Handreiking klantproces Participatiebudget HANDREIKING KLANTPROCES PARTICIPATIEBUDGET

Transcriptie

1 HANDREIKING KLANTPROCES PARTICIPATIEBUDGET 1

2 Colofon Projectbureau Voorbereidingstrajecten Participatiebudget Auteurs Joost Clarenbeek Cheryl Kroezen Ingrid Oomes Anton Revenboer Jacco van de Vijver Januari

3 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 4 HOOFDSTUK 1 Inleiding Participatiebudget in relatie tot klantprocessen Doel van de handreiking klantprocessen Kader voor klantprocessen Leeswijzer 7 HOOFDSTUK 2 Doelgroepanalyse De doelgroep van het Participatiebudget Analyseer specifieke doelgroep Stel de klantprofielen op 11 HOOFDSTUK 3 Bepaal aanbod per klantprofiel Bepaal wat de gemeente per klantprofiel wil aanbieden Breng de samenwerkingspartners en de reorganisaties in beeld 14 HOOFDSTUK 4 Klantmanagement en klantcontact Klantcontactstrategie Integraal klantmanagement Klantcontact 18 HOOFDSTUK 5 Inrichting werkprocessen Het klantproces participatie Beleid en Uitvoeringsbeleid Werving Intake Instroom Doorstroom Doelperspectief Time & Inefficiencies Map (TIM) 27 HOOFDSTUK 6 Projectmatige veranderaanpak Personeel Stel competentieprofielen voor de medewerkers op Stel een begeleidingsprogramma voor de medewerkers op Informatie Organisatie Management Financiën Automatisering Huisvesting Communicatie Tips voor een projectmatige aanpak 40 3

4 Voorwoord Voor u ligt de Handreiking Klantprocessen met aandachtspunten en tips voor de vormgeving en ontwikkeling van het klantproces in het licht van de invoering van het Participatiebudget. Deze handreiking is samengesteld in het kader van de voorbereidingstrajecten voor het Participatiebudget in opdracht van de ministeries van VROM/WWI, SZW en OCW. Waar het voorheen ging over drie afzonderlijke klantprocessen op het terrein van inburgering, volwasseneneducatie en re-integratie, heeft de gemeente vanaf 1 januari 2009 meer mogelijkheden om vanuit één visie de klantprocessen samen te voegen om integraal participatiebeleid ook daadwerkelijk uit te voeren. De omslag naar het uitvoeren van één integraal klantproces is complex. De weg er naar toe stelt de gemeente voor vele keuzes, voornamelijk op het gebied van operationeel handelen. Deze omslag is van grote invloed op de taken en bevoegdheden van medewerkers van gemeenten en uitvoeringsorganisaties. De klantmanager zal in de nieuwe situatie vanuit meer invalshoeken naar de klant kijken bijvoorbeeld. Al met al reden genoeg om voor het klantproces een afzonderlijke handreiking te maken. Het doel van de handreiking is gemeenten de mogelijkheid te bieden om stapsgewijs, dat wil zeggen aan de hand van de stappen die de klant in het proces zet, na te gaan of de huidige organisatie van klantprocessen geschikt is om de klant optimaal van dienst te zijn. Het klantproces is mede van invloed op het gezicht van de Wet Participatiebudget. Om optimaal gebruik te maken van de verruimde mogelijkheden van het Participatiebudget, dient het uiteindelijke klantproces aan te sluiten op de participatie ambities van uw gemeente. Deze handreiking biedt suggesties om te komen tot de vormgeving van een (nieuw) integraal klantproces. Wij hopen met deze handreiking bij te dragen aan de uitvoering van de voorbereidingstrajecten door handvatten te beschrijven die u kunt gebruiken om uw ambities mede op het gebied van het klantproces te realiseren. Petra Lugtenburg, directeur Werk & Bijstand, ministerie SZW Jeanette Noordijk, directeur Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, ministerie OCW Marilyn Haimé, directeur Inburgering & Integratie, ministerie VROM/WWI 4

5 HOOFDSTUK 1 Inleiding 1.1 Participatiebudget in relatie tot klantprocessen Om mensen gemakkelijker aan een baan te helpen en om maatschappelijke participatie te bevorderen heeft het kabinet besloten de middelen voor volwasseneneducatie, inburgering en re-integratie te bundelen in het Participatiebudget. De beleidsvrijheid voor gemeenten en de mogelijkheden om maatwerk te leveren nemen toe. Gemeenten krijgen meer vrijheid om te bepalen wie zij een aanbod doen en hoe dat aanbod eruit ziet. Daarnaast is de doelgroep waarvoor het Participatiebudget kan worden ingezet breder dan de doelgroep uit de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB), de Wet Inburgering (WI) en de Wet Werk en Bijstand (WWB). Gemeenten krijgen de ruimte om participatievoorzieningen aan te bieden aan één breed geformuleerde doelgroep, namelijk aan iedereen van 18 jaar en ouder. Bovendien aan 16- en 17 jarigen die ontheven zijn van de kwalificatieplicht, reeds voldaan hebben aan kwalificatieplicht of voor wie schooluitval dreigt, maar die door een leerwerktraject alsnog een startkwalificatie kunnen behalen. In het laatste geval gaat het overigens alleen om het werkdeel van het leerwerktraject. Klantprocessen zien we als het proces waarmee aan de participatiebehoeften van klanten kan worden voldaan. Met de invoering van het Participatiebudget kunnen in dit primaire proces ingrijpende veranderingen plaatsvinden. Waar het voorheen ging over drie afzonderlijke klantprocessen op het terrein van inburgering, volwasseneneducatie en re-integratie hebben gemeenten de mogelijkheid om vanaf 1 januari 2009 vanuit één beleidsvisie de klantprocessen samen te voegen om integraal participatiebeleid uit te voeren. In 2004 hebben de gemeenten te maken gehad met het ontwikkelen van klantmanagement in het kader van de WWB. Deze ontwikkeling sloot toentertijd aan bij het convenant in het kader van de Agenda voor de Toekomst en de ontwikkelingen met betrekking tot de WWB. De Agenda voor de Toekomst zette in op de ontwikkeling van klantmanagement met als doel de uitstroom te bevorderen. Integraal klantmanagement betekende in die tijd één contactpersoon voor de klant voor alle vragen op het terrein van inkomen, werk en zorg. De klantmanager is daarbij de uitvoerder, regisseur en opdrachtgever. De huidige uitdaging, het integreren van drie verschillende klantprocessen tot één, zou gezien kunnen worden een vervolg hierop. 5

6 1.2 Doel van de handreiking klantprocessen In de handreiking Formuleren integrale beleidsvisie op participatie staat aangegeven hoe breed of hoe smal gemeenten het beleid op kunnen zetten. In de handreiking Externe verantwoording is aangegeven wat er in ieder geval gedaan moet worden om te voldoen aan de verantwoordingseisen van het Rijk. De handreiking Sturing en beheersing levert input voor de invulling van goed publiek bestuur op het terrein van participatie. Vanwege de complexiteit van het samenvoegen en/of afstemmen van de drie primaire processen uit de materiewetten, is besloten voor klantprocessen een afzonderlijke handreiking op te stellen. Gemeenten komen voor veel keuzes te staan in de uitvoeringssfeer, gericht op werkprocessen maar bijvoorbeeld ook op het gebied van taken en bevoegdheden van medewerkers. Deze handreiking gaat er vanuit dat gemeenten de ruimte en mogelijkheden benutten die het Participatiebudget biedt om te komen tot een integraal participatiebeleid. In de nieuwe situatie waarin participatie van de klant centraal staat, zal de klantmanager vanuit een brede(re) blik naar de klant kijken. Een integrale visie ( richten ) betekent ook een integraal beleid ( inrichten ) en een integrale uitvoering ( verrichten ), om op die manier de klant het beste van dienst te kunnen zijn. Aan de hand van deze handreiking kunnen gemeenten nagaan of hun huidige organisatie van klantprocessen geschikt is om de (nieuwe) ambities in het kader van het Participatiebudget te realiseren. 1.3 Aanpak voor klantprocessen Het succesvol realiseren van het Participatiebudget zal in hoge mate afhangen van de vraag in welke mate het werkelijke aanbod van een gemeente aansluit op de behoeften van de burger. Om deze afstemming goed te borgen kan een marketing aanpak gebruikt worden. Immers marketing draait om het creëren van langdurige klantrelaties. Onderstaand figuur schetst dat de klantbehoeften eerst vertaald dienen te worden naar klantprofielen en dat deze gematched kunnen worden met de werkelijke instrumenten (aanbod) van de gemeente. Op basis hiervan kan de klantinteractie worden bepaald en op basis hiervan de processen worden ingericht. Hiernaast is van belang te onderkennen dat de beleving van de burger niet alleen afhangt van het aanbod, maar ook gevormd wordt vanuit emotionele aspecten. Daarom is het van groot belang de belevingswereld van de doelgroep te analyseren. 6

7 Aangezien gemeenten langdurige relaties met hun burgers opbouwen en onderhouden zijn succesformules vanuit het vakgebied marketing en Customer Relationship Management (CRM) goed toepasbaar bij het definiëren en uitvoeren van de klantprocessen. Dit komt naar voren in de vorm van doelgroep definitie, klantprofiel, multi-channeling, inrichten klantcontacten en het meten van resultaten. Aangezien gemeenten langdurige relaties met hun burgers opbouwen en onderhouden zijn succesformules vanuit het vakgebied marketing en Customer Relationship 1.4 Leeswijzer Bron: Ernst & Young In hoofdstuk 2 gaan we in op stap A in bovenstaand figuur: het uitvoeren van een doelgroepanalyse, waarbij ook aandacht geschonken wordt aan het opstellen van klantprofielen. In hoofdstuk 3 wordt stap B behandeld: het bepalen van een aanbod per klantprofiel. Daarbij is het van belang inzicht te hebben in de belangrijkste organisaties in het veld en de manier waarop hun werkwijze samenhangt met die van de gemeente. Dit is met name van belang om de klant in beeld te houden en niet tussen wal en schip te laten vallen. 7

8 Hoofdstuk 4 gaat in op het klantmanagement en het klantcontact (stap C), waarbij de klantcontactstrategie een belangrijke rol speelt. De zeer diverse doelgroep van participatievoorzieningen vereist maatwerkbenadering op een voor de klant begrijpelijke wijze. Het is belangrijk te werken vanuit één en hetzelfde begrippenkader met dezelfde informatie. In hoofdstuk 4 leggen we uit hoe een en klantcontactstrategie gemeenten hierbij kan helpen. De twee hoofd onderwerpen van een dergelijke strategie zijn het integrale klantmanagement (paragraaf 4.1) en de wijze waarop het klantcontact wordt vormgegeven (paragraaf 4.2). Hoofdstuk 5 gaat over de praktische inrichting van werkprocessen. De verschillende fases van het klantproces (beleid, werving, intake, instroom doorstroom en doelperspectief) worden beschreven en aan de hand van de Time & Inefficienties Map (TIM)beschrijven we hoe gemeenten hun werkprocessen kunnen analyseren en eventuele inefficiënties eruit kunnen halen. In hoofdstuk 6 komen de ondersteunende processen aan de orde en bespreken we de projectmatige veranderaanpak. 8

9 HOOFDSTUK 2 Doelgroepanalyse 2.1 De doelgroep van het Participatiebudget Het Participatiebudget kan ingezet worden voor één breed geformuleerde doelgroep: Iedereen van 18 jaar en ouder o bijvoorbeeld met ontslag bedreigden; o geen inschrijving bij CWI noodzakelijk; o alle inburgeraars 1 ; o niet alleen inwoners van eigen gemeente. 16- en 17-jarigen o ontheven van kwalificatieplicht; o reeds voldaan aan kwalificatieplicht; o voor wie schooluitval dreigt, maar die door een leerwerktraject alsnog een startkwalificatie kunnen behalen. Binnen het Participatiebudget zijn er mogelijkheden om tot uitbreiding over te gaan van de doelgroepen uit de materiewetten door: Participatievoorzieningen in te zetten voor inwoners van andere gemeenten. Participatievoorzieningen preventief in te zetten voor werknemers die met ontslag worden bedreigd. Voorzieningen aan te bieden aan jongeren vanaf 18 jaar die dreigen voortijdig hun opleiding te verlaten. Voorzieningen aan te bieden aan jongeren van 16 of 17 jaar met startkwalificatie. Voorzieningen aan te bieden aan alle inburgeraars. Voorzieningen aan te bieden aan personen die niet bij het CWI staan ingeschreven. 2.2 Analyseer specifieke doelgroep Binnen het gestelde kader voor het participatiebeleid, kunnen gemeenten specifieker hun doelgroepen vaststellen. Om beleidsdoelstellingen te realiseren kan het nodig zijn te kiezen voor bepaalde specifieke doelgroepen, bijvoorbeeld allochtone vrouwen of jongeren. 1 Niet iedereen kan een inburgeringvoorziening krijgen. Er worden eisen gesteld aan verblijfstitel. Zie wettekst. 9

10 Door middel van een doelgroepanalyse kan de omvang van de gekozen doelgroep daarna worden vastgesteld. Zo kan men bestanden vanuit diverse organisaties koppelen, bijvoorbeeld vanuit de WWB, de WSW en burgers met een uitkering verstrekt door het UWV. Naast kwantitatieve gegevens over de doelgroep, is van belang inzicht te krijgen in de drijfveren en behoeften van de specifieke doelgroep. Kader Doelgroepanalyse/behoefteanalyse Venlo In het kader van de voorbereidingen op het Participatiebudget voert de gemeente Venlo een doelgroepenanalyse en behoefteanalyse uit. De analyse richt zich zowel op bestaande klantgroepen als op burgers die op dit moment nog geen gebruik maken van de participatiedienstverlening van de gemeente. Door de analyse ontstaat een beter beeld van bestaande klanten en van nieuwe potentiële doelgroepen. Het onderzoek heeft de vorm van een bestandsonderzoek, een enquête. Daarnaast worden ook casemanagers en aanbieders betrokken bij het onderzoek. Bijzonder in de aanpak van het onderzoek is dat een deel van de interviews wordt uitgevoerd door langdurig werklozen die in dienst zijn bij het Venlose Werkbedrijf Ronin. Dit maakt deel uit van hun re-integratietraject. Zij worden als interviewer getraind en gecoached door het bureau dat het onderzoek uitvoert. Kader Doelgroepenanalyse Steenwijkerland De gemeente Steenwijkerland heeft een extern bureau gevraagd de problematiek van de verschillende doelgroepen van het Participatiebudget kwantitatief in kaart te brengen. Het gaat om het opleveren van een beeld van de doelgroepen en hun problematiek(en) en daarbij een uitsplitsing naar wijken (vnl. Steenwijk-West) te maken. De doelgroepen worden toegespitst op de kerndoelgroepen van het participatiebudget (WWB, Anw, Nuggers, WW, WI en WEB) plus de aanpalende doelgroepen van de prestatievelden 2 (jeugdigen), 7 (maatschappelijke opvang), 8 (openbare geestelijke gezondheidszorg) en 9 (verslaafden) van de Wmo. Voor aanpalende doelgroepen wordt aansluiting gezocht bij de organisaties die deel uit maken van het afstemmingsoverleg binnen de gemeente. Kader Doelgroeponderzoek Groningen Verschillende gemeenten zoals Groningen, Steenwijkerland, Venlo, Hoogezand- Sappemeer en Schiedam hebben onderzoek verricht (of doen onderzoek) naar hun doelgroep. Daarbij zijn diverse bestanden vergeleken zoals die van de sociale dienst, het UWV, het sociale werkvoorzieningsbedrijf en de WMO al dan niet binnen een bepaald gebied. Daarnaast is ook onderzoek gedaan naar klantvragen. Voor de gemeente Groningen leidde dit tot het volgende overzicht waarbij ook de overlap in doelgroep wordt aangegeven. Daarbij staat B voor Bijstand, E voor Educatie en I voor Inburgering. 10

11 Samenhang: overlap doelgroepen Bijstand 7714 B+E 451 Educatie 2088 B+I B+E+I E+I 182 Inburgering 1553 Bron: Gemeente Groningen 2.3 Stel de klantprofielen op Elke klant is uniek en heeft een eigen aanpak nodig. Toch zijn er ook overeenkomsten tussen klanten, bijvoorbeeld omdat ze van dezelfde regeling gebruik maken of omdat ze met een vergelijkbare problematiek te maken hebben. Om processen vanuit de behoefte van de klant te verbeteren is het nodig om na te denken over welke groepen klanten er bestaan. Hierdoor ontstaan groepen klanten die een vergelijkbaar profiel hebben dat is gebaseerd op hun behoefte/problematiek. Combinatietrajecten kunnen aan brede doelgroepen worden aangeboden. De drie materiewetten stellen echter wel eisen aan wie tot de doelgroep behoren. Zo zijn gemeenten bijvoorbeeld verplicht een aanbod te doel aan prioritaire doelgroepen op grond van de Wet Inburgering. Dit zijn asielgerechtigden die een verblijfsvergunning hebben gekregen en geestelijk bedienaren. Bij het clusteren en in kaart brengen van de klantgroepen, dienen gemeenten rekening te houden met deze verplichtingen uit de materiewetten. 11

12 Vanuit de materiewetten verschillende klantprofielen op te stellen, die elk een eigen aanpak rechtvaardigen. Denk hierbij aan: klanten die van maar één regeling gebruik maken (bijvoorbeeld Inburgering of WWB); klanten die van twee regelingen gebruik maken (bijvoorbeeld WWB & Bijzondere Bijstand of WWB & Schuldhulpverlening); klanten die van drie of meer regelingen gebruik maken (WEB, Inburgering, WWB); klanten met een grote of kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Gemeenten zullen moeten bepalen wat de beste dimensie is voor het opstellen van de klantprofielen. In marketingtermen noemen we dit de segmenteringmethode. Het is belangrijk te bedenken dat er vele verschillende methodes/indeling mogelijk zijn en dat er ook goede combinaties gemaakt kunnen worden. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld segmenteren naar demografische gegevens, de regeling waar de klant onder valt, religie, sociale status en interesses. Door meer uit te gaan van de drijfveren en behoeften voor het vaststellen van de profielen is de kans groot dat deze dan beter aansluiten bij de klant dan wanneer de regelingen en wetten als uitgangspunt worden genomen. Hoe preciezer de segmenten omschreven zijn, hoe beter een gericht aanbod gedaan kan worden en hoe makkelijker data verzameld en gecategoriseerd kunnen worden. Het is belangrijk regelmatig evaluatie metingen en onderzoek uit te voeren naar de prestaties van de gemeente in de beleving van de groepen. Hierbij is het vaststellen van aanbevelingsgedrag cruciaal. Een enthousiaste inburgeraar maakt betere reclame dan welk bulletin dan ook. Hiervoor is het gebruik van de Nett Promotor Score (NPS) aan te bevelen in combinatie met het kwalitatieve onderzoeken van de onderliggende emotionele aspecten. NPS is een indicator voor klantloyaliteit. Het gaat hierbij om het meten van de emotionele betrokkenheid en het vaststellen van de mate waarin klanten bereid zijn hun leverancier actief aan te bevelen (ambassadeurschap). De Net Promoter Score wordt berekend op basis van de vraag: Kunt u op een schaal van 0 tot 10 aangeven hoe waarschijnlijk het is dat u uw leverancier aanbeveelt bij vrienden, familie of relaties? De NPS-score is het percentage Promoters (score 9 en 10) minus het percentage Detractors (score 0 t/m 6). De NPS vormt een belangrijke indicator voor klantloyaliteit en de verwachte ontwikkeling van toekomstig klantgedrag. 12

13 Kader Klantprofielen Een voorbeeld van het werken met klantprofielen is te vinden op het Frontoffice inburgering. Daar zijn voor allochtone vrouwen vier klantgroepen (klantprofielen) ontwikkeld. Het inzicht in deze klantprofielen maakt het mogelijk om aanbod te organiseren en in te zetten dat op deze groepen is toegesneden. 1. Klantgroep I Geïsoleerde vrouwen 2. Klantgroep II Startend met participatie 3. Klantgroep III Actieve vrouwen 4. Klantgroep IV Inburgeraars, op weg naar participatie Bron: Frontoffice inburgering 13

14 HOOFDSTUK 3 Bepaal aanbod per klantprofiel 3.1 Bepaal wat de gemeente per klantprofiel wil aanbieden Op het moment dat helder is welke groepen klanten er bestaan met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek, kan een gemeente het huidige aanbod afzetten tegen de klantprofielen om te zien of de juiste match gemaakt kan worden. Aan de hand van de volgende stappen kan het aanbod vergeleken worden met de klantprofielen: Definieer per klantprofiel wat aan te bieden aanbod/instrument is; Stel vast of voor ieder klantprofiel een passend aanbod is; Stel eventuele verbeteracties op om het aanbod beter op de klantprofielen te laten aansluiten; Maak concreet wat de marketingaanpak is om de klantprofielen te bereiken, welke acties via welke kanalen en wanneer (werving); Maak per aanbod (participatietraject) concreet hoeveel de gemeente verwacht af te zetten (verwachte conversie ratio) zodat de voortgang meetbaar wordt en bij te sturen is. Door telkens het aanbod per klantprofiel te controleren op de volgende aspecten zal blijken of het aanbod verbeterd moet worden en wellicht zelfs verwijderd moet worden (als het niet aansluit): Volledigheid (dekt het alle elementen of in het profiel); Relevantie (zitten de juiste elementen erin); Aantrekkelijkheid (sluit het aan bij de ambities/beleving). Het is raadzaam om een matrix te maken waarbij er in een overzicht gecontroleerd kan worden of er niet telkens het zelfde generieke aanbod wordt gedaan aan verschillende klanten en of er wellicht een aanbod ontbreekt voor een bepaald klantprofiel. 3.2 Breng de samenwerkingspartners en de reorganisaties in beeld Op basis van een matrix zoals beschreven in de vorige paragraaf kan bepaald worden of bepaalde (ontbrekende) aanbiedingen worden uitbesteed aan samenwerkingspartners. Op het terrein van participatie zijn veel spelers actief. Voor het formuleren van een klantproces is het van belang inzicht te hebben in de belangrijkste organisaties in het veld en de manier waarop hun werkwijze samenhangt met die van de gemeente. Dit is met name van belang om de klant in beeld te houden en niet tussen wal en schip te laten vallen. 14

15 Vragen die gemeenten zich hierbij kunnen stellen zijn onder meer: Met wie werkt de gemeente samen op het terrein van participatie? Op welk moment komt de aanbieder/samenwerkingspartner in beeld? Verloopt de samenwerking effectief en efficiënt? (Hoe wordt overlap van werkzaamheden vermeden?) Welke overdrachtsmomenten zijn geïdentificeerd? Voorbeelden van samenwerkingspartners: ROC s Taalaanbieders Vrijwilligersorganisaties Vrouwenorganisaties Regionaal Meld- en Coördinatiepunt (RMC) Bureau Leerplicht van de gemeente Werkgevers Sociale werkvoorzieningbedrijven Welzijnsinstellingen / zorginstellingen (GGZ) Re-integratiebedrijven Andere gemeenten UWV / WERKbedrijf Arbeidsinspectie (AI) Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdiensten (SIOD) Sociale Verzekeringsbank (SVB) Naast het in beeld hebben van de samenwerkingspartners, is het van belang inzichtelijk te maken welke andere ontwikkelingen -zoals reorganisaties- zich voor doen. In de eerste plaats binnen de gemeente zelf maar ook bij belangrijke samenwerkingspartners. Het samengaan van bijvoorbeeld de afdelingen sociale- en burgerzaken heeft invloed op het te ontwerpen klantproces. Ook de fusie van CWI en UWV zal de nodige invloed hebben op het klantproces participatie. Indien hier in de ontwerpfase onvoldoende rekening mee gehouden wordt, bestaat het risico dat het uiteindelijke proces niet aansluit bij de realiteit óf dat ontwikkelingen die van invloed zijn op elkaar niet in samenhang worden bezien. 15

16 HOOFDSTUK 4 Klantmanagement en klantcontact 4.1 Klantcontactstrategie De zeer diverse doelgroep van participatievoorzieningen vereist maatwerkbenadering op een voor de klant begrijpelijke wijze. Het is belangrijk te werken vanuit één en hetzelfde begrippenkader met dezelfde informatie. In deze fase van het proces is duidelijk welke groepen klanten er bestaan met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek (stap A figuur pagina 7) en of het huidige aanbod past bij de klantprofielen (stap B). De volgende fase is de vraag hoe de gemeente het klantmanagement wil inrichten (stap C). Hoe dient de klant de gemeente te ervaren? Denk hierbij bijvoorbeeld aan de wijze van aanspreken van een klant, het hanteren van deadlines en eventuele vervolgacties bij het niet nakomen van afspraken van beide zijden. Een klantcontactstrategie kan hierbij helpen. Een dergelijke klantcontactstrategie is een plan waarin duidelijk wordt gemaakt welke interactie met welk doel plaats dient te vinden. Hiermee zorgt de gemeente dat er consistentie in handelen komt en maakt inzichtelijk hoe de klantbeleving positief beïnvloed kan worden. Daarnaast voorkomt het dat afdelingen verschillend met burgers interacteren, wellicht zelfs op tegenstrijdige manieren. Idealiter evalueren gemeenten regelmatig in hoeverre het aanbod aansluit bij de behoeften van de klantgroepen en wordt de werkelijke afname per klantgroep bijgehouden. Trajecten die niet of nauwelijks gebruikt worden sluiten blijkbaar niet aan bij een behoefte en zullen wellicht herzien moeten worden. Met dergelijke informatie kan de klantcontactstrategie bijgestuurd worden. Een methode om dit te doen is klantbelevingsonderzoek waarbij gebruik gemaakt kan worden van de Net Promoter Score (zie ook paragraaf 2.3). Twee onderwerpen zijn van groot belang bij het opstellen van een klantcontactstrategie: het integrale klantmanagement (paragraaf 4.1) en de wijze waarop het klantcontact wordt vormgegeven (paragraaf 4.2). 4.2 Integraal klantmanagement Op de terreinen die onderdeel uitmaken van het Participatiebudget streven gemeenten ernaar om de regie te voeren over de uitvoering van de taken die onder de gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. Regievoering van gemeenten is noodzakelijk om verschillende aanbieders met elkaar in het belang van de klant goed te laten samenwerken. 16

17 Daarmee hangt de volgende vraag samen: wat gaat de gemeente zelf uitvoeren, wat laat zij doen door een participatie partner (Taalaanbieders, UWV/CWI en in een aantal gevallen het Sociale Werkvoorzieningsbedrijf) en wat wordt ingekocht bij een aanbieder? Een volledige klantcontactstrategie neemt ook de houding en activiteiten van participatie partners mee. Voor de klant zou het niet uit moeten maken of hij te woord wordt gestaan door een gemeente ambtenaar of iemand van een externe aanbieder. Omgangsvormen, het hanteren van deadlines en de wijze waarop de klant wordt benaderd moeten zo eenduidig mogelijk zijn. De keuze voor de vorm van klantmanagement bij het Participatiebudget is vrij. In de theorie worden drie vormen van klantmanagement onderscheiden. Integraal model De klantmanager behandelt zowel werk, re-integratie, inburgering, volwasseneneducatie als inkomen. Hij leidt toe naar trajecten, maar besteedt alle trajectwerkzaamheden uit. Hij stelt op basis van een diagnose het Plan van Aanpak vast, geeft opdracht tot uitvoering en monitort vervolgens de uitvoering; hij toetst periodiek het recht op uitkering. De klantmanager werkt integraal en heeft volledige kennis van werk, re-integratie, inburgering, volwasseneneducatie en inkomen. Brugmodel De klantmanager behandelt voornamelijk werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie. Hij is wel verantwoordelijk voor het geheel, maar een collega uitkeringsconsulent behandelt de inkomenszaken. De klantmanager stelt zelf de diagnose en stelt een Plan van Aanpak op, aansluitend regelt hij de uitvoering. De klantmanager heeft gedegen kennis van werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie en algemene kennis van inkomen. Specialistenmodel De klantmanager behandelt alleen werk, re-integratie, inburgering en/of volwasseneneducatie en heeft geen enkele bemoeienis met inkomen. Afhankelijk van het type klant is zijn focus werk of re-integratie dan wel inburgering of volwasseneneducatie. Net als in het brugmodel, stelt de klantmanager zelf de diagnose en stelt hij het Plan van Aanpak op. Aansluitend regelt hij de uitvoering. De klantmanager heeft specialistische kennis van werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie. Het belangrijkste verschil tussen integraal model en de andere modellen is het feit dat bij het integraal model de klantmanager niet zelf de diagnose stelt. Het stellen van de diagnose wordt uitbesteed. Uiteraard verschilt de caseload van de klantmanager per model. Het is mogelijk dat de keuze voor bijvoorbeeld het integraal model een toename van de caseload met zich mee brengt. 17

18 4.3 Klantcontact Welke kanalen gebruikt de gemeente voor welke doelgroep; fysiek contact, telefonie, internet of nog iets anders? Een deel van de doelgroep beheerst de Nederlandse taal niet of onvoldoende, een ander deel van de doelgroep heeft een laag opleidingsniveau, weer een ander deel is jong en maakt uitsluitend gebruik van de nieuwste communicatiemiddelen. In het contact met de doelgroep zijn dit soort factoren van belang. Multichanneling geeft goede handvatten om hier uitwerking aan te geven. Bij inburgeraars die de Nederlandse taal niet of nauwelijks beheersen is fysiek contact het aangewezen kanaal in de klantcontacten en het is noodzakelijk dat er iemand meekomt die kan vertalen. Bij burgers die de Nederlandse taal enigszins spreken is het voor een effectieve communicatie gewenst om kort en duidelijk te formuleren en vooral vakjargon te vermijden. Schriftelijke communicatie kan dan door middel van korte zinnen. Jongeren maken veel gebruik van hun mobiele telefoon(sms) en van internet, wellicht het beste communicatiemiddel om hen snel te bereiken. Kader Multichanneling Multichanneling is het managen van alle klantcontactpunten. Dit zijn punten waar een klant in contact komt met de organisatie. Voor elk mogelijk klantcontact kan u de volgende zaken bepalen: Welke vormen van klantcontact laten we tot stand komen? Wat is onze vindbaarheid en bereikbaarheid? Welke stappen van het klantproces ondersteunen we? Welke informatie, gegevens en functionaliteiten stellen we beschikbaar? Welke diensten bieden we daarbij aan? Klantgerichte kanalen We zetten kanalen alleen daar in waar een klant ze logischerwijs zoekt. Dit kan betekenen dat we slechts een beperkt aantal kanalen nodig hebben. Hiervoor is inzicht nodig in de vindbaarheid en bereikbaarheid van de gemeente. Klantprocessen dienen aan te sluiten bij kanalen en dienstverlening. Als het internet gebruikt wordt voor een klantcontact is het efficiënt de verkregen en verstrekte gegevens ook te gebruiken in het verdere klantproces. 18

19 Meerdere kanalen De klant kan kiezen uit de verschillende kanalen waarlangs de gemeente haar dienstverlening aanbiedt. Deze kanalen gebruikt de klant dus door elkaar heen en moeten daarom identieke resultaten opleveren: informatie via het ene kanaal moet gelijk zijn aan informatie via een ander kanaal. Daarnaast dient informatie uit het ene kanaal te kunnen worden samengevoegd en verwerkt met informatie uit een ander kanaal. Waar de klant vrij is om te kiezen uit de verschillende kanalen, zullen overheidsorganisaties de klanten verleiden door het goedkoopste en meest efficiënte kanaal te gebruiken. Kanalen door elkaar heen Als een burger die een elektronisch formulier ingevuld heeft op een website later besluit ook nog even te bellen, verwacht hij dat de medewerker van het telefonische contactcentrum de inhoud van het e-formulier kent. Kanalen moeten dus probleemloos door elkaar heen te gebruiken zijn. Domeinvrije kanalen Gemeenten dienen het aanbod ordenen op basis van de vraag van de klant, en niet op basis van de afzonderlijke taken van de ketenpartners. Het is voor de klant niet van belang wie formeel de eigenaar is van een dienst. Hiermee wordt de dienstverlening ook geïntegreerd aangeboden. Dat wil zeggen dat gemeenten ketendiensten en - instrumenten in onderlinge samenhang inzetten. De juiste kanalen In eerste instantie is het uitgangspunt dat kanalen zo opgesteld worden dat een burger direct uitkomt bij de right door : daar waar de relevante dienstverlening beschikbaar is. Zo worden klanten zo snel mogelijk geholpen. Zo kunnen bijvoorbeeld bij een ontslagvergunning direct de gewenste kanaalingangen worden vermeld. Gaat een klant toch nog naar een andere site, dan moet hij daar alsnog worden doorgeleid naar de juiste plek. Bron: De visie van het Algemene Ketenoverleg op multichanneling,

20 HOOFDSTUK 5 Inrichting werkprocessen 5.1 Het klantproces participatie In de vorige hoofdstukken beschreven we hoe gemeenten klantgroepen met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek kunnen identificeren (stap A figuur pagina 7), het afstemmen van het huidige aanbod op die klantprofielen (stap B) en de belangrijkste principes bij het vormgeven van het klantmanagement (stap C). Als deze stappen genomen zijn, kan het daadwerkelijke werkproces (ook wel: klantproces participatie) worden ingericht. Het klantproces participatie is een reeks van activiteiten die wordt uitgevoerd om een voor de klant waarneembaar resultaat te bereiken op het terrein van participatie. Het klantproces participatie kan worden beschreven vanuit de vragen en gebeurtenissen in het leven van de klant; de klant is zowel het begin- als het eindpunt van het proces dat gericht is op verschillende vormen van participatie. Figuur Schematische weergave klantproces participatie Beleid Uitvoeringsbeleid Werving Intake Instroom Doorstroom Doelperspectief Hieronder gaan we kort in op de hierboven genoemde stappen, in paragraaf 5.2 lichten we de Time & Inefficiencies Map (TIM) toe, een methode om werkprocessen zoals het klantproces overzichtelijk te beschrijven en mogelijke inefficiënties eruit te filteren Beleid en Uitvoeringsbeleid Om tot een efficiënte en effectieve uitvoering van het klantproces te komen dient de daadwerkelijke uitvoering voorafgegaan te worden door een voorbereidingsfase. In deze voorbereidingsfase is het van belang dat gemeenten keuzes maken op basis van de beleidsvisie. De uitvoeringsfase wordt afgeleid uit het integrale participatiebeleid. In de handreiking formuleren integrale beleidsvisie participatie is aangegeven hoe breed een dergelijke beleidsvisie kan zijn. Het is aan de gemeente om daar haar eigen keuzes in te maken. 20