samen denken & samen doen!

Transcriptie

1 VOORJAAR 2011 samen denken & samen doen! IN DIT MAGAZINE O.A. INTERVIEWS MET: ROCHDALE SOR WONINGSTICHTING DEN HELDER WONEN LIMBURG DE KEY WONINGSTICHTING LEUSDEN

2 cegeka Willem Hartmann, algemeen Directeur HC&H Consultants: Veranderen Als je een schip wilt bouwen, moet je niet beginnen de taken te verdelen en de mensen hout te laten halen. Ze moeten eerst verlangen naar de zee! Deze tekst staat op de homepage van onze partner Itéraz, specialisten in verandertrajecten. Het is een citaat uit het boekje Le Petit Prince van Antoine de Saint-Exupéry. Een kinderboek waarin de schrijver zijn visie op de eigenaardigheden van de mensheid verhaalt. Hier draait het om bij de inrichting van de projectorganisatie, bijvoorbeeld bij een selectietraject van een nieuw primair informatiesysteem en de daarop volgende implementatie. Want het kiezen van een nieuw systeem vraagt immers om draagvlak. Voor dit magazine hebben wij aan een aantal klanten gevraagd om hun ervaringen met u te delen. Het betreffen allemaal veranderingen in de organisaties met gevolgen voor de informatievoorziening. Soms vanuit de invalshoek informatievoorziening en soms vanuit een reorganisatie, soms gepland en soms uit nood geboren en soms heeft het alle kenmerken. Wij hadden en hebben het genoegen om hierover mee te denken, te adviseren en mee te werken. Bijvoorbeeld bij het project voor de implementatie van First bij Rochdale uit Amsterdam. Het is al weer enkele maanden geleden afgerond, maar het was voor mij een bijzondere ervaring. De planning van de implementatie van deze nieuwe software werd doorkruist door een reorganisatie. Het was een uitdaging voor alle betrokkenen om deze missie tot een goed einde te brengen. Dat dit geen gewoon project was en dat het hier veranderen in het kwadraat betrof, kunt u lezen in het interview met de verantwoordelijk bestuurder Nico Overdevest en de projectleider Richard de Wilde. Veranderen is ook het thema bij Wonen Limburg, de grootste corporatie in Limburg, waar de decentraal ingerichte organisatie moet transformeren naar een centraal aangestuurde organisatie. Nadat de contouren van de nieuwe organisatie bekend waren is direct gestart met het uniformeren van de processen en het implementeren hiervan in de verschillende vestigingen. Ook hier is gezocht naar draagvlak. In het interview met Marcel Meulen, directeur Vastgoed, Jos Janssen, de projectleider informatievoorziening en mijn collega Dennis Hendriks wordt verslag gedaan van de wijze waarop dit wordt gerealiseerd en de integrale aanpak die hierbij wordt gehanteerd. Een enerverend project, zo bestempelt mijn collega Aletta Hoogeveen de implementatie van WOCAS4All bij De Key in Amsterdam en Zandvoort. Ook hier was sprake van een onrustige periode tijdens de implementatie, waar discussies over de inrichting de basis vormden voor het noodzakelijke draagvlak. Hoofd ICT en Interne Dienst Alex Meester en systeembeheerder Patrick Groenewegen kijken in het betreffende artikel met veel voldoening terug op de omschakeling naar het nieuwe systeem. Dat voldoende capaciteit moet worden vrijgemaakt voor de invoering van een nieuw systeem blijkt wel uit het interview met Tom Norendaal, projectleider ICT bij de ouderenhuisvester SOR uit Rotterdam. Hij stelt dat het succes van de invoering van nieuwe software vooral een organisatorisch vraagstuk is en dat techniek ondergeschikt is. Mijn collega Hugo Neeskens wijst op de aandacht voor de details die de succesfactor vormde. Ook bij SOR werd dit project aangegrepen om de organisatie te veranderen. Bij Woningstichting Den Helder ziet men de introductie van meerdere nieuwe informatiesystemen als de succesfactor om de verdere verzelfstandiging van de dochterondernemingen te realiseren. Een interview met Peter Kramer, financieel directeur, en de projectleiders van de verschillende projecten Irma Noordeloos en Ida Nap. Een typisch Helders project zou je het kunnen noemen, meerdere onafhankelijke systemen om uiteindelijk meer informatie met elkaar te kunnen delen. Zien is geloven en dat brengt ook enthousiasme teweeg. Het plan om bij Woningstichting Leusden gefaseerd een DMS in te voeren heeft men snel laten varen na de eerste ervaringen op het digitale postpad. De organisatie wil snel door met de volgende fase volgens Els van der Raaij, secretaresse afdeling Woondiensten, Jeffrey Brilman applicatiebeheerder en Henry Hulsbeek ICT-coördinator in een traject dat wordt begeleid door mijn collega Wim van de Water. Tot slot een samenvatting van het onderzoek dat onze stagiair Peter Korpershoek heeft uitgevoerd naar proces- en informatiemanagement en het werken onder architectuur bij woningcorporaties. Uiteraard staat de CORA hierbij centraal. Het resultaat is een adviesrapport met aanbevelingen geschreven voor woningcorporaties en de leveranciers van informatiesystemen voor vastgoedbeheerders. Misschien is het goed om een seminar over de CORA aan de kust te organiseren. Ik wens u veel leesplezier. Willem Hartmann HC&H Magazine 3

3 Foto: De Key neemt aansturing organisatie op de schop Nieuw primair systeem en betere bedrijfsprocessen ineen Eind vorig jaar ging in de twee vestigingen van Woonstichting De Key in Amsterdam en Zandvoort het nieuwe primaire systeem WOCAS4all live. Het was het resultaat van een langdurig en intensief traject waarin De Key de omschakeling naar een nieuw systeem aangreep om ook tal van bedrijfsprocessen te verbeteren. Daarbij stonden niet alleen de wensen van de eindgebruikers centraal, maar ook die van onder meer de afdeling Planning en Control van De Key. Hoofd ICT en Interne Dienst Alex Meester en systeembeheerder Patrick Groenewegen kijken met veel voldoening terug op het proces, waarin Aletta Hoogeveen van HC&H als projectleider fungeerde. Woonstichting De Key werkte sinds 2001 met WOCAS/X, de voorganger van WOCAS4all. Het systeem begon door de jaren heen steeds meer te knellen. WOCAS/X was technisch verouderd en kon bijvoorbeeld bepaalde uitwisselingen niet realiseren, zoals die met de Belastingdienst met betrekking tot de WOZ-waardes. Een ander knelpunt ontstond met de invoering van de energielabels, vertelt Alex. In 2008 kwam hiervoor het pakket Vabi Vastgoed op de markt. Met Vabi kun je analyseren met welke ingrepen je woningen van bijvoorbeeld energielabel C naar B kunt brengen, hoeveel dat kost en wat dat dan opbrengt. Vabi werkt echter niet goed met WOCAS/X, terwijl het wel heel Alex Meester (links) en Patrick Groenewegen (rechts) handig is als het onder het primaire systeem kan draaien. Met WOCAS4all kan dat wel. Organisatiebreed De Key startte in 2009 met een traject om WOCAS/X te vervangen. We besloten meteen dat het een organisatiebreed project moest worden, aldus Alex. Het betreft immers een verandering waar bijna de helft van het personeel mee te maken krijgt. Als eerste stap hebben we een aantal groepen kerngebruikers uit de organisatie een case laten opstellen. Daarin gaven zij aan hoe zij hun eigen processen het liefst zouden uitvoeren en waar zij met WOCAS/X tegenaan liepen. Die cases werden voorgelegd aan de leverancier met de vraag: kan jullie pakket dit oplossen en kunnen jullie dat in een demo laten zien? Uit de presentatie van de demo s kwam nog een aantal open aanmerkingen, waarvan Centric zei bereid te zijn die op te lossen. Daarop hebben we besloten met elkaar in zee te gaan. Dat was ook het moment om HC&H te benaderen voor de projectleiding. Alex legt uit waarom De Key koos voor HC&H. We zochten bewust naar een adviseur die de markt en de leverancier Centric goed kent en die verstand heeft van hoe een corporatie werkt. De Key maakte op dat moment een moeilijke tijd door met alle veranderingen in de organisatie. We zochten een projectleider die de gevoeligheden wist aan te pakken en sociaal vaardig genoeg was om mensen bij elkaar te houden. Een mensenmens dus. Daar kwam bij dat Aletta vanuit haar vorige baan bij een corporatie veel ervaring had met WOCAS4all en dat HC&H veel ingangen heeft bij andere corporaties. Kentering Het implementatietraject van WOCAS4all verliep niet zonder slag of stoot. Het moest worden doorlopen in de twee vestigingen van De Key. De vestiging in Zandvoort werkte met een ander primair systeem, namelijk SG tobias. Niet lang voordat Zandvoort als eerste live zou gaan (april 2010), kwam een inrichtingsfout in het financiële pakket van DBS aan het licht. De conversie naar WOCAS4all verliep daarom niet goed. Dat was onder andere aanleiding om de oorspronkelijk geplande volgorde om te draaien: anders dan bedoeld ging eerst Amsterdam live met WOCAS4all (in oktober 2010) en daarna pas Zandvoort (november). Gaandeweg het proces werd ook een andere oorspronkelijke keuze omgedraaid. In zo n traject sta je altijd voor de keuze: ga ik eerst de huidige processen omzetten naar een nieuw systeem en daarna de verbeteringen aanbrengen omdat het nieuwe systeem daar de mogelijkheden voor biedt, of voer ik de verbeteringen meteen door, legt Alex uit. De organisatie gaf aan het tweede te willen. Daarop hebben we de hele projectplanning moeten aanpassen. Een belangrijke verbetering was bijvoorbeeld dat in het oude systeem niet duidelijk was wie precies verantwoordelijk was voor de exploitatie van bepaalde groepen woningen. Vanuit Planning en Control kwam de wens dat veel beter in kaart te brengen: hoe ziet de totale exploitatie van een complex er uit, als optel- en aftreksom van de huurpenningen, het reguliere en het mutatieonderhoud en de inzet van personeel? WOCAS4all biedt de mogelijkheid dat inzichtelijk te maken, maar dan moet je het systeem daar wel op inrichten. Een ander verbeterpunt was dat voorheen de autorisaties niet goed waren geregeld. Verschillende mensen konden bij een complex huurprijzen aanpassen of een uitbetaling doen, zonder dat dit werd gecontroleerd. We hebben daar een heel autorisatiemodel voor ontwikkeld dat ook in het systeem is opgenomen. In feite zijn dus alle processen opnieuw doorgenomen, aangepast en geoptimaliseerd, voegt Aletta toe. Dat leverde interessante discussies op in de organisatie. Mensen gingen zich toen realiseren dat als je aan de voorkant al het systeem anders inricht, dat gevolgen heeft voor de processen waarmee je werkt. Ik merkte dat er toen een kentering kwam. Medewerkers kregen er een veel duidelijker beeld bij. Alex: Zij kregen echt het idee dat ze een kans hadden het systeem aan te passen en dat ze die kans moesten grijpen. Anders was het systeem ingericht en moesten ze weer vijf, zes of tien jaar wachten tot er een nieuwe kans zou komen. Soepele livegang Bij de invoering van WOCAS4all waren veel medewerkers van De Key betrokken. Het traject werd aangestuurd door de Stuurgroep met daarin de opdrachtgever, de manager van Centric en een aantal directieleden van De Key. Alex en Aletta rapporteerden hier over de voortgang en budgetbewaking. Onder de stuurgroep zat de projectgroep met de managers van de afdelingen van De Key. Daaronder zaten de werkgroepen. Elk projectgroeplid was voorzitter van een werkgroep, waarin verder een aantal kerngebruikers zitting had, iemand van Planning en Control en een medewerker van de Concern-administratie. Patrick zat als systeembeheerder in bijna alle werkgroepen. Ik kon daardoor het bredere plaatje in de gaten houden. Als ik in werkgroep A iets hoorde en vond dat dit ook van belang was voor werkgroep B, kon ik dat daar melden. Zo bleef de samenhang in tact. De medewerkers in de projectgroepen deden het WOCAS4all-traject naast hun reguliere werk. Aletta vertelt dat vele van hen heel wat avonden en weekenden hebben moeten doorwerken. Er was wel de afspraak dat zij voor hun normale werk externe krachten konden inhuren, maar dat is in de praktijk weinig gebeurd. Voor sommige medewerkers is het ook moeilijk om werk over te dragen en wat draag je dan precies over? Door die intensieve inzet is de livegang van WOCAS4all uiteindelijk wel heel soepel verlopen. Mensen zaten al zo diep in het systeem dat ze makkelijk van de ene op de andere dag konden overstappen. Normaal gesproken heb je één, soms twee weken nazorg door de leverancier. Hier was dat na drie dagen niet meer nodig. Alle medewerkers hadden vooraf ook een training gehad. De kerngebruikers hebben een training gekregen van Centric, de overige medewerkers zijn door de interne opleider van De Key getraind. Weinig weerstand Nu WOCAS4all naar volle tevredenheid draait, komen er nog wat kleine vervolgprojecten, zoals de opname in het systeem van het meerjarenonderhoudsbeleid. Terugkijkend zeggen Patrick en Alex dat het zware traject goed en zonder veel weerstand is verlopen. In het begin zagen veel mensen de meerwaarde niet van WOCAS4all. Toen we echter al meteen met die verbeterslagen begonnen, waren medewerkers snel om. Er is hooguit weerstand geweest tegen bijvoorbeeld het nieuwe autorisatiemodel. De hele manier van werken bij De Key is nu wat formeler geworden en daar moesten mensen even aan wennen. Ook Aletta kijkt met veel voldoening terug op het voor haar inmiddels afgeronde traject bij De Key. Ze roemt de snelheid waarmee mensen als Patrick zich de kneepjes van WOCAS4all eigen maakten. Dat vond ik wel onderscheidend ten opzichte van andere trajecten. Daarnaast ook de enorme optimalisatieslag aan de voorkant. Dat maakte het tot een heel enerverend traject, vooral ook omdat het plaatsvond in een onrustige periode bij De Key. Mensen in de projectgroepen waren in het begin meer bezig met hun formatie op de afdeling dan met het project zelf. Dat was geen onwil, maar er kwam opeens heel veel op hen af. Die wrijving is op zich niet slecht, besluit Alex. Het hoeft niet allemaal soepel en lachend te verlopen. Uiteindelijk heeft de organisatie dit project toch gebruikt om een aantal verbeteringen in de organisatie er door te duwen. 4 HC&H Magazine HC&H Magazine 5

4 Uniek selectietraject bij vier bedrijfsonderdelen Woningstichting Den Helder gaat kiezen én delen Woningstichting Den Helder zit midden in een uniek selectie- en implementatietraject van niet minder dan vier primaire systemen. De corporatie heeft een aantal bv s onder zich die voor een deel voor de commerciële markt werken. Ze wil deze bv s nu op een grotere afstand plaatsen. Onderdeel daarvan is dat ze een eigen primair systeem krijgen. Omdat ook het moederbedrijf van primair systeem moet veranderen, lopen er vier selectietrajecten naast elkaar. De invoering van de nieuwe systemen wordt tevens gebruikt om de bedrijfsprocessen verder te verbeteren. Dit alles gebeurt onder het motto Kiezen en Delen: de bv s en corporatie gaan wel apart, maar de systemen moeten op onderdelen op elkaar aansluiten en de organisatie als geheel moet beter gaan samenwerken. Woningstichting Den Helder is in de corporatiewereld een beetje een vreemde eend in de bijt. Van de omzet wordt 40% gerealiseerd door dochterbedrijven, waar meer dan de helft van de medewerkers werkzaam is. De grootste zelfstandige bv s zijn het schildersbedrijf, waar 75 schilders werken, het onderhoudsbedrijf en het aanneembedrijf. Zij werken alledrie deels voor de toegelaten instelling en deels voor de markt. Om strategische redenen heeft de Woningstichting besloten de bv s op een grotere afstand te plaatsen. Financieel directeur Peter Kramer legt uit: Dat heeft deels te maken met de regelgeving vanuit Den Haag en Brussel, maar deels ook om de bv s nog meer de markt op te duwen. Op dit moment werken het schildersbedrijf V.l.n.r.: Ida Nap, Irma Noordeloos, Willem Hartmann en Peter Kramer en het onderhoudsbedrijf met hetzelfde primaire systeem als de corporatie. Alleen het aanneembedrijf heeft al een eigen systeem. Nu we de bv s meer op afstand plaatsen, vinden we het logisch als ze volgens een eigen systeem gaan werken. Hun bedrijfsprocessen zijn zo anders dat er nauwelijks overlap is met het primaire systeem van de corporatie. Ter illustratie vertelt Ida Nap, projectleider namens Schilderwerken bv, dat het nu niet mogelijk is om vanuit het primaire systeem van de corporatie facturen uit te sturen voor uitgevoerde schilderwerken. De gegevens die daarvoor nodig zijn, krijg je niet op een goede manier in het systeem. Daar gebruiken we dan allerlei creatieve oplossingen voor. In de praktijk zijn we soms een half uur bezig om in een apart bestand een factuur te schrijven. Met een eigen systeem kan dat straks met één druk op de knop. Eenvoudiger en lastiger Naast het schildersbedrijf krijgt straks ook het onderhoudsbedrijf een eigen systeem. Het aanneembedrijf grijpt dit aan om ook van systeem te veranderen en de corporatie zelf moet wisselen omdat het huidige pakket WOCAS/X in 2014 uit de markt gaat. Irma Noordeloos, procescontroller bij Woningstichting Den Helder en namens de toegelaten instelling projectleider in het selectietraject, vertelt dat de overstap naar een ander systeem gevolgen heeft voor nagenoeg de hele organisatie. Op zich hoeven we alleen voor de verhuur en woningtoewijzing een nieuw pakket te hebben. Maar daar zijn nu een heleboel andere pakketten aan gekoppeld. Eerst moesten we dus bepalen wat we daarvan willen vervangen, niet omdat het moet maar omdat het met een ander pakket beter werkt of beter aansluit op een nieuw primair systeem. Daarmee hebben we al in een vroeg stadium de richting en scope van het traject bepaald. Het komt er op neer dat vrijwel alle pakketten van de corporatie straks worden veranderd. In het voortraject viel ook het besluit om bij drie bv s een nieuw systeem in te voeren. Dat maakte het voor een deel eenvoudiger omdat elk onderdeel nu een eigen traject kan volgen, aldus Peter. Maar het maakt het ook lastiger omdat de bedrijfsprocessen daardoor veranderen. Daarom zijn we naast het automatiseringstraject ook bezig met het opnieuw beschrijven van alle processen. Dat gebeurt naast elkaar, omdat de bedrijfsprocessen gevolgen hebben voor de nieuwe systemen die straks worden geselecteerd. Vanwege de complexiteit van het traject riep de Woningstichting de hulp in van Willem Hartmann, algemeen Directeur van HC&H, om het hele traject te begeleiden. Willem legt uit waarom hiervoor het motto Kiezen en Delen werd gekozen. De bedrijfsonderdelen kiezen zelf hun eigen systeem, maar ze zullen ook veel met elkaar moeten gaan delen. Een voorbeeld: een reparatieverzoek van een huurder komt binnen bij de corporatie, die vervolgens een opdracht geeft aan het onderhoudsbedrijf. Dat bedrijf zal in sommige gevallen het schildersbedrijf als onderaannemer inschakelen. De huurder belt vervolgens met de corporatie om te horen hoe het met zijn reparatieverzoek staat. Het is dus noodzakelijk dat de systemen van de bv s en de corporatie op het punt van informatie-uitwisseling onderling goed gekoppeld zijn. Dat stelt hoge eisen aan de nieuwe systemen. Draagvlak De corporatie en de bv s zijn nu ongeveer halverwege het selectietraject. Er is inmiddels een short list van leveranciers die in demonstraties moeten bewijzen of ze de door de corporatie en bv s aangedragen praktijkcases aankunnen. Bij de selectie is ongeveer een derde tot de helft van de medewerkers betrokken die uiteindelijk met de systemen moeten gaan werken. De corporatie leerde uit een eerder selectietraject, niet van WOCAS/X overigens, dat het creëren van draagvlak voor een nieuw systeem van groot belang is. Daarom fungeren de bedrijfsleiders van de bv s als opdrachtgever in de selectie, vertelt Peter. Zij zijn verantwoordelijk. Verder zijn er projectgroepen die bestaan uit key users. Zij brengen zelf de praktijkvoorbeelden in waarop de leveranciers zich tijdens de selectie moeten bewijzen. Vroeger bepaalde de groep Concernbeheer van de corporatie feitelijk de systemen waarmee alle bedrijfsonderdelen werkten. Nu zijn ze daarin vrij. Ze kunnen een systeem kiezen dat toegesneden is op de eigen behoeftes, binnen door het moederbedrijf gestelde randvoorwaarden. Daarnaast heeft het management duidelijk gesteld dat dit project prioriteit heeft. De key users moeten daarvoor tijd vrijmaken en als dat betekent dat hun normale werk niet gedaan kan worden, wordt dat door vervangers gedaan. De vrijheid blijkt het enthousiasme voor het ict-project bij de medewerkers te vergroten. Zeker bij het schildersbedrijf ging tijdens de eerste presentaties van leveranciers een wereld open, aldus Ida. Mensen zagen opeens mogelijkheden die voorheen uitgesloten waren. Ze durven nu ook naar andere mogelijkheden te kijken en gaan op een andere manier over hun werk denken dan ze tot voor kort deden. Het draagvlak en enthousiasme zijn nodig omdat na de zomer, als de selecties volgens plan zijn afgerond, nagenoeg iedereen van de corporatie en de bv s met de nieuwe systemen te maken krijgt. En niet alleen dat, voegt Irma toe. Door het opnieuw vormgeven van de bedrijfsprocessen moeten ze ook op een andere manier gaan werken. Dat vraagt veel van mensen. Vandaar dat we het implementatietraject straks in hapklare brokken gaan opdienen. Anders wordt het echt te veel. Het wordt inderdaad een uitdaging om dat tot een goed einde te brengen, aldus Willem. In feite praat je hier ook niet over een automatiseringstraject, maar over verandermanagement. Dat zoveel medewerkers zo vroeg al bij het traject betrokken zijn, is dan alleen maar gunstig. Hoe groter het enthousiasme nu, hoe groter het draagvlak, hoe groter de kans op een soepele implementatie straks. Proeftuinen Een tweede les die de Woningstichting trok uit een eerder traject was dat ze alle afspraken met de leverancier goed gaat vastleggen in contracten. Zo wordt vóór de definitieve keuze ook een proeftuin ingericht, waarin de medewerkers zelf zes weken gaan werken met het systeem dat in beginsel als laatste overblijft. Dan moet blijken of de beloftes van de leveranciers worden waargemaakt, aldus Peter. Daarnaast gaan we veel aandacht besteden aan trainingen. We hebben eigen opleiders en een eigen ict-opleidingslokaal. Eerst worden de key users getraind en daarna de rest van het bedrijf. Ondanks dat het implementatietraject nu al wordt voorbereid, beseft iedereen dat de echte uitdaging dan pas gaat beginnen. Of, zoals Willem het uitdrukt: Het is nu al leuk en moeilijk, maar straks wordt het nog leuker en moeilijker. De vooruitzichten zijn echter gunstig. Je ziet nu al dat de verschillende bedrijfsonderdelen beter met elkaar gaan samenwerken. Dat is al een belangrijke omslag. Je ziet ook dat nu bepaalde mensen komen bovendrijven waarvan je het niet had verwacht. Die krijgen ook een rol in het traject en straks waarschijnlijk ook in het beheer. Uiteindelijk ligt de basis toch in het kweken van enthousiasme bij de mensen, zodat zij welwillend staan tegenover de veranderingen en het leuk vinden om in het traject een uitdagende rol op zich te nemen. Ook de Woningstichting zelf is optimistisch over het vervolg, blijkt uit de woorden van Irma: Zo lang mensen er positief tegenover blijven staan en ook positief van bovenaf gestimuleerd worden, blijft het werken. Dan gaan mensen nadenken over hun werkzaamheden en leren dat je dingen ook anders kunt doen dan je het nu doet. We gooien onze processen op deze manier helemaal open. 6 HC&H Magazine HC&H Magazine 7

5 Geen zoekgeraakte documenten meer D O C U M E N T M A N A G E M E N T V.l.n.r.: Jeffrey Brilman, Els van der Raaij, Wim v/d Water en Henry Hulsbeek Woningstichting Leusden doet het rustig aan met invoering dms Sinds 24 januari kunnen de 35 medewerkers van Woningstichting Leusden gebruik maken van E-Content, het document managementsysteem (dms) van Van Dinther. De tijd van zoekgeraakte ingekomen documenten of contracten is daarmee definitief verleden tijd. De corporatie koos bewust voor een rustige en gefaseerde invoering van het dms. Els van der Raaij (secretaresse afdeling Woondiensten), Jeffrey Brilman (applicatiebeheerder) en Henry Hulsbeek (ict-coördinator) vertellen dat het proces daardoor uiteindelijk op weinig weerstand stuitte. Sterker nog: het grootste deel van de organisatie wil snel verder met fase 2 van het traject. E-Content is het document managementsysteem op basis van SharePoint, specifiek voor woningcorporaties. Op zoek naar een oplossing om uw dynamische informatiestromen te managen? Maak kennis met E-Content DMS, intranet, portalen, content managementsysteem en een toonaangevende elektronische factuurverwerking. Wij komen graag bij uw corporatie op bezoek voor een live demonstratie. Elftweg 2a, 4941 VP Raamsdonksveer - Tel info@vandinther.net - S p E C i A l i S T i N S h A r E p O i N T O p l O S S i N G E N Bij Woningstichting Leusden raakten vroeger nogal eens contracten zoek, vertelt Els over de achtergrond van de invoering van het dms bij de corporatie. Dan haalde iemand ze uit de dossierkast maar vergat ze terug te zetten. Bert van de Beek, onze manager financiën, kreeg toen de verantwoording over alle originelen van de contracten die hij zelf opborg, voegt Henry toe. Dat was voor hem reden over te gaan naar het digitaliseren van belangrijke documenten. Dat kan prima onder een scanner, maar daarmee kun je ze nog niet snel terugvinden. Vandaar de behoefte aan een document managementsysteem. Selectie Woningstichting Leusden schakelde HC&H in om haar bij de invoering van het dms te begeleiden en adviseren, ook omdat bij de corporatie meer ict-projecten van start zouden gaan, zoals de nieuwe website, het woonruimteverdeelsysteem en de nieuwe woningcartotheek. Dat werd zo veel dat de projectleiders het op een bepaald moment te druk kregen om nog goed met elkaar te overleggen, aldus Henry. We hadden daarom sterk behoefte aan iemand die het overzicht kon bewaren en structuur in de projecten kon aanbrengen. HC&H adviseerde over te gaan naar een dms-systeem dat draait onder Sharepoint. Bij de selectie van de leverancier werden drie partijen uitgenodigd. Belangrijke eis was dat het dms gekoppeld kan worden met Empire, het primaire systeem bij Woningstichting Leusden. Daarnaast moest het systeem eigenlijk alles kunnen, aldus Jeffrey. Dus niet alleen de inkomende en uitgaande post archiveren, maar ook documenten waaraan je intern samenwerkt, s, contracten, facturen en bestaande dossiers. Alles moet voor iedereen beschikbaar en makkelijk terug te vinden zijn. Jeffrey en Els zaten in de werkgroep die nauw betrokken werd bij de selectie, samen met de secretaresses van de afdelingen Projecten en Directie. Zij moeten in de praktijk immers met het dms gaan werken. De demonstratie van E-Content van Van Dinther sprong er bovenuit en de samenwerking met deze leverancier verliep ook daarna prima, vertelt Jeffrey. Er is over en weer een grote openheid en knelpunten worden snel opgepikt. Ik kwam tot vlak voor de invoering van de eerste fase nog met wat wijzigingen of vragen voor extra functies, maar daar werd altijd flexibel op gereageerd. Alleen inkomende post Om de organisatie niet te overbelasten, besloot Woningstichting Leusden om E-Content gefaseerd in te voeren. In januari is daarom gestart met alleen het scannen van de belangrijke inkomende post. Na het scannen worden de documenten, door de secretaresses van de drie afdelingen, geïndexeerd op zoektermen en opgeslagen in het dms. De afdelingen hebben zelf de zoektermen gedefinieerd. Niet alle afdelingen waren aanvankelijk even enthousiast over deze werkwijze. Woondiensten liep voorop, aldus Jeffrey. Daar was de behoefte ook het grootst om de informatie te digitaliseren. Woondiensten heeft ook de meeste dossiers onder haar hoede, zoals van huurders, woningen en deurwaarders. Bij de afdeling Projecten bestond aanvankelijk scepsis over de invoering van het dms. Begrijpelijk wel, aldus Wim van de Water, ICT adviseur van HC&H. Deze afdeling krijgt geregeld bouwtekeningen binnen op A0-formaat, dat valt niet te scannen. Er is toen door Van Dinther tijdens een projectoverleg een extra demonstratie gegeven. Verder is uitgelegd dat tekeningen nooit zonder een begeleidende brief binnenkomen. In die brief staat in 99% van de gevallen een naam of adres van het project. Dat is genoeg om in ieder geval te weten dat bepaalde tekeningen zijn binnengekomen en dat is al een hele verbetering ten opzichte van vroeger. Straks ook de uitgaande post Nu E-Content is ingevoerd voor de inkomende post, wil de afdeling Woondiensten zo snel mogelijk door met het digitaal archiveren van de uitgaande post en alle bestaande papieren dossiers. Medewerkers klagen nu dat ze bijvoorbeeld een huuropzegging wel digitaal in hun systeem hebben staan, maar vervolgens alsnog in een kast het bijpassende dossier moeten zoeken, vertelt Els. Ze zien ook dat E-Content heel eenvoudig werkt en dat alles goed is te vinden. Het enige is dat er vanuit Empire nog niet altijd een directe toegang is tot het dms. Dat gaan we oplossen met hot keys. Een kenmerk in Empire kan dan gematcht worden met kenmerken waarop in E-Content is geïndexeerd, reageert Wim. Vandaar het grote belang van een goede indexatie door de secretaresses. Levert dat indexeren niet extra werk op? Integendeel, antwoordt Els. Zoveel post komt er niet binnen. Vroeger moest ik de binnengekomen post niet alleen verspreiden maar vaak ook kopiëren omdat een brief of document voor meerdere mensen relevant was. Nu wordt het opgenomen in het dms met een taak of workflow erbij. Het indexeren is vaak eenvoudig omdat er boven de meeste brieven een Het betreft staat. Is dat niet zo, dan moet ik de brief even doorlezen, maar dat kost nog altijd minder tijd dan het verspreiden en kopiëren. Geen wonder dat Els graag door wil met fase 2 in het traject. Daarin komt in ieder geval de uitgaande post aan bod. Andere stappen zijn nog het scannen en invoeren van alle bestaande papieren dossiers. Daarnaast zullen ook de facturen in E-Content worden gezet en met Empire worden gekoppeld. Grote flexibiliteit Alom tevredenheid dus over de invoering van E-Content bij Woningstichting Leusden. Het is natuurlijk wel extra werk omdat het bovenop ons reguliere werk komt, aldus Jeffrey. Daarom is het prettig dat het gefaseerd gebeurt. We zijn een relatief kleine corporatie die niet zo maar drie of vier mensen kan vrijmaken voor een dms-project. Belangrijk is ook dat niemand het gevoel heeft dat het systeem ons wordt opgelegd. Mensen kunnen meedenken met de inrichting. Henry bevestigt de flexibiliteit van E-Content en de aanpak door Van Dinther. Veel leveranciers hebben een bepaald instrument opgetuigd en daar moet je dan als in een keurslijf in gaan werken. Hier is dat niet gebeurd. Van Dinther vroeg ons steeds wat onze wensen waren en kon die vervolgens ook verwerken. Zo hebben we samen aan een goed systeem gebouwd en dat is echt de kracht van dit project. 8 HC&H Magazine HC&H Magazine 9

6 SOR automatiseert vastgoedontwikkeling: Invoeren nieuw systeem is 80% organisatie, 20% techniek V.l.n.r.: Jan van Vliet, Hugo Neeskens en Tom Norendaal Ouderenhuisvester SOR had genoeg van het werken met losse Excel-spreadsheets om de projectadministratie van nieuwbouw- en renovatieprojecten op orde te houden. De corporatie startte daarom medio 2010 met een traject om dit proces te automatiseren. HC&H begeleidde de selectie en implementatie. SOR koos voor PROjEX van HBSoftware. Om investeringsbeslissingen beter te kunnen onderbouwen, voegt de corporatie daar begin 2011 GebiedsOntwikkeling van Ortec Finance aan toe. SOR besteedt veel aandacht aan het goed laten landen van de pakketten op de werkvloer. Of, zoals projectleider ICT Tom Norendaal zegt: Het invoeren van een nieuw systeem is 80% organisatie en 20% techniek. SOR is een categorale instelling, die zich uitsluitend richt op de huisvesting van ouderen. De doelgroep bestaat uit 55-plussers, maar de gemiddelde werkelijke leeftijd van de huurders ligt boven de 70. Toen een aantal jaren geleden in de corporatiesector de integrale vennootschapsbelastingplicht werd ingevoerd, kon SOR daar als categorale instelling vrijstelling voor krijgen. Maar dan moest de projectontwikkeling wel in een aparte bv worden ondergebracht. We hebben daarom een aparte bv-administratie opgezet in ons bedrijfsinformatiesysteem, aldus Tom. Daar zat echter geen koppeling in naar een subadministratie waarin we projecten op detailniveau goed konden bewaken. Omdat we jaarlijks tussen de veertig en zestig miljoen investeren in nieuwbouw- en renovatieprojecten, was die behoefte er wel. Deze behoefte was ook al eerder opgenomen in ons informatieplan. Zo n anderhalf jaar geleden zijn we begonnen met het selecteren van een nieuw pakket. In ons programma van eisen was ook opgenomen dat we een vervanging wilden voor de spreadsheets waarmee de project- en investeringscalculaties werden uitgevoerd. Capaciteit vrijmaken Norendaal vroeg HC&H om SOR te ondersteunen bij de selectie en implementatie van het nieuwe vastgoedpakket. HC&H had al eerder dingen bij ons gedaan en dat was goed bevallen. Aanvankelijk zou HC&H ons alleen helpen bij de selectie. Omdat ik echter nog andere projecten onder me had, bedacht ik al snel dat ik ook steun kon gebruiken bij de invoering van het systeem. Hugo Neeskens van HC&H en ik hadden een duidelijke taakverdeling: Hugo coördineerde het project, ik zorgde ervoor dat de dingen intern goed werden geregeld en mensen bij het project werden betrokken. Dat werkte goed, voegt Hugo toe. In dit soort trajecten is de capaciteit van de mensen die je nodig hebt in de organisatie altijd een groot probleem. Die hebben wel tijd om er een uurtje over te vergaderen, maar daarna gaan ze terug naar hun werkplek en hun dagelijkse werk. Hier is dat niet gebeurd. Tom regelde dat de vijf of zes kerngebruikers twee dagen in de week een aparte ruimte beschikbaar hadden om alleen met dit traject bezig te zijn. Niet alleen om het pakket goed te kunnen invoeren, maar ook om kennis op te bouwen. Die is hard nodig omdat de kerngebruikers na de invoering als vraagbaak fungeren. Ook kon hen zo de link met de bedrijfsprocessen duidelijk worden gemaakt. Want een goede ondersteuning daarvan moet uiteindelijk toch voorop staan. Eenvoudiger De kerngebruikers werden ook betrokken bij de selectie, die in het voordeel uitviel van PROjEX van HBSoftware. Dit pakket, dat geschikt is voor alle types vastgoedprojecten, verzorgt de volledige administratie van een nieuwbouw- of renovatieproject tot het moment van oplevering. Door de koppeling met het primaire systeem van SOR is het werken met losse Excel-sheets nu verleden tijd. Om naar buiten toe goed te rapporteren, heeft een corporatie de vastgoedinformatie hard nodig, vertelt Tom. De afdeling administratie moet die dan wel op tijd en in het juiste format krijgen. Vroeger zaten de medewerkers bij elkaar met losse sheets die niet altijd goed op elkaar aansloten. Er kwamen soms verschillende uitkomsten uit. Die afstemmingsproblemen zijn we kwijt en daardoor zijn ook de controlemogelijkheden veel groter geworden. Het traject van de implementatie van PROjEX duurde een aantal maanden. Aan het begin van het selectieproces was er ook de behoefte om de investeringsberekeningen naar de toekomst beter te kunnen onderbouwen en administreren. Ook dat gebeurde voorheen in Excel, aldus Tom. PROjEX heeft een calculatiemodule, maar die werkt met spreadsheets. Vandaar de keuze om voor de toekomstige projectontwikkeling met GebiedsOntwikkeling van Ortec Finance te gaan werken. Dat traject is in januari 2011 gestart. De gegevens uit GO kunnen we straks overbrengen naar het meerjarenonderhoudspakket. Dat maakt ons leven op administratief gebied een stuk eenvoudiger. Uren boeken Met de keuze voor twee pakketten van twee leveranciers nam SOR een risico, erkent Tom. Als die pakketten met elkaar moeten gaan praten en de koppeling niet werkt, zie je in de praktijk niet zelden dat de ene leverancier naar de ander gaat wijzen. Daar zit je vervolgens als klant tussen in. Hier is dat echter niet gebeurd. Hugo en Tom bevestigen dat HBSoftware goed is ingesprongen op de keuze voor twee pakketten. Het bedrijf stelde zich flexibel op, dacht goed mee en wist snel te schakelen. HBSoftware werkt goed samen met Ortec Finance om te kijken hoe de producten goed op elkaar kunnen worden afgestemd. PROjEX ging december vorig jaar live. De invoering 10 HC&H Magazine HC&H Magazine 11

7 Heeft uw corporatie ook al groene huurders? Energiebesparing en uitwisseling gegevens Bijdrage aan een beter milieu Lagere woonlasten Verbeterde communicatie Extra traffic door integratie binnen uw bestaande (interactieve) website Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) SWYCS is een product van: Van Kleffenslaan 205, 4334 HG Middelburg t +31 (0) , f +31 (0) info@dsp-innovation.nl, Het Business & IT Trends Institute (kortweg BITTI) heeft tot doel Nederlands meest betekenisvolle benchmark, onderzoek, audit en advies organisatie te zijn. Wij leveren business & IT verliep nagenoeg vlekkeloos. De applicatie heeft zich flexibel en gebruiksvriendelijk getoond. Wel constateert Tom dat het doorboeken van uren nog niet goed verloopt. In het systeem boek je de uren bij het project waaraan je ze besteedt. Ik zie dat dit wel gebeurt, maar de uren zijn nog niet gecontroleerd en doorgeboekt. Daar moet ik nog achteraan zodat ook die routine er in komt. Dit probleem zit echter niet in het systeem maar in de organisatie. Dat sluit aan op mijn ervaring dat het goed gebruiken van een pakket voor 80% te maken heeft met de organisatie en maar voor 20% met de techniek. Weten mensen hoe hun werk eruit ziet, hoe ze met elkaar kunnen en moeten samenwerken, hoe de processen in elkaar zitten en hebben ze de instelling en wil om dingen bij te leren en zich te ontwikkelen. Laat ik een simpel voorbeeld geven. Op een gegeven moment willen de vastgoedmensen iets bestellen. Dat doen ze bij een crediteur die nog niet eerder is gebruikt en nog niet in het systeem zit. In het kader van de functiescheiding, om te voorkomen dat mensen bij wijze van spreken een eigen bankrekening gaan voeren, moet dat invoeren gebeuren door de afdeling administratie. Maar daar doen ze dan drie dagen over, waardoor de vastgoedmensen niet verder kunnen. In het verleden hadden ze daar geen last van, nu wel. Medewerkers worden zo min of meer gedwongen beter met elkaar te gaan samenwerken, aldus Hugo. Ze moeten elkaar opzoeken en samen bedenken hoe ze onderling communiceren en afspraken maken. Dat de medewerker van de administratie dus meteen tien minuten iets moet doen zodat anderen verder kunnen. Vroeger was er geen noodzaak elkaar op te zoeken. Waardoor dat in de praktijk pas aan het eind van het jaar gebeurde bij de jaarrekening, voegt Tom toe. En ook al weet je rationeel dat het beter kan, als mensen het al twintig jaar zo doen, krijg je ze moeilijk in beweging. Zodra ze echter tegen een muur aanlopen, wordt het makkelijker. Organisch Hugo vindt de aandacht die wordt besteed aan de details één van de succesfactoren van het project bij SOR. Tom grijpt de verbeteringen in de ICT aan om naar de hele administratieve organisatie te kijken. Waar moeten bepaalde verantwoordelijkheden komen te liggen, hoe verloopt de interne controle, welke functiescheiding werkt het beste? Het uren boeken is daarvan een goed voorbeeld. Deze aandacht voor het praktisch vertalen van de theoretische inrichting van een nieuw systeem zie ik niet altijd in de praktijk. Omdat die aandacht er bij SOR wel was, werd de werking van het systeem voor de medewerkers veel concreter. Daarnaast was het prettig dat Tom de interne organisatie goed kent en steeds de capaciteit kon vrijmaken om het traject goed te laten verlopen. Als je dat als externe projectleider moet afdwingen, kan het wel eens snel escaleren. Medewerkers kennen je niet en zullen ook niet snel bereid zijn tijd voor je vrij te maken, zeker niet als dat buiten het normale werk om moet. Hier is dat door de samenwerking met Tom heel organisch verlopen. Dat SOR veel tijd en energie stak in het traject was een bewuste keuze, besluit Tom. En we doen dat nog steeds nu we de hele administratieve organisatie beschrijven. Daardoor krijgen we wel helder hoe mensen afhankelijk zijn van elkaar en hoe ze elkaar nodig hebben. Alleen zo zullen ze leren dingen anders te gaan doen. Dat kost tijd en energie. Ik ben er echter van overtuigd dat als je die er niet in stopt, veel projecten zullen mislukken. gerelateerde inzichten noodzakelijk voor onze klanten om effectieve en efficiënte besluiten te nemen. Dit doen wij met experts op vakgebieden als bedrijfsprocessen, bedrijfsvoering, IT, financieel en governance (sturing & beheersing). BITTI levert deze kennis en kunde in de vorm van klantopdrachten, onderzoeken, (in-house) trainingen, benchmarks & audits. De BITTI adviseurs, diverse publicaties, lopende onderzoeken en onze producten/diensten vindt u terug op HC&H Consultants is een landelijk werkend adviesbureau. Vanaf 2002 hebben wij onze sporen verdiend met adviestrajecten en ondersteuning op het snijvlak van organisatie en ICT. Met onze diepgaande en brede kennis van en zeer ruime ervaring met de verschillende vraagstukken op ICT gebied, ondersteunen wij onze klanten op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Deze kennis en ervaring van specifieke branches en/of informatietechnologie optimaal inzetten om daarmee een bijdrage te leveren aan het bereiken van uw doelstellingen; dat is ons doel! Hiertoe brengen wij onze kennis en ervaring in als partner. HC&H Consultants als kennispartner: dat karakteriseert bij uitstek de rol die wij graag voor u vervullen. Niet alleen onze inhoudelijke kennis maar ook onze nononsense mentaliteit en praktische instelling maken dat onze mensen veelgevraagde partners zijn. Ons motto: SAMEN DENKEN & SAMEN DOEN! Zie: Wilt u resultaat bereiken? Een oplossing die nog staat als de consultants zijn vertrokken? En dit alles door prettige samenwerking? Wij zijn PMtD: een middelgrote projectmanagement en adviesorganisatie. Voor diverse opdrachtgevers lossen onze mensen vraagstukken op die zowel organisatie, proces en de achterliggende ICT raken. U komt onze mensen tegen bij grote en middelgrote organisaties in de Publieke, Energie, Telecom en Industriële sector. PMtD betekent People Make the Difference. Onze naam staat voor wie wij zijn: een bedrijf waar mensen het verschil maken. Door een positief-kritische, gedreven en integere instelling, maar ook door betrokkenheid met onze opdrachtgevers en elkaar garanderen we u resultaat. Zie Business & IT Trends bij woningcorporaties Visie bepalend op CORA, IT Trends, Het Nieuwe Werken, Informatie Beveiliging & benchmarking Meer dan 400 woningcorporaties bezitten 32% van de Nederlandse woningen en beheren een maatschappelijk kapitaal van honderden miljarden euro s. Tegelijkertijd staan de woningcorporaties onder grote druk van politiek en maatschappij. De woningcorporaties zelf werken steeds meer samen, vergelijken onderling (benchmarken) en fuseren zelfs om voorbereid te zijn op de uitdagingen die komen. De recente crisis maakt de taak van woningcorporaties niet eenvoudiger. Als we dit vergelijken met de bedrijfsvoering en de ondersteunende ICT van de corporaties zien we vaak dezelfde bewegingen. Gisteren hadden de meeste organisaties blackberry voor de mobiele communicatie en nu moet de iphone of Android telefoon, uiteraard met layers, gemeengoed worden gemaakt binnen de organisaties. Daarnaast heeft iedereen het over Cloud Computing, Het Nieuwe Werken, lean IT en Ipad voor business. Daar hadden we een half jaar geleden eigenlijk nog nooit over gehoord. En naast de vernieuwing van Web2.0 wordt het natuurlijk tijd dat u uw regieflow van uw SOA omgeving op orde krijg via BPM en BRE. Wordt u al duizelig of zijn er nog enkele 3 letter afkortingen nodig? Sommige trends zijn hypes. Andere zijn blijvertjes. Sommige trends zijn makkelijk te implementeren. Andere trends impliceren fundamentele grootschalige veranderingen van de bedrijfsvoering binnen woningcorporaties. Dit boek biedt u de benodigde visie op actuele onderwerpen voor woningcorporaties in relatie tot de inzet van ICT. Het boek geeft richting aan onderwerpen als CORA, Business & IT Trends (zoals SOA, BPM, en vele andere), Het Nieuwe Werken, Informatie Beveiliging, Business & IT alignment, outsourcing en benchmarking. Aan woningcorporaties worden praktische handvatten aangereikt om de ontwikkelingen te volgen, passend bij hun ontwikkeling en ambitie om verder te professionaliseren en ICT in te zetten Het bevat onderzoeksresultaten op trends in Business & IT, gebruikerstevredenheid, Informatie Beveiliging, CORA processen en Business & IT alignment. Het gele deel in het midden van dit boek behandelt de actuele Business & IT trends, die van belang kunnen zijn voor de woningcorporaties. De hoofdstukken daarvoor bieden u de context van ontwikkelingen en hun relevantie voor de bedrijfsvoering van corporaties. De hoofdstukken daarna bieden de praktische handvatten voor een aantal actuele thema s. Veel leesplezier en succes bij uw visievorming! Anton, Olke Jan, Barry Een aanrader voor wie echt met de CORA aan de slag wil. A. van Dijk, manager informatisering, Ymere Derksen/van der Meer/ Opperman Business & IT Trends bij woningcorporaties Business & IT Trends bij woningcorporaties Visie bepalend op CORA, Alignment, Het Nieuwe Werken, Informatie Beveiliging & benchmarking Barry Derksen Olke Jan van der Meer Anton Opperman woningcorporaties Special Barry Derksen Barry Derksen MSc M Barry is werkzaam als m privaatrechtelijke organ klanten Nederlands mee wil zijn op business & IT v Barry heeft jarenlang gew gespecialiseerd op Govern Hij is een veel gevraagd sp Vrije Universiteit te Amste & IT alignment masterclass uitgevoerd, businesscases g was hij programmamanage Tenslotte werkt Barry in zijn tot uitbesteding (outsourcin Drs. Olke Jan van der Me Olke Jan is op strategisch nive bij corporaties, zonder hierbij Zijn kennis en ervaring op dit g Directeur Ontwikkeling bij HC& o.a. bezig met het volgen van m nieuwe diensten van HC&H. Hij 2006 door 42 deelnemers is gev en informatie management. Ve en wordt daarnaast ook gevraag kwaliteit. Op projectniveau is hij HC&H): samen denken & samen d ing. Anton Opperman MIM Anton is vanuit PMtD Consultancy jaren 80 is hij betrokken geweest b diverse branches, waarin hij rollen v manager. De laatste vijf jaren richt beleid, besturing en organisatie van hij de afgelopen jaren betrokken ge Vanuit die rol heeft hij ook bijgedrag vakbladen verzorgt Anton presentati en is als docent verbonden aan Busine Mede mogelijk gem Stichting Fonds Lere 12 HC&H Magazine

8 Wonen Limburg uniformeert processen en systemen Fusieorganisatie kantelt naar nieuw bedrijfsmodel Marcel Meulen (links) en Dennis Hendriks (rechts) De in Limburg actieve woningcorporatie Wonen Limburg werkt hard aan de uniformering van haar bedrijfsprocessen. Dit is nodig omdat de corporatie wil veranderen in een centraal aangestuurde organisatie, die tot in de haarvaten van de wijk actief is en goed in staat is samen met de stakeholders de maatschappelijke opgaves aan te pakken. HC&H ondersteunt het proces waarbij ook wordt bekeken of de interne informatievoorziening en automatiseringspakketten nog wel op orde zijn. Bedrijfsprocessen en systemen ineen: HC&H zet een moderator in om dit gecompliceerde en soms gevoelige traject tot een goed einde te brengen. Wonen Limburg heeft de typische kenmerken van een fusieorganisatie. De corporatie heeft zes vestigingen in zes gemeenten. Elk zijn ze in hoge mate zelfstandig. Daarnaast zijn er nog de centrale organisatie en het bedrijfsonderdeel Vastgoed Ontwikkeling. Marcel Meulen, directeur Vastgoed Ontwikkeling: Er zijn dus acht aparte entiteiten. Die structuur gaat veranderen. Wonen Limburg wordt een centraal aangestuurde organisatie met drie stuurlijnen: Maatschappij en Mens, Vastgoed en Bedrijfsvoering. Om die kanteling te kunnen maken, moeten we eigenlijk eerst de fusie goed afmaken. Het lukt alleen als alle processen en informatiedomeinen worden geüniformeerd. Op basis daarvan gaan we vervolgens ook de systemen uniformeren. Grote verschillen Dat de uniformering hard nodig is, leidde Wonen Limburg onder meer af uit wat ze soms van stakeholders hoorde. De ene vestiging kijkt anders tegen de opgave aan dan de andere. Daar willen we eenheid in aanbrengen. Daarnaast werden we door het gebrek aan centrale aansturing te veel een organisatie die naar binnen was gekeerd. We kwamen moeilijk los van de traditionele rol van de corporatie als alleen een beheerorganisatie, aldus Marcel. Het gebrek aan uniformiteit leidt soms ook tot ongelijkheid. Zo staat de ene vestiging bijvoorbeeld toe dat een huurder op eigen verzoek een verbetering aan de woning laat plegen, wat via de huurverhoging door de corporatie wordt voorgefinancierd. Een andere vestiging doet dat niet. Behalve in de bedrijfsprocessen zijn er tussen de vestigingen ook verschillen in de gehanteerde systemen. Alle vestigingen van Wonen Limburg hanteren als primaire systeem BIS NOA van NCCW. Dit is echter op zes verschillende manieren ingericht, vertelt Jos Janssen, manager Informatievoorziening & Automatisering. Dat begint al bij het hanteren van definities. Wij werken met vhe s. Dat begrip wordt bij de vestigingen echter verschillend ingevuld. Alleen al het tellen van woningen is daarom een enorme klus. Tot voor kort was een medewerker daar tien werkdagen aan kwijt. Best practices In 2009 deden 75 van de 270 medewerkers van Wonen Limburg mee aan een inventarisatie van hoe de corporatie er op dat moment voorstond. Daaruit bleek een algemeen gedeeld gevoel dat er een verandering moest komen. In 2010 startte het verandertraject. Wonen Limburg selecteerde uit een aanbesteding HC&H voor de externe projectleiding, volgens Marcel omdat er een goede match was en omdat de visie en kwaliteit van het bureau het meest aansprak. De volgende stap was het in het leven roepen van de Werkgroep TEUN (Team Uniformering), met Marcel als voorzitter en daarnaast Jos Janssen, de projectleider informatievoorziening, de kwaliteitsmanager van Wonen Limburg en Dennis Hendriks van HC&H als projectleider. Daarnaast werden expertgroepen gevormd voor de circa twintig bedrijfsprocessen van de corporatie. Elke expertgroep bestaat uit de kerngebruikers van dat proces in de organisatie. Voor de spreiding en ook om draagvlak te verwerven, zijn alle vestigingen in de expertgroepen vertegenwoordigd. In de groepen zitten verder steeds iemand van de werkgroep TEUN, Dennis als projectleider en een moderator van HC&H. Alle expertgroepen zijn twee keer in een workshop bij elkaar geweest, vertelt Marcel. Om zo efficiënt mogelijk te werken, hadden we vastgelegd dat de workshops maximaal drie uur mochten duren, waarbij het laatste half uur was bestemd voor het samen formuleren van actiepunten of het nemen van een besluit. Vooral bij de wat zwaardere processen, of de processen waartussen onderling grote verschillen bestaan, heb je dan hele duidelijke spelregels nodig. Iedereen vindt zijn of haar proces natuurlijk het beste. Dan is het goed dat er een moderator is die de communicatie in goede banen leidt, de emotie eraf haalt en de spelregels bewaakt. Deze werkwijze werkt erg goed. Mensen accepteren het ook. Uiteindelijk willen ze ook zelf dat aan discussies een eind komt. Ik vind de moderator, een bedenksel van HC&H, één van de grootste succesfactoren van dit traject. Wat hierbij ook hielp, is dat bij de uniformering van de processen bewust werd gezocht naar best practices. Niet naar de best practice van de zes vestigingen, maar naar die in het algemeen, aldus Marcel. HC&H heeft daarin als een databank gefungeerd. In de workshops werkten we steeds met een procesreferentiemodel dat voor de deelnemers onbekend was, voegt Jos Janssen Dennis toe. Dus niet met een proces van één van de vestigingen. Daarmee vermeden we dat daarover discussie kan ontstaan. Het is beter om met iets onafhankelijks te komen waarop iedereen kan reageren. Dat maakt het ook duidelijk dat het verleden moet worden losgelaten om naar iets nieuws toe te werken. Superverbetering Alle expertgroepen namen na twee workshops een besluit over het in te voeren uniforme proces bij Wonen Limburg. 14 HC&H Magazine HC&H Magazine 15

9 De Werkgroep TEUN legde dit voor aan de stuurgroep die bij de corporatie de algehele verandering van de organisatie aanstuurt. Bij controversiële onderwerpen, zoals het eerder aangehaalde verschil bij de omgang met verbeterverzoeken van huurders, nam de stuurgroep een besluit. Hierna startte de implementatie van het nieuwe proces, waarbij de leden van de expertgroepen hun collega s opleiden. Alles is bovendien digitaal vastgelegd in flow charts, die door medewerkers digitaal kunnen worden geraadpleegd. Zo kan iedereen tijdens de implementatie altijd nazoeken hoe de stappen in een proces precies verlopen en wat van hen zelf wordt verwacht. Hoe klantgericht is uw corporatie? De twintig bedrijfsprocessen zijn niet allemaal tegelijkertijd geüniformeerd. Er is sprake van een fasering waarbij de belangrijkste processen, zoals verhuur, mutaties en dagelijks onderhoud, als eerste aan de beurt waren. De eerste processen werken inmiddels naar volle tevredenheid. Jos vertelt dat het probleem van het tellen van woningen is opgelost. Dat kost nu niet meer tien werkdagen, maar een half uur. Alleen maar omdat we de definities hebben gelijkgetrokken. Dat is dus een superverbetering waar mensen heel enthousiast van worden. Het is door dit soort voorbeelden dat er een heel positieve sfeer heerste in de expertgroepen, voegt Marcel toe. Iedereen zag hoe inefficiënt en ineffectief we vroeger werkten en dat mensen er in hun dagelijks werk op vooruit gaan. Ik heb daarom nog niets gemerkt van weerstand, ondanks dat dit hele project veel vraagt van de medewerkers. De organisatie loopt wel op haar tenen, ook omdat de winkel gewoon moet blijven draaien. Omdat we met zoveel werkgroepen werken, halen we veel mensen voor pakweg 20% van hun tijd van het dagelijkse werk af. We hebben daarom een capaciteitsmanager benoemd die naar oplossingen zoekt als het grote tijdsbeslag gaat wringen. Zo kunnen we voorkomen dat het apparaat niet piepend en krakend tot stilstand komt. Integraliteit Op 1 september 2011 moeten alle bedrijfsprocessen van Wonen Limburg zijn geüniformeerd. Op weg daar naartoe bekijkt de corporatie samen met HC&H ook of de huidige systemen nog wel voldoen, zegt Jos. Om het nieuwe bedrijfsmodel goed te laten functioneren, moeten de interne informatiestromen aan hoge eisen voldoen. Het kan best dat daar in de huidige systemen bepaalde hiaten in zijn. Die kunnen we accepteren of we kiezen voor een ander systeem en/of applicaties. Mochten we inderdaad besluiten dat het primaire systeem moet worden vervangen, dan is de vroegst haalbare datum voor de livegang daarvan 1 januari HC&H helpt Wonen Limburg verder nog bij het definiëren van de projectgovernance en de architectuur van alle net gestarte of nog te starten projecten. We willen voorkomen dat we straks met applicaties zitten die niet met elkaar onder het geüniformeerde of nieuwe systeem kunnen werken, aldus Marcel. Het moet allemaal wel blijven passen in het geheel. Juist het bewaken van die integraliteit vind ik het sterkste punt van de inzet van HC&H. Stageonderzoek naar procesen informatiemanagement bij woningcorporaties In de periode van eind augustus 2010 t/m eind januari 2011 heeft Peter Korpershoek, student Technische Bedrijfskunde aan de Hogeschool Rotterdam, een stageopdracht bij HC&H uitgevoerd over architectuur. De rode draad binnen deze opdracht was een onderzoek naar het niveau van proces- en informatiemanagement en het werken onder architectuur binnen woningcorporaties, waarbij uiteindelijk de CORA centraal heeft gestaan. Peter heeft als eindresultaat een adviesrapport geschreven voor woningcorporaties en de leveranciers van informatiesystemen voor vastgoedbeheerders. Hij heeft op basis van literatuuronderzoek, interviews, online enquêtering en het bezoeken van themasessies en seminars zijn gegevens verzameld over de huidige vraagstukken met betrekking tot de CORA bij woningcorporaties en softwareleveranciers. Peter Korpershoek Maak kennis met de specifieke mogelijkheden van Microsoft Dynamics CRM. Belangrijke bevindingen voor woningcorporaties zijn dat het belang van de business bij het ontwerpen van een architectuur vaak onderschat wordt, er onduidelijkheid heerst over de concrete voordelen die het werken onder architectuur kan opleveren en wat de CORA hierin kan betekenen. Ook valt op dat er onvoldoende kennis is over de CORA op zowel inhoudelijk niveau als voor het toepassen en ontwerpen van een architectuur. Bij de primaire softwareleveranciers is opgevallen dat deze niet erg transparant werken met de CORA. Ongetwijfeld zijn zij hier mee aan de slag, maar opvallend is hierbij dat medewerking van deze leveranciers niet goed kan worden ingeschat door te weinig transparantie. Ook heeft Peter gekeken naar de huidige positie en ontwikkeling van de CORA in vergelijking met eerder ontwikkelde referentiearchitecturen in andere branches. Hieruit blijkt dat de gehele branche initiatief moet tonen en betrokken moet raken bij de ontwikkeling, voordat er echt succes behaald kan worden. Een ander opvallend punt is dat uit het verleden is gebleken dat organisaties vaak een te hoog ambitieniveau hebben bij het ontwerpen van een architectuur. Doordat men direct bedrijfsbreed een architectuur gaat ontwerpen op detailniveau, komt men er later achter dat dit niet realistisch en dus onhaalbaar is. Woningcorporaties wordt aangeraden om de CORA te gebruiken als (management-)instrument en tevens om een architectuur in stappen te ontwerpen. Er wordt geadviseerd om te investeren in eigen kennis, maar ook om bij het ontwerpen van een architectuur externe deskundigen in de arm te nemen vanwege hun ervaring en vaak andere (abstracte) benadering. Softwareleveranciers wordt geadviseerd om meer transparant te werk te gaan en meer initiatief te tonen bij de verdere ontwikkeling van de CORA. Ook worden adviezen en voorbeelden genoemd voor de verdere ontwikkeling van de CORA en voor softwareleveranciers hoe zij een concrete bijdrage kunnen leveren. Het uitgebreide adviesrapport is op te vragen via info@hcenh.nl of telefonisch op HC&H Magazine Advertentie HCenH_ _contouren.indd :03:32 HC&H Magazine 17

10 Reorganisatie Rochdale volgt fasering invoering nieuw primair systeem Failure is no option V.l.n.r.: Richard de Wilde, Nico Overdevest en Willem Hartmann Drie jaar duurde het proces van selectie en implementatie van een nieuw primair systeem bij Rochdale, een corporatie met zo n woningen in en rond Amsterdam. Waarom zo lang? Omdat Rochdale gedurende het proces ook nog werd gedwongen een omvangrijke reorganisatie door te voeren, die gevolgen had voor het merendeel van de 500 medewerkers. Zo ontstond een gecompliceerd maar ook uitdagend traject dat met steun van HC&H tot een succesvol einde werd gebracht. Een belangrijke les uit de evaluatie: maak de projectorganisatie niet te groot en hou de lijnen kort. Daarnaast: besteed behalve aan het proces ook aandacht aan de output van het nieuwe systeem. Alles moest gebeuren in het Pinksterweekend van Op vrijdag deden enkele honderden medewerkers bij Rochdale de deur dicht in een functie X op werkplek Y, werkend met primair systeem Z. Dinsdag kwamen ze in een andere omgeving terug, op een andere werkplek, met andere collega s en leidinggevenden en soms ook nog in een andere functie. Dat was dus nieuwe collega s een hand geven, dozen uitpakken, gebak eten met de nieuwe manager en o ja, we moeten ook nog met een nieuw primair systeem gaan werken, vertelt Richard de Wilde, verantwoordelijk voor informatieanalyse en projecten bij Rochdale. Ze begonnen bij wijze van spreken dus met een nieuwe baan, voegt Nico Overdevest, sinds 2010 lid van de Raad van Bestuur van Rochdale en verantwoordelijk voor ICT, toe. Dat mocht en kon niet mislukken. Ik heb het nieuwe primaire systeem niet alleen als een belangrijk hulpmiddel, maar ook als randvoorwaarde gezien om de reorganisatie te laten slagen. Het was onlosmakelijk aan elkaar gekoppeld. Je kunt immers niet reorganiseren en nog je oude systeem houden, maar we konden ook niet alvast een nieuw systeem invoeren en dan een maand later de organisatie omgooien, aldus Nico. Dan zou je namelijk ook de hele inrichting van het systeem weer moeten aanpassen. Uniformeren Dat Rochdale op hetzelfde moment de reorganisatie én de invoering van een nieuw primair systeem moest voltooien, heeft alles te maken met de voorgeschiedenis. In 2007 besloot de corporatie een nieuw primair systeem in te voeren. Rochdale had toen vier vestigingen en twee dochtermaatschappijen voor projectontwikkeling en onderhoud, die allemaal in grote mate vanuit een eigen autonomie opereerden. Er werd binnen de 4 vestigingen gewerkt met twee systemen en vier verschillende inrichtingen. De verschillen waren dusdanig groot dat het volgens Richard vaak handwerk was om dingen bij elkaar op te tellen. Rochdale doorliep een selectietraject waarbij eind 2007 First Woonsuite van NCCW werd gekozen als nieuw primair systeem. Eerste stap in de implementatie was het uniformeren van de bedrijfsprocessen bij Rochdale. Begeleid door HC&H richtte de corporatie werkgroepen in die dit moesten oppakken. Per vestiging nam voor elk proces één key user deel aan de werkgroep die een uniforme werkwijze ging formuleren. HC&H zette een moderator in die steeds het standaard procesreferentiemodel van het adviesbureau als vertrekpunt van de discussies hanteerde. Daardoor konden we meteen toewerken naar hoe we de processen het best konden inrichten, aldus Richard. Uit de werkgroepen zijn vervolgens steeds één à twee key users meegenomen in het verdere traject om de gewenste nieuwe inrichting van het systeem ook daadwerkelijk te realiseren. We hebben dus een weg gevolgd waarbij de sturing top down plaatsvond, maar de inrichting bottom up, zegt Nico. De werkwijze met het nieuwe systeem is centraal ontwikkeld, de concrete inrichting is voor een groot deel bepaald door de key users. Daarmee creëer je draagvlak binnen de organisatie om datgene wat je wilt tot stand te kunnen brengen. Zodat mensen het gevoel hebben dat het nieuwe systeem ook iets van henzelf is. Stroomversnelling In 2008 kwam het implementatietraject van First enige tijd stil te liggen omdat de uitwerking van enkele maatwerkoplossingen door de leverancier meer tijd in beslag nam dan gepland. Achteraf bleek de vertraging een geluk bij een ongeluk was immers ook het jaar waarin bij Rochdale een bestuurscrisis aan het licht kwam. Aan het eind van het jaar trad een nieuw interim-bestuur aan. Nico Overdevest was in het voorjaar van 2008 bij Rochdale komen werken als directeur concernfinancien, was tevens verantwoordelijk voor ICT, en had vanuit zijn toenmalige functie een korte lijn met het interim-bestuur. Geconcludeerd werd dat Rochdale ingrijpend moest reorganiseren. Dat was deels bedoeld om de efficiency te verhogen en bezuinigingen door te kunnen voeren. Maar minstens zo belangrijk was 18 HC&H Magazine HC&H Magazine 19

11 Nico Overdevest en Willem Hartmann de wens om van Rochdale echt één bedrijf te maken. De vier vestigingen waren voorheen ingericht als kleine zelfstandige corporaties, elk met eigen afdelingen onderhoud, financiën, verkoop en een kleine staf. In de reorganisatie zijn we teruggegaan van vier naar drie vestigingen en zijn de functies onderhoud, financiën, verkoop en alle staffuncties centraal georganiseerd. De vestigingen, die zijn gekoppeld aan een geografisch werkgebied, hebben nu nog primair de beheerfunctie voor hun deel van het woningbezit alsmede zijn zij een belangrijke spil in de relatie met lokale stakeholders. De reorganisatie leidde tot onrust binnen Rochdale, maar de noodzaak ervan stond niet of nauwelijks ter discussie. Toen de reorganisatie ook nadrukkelijk werd gekoppeld aan de implementatie van het nieuwe primaire systeem, ontstond ook een nieuwe drive om dit tot een goed einde te brengen. De faseringen van de reorganisatie en de implementatie van het primaire systeem werden op elkaar afgestemd, waarbij de ICT een belangrijke stempel drukte op het tempo. Dat tempo kreeg een enorme stimulans in maart 2010, toen het reorganisatieplan van Rochdale definitief door het bestuur werd vastgesteld en voor alle medewerkers duidelijk werd welke plek zij in de nieuwe organisatie zouden innemen. Voorheen was er veel onzekerheid, aldus Nico. Eigenlijk stond toch ieder zijn baan op de tocht, althans zo werd dat ervaren, We moesten inkrimpen en de club moest kleiner en efficiënter. Na maart 2010 ging de knop bij veel mensen om en kon de zaak in een hoog tempo worden afgerond. Ook met de leverancier kwam de zaak in een stroomversnelling. Toen het herstelplan gereed was, moesten we de eerder gemaakte blauwdruk voor de inrichting van het primaire systeem opnieuw tegen het licht houden, vertelt Richard. Klopte die nog wel met de nieuwe organisatievorm? Daaruit kwam een aantal wijzigingen die we met de leverancier hebben opgepakt. We zijn toen ook de key users gaan trainen. Zij hadden de zware taak om het systeem mee te helpen uitrollen en de gebruikers te begeleiden bij de ingebruikname. Op beide vlakken zijn zij voorbereid. Dus toen iedereen na het Pinksterweekend met het nieuwe systeem moest gaan werken, kon er adequate ondersteuning worden verleend. Kortere lijnen Achteraf kijken Richard en Nico, samen met Willem Hartmann, positief terug op wat zij als een gecompliceerd maar ook uitdagend traject beschouwen. Uit de evaluatie zijn echter ook enkele kanttekeningen naar voren gekomen. Zo constateren de drie dat er een weeffout zat in de projectorganisatie. Het is als het verhaal van de generaal naar de soldaat. Bij het overbrengen van de boodschap kan er onderweg iets mis gaan, aldus Willem. We hadden een sterk opgetuigde projectorganisatie met stuurgroep, projectgroep en daaronder de werkgroepen met key users. De lijnen waren daardoor te lang. De key users hadden op een gegeven moment het gevoel dat ze te veel zwommen. In een cruciale fase van het proces, ergens in februari 2010, begonnen ze zich onzeker te voelen en kregen we geluiden dat ze het niet meer zagen zitten, preciseert Nico. Dat bleek achteraf deels te komen door gebrek aan kennis van wat allemaal al gebeurd was en onvoldoende communicatie. We zijn de key users toen directer gaan aansturen en meer gaan betrekken bij en informeren over de voortgang van het project. Door de sterke nadruk op het proces is bij de implementatie van het nieuwe systeem daarnaast te weinig aandacht besteed aan de output, vindt Nico. Dan denk ik aan zaken als de managementrapportages die uit het systeem moeten komen. Achteraf bezien hadden we daar meer energie in moeten steken. Dat dat niet is gebeurd, was voor een deel onvermijdelijk vanwege de enorme druk die op het implementatieproces stond. Door de combinatie met de reorganisatie lag in het project toch de nadruk op de livegang van het systeem en de goede werking van de processen in de nieuwe organisatie. Een goed format voor managementinformatie was eenvoudigweg nog niet aanwezig. Tussen selectie en livegang zaten drie jaar. In die tijd wisselen spelers en gebeurt er van alles in de organisatie. Als we dit nog een keer doen, moet het dus korter en strakker. Spiegel voorhouden Over de inzet van HC&H in het traject is zowel Nico als Richard positief. Nico wijst onder meer op de risicoanalyse die HC&H op een bepaald moment uitvoerde gericht op het implementatieproces van First maar ook afgestemd met het reorganisatieproces. Er gebeurde op een gegeven moment zoveel een nieuw systeem, reorganiseren en verhuizen tegelijk dat ik niet altijd de overtuiging had dat we nog alles in control hadden. Door de risicoanalyse kregen we dat in beeld en konden we tijdig enkele zaken bijstellen. Daardoor heb ik ook naar de omgeving het vertrouwen kunnen uitstralen dat we het inderdaad nog onder controle hadden. Richard vond het heel prettig dat HC&H kennis heeft van de markt en daardoor kon aangeven dat de wensen van Rochdale naar de leverancier toe heel normaal waren. Ook het advies om meer aandacht te besteden aan de key users bleek een goede zet. En HC&H heeft vanuit haar expertise enkele specifieke klussen ingevuld zoals de procesbeschrijvingen, het conversiecontroleplan en het testplan voor de functionele acceptatie. Dat heeft mijn taak sterk ontlast. Nico concludeert dat HC&H zowel Rochdale als de leverancier scherp heeft gehouden. We kregen af en toe een spiegel voorgehouden. Dat verhoogt de kwaliteit van het project en van het uiteindelijke product dat je samen maakt. Feike Verweij, Business consultant HC&H Procesoptimalisatie: ogen uit de zakken, handen uit de mouwen en verder kijken dan je neus lang is Uw corporatie functioneert prima, huurders huren, woningen worden gebouwd en onderhouden, facturen worden betaald, het aantal klachten is beperkt en iedereen is er maar druk mee. Toch belooft procesmanagement u dat het beter kan, vraagt uw bestuurder hoe het efficiënter kan en neemt het aantal taken eerder toe dan af. Maar is anders ook werkelijk beter en hoe krijg je grip op complexe processen? In welke processen is het meeste effect te bereiken en hoe voorkom je dat je in de wens meer te doen met minder uiteindelijk het tegenovergestelde bereikt? Wellicht hebben eerdere (ICT-)verbeteringen niet helemaal gebracht wat er van verwacht werd en is nu een sluitende business case noodzakelijk om weer een verbeterproject van de grond te krijgen. Grootschalige verbeterprojecten voer je niet elke dag uit en vragen om een degelijke projectaanpak. Kleinschalige verbeteringen zijn aan de orde van de dag. Wij hanteren een verbeteraanpak waarin beide een plaats hebben zodat de verandering wordt geborgd en bestendigd. Onze aanpak De aanpak van HC&H kenmerkt zich door een heldere fasering, waardoor aandacht en motivatie van uw medewerkers en stakeholders versterkt wordt en blijft. Zij vormen immers uw processen en uw organisatie. De aanpak maakt gebruik van jarenlange ervaring met procesmanagement. Zo kunnen wij samen met u uw verbeterproces beheersbaar maken, ons richten op wat waarde toevoegt en aansluiten bij de doelstellingen van uw organisatie. Wij maken daarbij gebruik van de methoden en technieken die bij uw situatie passen. Dat kan ons standaard procesreferentiemodel voor woningcorporaties zijn, of de gedachten van lean en six-sigma, of tools met betrekking tot rapportage, process-mining, simulatie of workflow. Bewustzijn van de theorieën van verandermanagement is wat ons betreft een noodzaak, de wijze van toepassing telkens een keuze. Succes begint niet bij de inzet van ICT-tools, wel bij voldoende aandacht voor de analyse van het probleem. Zonder aandacht voor de analyse van het probleem is een goede oplossing vooral gebaseerd op toeval. Stap 1: Analyse en business case In een succesvol project wordt natuurlijk gestart met een goed Plan van Aanpak met aanleiding, scope, heldere doelstellingen en duidelijke resultaten, zo nodig op basis van een business case. Vaak blijken deze nog niet zo eenvoudig te formuleren. Het project is immers tot stand gekomen in een overleg, zoals het MT, waarbij meerdere belangen spelen; wat is nu het belangrijkste probleem en weten we voldoende van de oorzaken om een plan op te stellen voor de oplossingen? Op welke organisatiedoelstellingen sluiten we aan? Past de best-practice waarmee we de business case willen maken ook echt op deze situatie en waar vinden we de verschillen, kennen we de ist voldoende om straks de voordelen van het resultaat soll echt aan te kunnen tonen? Er zijn allerhande aannames over het probleem, maar ook over de werking van de voorgestane oplossingen. Hoe meer zekerheid u heeft over de juistheid van die aannames, hoe groter de kans dat u met de juiste oplossing voor het juiste probleem komt, en het project met succes wordt afgerond. Hoewel de mogelijkheden hiervoor ruim voor handen zijn, krijgt deze analyse-fase toch vaak erg weinig aandacht. Met meer informatie over het proces zijn we bovendien beter in staat de straks voor te stellen wijzigingen te simuleren en de resultaten te voorspellen. Wanneer we meer informatie over de problemen hebben, zijn we bovendien beter in staat dit te kwantificeren. Beide zijn essentieel bij het opstellen van een goede business case en een goed projectplan en -resultaat. De analysefase betaalt zich op die manier dubbel en dwars terug. Maar hoe doe je dat? Binnen de organisatie is een schat aan informatie aanwezig over de processen; informatie die vaak nauwelijks wordt 20 HC&H Magazine HC&H Magazine 21

12 benut. ICT systemen leggen veel procesinformatie vast zoals afhandel-data en log-files, die veelal met bestaande middelen eenvoudig boven water kunnen worden gehaald. Wat nog niet wordt vastgelegd kan vaak met gezond boerenverstand, turven of een gerichte vraag alsnog worden achterhaald. Kennis over oorzaken van problemen is vaak latent aanwezig, maar de vraag wordt eenvoudigweg niet gesteld noch onderbouwd. Case: Process mining De afdeling dagelijks onderhoud van Corporatie X heeft het druk! Er worden meer onderhoudsopdrachten uitgegeven en de planner heeft het moeilijk de planning van de eigen dienst rond te krijgen. Ook wordt er meer uitbesteed, vooral op regiebasis. Door het analyseren van log-files en gegevens over werkopdrachten blijkt dat de onderhoudsdienst vaker terug gaat naar hetzelfde adres omdat het werk langer duurde, om materiaal te halen of omdat bij aankomst de werkzaamheden anders waren dan verwacht. Reden om eens kritisch naar de processen te kijken. Waar eerder werd gezocht naar andere software om sneller en eenvoudiger een reparatieverzoek vast te leggen en efficiënter te kunnen plannen wordt met de nieuwe kennis nu gewerkt aan een betere diagnose, een goede set standaard klachten en een actuele woningcartotheek zodat de opdracht in een keer goed wordt verstrekt. Alleen al door het meten is de kwaliteit van de opdrachtverstrekking overigens al verbeterd, het belang is immers duidelijk en het resultaat van de aandacht is direct zichtbaar. Dieper graven in de procesdata (process-mining) gaf hier de inzichten die nodig waren voor deze verbetering. Corporatie X is gefingeerd, overeenstemming met de werkelijkheid voldoet. Case: Corporatie X optimaliseert de factuurstroom Corporatie X hoort van corporatie Y dat het automatiseren van de factuurstroom hen veel heeft opgeleverd. Zij volgt de best-practice van Corporatie Y en schaft hetzelfde workflow systeem aan en geeft hierin de factuurworkflow vorm. Tijdens de inrichting komen veel vragen over de juiste werkwijze en procuratiegrenzen aan de orde. Het project loopt daardoor wat vertraging op maar komt wel tot stand. Het is gemakkelijker om digitaal facturen rond te sturen en het proces is beter te bewaken, facturen kunnen daardoor eerder worden betaald, maar het lijkt corporatie X zelf minder op te leveren dan verwacht, met name in de onderhoudsfacturen. Onderhoudsfacturen moeten nog steeds in detail worden gecontroleerd en gecodeerd en er moeten opdrachten worden aangemaakt of gewijzigd. Daardoor kunnen de mogelijkheden die de systemen bieden om snel facturen aan opdrachten te koppelen niet worden benut. Bij nadere analyse van het proces blijkt dat de onderhoudsfacturen een groot deel uitmaken van de totale facturenstroom, de manager onderhoud blijkt nog steeds een bottleneck in de voortgang van het proces. Alle facturen moeten nog door hem worden geaccordeerd, ook omdat er nog steeds veel fouten worden gemaakt bij het coderen en de fasering. De vertraging ontstaat doordat niet direct duidelijk is welke facturen afwijken van hetgeen is afgesproken en waar kosten horen te worden geboekt. Deze duidelijkheid wordt gevonden in het opzetten van een goede verplichtingenadministratie. Het project loopt daardoor uit en de kosten lopen op. Daardoor moet bovendien de crediteurenfactuurstroom weer opnieuw worden ingericht. Wanneer de processen en oplossingen beter waren geanalyseerd had het ook in een keer goed gekund. De volgende keer voert corporatie X een analysefase uit, en belangrijke procesaanpassingen worden nu gesimuleerd. Op basis van de procestellingen wordt duidelijk welke resultaten het proces voor- en na aanpassing zal hebben, waardoor ook een sterke business case is te maken. Dat was ook wel nodig na de tegenvallende resultaten van het vorige project. Stap 4: Procesontwerp en verbeterplan Op basis van de workshops of de eerdere probleemanalyse wordt het gewenste proces door HC&H op een heldere, uniforme en vooraf afgesproken wijze vastgelegd. Op basis van de workshop(s) stellen wij samen met u een verbeterplan op. Dat is gericht op zowel het behalen van quick wins als op veranderingen die meer impact hebben of wellicht zelfs meer onderzoek vereisen. De voorgestelde oplossingen kunnen, dankzij meer kennis van het probleem, desgewenst in het proces worden gesimuleerd, waardoor de resultaten en mogelijk ongewenste gevolgen van het voorstel direct duidelijk worden. Door gebruik te maken van ervaringcijfers uit de eigen organisatie of benchmarks en best practices van derden is het zelfs mogelijk de resultaten te kwantificeren. Het resultaat van deze fase is daarmee een goed onderbouwd procesontwerp van het geoptimaliseerde proces èn een verbeterplan voor de veranderingsfase daarna. Stap 5: Verandering De voorgestelde veranderingen uit het verbeterplan worden doorgevoerd. Het project wordt degelijk uitgevoerd op basis van het projectplan. Hierbij zien we vaak dat het noodzakelijk is de medewerkers in het proces ook te begeleiden en te ondersteunen. Het ontwerpen van de verandering en het daadwerkelijk veranderen zijn twee aparte zaken. Het scheelt aanzienlijk wanneer de medewerkers ook bij de eerdere workshops aanwezig zijn geweest en als zij hun eigen verandering mee hebben voorbereid. Stap 6: Borging en bestendiging Deze fase heeft tot doel om de nieuwe procesgang in te bedden in de dagelijkse praktijk. Door op een bewuste manier om te gaan met de eigen processen leren uw medewerkers ook kritisch te kijken naar deze processen en is de voedingsbodem gelegd voor continue procesverbetering. Procesoptimalisatie is immers niet eenmalig! Na afloop van het traject zal er meer inzicht zijn in het proces, het proces beter beheersbaar zijn en vooral meer bijdragen aan uw organisatiedoelstellingen. De middelen die in de analysefase zijn ingezet kunnen nu worden gebruikt om het resultaat echt aan te tonen en ervoor te zorgen dat de verbetering bestendig is en de organisatie nog verder kan verbeteren. Ogen uit de zakken, handen uit de mouwen en verder kijken dan je neus lang is Elk proces heeft ruimte voor verbetering. De wens tot verbetering heeft meer aandacht dan ooit, of het nu gaat om kwaliteit, klantgerichtheid, duurzaamheid, efficiëntie of een fusie. Business Process Management belooft een panacee te zijn en onze aanpak zorgt ervoor dat u zich kunt richten op wat ècht bijdraagt aan uw doelstellingen, in een beheersbaar project met duidelijke resultaten. Daarbij kijken wij naar uw proces, naar wat werkelijk het probleem vormt en wat het resultaat is van mogelijke oplossingen. Zo kunt u een afgewogen keuze maken en steken we de handen uit de mouwen voor een oplossing die werkt, en blijft werken, ook als het project afgesloten is. Corporaties X en Y zijn gefingeerd, overeenstemming met de werkelijkheid voldoet. Direct zicht op de kwaliteit van uw klantcontacten? Direct en online inzicht in hoe de klant over uw organisatie denkt? Is er een afgekaderd probleemgebied dan kan gestart worden met deze analyse fase. Is de scope van het project breder (fusie, gelijke werkwijze, etc.), onduidelijker of is het wenselijk eerst over de volle breedte van de organisatie te kijken en zo de prioriteiten te bepalen, dan is het zinvol als eerste de processen van de organisatie in kaart te brengen door middel van een procesinventarisatie. Analyse van processen is naar onze mening geen eenmalige actie. Het analyseren van de prestaties in de processen is minstens zo belangrijk als het volgen van de eindresultaten en maakt het mogelijk onderbouwd en op tijd te sturen en in te grijpen in het proces. Stap 2: Plan van Aanpak Het Plan van Aanpak richt zich op projectuitvoering en inhoud. Met de kennis uit de analysefase kunnen probleem, oplossing en business case duidelijk worden opgesteld en kan alle aandacht worden gericht op een degelijke projectuitvoering. Er is nu voldoende informatie om de scope goed te bepalen, om de juiste medewerkers te betrekken en goede inschattingen te maken van planning en budget. Daarbij kijken we ook verder dan onze neus en het project lang is; wie gaat het proces beheren, wie is straks verantwoordelijk, hoe zorgen we ervoor dat de verbetering bestendig is nadat het project is afgerond? Maar ook: welke stakeholders (intern en extern) zijn bij het proces betrokken en in hoeverre moeten zij bij het project betrokken worden? Met de jarenlange ervaring en dankzij ons standaard procesreferentiemodel dat uiteraard aansluit bij de CORA, kunnen we probleem, oplossing en aanpak goed met elkaar verbinden tot een haalbaar project waarbij de deelnemers weten wat er van ze verwacht wordt. Stap 3: Procesinventarisatie In de procesinventarisatie-fase wordt in een workshop met procesbetrokkenen het huidige proces in kaart gebracht en stap voor stap doorlopen. In de workshop wordt aandacht besteed aan bijvoorbeeld controlepunten, overdracht tussen medewerkers en afdelingen, taken-verantwoordelijkheden-bevoegdheden, gebruik van informatiesystemen en personele aspecten als kennisniveau en multi-inzetbaarheid. Bij de procesinventarisatie wordt veel aandacht besteed aan het helder krijgen van verspillingen. Voorbeelden van verspillingen zijn: onnodige handelingen, fouten in de vastlegging, onvoldoende benutten van middelen zoals informatiesystemen, te hoge werkvoorraden, te late of te vroege betaling en onvoldoende benutten van kennis. Hierbij wordt een relatie gelegd naar de doelstellingen die van belang zijn voor het proces. Wooncontact heeft daarvoor de WOONCONTACTMONITOR ontwikkeld. De WOONCONTACTMONITOR is een laagdrempelig instrument gebaseerd op een even zo slim als eenvoudig principe. De respondent geeft direct na afloop van het contact met uw organisatie zijn of haar waardering over de kwaliteit van het contact in de vorm van een rapportcijfer. Als opdrachtgever bepaalt u zelf welke klantcontactkanalen in het onderzoek worden betrokken en de omvang van de steekproef. De waarderingen en vooral de trends in de waarderingen zijn direct online zichtbaar. Er kan dus direct op gestuurd worden. Voorbeelden van onderwerpen die gemeten kunnen worden met de monitor: telefonie (24 uur) balie onderhoud en service overlast medewerkertevredenheid (herstructurerings)projecten participatiewaardering Meer weten? Postbus AE Loosdrecht T HC&H Magazine HC&H Magazine 23

13 Henk en Jan s tellen zich voor: Henk: Ik heb op mijn 18e op zaterdag als postbesteller bij de PTT gewerkt. Jan: Ik ben ooit officieel door Microsoft gecertificeerd en mag de titel MCP voeren. Wat was je eerste baan? Jan: Krantenbezorger! In mijn eerste serieuze baan was ik werkzaam als transportplanner. Henk: Ik heb op mijn 18e op zaterdag als postbesteller bij de PTT gewerkt. Dus post sorteren en dan bezorgen bij de huizen en vooral ook boerderijen. Welke gebeurtenis gaf je carrière een belangrijke wending? Jan: Daar kan ik kort in zijn: de overstap van Transport naar ICT! Henk: Bij mij was het de overstap van Atos Origin, waar ik 10 jaar werkzaam ben geweest, naar een kleinere organisatie. Dat is voor mij een bijzondere carrièremove geweest. Wat zeggen collega s over jou? Henk: Ik ben benieuwd! Ik ben redelijk nieuw bij HC&H. Ik heb al wel gezien dat men open en spontaan met elkaar omgaat. Gedurende een fotoshoot tijdens de HC&H dag in januari, een soort personeelsdag, mochten de noordelingen met elkaar op de foto. Wij stonden niet helemaal goed opgesteld en schuifelden toen als een stel pinguïns heen en weer. Direct hierna viel de term noordelijke pinguïns en deze term blijft vast nog wel even bestaan. Jan: Wat ze over mij zeggen moet je aan mijn collega s vragen. Ik vermoed rustig. Henk Venema Functie bij HC&H: Business Consultant Geboortedatum: 17 juni 1966 Burgerlijke staat: Gehuwd sinds 1992, trotse vader van 4 kinderen (11, 10, 7 en 5 jaar) Hobby: Vakantie, voetbal en lezen Favoriet vakantieland: Frankrijk Caribische eilanden Hekel aan: Liegen Mooiste liedje ooit: Diverse liedjes, niet één in het bijzonder Jan Kock Functie bij HC&H: Consultant Output Geboortedatum: 27 juli 1972 Burgerlijke staat: Samenwonend Hobby: Muziek, films, lezen, mijn 2 honden, vakantie, ICT Favoriet vakantieland: Op basis van een aantal vakanties kan ik concluderen dat mijn favoriete vakantieland Nederland is. Hekel aan: Files Mooiste liedje ooit: Tja, ik heb meerdere liedjes die ik mooi vind. Als ik dan toch moet kiezen dan kies ik Comfortably Numb van Pink Floyd Wat maakt het werken bij HC&H zo leuk? Jan: De diversiteit in opdrachten. Henk: Daar ben ik het helemaal mee eens. Het is afwisselend werk bij verschillende organisaties door heel Nederland. Maar ook de omgang met de eigen collega s is erg goed. Wat zijn je ambities? Henk: Leuk en uitdagend werk te blijven houden. En privé hoop ik met mijn partner en kinderen, in goede gezondheid, leuke dingen te kunnen blijven doen. Jan: Nou, daar kan ik heel kort in zijn: rentenieren. Maak af: over tien jaar dan Jan: ben ik bijna 49. Henk: hoop ik mijn ambities waargemaakt te hebben, al weet je nooit wat je tegenkomt in het leven. Wat weten de lezers nog niet van jou? Henk: Ik heb op verschillende plaatsen in Nederland gewoond en gewerkt. Ik heb als het ware een rondje IJsselmeer gedaan in ruim 10 jaar. Maar mijn roots liggen in de Blauwe Stad, een woongebied in Oost-Groningen. Jan: Ik ben ooit officieel door Microsoft gecertificeerd en mag de titel MCP voeren. Dat wist jij niet nog niet van mij, hè Henk?! 24 HC&H Magazine HC&H Magazine 25

14 Aan tafel met CORA Het is u ongetwijfeld opgevallen dat wij het afgelopen jaar een flink aantal artikelen geplaatst hebben over de ontwikkelingen rondom CORA. Enerzijds om onze kennis met u te delen, anderzijds omdat wij vinden dat je nooit tegen standaardisatie kunt zijn. HC&H steunt deze ontwikkeling dan ook van harte! In 2010 heeft u wellicht één van onze themasessies of het minisymposium rondom dit thema bezocht. Het geluid dat wij vaak hoorden uit deze sessies is dat CORA toch vooral een feestje is van de ICT organisatie en dat het vast wel heel veel geld zal kosten maar voor de business niets zal opleveren. Het grappige is dat de CORA juist helemaal niet ontstaan is om het leven van ICT ers een stuk aangenamer te maken. CORA is ontstaan vanuit de business en zou een bijdrage moeten leveren om de veranderingen in een organisatie op een dusdanige wijze te besturen dat de inrichting van de organisatie optimaal is en blijft voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Hele andere kost dus! Om dit doel eens wat breder uit te lichten hebben wij samen met onze partner PMtD en Arjan van Dijk, voorzitter van SIG CORA, begin maart een executive diner georganiseerd met bestuurders van corporaties. Ondanks de prachtige locatie van Slot Zeist en het heerlijke eten, vroeg een aantal van hen zich af wat doe ik hier, is dit onderwerp voor mij als bestuurder wel interessant?. Tijdens het diner gaf Arjan van Dijk een presentatie over het ontstaan en het doel van CORA. Duco Stadig, voormalig toezichthouder van Servatius, ging in zijn presentatie in op de informatie die je als commissaris zou willen ontvangen van de corporatie en hoe CORA hierbij kan helpen. Na afloop was voor een ieder de conclusie helder. Dit is een belangrijk onderwerp en hoort thuis op de bestuursagenda! Want CORA biedt de helpende hand als het gaat om de externe eisen die aan uw organisatie worden gesteld zoals transparantie en verantwoording, maar maakt gegevensuitwisseling met ketenpartners en andere externe partijen ook veel eenvoudiger. En de CORA levert ook een bijdrage aan een efficiënte bedrijfsvoering. En dat is tenslotte in tijden van economische recessie, waarbij de effecten op vastgoedinvesteringen en projectontwikkeling, de opbrengsten en liquiditeit danig onder druk zetten, de slagroom op het toetje! 26 HC&H Magazine Annelies van den Berg, commercieel Directeur HC&H Consultants colofon Uitgave van HC&H Consultants Redactie HC&H Consultants Tekst HC&H Consultants, John Cüsters Fotografie De Key, Woningstichting Leusden, ShootShoot, John van Helvert, Alice Kalis en Peter Wouters Concept, realisatie en druk R.O.B. Reclame Ontwerp Bureau HC&H Consultants De Veldoven GR Hendrik Ido Ambacht Telefoon: (078) Fax: (078) info@hcenh.nl agenda hc&h consultants 12 mei in Eindhoven: Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties 24 mei in Rotterdam: Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties 9 juni in Enschede: Seminar Trends in Business & IT bij woningcorporaties 23 juni in Kamerik: HC&H Relatiedag Think outside the box! ECM-oplossing voor al uw informatiestromen Think outside the box is het nieuwe thema van Square DMS. Een thema met veel invalshoeken; ook op het gebied van informatiemanagement. We leven in een turbulente informatiemaatschappij. Deze vraagt om een nieuwe visie op informatie, vraagt om nieuwe producten en diensten. Square DMS heeft beide. We nemen u graag mee in onze outside the box -gedachten. Laat u aangenaam verrassen. Wij maken graag kennis met u. Bel ons voor een gesprek of demonstratie: is developed by Document Management Systems

15 Samen kom je verder Het beste uit de organisatie halen, ook in tijden dat het met minder moet. Dat gaat beter met een partner die u verder brengt. Die u helpt met optimale dienstverlening aan uw klanten, bedrijfsprocessen goed laat lopen en mensen de ruimte geeft voor topprestaties. Al veel corporaties ondekten de kracht van onze oplossingen, met Microsoft-technologie als solide basis. Met DSA VISION kom je verder. DSA VISION Informatieoplossingen voor woningcorporaties