot in een kwadrant, kan een passende inkoopstrategie worden bepaald. De keuze voor een passende strategie is afhankelijk van het feit of de zorginkoper het gewenst vindt dat de zorgdienst in het betreffende kwadrant staat of dat deze het naar een ander kwadrant wil verplaatsen. In de volgende paragrafen gaan wij hier per kwadrant nader op in. 1 Of een zorgsegment, een specifieke doelgroep of een productgroep. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 8 van 38

11 Inkoopstrategieën routinekwadrant Routineproducten en -diensten zijn niet zo belangrijk voor een zorginkoper. Het gaat om relatief weinig geld en risico. Als het gewenst is dat de zorgdienst in het routinekwadrant valt, dan past het dus om hier relatief minder in te investeren. De tijd die er toch ingestoken wordt, kan vooral worden ingezet op het reduceren van de administratieve lasten en het efficiënter maken van het zorgproces. Dit betekent niet dat dit een eenvoudig kwadrant is voor de zorginkoper. Het verbeteren van efficiëntie kan om veel innovativiteit en vernieuwende inzichten vragen. Als het niet gewenst is dat de zorgdienst in het routinekwadrant valt, dan kan een zorginkoper inkoopvolumes gaan bundelen door gezamenlijk in te kopen met andere zorginkopers. Een alternatieve strategie is het combineren van enkele subzorgdiensten in één zorgdienst. Zo wordt de toegevoegde waarde van de zorgdienst groter en verplaatst het zich richting het hefboomkwadrant. Dit kan onder andere worden gedaan door niet één schakel uit een zorgketen (voor bijvoorbeeld dementiecliënten) als één zorgdienst te definiëren, maar om de hele keten als één zorgdienst te zien. Dit kan overigens ook betekenen dat het toeleveringsrisico toeneemt en dat de zorgdienst strategisch wordt. Inkoopstrategieën hefboomkwadrant Veelgebruikte strategieën voor het hefboomkwadrant zijn het toepassen van brede concurrentiestelling, het Zeeuwse model, bij meerdere zorgaanbieders inkopen, (e-)veilingen, korte-termijncontracten, inkoopsamenwerking, et cetera. Als het niet gewenst is dat de zorgdienst in het hefboomkwadrant valt, dan kan een zorginkoper gaan investeren in de relatie met haar zorgaanbieders voor de betreffende zorgdienst. Bijvoorbeeld door de gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe zorgdiensten of door intensiever te gaan samenwerken. Zo verschuift de zorgdienst richting het strategische kwadrant. Inkoopstrategieën knelpuntkwadrant Het knelpuntkwadrant kenmerkt zich door weinig invloed op het resultaat en een hoge kwetsbaarheid voor de zorginkoper. Voor dit kwadrant heeft het zekerstellen van toelevering, zo nodig tegen meerkosten, vaak de hoogste prioriteit. Hier kunnen langetermijncontracten voor worden gebruikt, waarin de verdeling van het zorgbudget a priori plaatsvindt (het p x q-model). Een vergaande strategie voor het verschuiven van de zorgdienst richting het routinekwadrant is het ontwikkelen van nieuwe aanbieders of het investeren in opkomende aanbieders. Hierdoor neemt het toeleveringsrisico immers af. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 9 van 38

12 Inkoopstrategieën strategisch kwadrant In het strategisch kwadrant staan meestal maar weinig zorgdiensten, maar deze hebben wel een forse omvang. Passende strategieën in dit kwadrant zijn het zorgvuldig selecteren van een aanbieder, het uitbouwen van een goede relatie of het accepteren van een slechte relatie. Ook voor dit kwadrant geldt dat het toeleveringsrisico desgewenst kan worden gereduceerd door nieuwe zorgaanbieders(s) te gaan zoeken of te ontwikkelen. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Voor zorgdiensten waar relatief veel of in ieder geval voldoende zorgaanbieders beschikbaar zijn (zoals reguliere thuiszorg, niet-specialistische begeleiding en kraamzorg), bestaat voor zorginkopers geen of weinig risico van levering van deze diensten. Hierdoor kan de zorginkoper een dominante rol innemen en hangt zijn inkoopstrategie in theorie alleen af van hoe belangrijk de betreffende zorgdiensten voor zijn verzekerden zijn. Hebben de zorgdiensten veel impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper brede concurrentie stellen tussen zorgaanbieders en zich richten op waarde voor patiënten: het behalen van lage prijzen met behoud van kwaliteit ( hefboom inkoopstrategie ). Hebben de zorgdiensten weinig impact op de toegevoegde waarde, dan zal de zorginkoper zo efficiënt mogelijk inkopen. Bijvoorbeeld door grootschaliger in te kopen bij minder zorgaanbieders en zich te richten op het verlagen van zijn administratieve lasten. Dat laatst kan zich uiten in het vereenvoudigen van de inkoopprocessen, het toepassen van eigen voorwaarden, et cetera ( routine inkoopstrategie ). Anders is het voor zorgdiensten die niet door veel zorgaanbieders geleverd kunnen worden (zoals ketenzorg dementie) of die specialistisch, lange termijn gericht en/of complex van aard zijn (zoals terminale thuiszorg of de intramurale zorg met zeer intensieve begeleidingbehoefte). Voor dit soort zorgdiensten kan een zorginkoper zich in principe geen dominante rol veroorloven en moet hij in zijn inkoopstrategie daar rekening mee houden. Hebben deze zorgdiensten veel impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper streven naar een langdurige samenwerking of partnerschap met enkele zorgaanbieders. De zorginkoper is afhankelijker van de betreffende zorgaanbieder(s) en zal zich richten op het uitbouwen van de bestaande relatie of op het ontwikkelen van kennis en expertise van ketenzorg bij de betreffende zorgaanbieder of nieuwe zorgaanbieders ( strategische inkoopstrategie ). Hebben deze zorgdiensten weinig impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper streven naar het verminderen van het risico (bijvoorbeeld door kennisontwikkeling van ketenzorg bij andere zorgaanbieders) of het vereenvoudigen van de gewenste ketenzorg, waardoor meer zorgaanbieders in staat zijn te voldoen aan de eisen en wensen van de zorginkoper ( knelpunt inkoopstrategie ). 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 10 van 38

13 Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Indien zorgaanbieders weten in welk kwadrant hun zorgdiensten vallen, kunnen zij daarop anticiperen. Mogelijk kunnen zij zich zelfs uit onaantrekkelijke kwadranten terugtrekken en/of zorgdiensten ontwikkelen die voor de zorginkoper in het strategische kwadrant vallen. Indien een zorgaanbieder homogene zorgdiensten biedt, die vele andere zorgaanbieders ook bieden, dan is het onderscheidend vermogen lastiger aan te tonen. Zorginkopers gebruiken voor dergelijke zorgdiensten veelal invullijstjes en gunnen op de beste prijs. Zorgaanbieders ervaren dat ook niet als echte inkoop, maar als een verdeling van het regiobudget door het zorgkantoor. Een vergelijkbare situatie speelt zich af bij de Wmo-inkoop door gemeenten. Indien zorgaanbieders zich niet willen of kunnen verplaatsen uit het kwadrant waartoe zorginkopers hen indelen, kunnen zorgaanbieders naar nieuwe mogelijkheden zoeken om hun kwaliteit en/of efficiëntie verder te verbeteren. Hierdoor kunnen zij zich mogelijk onderscheiden van andere zorgaanbieders. Er kan bijvoorbeeld worden gedacht aan technologische innovaties (bijvoorbeeld zorg op afstand voor ouderen), lagere bedrijfskosten (bijvoorbeeld efficiëntere personeelsinzet, inkoopsamenwerking) of nieuwe bedrijfsvormen (bijvoorbeeld franchises). Voor zorgaanbieders betekent bovenstaande dat zij moeten laten zien welke diensten zij leveren en voor welke klanten. Wat heb je te bieden aan de verzekerden namens wie de zorgverzekeraar inkoopt? Waarin ben je gespecialiseerd? Welke best practices bied je en hoe innovatief ben je? Voor zorgaanbieders is het van belang duidelijk te maken wat hun toegevoegde waarde is. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 11 van 38

14 Het accountportfoliomodel: wanneer welke verkoopstrategie te gebruiken? Werking van het model Het Kraljic-portfoliomodel kijkt vanuit het perspectief van de zorginkoper naar inkoop- en verkoopsituaties. Het accountportfoliomodel van Carter (1995) hanteert het perspectief van de zorgaanbieder. Met dit model kunnen verkopende organisaties (hier de zorgaanbieders) vaststellen welke verkoopstrategie het beste past bij hun klanten (hier de zorgverzekeraars). Aantrekkelijkheid zorgverzekeraar voor zorgaanbieder Ontwikkelklant Ontwikkelen, veel extra service, in gunst komen of terugtrekken Lastpakklant Verwaarlozen, weinig aandacht schenken, investeren in efficiëntie Kernklant Koesteren, behouden van klant, gezamenlijk producten ontwikkelen Exploitatieklant Exploiteren, met relatief weinig inspanning zal klant wel komen Belang van zorgverzekeraar als klant hebben voor zorgaanbieder De horizontale as in het figuur heeft betrekking op het belang dat de zorgaanbieder heeft bij het hebben van een zorginkoper als klant. Dit kan worden gemeten door de aanbieder aan de hand van het belang dat hij heeft door de zorginkoper als klant te hebben. Dit belang kan bestaan uit het vertegenwoordigen van veel verzekerden bij de zorgaanbieder of een groot financieel volume. De verticale as geeft weer hoe aantrekkelijk de aanbieder de zorginkoper vindt. De aantrekkelijkheid heeft betrekking op minder harde aspecten zoals de aard van de relatie, de groeimogelijkheden, of een gezamenlijke visie op extramuralisering van zorg. Als een zorginkoper weinig aandacht krijgt van zorgaanbieders en dat wil veranderen, om bijvoorbeeld betere interactie te krijgen, dan schrijft het model van Carter voor dat de zorginkoper aantrekkelijker moet worden. Dit kan de zorginkoper doen door een loyale klant te zijn, door aanbieders vroeg te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten, door aanbieders te helpen bij het verbeteren van zijn zorgkwaliteit et cetera. Nadat een zorginkoper is geplot in een kwadrant, kan de aanbieder een passende verkoopstrategie bepalen. In de volgende paragrafen gaan wij hier per kwadrant nader op in. Kernklant Als een zorgaanbieder een zorginkoper als een kernklant ziet, dan zal de zorgaanbieder met deze zorginkoper een goede relatie willen opbouwen, gericht op samenwerking en het verbeteren van de zorg aan de klant.. Gezamenlijke productontwikkeling, buitengewone dienstverlening en hoge prijskwaliteitverhoudingen zijn vaak sleutelwoorden. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 12 van 38

15 Ontwikkelklant Aan een ontwikkelzorginkoper zal een zorgaanbieder geneigd zijn veel extra service te bieden, in de gunst te komen of om terug te trekken als hij geen potentie meer ziet in deze inkopende klant. Alternatieve ideeën aandragen, toegevoegde waarde leveren en het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden zijn hier sleutelwoorden. Exploitatieklant Zorginkopers in het exploitatiekwadrant zullen merken dat hun zorgaanbieder hen relatief weinig aandacht zal geven. Het uitbouwen van de commerciële positie, het berekenen van klantspecifieke prijzen en het oppassen voor het verlies van de winstgevende zorginkoper zijn sleutelwoorden. Lastpakklant Als een zorginkoper een lastpakklant is voor een aanbieder, dan zal deze aanbieder ertoe geneigd zijn om deze zorginkoper geen of nauwelijks aandacht te geven. De sleutelwoorden zijn hier: daar waar mogelijk winstmarges uitbouwen, efficiëntie van het verkoopproces bewerkstelligen en het afbouwen van de relatie indien deze niet winstgevend is. Een alternatieve strategie is juist het aanbieden van extra mogelijkheden, zodat de klant in het ontwikkelkwadrant terecht komt. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Zorginkopers kunnen met het accountportfoliomodel vooral een beeld krijgen van hoe zorgaanbieders mogelijk naar hen kijken. Zorgaanbieders die geen interesse hebben in een bepaalde zorgverzekeraar (de zorgverzekeraar is voor hen niet aantrekkelijk), voor welke zorgdienst dan ook, komen niet of nauwelijks voor in de VV&T. In de huidige inkoop onder de AWBZ is dit logisch omdat de meeste zorgaanbieders in een regio slechts te maken hebben met een concessiehouder. Het lijkt erop dat zorgaanbieders zorgverzekeraars uitsluitend kunnen typeren als kernof ontwikkelklanten. Deze situatie wordt anders als zorgverzekeraars de AWBZ voor eigen verzekerden gaan uitvoeren. Zorgverzekeraars hebben in die situatie wisselend belang bij een zorgaanbieder afhankelijk van het aantal verzekerden dat er zorg afneemt. Bij de inkoop van de Wmo is het nu al zo dat sommige gemeenten geen interessante inkoper zijn voor een zorgaanbieder. Zorgaanbieders, die over een goede concurrentiepositie beschikken, zullen naar verwachting een hechte relatie aangaan met de zorginkoper. Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Gegeven de huidige zorgmarkt en het accountportfoliomodel zullen zorgaanbieders zorginkopers vrijwel uitsluitend typeren als kernof ontwikkelklanten. Veel zorgaanbieders zien zorginkopers echter niet als klant (want dat was immers de cliënt) en merken nog niet veel van intensieve samenwerking. Intensieve samenwerking komt meestal alleen voor tussen de meest dominante zorgverzekeraar in een regio en de (regionale) zorgaanbieders. Om interessanter te worden voor zorginkopers zouden zorgaanbieders zich meer kunnen onderscheiden van elkaar of hun onderscheidende eigenschappen beter kunnen profileren (zie ook hoofdstuk 4). Dat geldt niet alleen voor complexe en/of specialistische zorgdiensten (zoals ketenzorg dementie), maar ook voor homogene zorgdiensten (zoals reguliere thuiszorg). 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 13 van 38

16 Van zorgaanbieders die over een minder goede concurrentiepositie beschikken, kunnen zorginkopers verwachten dat zij zich meer en meer zullen gaan laten zien. Deze zorgaanbieders zullen willen aantonen dat ze innovatief zijn, de beste kwaliteit bieden, de laagste kosten hebben, et cetera. Kortom zij zullen in de gunst van de zorginkoper willen komen. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 14 van 38

17 Het molenwiekmodel: hoe hangen inkoop- en verkoopstrategieën samen? Werking van het model Het molenwiekmodel van Steele en Court (1996) biedt een eenvoudige methode om de macht van de zorginkoper (hier de zorgverzekeraar) ten opzichte van zijn leveranciers (hier de zorgaanbieders) te bepalen en te typeren. Het model combineert als het ware het Kraljic-model met het accountportfoliomodel. Hierdoor ontstaan zestien mogelijke combinaties, zoals hieronder is weergegeven. Per combinatie zijn tevens mogelijke inkoopstrategieën geformuleerd. Hefboomkwadrant Strategisch kwadrant Ontwikkelen Stimuleer leverancier tot kostenverlaging Verwaarlozen Mismatch Wissel leverancier Koesteren Intensiveer samenwerking Werk aan kostenverlaging met gezamenlijke inspanning Exploiteren Verhoog interesse leverancier door aantrekkelijk inkooppakket Ontwikkelen Werk intensief samen Verwaarlozen Zeer hoog risico Vergroot aantrekkelijkheid Onderzoek alternatieve leverancier Koesteren Ga juridische samenwerkingsrelatie aan Exploiteren Hoog risico Vergroot onderlinge afhankelijkheid Ontwikkelen Vergroot inkooppakket en/of inkoopvolume Verwaarlozen Wissel leverancier Routinekwadrant Koesteren Zoek naar mogelijkheden verlagen integrale kosten Onderzoek mogelijkheden extra services (outsourcen) Exploiteren Zoek alternatieve leverancier(s) Kijk naar servicepakket leverancier Ontwikkelen Onderzoek wederzijdse afhankelijkheid Kijk naar specificaties Verwaarlozen Wissel leverancier Probeer pakket interessant te maken Knelpuntkwadrant Koesteren Bewaak samenwerkingsrelatie Exploiteren Wissel leverancier Bewaak prijs- en serviceniveau Het molenwiekmodel werkt als volgt. Stel, een zorgverzekeraar wil een passende inkoopstrategie bepalen voor reguliere thuiszorg. Als hij deze zorg plot in het hefboomkwadrant van het Kraljicmodel (weinig risico, veel toegevoegde waarde), dan gaat hij vervolgens na wat de mogelijke verkoopstrategie van de zorgaanbieder is. In het geval dat de verkoopstrategie van de zorgaanbieder een koesterstrategie is, dan is een mogelijke inkoopstrategie voor de verzekeraar het intensiveren van de samenwerking. Het model biedt mogelijkheden voor zowel zorginkopers als zorgaanbieders: Zorginkopers: de levering van zorgdiensten minder afhankelijk maken van bestaande zorgaanbieders (inkoopportfolio) of aantrekkelijker worden als zorginkoper voor zorgaanbieders (accountportfolio); Zorgaanbieders: zorginkopers afhankelijker maken van geleverde zorgdiensten (inkoopportfolio) of aantrekkelijker worden als zorgaanbieder voor zorginkopers (accountportfolio). Zowel zorgaanbieders als zorginkopers geven aan dat het inkopen van zorg, waarbij een gedifferentieerde benadering naar diensten en doelgroepen plaats vindt een goede ontwikkeling is. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 15 van 38

18 Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Zorginkopers kunnen door het combineren van het inkoop- en accountportfoliomodel in theorie tot zestien mogelijke inkoopstrategieën komen, die rekening houden met hoe de zorgaanbieder(s) naar de zorginkoper kijken. In de praktijk van de VV&T sector lijken echter maar enkele inkoopstrategieën (terecht of onterecht) te worden toegepast. Voor zorgdiensten zoals reguliere thuiszorg en indien voldoende aanbod- mogelijk ook 24 uursdiensten ligt de focus vaak op het behalen van lage prijzen, met behoud (of verbetering) van waarde voor de patiënt. Deze focus wordt al dan niet aangevuld met het verlagen van administratieve lasten. Zorgaanbieders zullen de zorginkoper bij een dergelijke inkoopstrategie ervaren als weinig bereidwillig maar sterk gericht op efficiency van het proces. Voor complexe en/of specialistische zorgdiensten (zoals ketenzorg dementie) zouden zorginkopers in theorie eerder een van de knelpunt of strategische inkoopstrategieën moeten volgen. In de praktijk komen zorgaanbieders dergelijke strategieën nog niet vaak tegen. In de meeste gevallen wordt geen gedifferentieerde inkoopstrategie gevolgd ( one size fits all ). Dat kan een bewuste of onbewuste strategie zijn. In ieder geval zouden zorginkopers kunnen overwegen om de totale zorginkoop in de VV&T te splitsen in reguliere zorgdiensten en in complexe, specialistische en/of langdurige zorgdiensten. Volgens het molenwiekmodel moeten de inkooptrajecten voor deze diensten verschillend van elkaar worden ingestoken (zie het model op de vorige bladzijde). Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Zorgaanbieders kunnen, afhankelijk van de gekozen inkoopstrategie door de zorginkoper, volgens het molenwiekmodel proberen om zorginkopers afhankelijker te maken van de door hen geleverde zorgdiensten. Hierdoor kunnen zorginkopers mogelijk een knelpunt of strategische inkoopstrategie gaan hanteren die meer is gericht op samenwerking en innovatie. Een alternatieve strategie is aantrekkelijker worden als zorgaanbieder voor zorginkopers (preferentie verkrijgen, cliënten aan de zorgverzekeraar laten vragen naar specifieke zorgaanbieders, et cetera). Dit zou tot een groter onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrerende zorgaanbieders moeten leiden. Tevens biedt het de mogelijkheid om ook andere verkoopstrategieën te volgen dan uitsluitend het koesteren van de zorginkoper, hetgeen in de praktijk nog vaak als de enige mogelijke verkoopstrategie wordt gezien. 2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 16 van 38

19 3. Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie De in hoofdstuk 2 gekozen inkoopstrategie bepaalt in grote lijnen hoe een dienst of product wordt ingekocht, ofwel de verdere inrichting van het inkoopproces. De behoefte aan scherpe concurrentiestelling (een hefboomkwadrantstrategie) leidt immers tot een andere inrichting van het inkoopproces leidt dan het inrichten van een strategische samenwerkingsrelatie (een strategisch kwadrantstrategie). Voor verschillende soorten zorgdiensten is het dus verstandig om tijdens het inkoopproces verschillende beslissingen te nemen, voor zover dit mogelijk is binnen de regelgeving. Het inkoopproces zelf bestaat uit verschillende activiteiten die gecombineerd kunnen worden in zes samenhangende processtappen (Van Weele, 2008). Tijdens de eerste drie processtappen worden zorgbehoeftes vertaald naar specificaties en worden de beste zorgaanbieders geselecteerd. Dit betekent onder andere dat een zorginkoper nadenkt over wat deze gaat vragen aan zorgaanbieders tijdens het inkoopproces. Wat moeten zorgaanbieders gaan aanbieden en hoe kan dit het beste worden vertaald naar een contract? Deze eerste drie stappen noemen we de tactische inkoopfunctie. Tijdens de laatste drie operationele processtappen worden de afgesloten contracten uitgeoefend. Dit betekent onder andere dat er daadwerkelijk zorg wordt afgenomen en dat de zorginkoper de prestaties van de gecontracteerde zorgaanbieders bewaakt. Deze stappen noemen we de operationele inkoopfunctie. De impact op de inkoopresultaten zijn in principe het grootst in de specificatiefase en het kleinst in de nazorgfase. In de specificatie fase formuleer je immers welke zorgproducten en diensten je wilt inkopen, aan welke kwaliteitseisen deze dienen te voldoen, welke resultaten ze dienen op te brengen en welke prijsstelling je als inkoper wilt hanteren. De eerste processtappen verdienen in de praktijk dan ook de meeste aandacht. Ook in deze paragraaf wordt vooral ingegaan op modellen die behulpzaam zijn tijdens de eerste drie processtappen. 3. Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 17 van 38

20 1. Inkoopstrategie 2. Inkoopproces 3. Relatiemanagement Tactische inkoopfunctie Operationele inkoopfunctie 1. Specificeren (wat) 2. Selecteren (wie) 3. Contracteren (hoe) 4. Bestellen 5. Bewaken 6. Nazorg Achtereenvolgens behandelen wij enkele modellen die ingaan op de volgende vragen: Op welk niveau kan het beste worden gespecificeerd (stap 1)? Welk prijsmodel wordt gehanteerd (stap 1)? Wanneer kan welke (Europese) inkoopprocedure worden gebruikt (stap 2)? Hoeveel zorgaanbieders zijn nodig voor het invullen van de zorgbehoefte (stap 2)? Wie bepaalt welke zorgaanbieder de zorgbehoefte gaat invullen (stap 3)? Uiteraard moeten meer vragen worden beantwoord voor het invullen van (nieuwe) zorgbehoeftes dan hierboven genoemd. De notitie is dus niet volledig, maar behandelt wel een aantal voor de VV&T belangrijke vragen. Eventuele geïnteresseerden in meer inkoopmodellen (zoals onderhandelingsmodellen, groeimodellen of controlmodellen) verwijzen wij graag naar Het inkoopmodellenboek van Berenschot (2006). De toepassingsmogelijkheden van de modellen in hoofdstuk 3 zijn er vooral voor zorginkopers. Zorgaanbieders kunnen de modellen voor kennisgeving aannemen of de dialoog aangaan met zorginkopers over de toepassing van de modellen. 3. Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie Pagina 18 van 38