Nota Universiteitsraad

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Nota Universiteitsraad"

Transcriptie

1 Nota Universiteitsraad UR nummer Corsanummer 12/031 FCA / Aan : Universiteitsraad Van : College van Bestuur Opsteller : Michel de Bekker Onderwerp : Verbetering projectbeheer UU Status : ter kennisname Behandeling in : commissie FHI d.d. 16 april 2012 Kern van de inhoud In opdracht van het College van Bestuur is een audit uitgevoerd naar de kwaliteit van het beheer van de 2 e en 3 e geldstroomprojecten binnen de UU. Het College van Bestuur heeft op ingestemd met de bevindingen en aanbevelingen van het Operational Auditrapport Projectbeheer 2 e en 3 e geldstroom d.d (bijgevoegd). Tevens heeft het College van Bestuur naar aanleiding daarvan de directeur FCA de opdracht gegeven een plan van aanpak op te stellen op basis waarvan de noodzakelijke verbeteringen in het projectbeheer van de UU kunnen worden doorgevoerd. Dit plan van aanpak is vervolgens, na afstemming met de controllers en directeuren van faculteiten, op vastgesteld door het College van Bestuur. Het plan van aanpak, dat inmiddels in uitvoering is genomen, is eveneens bijgevoegd. Verzoek aan de universiteitsraad Ter kennisname

2 FCA Plan van aanpak Verbetering projectbeheer UU (vastgesteld door College van Bestuur d.d ). 1. Inleiding. Het College van Bestuur heeft op ingestemd met de bevindingen en aanbevelingen van het Operational Auditrapport Projectbeheer 2 e en 3 e geldstroom d.d Tevens heeft het College van Bestuur naar aanleiding daarvan de directeur FCA de opdracht gegeven een plan van aanpak op te stellen op basis waarvan de noodzakelijke verbeteringen in het projectbeheer van de UU kunnen worden doorgevoerd. In dit document wordt deze aanpak op hoofdlijnen beschreven. De overall doelstelling daarbij is dat de UU het projectbeheer per uiterlijk UU-breed op een professionele wijze zal uitvoeren in lijn met de ambities zoals die zijn verwoord tijdens de Van Zuylen Verkenningen eind 2010 ( Derde geldstroom: lust of last ) en eind 2011 (Relatie topsectorenbeleid en derde geldstroom). Daarbij is vastgesteld dat de UU doelgerichter te werk moet gaan bij de verwerving, inzet en verantwoording van 3 e geldstroombaten. Een professioneel projectbeheer is daarbij onder andere een belangrijke randvoorwaarde. 2. De bevindingen en aanbevelingen. De inhoud van het auditrapport inzake het projectbeheer werd inmiddels toegelicht in het MO d.d en het controllersoverleg In het auditrapport zijn de bevindingen (situatiebeschrijving, problemen, risico s en oorzaken) en de aanbevelingen als volgt gegroepeerd: a. Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers; b. Rolverdeling projectcontrollers, departementscontrollers, projectleider en facultaire controllers; c. Regelgeving en naleving; d. De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers; e. De werking van SAP-PS; f. Opzet urenregistratie; g. Projectafsluiting en dossiervorming; h. Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid; i. Inventarisatie good practices Grand Office. Deze indeling is geschikt om aan de hand daarvan de vervolgaanpak te structureren. Daarbij is het mogelijk zaken parallel te schakelen. De agenda voor de werkzaamheden is gedefinieerd middels de aanbevelingen in het auditrapport. Een uitzondering is de aandacht voor het functioneren van de Grant Offices dat buiten de scope van dit plan van aanpak blijft. Dit onderdeel zal onder regie van de directeur O&O verder worden opgepakt mede aan de hand van de inventarisatie en aanbevelingen in par. 3.9 van het auditrapport. 3. Werkwijze. Voorgesteld wordt voor de uitvoering van het plan van aanpak projectmatig te werk te gaan op basis van de volgende projectstructuur: Regiegroep: Michel de Bekker (Directeur FCA, voorzitter); Chris Mrcelis (Directeur faculteit Geowetenschappen); Michiel Vermeulen (Controller faculteit Bètawetenschappen); Ralph van der Leij (Projectcontroller faculteit Sociale Wetenschappen); Leo Schreuders (Hoofd afdeling PSA, directie FCA); Rob Plattèl (Projectleider, Directeur ASC, directie FCA). 1

3 Projectgroep: Rob Plattèl (Projectleider, Directeur ASC, directie FCA); Ies Wiechers (Controller faculteit Diergeneeskunde); Ruben van der Made (Controller departement Farmacie, faculteit Bètawetenschappen) ; Jan Welling (Projectcontroller, faculteit Geesteswetenschappen); Ahmed Boudarra (Projectcontroller, faculteit Geowetenschappen); Stenneke Limburg (Medewerker afdeling PSA, directie FCA). Deelprojectgroepen: Facultatief nader in te vullen voor uitvoering specifieke opdrachten, bijvoorbeeld indien ook specifieke inbreng vanuit wetenschappelijke projectleiders nodig is. De projectleider rapporteert de voortgang maandelijks aan de regiegroep en legt voorstellen voor aan de regiegroep ter besluitvorming. De directeur FCA is door het College van Bestuur gemandateerd deze besluiten te formaliseren binnen het kader van de aanbevelingen van het auditrapport. De projectleider coördineert de correcte opvolging c.q. implementatie van de besluiten binnen de faculteiten (= verantwoordelijkheid directeuren faculteiten) c.q. ondersteunende diensten (= verantwoordelijkheid directeuren diensten) en toetst de voortgang daarvan. De uitvoeringsconsequenties van te nemen besluiten worden vooraf ter toetsing voorgelegd aan het controllersoverleg. De directeur FCA rapporteert over de voortgang aan het MO en de portefeuilllehouder bedrijfsvoering van het College van Bestuur en draagt zorg voor een schriftelijke eindrapportage aan het College van Bestuur. 4. Planning. De projectleider krijgt de opdracht een nadere planning op te stellen, met als uitgangspunt dat de implementatie van de verbeteringen eind 2012 moet zijn afgerond. Indien zulks niet mogelijk is vanwege knelpunten in beschikbare capaciteit en/of budget zal dit nader worden besproken in de regiegroep. 5. Kosten. De projectleider wordt gevraagd een begroting op te stellen van de (eenmalige out of pocket-) kosten voor het tot stand brengen van de verbeteringen. Het College van Bestuur heeft hiervoor vooralsnog maximaal k 100 gereserveerd. 6. Reeds in uitvoering. Een belangrijke aanbeveling sub par. 2a betreft een herschikking van de taken van de projectadministrateurs en de verschuiving in de hiërarchische aansturing van een deel van deze medewerkers van FCA/ASC naar de faculteiten met tegelijkertijd de inrichting van een kleine beheersgroep projectadministratie bij het ASC, die moet toezien op de kwaliteit van de administratie van de projecten. De functie-aanduiding van de desbetreffende medewerkers bij de faculteiten wordt dan assistent projectcontroller (zonder aanpassing UFO-profiel), hetgeen meer in overeenstemming is met de inhoud van de werkzaamheden. Faculteiten zijn overigens vrij een andere benaming te kiezen. De uitvoering van deze aanbeveling is inmiddels in gang gezet. Ten eerste is deze stap randvoorwaardelijk voor de uitvoering van diverse andere aanbevelingen. Ten tweede zijn alle betrokkenen (management faculteiten/diensten en de desbetreffende medewerkers) reeds akkoord met deze herschikking. En tenslotte is het gewenst geen onnodig lange onzekerheid te laten bestaan bij de betrokken medewerkers. De implementatiedatum is De dienstraad van de UBD heeft inmiddels een positief advies afgegeven bij dit voorstel. Op 25-1 komt het ook aan de orde bij het LO. De aanbeveling sub par. 2d betreft de behoefte aan kennisvergroting bij projectadministrateurs en projectcontrollers. Inmiddels is het bureau 4Partners gevraagd in overleg met de UU een opleidingsprogramma samen te stellen en te verzorgen. De voorbereidingen hiertoe zijn inmiddels gestart d.m.v. interviews met o.a. facultaire controllers. 2

4 Een onderdeel van de aanbevelingen sub par. 2h betreft de periodieke rapportage van faculteiten over de ontwikkeling van de 2 e en 3 e geldstroom richting het College van Bestuur. In de kwartaalrapportages is dit onderdeel onderbelicht. Inmiddels is in overleg met de controllers een format samengesteld, waaruit kwartaalsgewijs de ontwikkeling m.b.t. de projectportefeuille (aantal in uitvoering zijnde projecten, de contractwaarde, en de mutaties daarin ten opzichte van het vorige kwartaal op basis van afgesloten en nieuw gestarte projecten) kan worden gevolgd. Bij de eerste kwartaalrapportage 2012 zal dit mutatieoverzicht ten opzichte van de eerste peildatum worden geïmplementeerd. Verder zal als uitwerking van deze aanbeveling ook de realisatie van BO-rapporten (BO = de rapportagetool Business Objects) voor projecten ter hand worden genomen. 3

5 Operational Audit Rapport Projectbeheer 2 e en 3 e geldstroom Naam opstellers: L. H. Schreuders M.J. Spilker-Maas S. Limburg Datum: 10 november

6 Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING EN CONCLUSIE Samenvatting Conclusie REIKWIJDTE, DOELSTELLING, UITVOERING Inleiding en aanleiding Reikwijdte en aanpak Doelstelling en uitvoering BEVINDINGEN Algemeen Governance Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers Rolverdeling projectcontrollers, departementcontrollers, projectleiders en facultaire controllers Regelgeving en naleving De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers SAP PS Opzet urenregistratie Projectafsluiting Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid Inventarisatie en good practices Grant Office Inleiding Inventarisatie Good practices aanbevelingen, overwegingen...34 Bijlage 1: KWALITATIEVE WAARDERING...37 Bijlage 2: RAPPORT VERSPREIDING...38 Bijlage 3: Prince 2 en het 7 S-en model van Mc Kinsey...39 Bijlage 4: Processtappen Projectbeheer...41 Bijlage 5: Taakverdeling PA- PC:...47 Bijlage 6: Organisatie van de F-functie per faculteit...48 Bijlage 7: Verhoudingen 1e, 2e en 3e GS per faculteit en ontwikkelingen rauwkost in de tijd...54 Bijlage 8: Management letter punten KPMG inclusief Accountantsverslag Bijlage 9: Bronvermelding / gesproken met:...57 Bijlage 10: Managementcommentaar

7 1. SAMENVATTING EN CONCLUSIE 1.1 Samenvatting Aanleiding en inleiding In het werkplan operational audit is voor 2012 de operational audit naar het beheer van de 2 e en 3 e geldstroom projecten opgenomen. De aanleiding hiervoor is het grote financiële belang van deze geldstromen voor de UU en meer actueel de UU brede invoering van SAP PS en de daarbij behorende spelregels voor het financiële beheer van de projecten. Bij de invoering van SAP PS heeft een snelle invoering voorop gestaan en zijn er aan de faculteiten veel vrijheden gegeven. De keerzijde van de medaille is dat het systeem door de faculteiten op verschillende wijzen wordt gebruikt en deels naar eigen wens is gevuld. Na inrichting conform de blauwdruk is op grond van voortschrijdend inzicht duidelijk geworden welke volgende stappen er te nemen zijn om binnen de UU een adequate UU governance en een adequate UU set spelregels voor het projectbeheer verder op zijn plaats te krijgen. Governance Wanneer we kijken naar de governance kunnen wij concluderen dat de werkverdeling tussen projectcontrollers en projectadministrateurs op locatie niet altijd efficiënt en effectief is. De rolverdeling tussen de overige betrokkenen (projectcontrollers, departementscontrollers, projectleiders en facultaire controllers) is niet goed ingeregeld en niet efficiënt; er zijn teveel lagen en het gevoel heerst dat niemand eindverantwoordelijk is voor dit proces. Het totaalplaatje is in de perceptie van veel betrokkenen niet herkenbaar aanwezig. Er wordt een model voorgesteld van uniforme kwaliteitsborging met alleen (assistent) projectcontrollers. Gericht op snelle en goede meta-informatie en periode informatie over de stand van de 2 e en 3 e geldstroom projecten voor het facultaire en het universitaire bestuur. Regelgeving en naleving De knelpunten die uit de audit naar voren zijn gekomen met betrekking tot regelgeving en naleving, gaan primair over de aanwezigheid en betrouwbaarheid van de informatie, maar ook over de doelmatige inrichting van de werkwijze. Een kernvoorbeeld wat betreft de informatie: omdat er weinig verplichte velden bestaan, is het relatief lastig om basis managementinformatie te destilleren uit het systeem, conventies over hoe vast te leggen moeten worden vastgesteld, hoe willen we registreren zoals in het geval van reserves, contractsommen, begin - en einddata van een project. Een uitdaging bij de werkwijze is het waarom van de verschillende beheersingsmaatregelen aan te geven en ervoor te zorgen dat die maatregelen voldoende zijn ingebed in de interne controle van de faculteiten. De inrichting van de werkwijze zijn nog niet echt gedeeld met de organisatie met bijvoorbeeld een grondige instructie aan alle betrokkenen. De status van deze beschrijving is daarom niet voor iedereen duidelijk ook is er nog geen formele goedkeuring verleend op de te volgen werkwijze door het bestuur. Instructie De huidige kennis bij de projectadministrateurs en projectcontrollers is verschillend, zowel binnen de faculteit als tussen faculteiten onderling. De kennis kan vergroot worden; de behoefte aan instructie is groot. Het inwerken van nieuwe medewerkers en bijscholing vindt bijvoorbeeld niet gestructureerd plaats. Er wordt niet gecommuniceerd over de mogelijkheden van nieuwe releases van SAP PS waardoor de kennis over SAP PS niet up-to-date gehouden wordt. 3

8 Momenteel moeten de ervaren medewerkers hun eigen ervaringen doorgeven aan het team omdat er geen trainingen worden gegeven. Urenregistratie Een aantal geldschieters, vooral de EU stelt als eis een integrale tijdverantwoording. Het belang echter van een periodiek bijgehouden urenregistratie, wordt niet breed erkend bij projectleiders en ook niet uniform uitgevoerd. De externe accountant, die de projectaudits uitvoert accepteert een maandelijks bijgehouden integrale urenstaat, deze dient echter wel volledig ingevuld te zijn en ondertekend door de leidinggevende. We stellen voor in overleg met een representatieve groep projectleiders tot een oplossing te komen, zodat eerst aan het houdingsaspect wordt gewerkt en daarna aan de te hanteren techniek. Openen en afsluiten projecten Nieuw geopende projecten worden niet expliciet aan een goedkeuring onderworpen. Het komt voor dat projecten al geopend worden voordat het contract rond is, regelmatig komt het voor dat niet alle data velden worden ingevoerd. Einddata als 31 december 3000, contractsom komen heel regelmatig voor. Het afsluiten van projecten gebeurt zonder dat de projectleider hiervoor toestemming heeft verleend of dat projecten niet worden afgesloten terwijl dit wel had moeten plaatsvinden. We stellen voor deze aspecten onder te brengen bij een voortdurende monitoring op de projecten en een en ander zichtbaar te maken in de planning en control cyclus bij de periodeafsluiting. Dossiervorming De externe accountant die de projectaudits uitvoert namens de geldschieters is momenteel niet tevreden over de kwaliteit van de inhoud van het overgedragen dossier en het risico bestaat dat de UU geld verliest door niet aan de eisen te voldoen. De instructie voor de dossiervorming is nog niet UU breed ingevoerd. Het actueel zijn van de projectdossiers kan verbeterd worden en vaak worden de dossiers niet gereed aangeleverd bij de externe accountant voor controle. We stellen voor tot elektronisch dossiers te komen en de projectcontrollers onderling peer reviews te laten uitvoeren bij oplevering van de dossiers. Managementinformatie De managementinformatie over 2 e en 3 e geldstroomprojecten laat zeer te wensen over. Er bestaat geen totaaloverzicht en vanuit FCA wordt ook weinig informatie opgevraagd bij de diverse faculteiten. Voor de projectleider zelf is het ook relatief lastig om goed te sturen op de uitgaven van een project door gebrek aan tijdige informatie over de stand van de projecten. In sommige situaties gaan projectleiders zelf puzzelen om de begroting weer op orde te krijgen. Het risico bestaat dat de UU verliezen in de boeken moet opnemen terwijl dit verlies voorkomen had kunnen worden met de juiste managementinformatie. Het idee dat managementinformatie kan bijdragen aan een beter resultaat van de faculteit, leeft nog niet bij alle faculteiten in voldoende mate. Grantoffice De grantoffice functie is een schakel tussen de wetenschapfunctie en de financiële (project) controlfunctie. De primaire verantwoordelijkheid voor het wetenschappelijk aspect ligt bij de 4

9 wetenschappers, die in hun netwerk pro actief werken aan allianties, en vroegtijdig op de hoogte zijn van aankomende projecten waarop kan worden ingeschreven. De wetenschappers worden hierop primair aangesproken. Het initiatief om een grantofficer in te schakelen ligt in feite bij de onderzoeker. De grantoffice functie wordt bij iedere faculteit op zeer verschillende wijze ingevuld. Binnen de UU bestaat geen eensluidende governance. De grantoffice functie is niet bij alle faculteiten gebonden aan een werkplan of resultaten. Over de effectiviteit van deze functie bestaan relatief weinig cijfers. Met betrekking tot de uitkomsten van de inventarisatie onthouden we ons van commentaar, zij het dat de vraag zich opwerpt, of de UU als geheel in deze opzet effectief is. We beperken ons tot de inventariserende opdracht. Wel geven we bouwstenen voor good practices met betrekking tot de reikwijdte van de activiteiten van een GO functie, de aansturing en het gebruik van richtinggevende elementen en de governance en rapportagelijnen. 1.2 Conclusie De audit naar het projectbeheer 2 e en 3 e geldstroom had als doel om een oordeel te geven of het proces van projectbeheer in control is. Onze bevinding is dat de inrichting van dit proces op veel gebieden verbeterd kan worden. Hierbij kan gedacht worden aan het verduidelijken van wie welke taken en verantwoordelijkheden binnen het proces uitvoert, het geven van voldoende instructies over de wijze waarop met projecten omgegaan moet worden, het beperken van de vele vrijheden die nu bestaan in het gebruik van SAP PS, hoe een project geopend / afgesloten moet worden, welke managementinformatie minimaal aanwezig dient te zijn om goed te kunnen sturen en het invoeren van vaste profielen voor de diverse projectbeheer-functies waardoor het niveau van de medewerkers op een gelijk niveau komt. Daarbij hebben wij ook geconstateerd dat momenteel geen goede aansluiting bestaat tussen het wetenschappelijk personeel en de F-kolom. Ondanks dat de besturingsfilosofie uitgaat van zoveel mogelijk decentraal aan te sturen, geven wij als aanbeveling mee om een aantal werkzaamheden op hoofdlijn universiteitsbreed in te voeren zodat uniformiteit wordt gerealiseerd en managementinformatie beschikbaar komt. Daarnaast ervaren wij een aantal cultuuraspecten dat bijdraagt aan het minder professionele verloop van dit proces. Hierbij kan gedacht worden aan de heersende wij/zij -cultuur tussen de PA-ers en PC-ers, het ontbreken van feitelijke functiescheiding doordat diverse medewerkers een PA-er / PC-er kunnen overrulen bij het wel / niet houden aan de opgestelde richtlijnen. Met betrekking tot leiderschap ervaren wij en de auditees het gebrek aan verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheden benoemen. Momenteel bestaan teveel leidinggevenden op één persoon en durft men niet snel een beslissing te nemen. Tevens worden de projectbeheer-medewerkers niet ter verantwoording geroepen wanneer de bestaande richtlijnen niet gevolgd worden. De conclusie is dan ook dat met betrekking tot het projectbeheer de risico s en processen onbevredigend worden beheerst. 5

10 2. REIKWIJDTE, DOELSTELLING, UITVOERING 2.1 Inleiding en aanleiding In het werkplan 2011 van operational audit is opgenomen een audit naar het beheer van het onderzoek uitgevoerd in opdracht van derden binnen de Universiteit Utrecht. De aanleiding voor dit onderzoek is het grote financiële belang van deze geldstroom voor de UU. Een meer actuele aanleiding is de recente UU brede invoering van SAP PS en de daarbij behorende spelregels voor het financiële beheer van de projecten. Een belangrijk element daarbij is de werkwijze en rolverdeling tussen de projectadministrateurs en de projectcontrollers. Baten werk in opdracht van derden (in k euro) Bron: Jaarverslag UU 2010 en 2009, enkelvoudig, exclusief Geneeskunde Internationale organisaties Nationale overheden NWO KNAW Overige niet naar winst strevende organisaties Bedrijven Contractonderzoek Reikwijdte en aanpak Onderwerp van de audit is de administratieve organisatie en de relevante bestuurlijke informatie verzorging gericht op de borging van een adequaat projectbeheer met betrekking tot de 2 e en 3 e geldstroom projecten bij de faculteiten met bijzondere aandacht voor: 1. de governance; ondermeer de rolverdeling en informatie en communicatie tussen projectadministrateurs, projectcontrollers, projectleiders, departementale controllers en facultaire controller; 2. de bestaande regelgeving en de naleving van de regelgeving; waaronder de tijdige afsluiting en juiste waardering van het OHW en de verliesvoorziening; het gebruik van mijlpalen; de rol van de begroting; risicoanalyse bij de acceptatie en de opbouw van de dossiers; 3. de behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers; 4. de bijdrage, die de projectadministrateurs kunnen leveren bij de generatie van meta informatie, zoals wie zijn onze belangrijkste partners, wat is de omvang van projecten; 5. de mate waarin SAP PS beheer en bestuur ondersteunt; de wisselwerking met BasWare; 6. de opzet van de urenregistratie; 7. de bijdragen van projectcontrol aan de periode afsluiting, evenals de kwaliteit van de oplevering van de dossiers voor de projectaudit voor de subsidieverstrekker; 6

11 8. de inrichting van de control op het facultair niveau en de informatievoorziening aan het bestuur van de faculteit en UU; 9. de samenwerking, informatie en communicatie tussen F-kolom en de Grant Office functie; 10. de effectiviteit van de Grant offices. Punt 4. wordt besproken in hoofdstuk 8 Managementinformatie. Met betrekking tot de punten 9. en 10. willen wij opmerken dat wij in overleg met O&O de scope hebben afgebakend tot het opstellen van een inventarisatie en hierbij geen aanbevelingen doen. Het proces van projectbeheer 2 e en 3 e GS kan in een aantal stappen uiteen gezet worden. Zie Bijlage 4. Wij hebben vervolgens gebruik gemaakt van de gestructureerde projectmanagementmethode Prince 2 als referentiekader. Deze methode hebben wij vervolgens aangepast naar projecten voor wetenschappelijk onderzoek en specifieke onderwerpen uitgelicht. De tabel in Bijlage 3 is hiervan het resultaat. Voor deze audit is tevens het zeven S-en model van McKinsey gekozen als theoretische onderbouwing en referentiekader voor het beoordelen van het beheer van 2 e en 3 e geldstroomprojecten. Wij hebben gekozen voor deze modellen omdat het niet alleen ingaat op de harde elementen van management en beheer, maar ook op de onderliggende systemen van hoe mensen met elkaar werken, meer de soft controls. 2.3 Doelstelling en uitvoering Doelstelling van de audit is om zekerheid te geven of het proces van projectbeheer in control is en een bijdrage te leveren aan de volgende stap in de invoering van SAP PS. De werkzaamheden zijn in de maanden april tot en met juni uitgevoerd door Leo Schreuders, Mariette Spilker-Maas en Stenneke Limburg van PSA, Operational Audit van de directie FC&A. De zomerperiode is gebruikt om het rapport te schrijven en aanvullende informatie te krijgen. 7

12 3. BEVINDINGEN Bevindingen zijn pas bevindingen indien afwijkingen van de norm in negatieve zin daartoe aanleiding geven. De kunst is een zodanige norm te definiëren dat de verbeteringen van de huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie als haalbaar en noodzakelijk worden gezien. Vaak wordt in dat verband gewerkt met best practices, voorbeelden die werken en vruchten hebben afgeworpen. Bij iedere bevinding wordt de afwijking als een probleem gesignaleerd. 3.1 Algemeen In onze audit zijn ook de achtergronden en strategische keuzes rondom projecten aan de orde geweest. Dit betrof bijvoorbeeld; wel of geen vrije keuze subsidiestroom, het soort onderzoek, incentives, budgettaire ruimte, kwaliteitsindicaties voor het binnenhalen 2 e en 3 e geldstroom als succesvol. Per faculteit is dit anders ingericht. Verdere analyse van deze keuzes ligt buiten de scope van deze audit. 3.2 Governance Onder governance verstaan we de rolverdeling en informatie en communicatie tussen projectadministrateurs, projectcontrollers, projectleiders, departementale controllers, facultaire controller en de Grant Office. In deze paragraaf hebben we een onderscheid gemaakt in de rolverdeling tussen de projectadministrateurs (PA) en projectcontroller (PC) en de rolverdeling tussen PC, departementscontrollers, projectleiders en facultaire controllers. De Grant Office zal in paragraaf 3.9 aan bod komen Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers Risico indicatie: Hoog Situatie: In het kader van het Transic project is destijds gekozen voor een centralisatie van de administratie bij het ASC. Van de zes onderzochte faculteiten is er op beperkte schaal sprake van ASC projectadministrateurs op locatie, namelijk: FBW, FGW, USE en USBO. Voor USE en USBO geldt; medewerkers werken daar niet als PA-er maar als rechterhand van de directeur waar het projecten betreft. Deze functie bevat ook PC-taken. 1 De andere faculteiten kennen de rol van ASC projectadministrateur niet. De totale projectenportefeuille in beheer voor FBW en GW is ruim projecten. Locatie van de PA-ers: Het team PA is binnen het ASC een bijzonder team vanwege de geografische spreiding van de teamleden. De PA-ers hebben een standplaats op locatie bij de klant (faculteiten en diensten). De overige faculteiten hebben geen ASC projectadministrateurs op locatie. Wat betreft FSW en GEO zijn er in het geheel geen formele banden met het ASC. Met DGK is er weliswaar een formele band, maar de betreffende personen doen bijvoorbeeld niet mee aan het PA-overleg en de beoordelingsgesprekken van het ASC. 1 dit geldt ook voor IVLOS en V&C; in de audit was de scope enkel gericht op het projectbeheer bij de faculteiten. Het team PA van ASC bestaat uit fte, 22 personen, waarvan 10.8 fte voor de genoemde faculteiten werkt. (stand per ) 8

13 In het geval van faculteiten die geen PA-er van het ASC hebben, is er eerder sprake van de functies assistent controller en controller dan van projectadministrateur en projectcontroller. De beheerswerkzaamheden van de projectadministrateurs zijn in feite ondergebracht binnen de staande organisatie.(deze laatste situatie geldt ook voor REBO) Werkzaamheden Het ASC team projectadministratie administreert niet in de strikte zin van het woord, maar beheert de vaste projectgegevens. Als er al mutaties worden ingebracht dan gebeurt dat bij de opening van het project. De feitelijke boeking van mutaties op basis van vooral facturen vindt plaats in de teams Uitgaande Geldstroom (UG) en Inkomende Geldstroom (IG) van het ASC. Zij moeten zorgen dat de facturen goed worden ingevoerd en dat de PA-er ook inderdaad alleen hoeft te controleren. De onderstaande figuur toont hoe het team PA zich verhoudt tot de administratieve teams van het ASC, in de gele kaders zijn de belangrijkste PA-werkzaamheden weergegeven. (Zie Bijlage 5 voor een gedetailleerde taakverdeling) Hieruit moge blijken dat het zwaartepunt van de activiteiten van de administrateurs ligt bij de start en het einde van een project. Het bijhouden van de projectdossiers en de voorbereiding van de accountantscontrole hoort hierbij. In de tussentijd worden de boekingen door de andere ASC teams verricht en ondersteunt de PAer de projectcontroller met zijn taken. 9

14 Rolverdeling en locatie De rolverdeling tussen de projectadministrateur en de projectcontroller met betrekking tot de aansturing van de projectadministratie is binnen de UU verschillend ingericht. Dit verschil in inrichting hoeft op zich overigens geen probleem te zijn. Het is eerder de vraag of de inrichting een doeltreffende en doelmatige werkwijze in de weg staat. Daarnaast is er bij de door het team projectadministratie ondersteunde faculteiten sprake van een verschillende verdeling van de werkzaamheden tussen projectadministrateur en projectcontroller. In de tabel hieronder wordt indicatief het verschil in inrichting over de faculteiten weergegeven. Tevens wordt de relatie tussen de mate van control en de inrichting van het werk, zoals uit het onderzoek naar voren is gekomen, in deze tabel vastgelegd. ASC projectadministrateur Strikte scheiding werk PA PC FBW FSW GEO REBO GW DGK ja nee nee ja, m.u.v. Ja feitelijk RGL. niet (deze PAers voeren echter ook PCwerkzaam heden uit) Groten deels nee nee Nee (zie boven) 70% nee Kernactiviteiten Invoeren van mijlpalen deels ja deels Deels Deels Nee Invoeren Deels, Nee ja Deels Nee onbekend projectbegrotingen in SAP voor nieuwe projecten worden deze nu wel ingevoerd Bewaken mijlpalen nee ja Deels Nee Nee Nee factureren Controle boekingen inkoopfacturen ja ja onbekend Onbekend ja onbekend In de tabel zijn een viertal sleutelactiviteiten van de projectadministrateur weergegeven, te weten: Het openen van het project; 2 Het invoeren van mijlpalen; Het invoeren van projectbegrotingen; De bewaking van de tijdige afsluiting, waaronder facturering en voorbereiding van de accountantscontrole; Controle boeking inkoopfacturen op het juiste project. 2 Bij Rebo vindt het openen, invoeren van mijlpalen en projectbegrotingen plaats door assistant-controller. 10

15 Problemen 1. Er zijn de afgelopen twee jaar weliswaar veel initiatieven genomen om het werk van het team PA's op niveau te brengen, desondanks bestaan onevenwichtigheden in de aanpak. Locatie: 2. Niet alle faculteiten zijn "aangesloten" bij het project team van het ASC. 3. Ondanks het feit dat de PA-er op locatie werkzaam is, wordt vanuit zowel de projectcontroller als de projectadministrateur niet ervaren één team te zijn. Het samenwerken tussen PA-er en PC-er verloopt moeizaam. 4. De PC-er levert de dossiergegevens en projectgegevens bij het openen niet altijd op tijd aan. Rolverdeling: 1. We stelden vast dat de projectactiviteiten over het algemeen wel consequent plaatsvinden waar administrateur en controller in één persoon zijn verenigd en minder waar er een aparte projectadministrateur en een aparte projectcontroller is. 2. Ook stelden we vast dat in de opzet van een personele unie van administrateur en controller aanzienlijk veel minder tijd hoeft te worden besteed aan de controle of facturen op het juiste project zijn geboekt. 3. Deze taakverdeling heeft ertoe geleid dat gegevens die schriftelijk door de projectcontroller worden aangereikt aan de projectadministrateur vervolgens door diezelfde administrateur worden ingevoerd in het systeem. Aan het slot van deze procedure controleert de controller de invoer van de administrateur. Deze werkwijze wordt als ondoelmatig gezien en leidt tot irritatie in de dagelijkse werkzaamheden. 4. Zoals al opgemerkt leidt dit ook vaak tot ontijdige aanlevering van de vaste projectgegevens door de PC-ers. Een voorbeeld hiervan is een theoretische knip opgesteld over de verdeling van de belangrijkste werkzaamheden van een projectadministrateur en een projectcontroller (zie bijlage 5). Deze PA/ PC knip stelt een ideale scheiding voor in de belangrijkste werkzaamheden van een projectadministrateur en een projectcontroller. De knip is indertijd opgesteld door een consultant vanuit het perspectief van FBW. In de praktijk wordt hieraan echter niet strikt vastgehouden en bestaat bij de meeste faculteiten een overlap tussen de werkzaamheden van PA en PC, ingegeven door de praktische uitvoerbaarheid bij een faculteit. Het lijkt er op dat de organisatorische positionering van de projectadministrateurs veel onnodig werk te weeg brengt, vooral bij het boeken van facturen op de juiste projecten. Dit werk is overigens primair belegd bij het team uitgaande geldstroom ASC en niet bij het ASC team van projectadministrateurs. Dit probleem zou dus gewoon binnen de normale procedure, zoals die ook geldt voor niet-projectuitgaven getackeld moeten worden. Een belangrijk element hierbij is het goed aanleveren van de facturen door de leverancier. Uitzoekwerk kan worden voorkomen door de facturen linea recta terug te sturen naar de leverancier (aangenomen dat de leverancier goed is geïnstrueerd over de betalingsvoorwaarden van de UU). 11

16 5. We stelden vast dat de taakverdeling tussen de projectadministrateur en projectcontroller en meer in het algemeen het proces met betrekking tot het projectbeheer niet zijn geformaliseerd. Dit heeft geleid tot een (te) grote diversiteit in hoe de taken van projectcontroller en projectadministrateur in de praktijk bij de faculteiten gestalte hebben gekregen. Vooral wat betreft de projectadministrateur is het beeld ontstaan van achtervang voor verschillende taken. 6. Tenslotte zijn de projectadministrateurs bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de volledigheid van het dossier, echter deze wordt gevuld door de projectcontroller. Doordat de taken nauw met elkaar verweven zijn, is het relatief ingewikkeld om de verantwoordelijkheden toe te delen. Werkzaamheden: 1. De opbouw van de projectdossiers verloopt lang niet vlekkeloos en leidt tot problemen met de audit door de externe project auditors. Hierover in paragraaf 3.7. meer. 2. Het openen van projecten is een van de kernactiviteiten van de huidige PA. We zien nu dat op een redelijk grote schaal, de kerngegevens niet goed worden ingevoerd. Hierbij moet gedacht worden aan de begroting, contractsommen, begin- en einddata van het project en mijlpalen. 3. De periode afsluiting rond projecten om de OHW positie en voorzieningen te bepalen, verloopt niet ieder kwartaal, maar vaak alleen aan het einde van het jaar. 4. Het tijdig uitsturen van facturen is niet goed verankerd in het samenspel van projectcontrollers en ASC. 5. Projectleiders zijn niet altijd op de hoogte van de verdeling van de verantwoordelijkheden; zij vragen zich bijvoorbeeld af wie verantwoordelijk is voor het uitsturen van de facturen. Risico s: De huidige werkwijze staat vooral het tijdig en goed inboeken van begrotingen en mijlpalen in de weg. Wat incomplete informatie kan opleveren en tot onjuiste besluitvorming kan leiden. Vooral het ontbreken van mijlpalen in de administratie, kan leiden tot het niet op tijd boeken van voorzieningen en niet op tijd factureren. Een niet goed lopende periodeafsluiting levert het risico van wisselende uitkomsten door het jaar heen, maar met name aan het einde van het jaar. Bij onduidelijkheid over taakverdeling bestaat het gevaar dat niemand facturen verstuurt dan wel dat niemand hierop controleert. De UU verkrijgt niet tijdig de gelden uit de 2 e en 3 e geldstroom of loopt zelfs een deel van haar budget mis. De werkzaamheden verlopen minder efficiënt en kosten meer tijd dan nodig is. Het PA team pakt werkzaamheden op die feitelijk belegd zijn bij andere diensten van het ASC. Er blijft zo minder tijd over om het control werk te ondersteunen, vanwege het veel onnodige werk rond de boeking van kosten op het juiste project. Het risico bestaat dat de projectondersteuning gedemotiveerd raakt. Oorzaken: Het speelveld van de projectadministratie en de projectcontrol is onvoldoende gedefinieerd en heeft tot onevenwichtigheden geleid. Facturen worden niet uitgestuurd. De oorzaak van de risico s ligt primair bij een niet volledig uitgewerkt en gedragen projectbeheer proces, dat bovendien nog niet is geformaliseerd. Dat er door de knip in werkzaamheden meer communicatie nodig is dan noodzakelijk. 12

17 Door diverse geïnterviewden gesproken over twee kanten; PA tegenover PC; dit leidt tot een suboptimale samenwerking en communicatie tussen PC en PA. Een te strikt doorgevoerde taakverdeling tussen projectadministrateur en projectcontroller. Aanbevelingen 1. De overall conclusie is dat waar de functie van de projectcontroller en projectadministrateur niet strikt is gescheiden, maar in één persoon zijn verenigd de werkzaamheden tot een beter resultaat leiden en er meer focus is in de werkzaamheden. Op het moment dat de projectadministrateurs meer tijd beschikbaar hebben, nadat het uitzoekwerk is komen te vervallen komt capaciteit vrij voor andere zaken. 2. Op het moment dat de projectadministrateurs meer tijd beschikbaar hebben, nadat uitzoekwerk op waar facturen geboekt moeten worden is komen te vervallen, komt capaciteit vrij. Een deel van deze capaciteit kan waar nodig worden ingezet om de control op de projecten effectiever te maken. 3. Wij bevelen aan de governance en de aansturing van de projectadministratie voor werkzaamheden voor derden voor de UU breed op een andere leest te schoeien. Het doel is de eenheid van uitvoering en doelmatigheid verder te bevorderen, gericht op betere stuurinformatie, vooral gebaseerd op meer aandacht voor de mijlpalen. Dit zou leiden tot de volgende acties: 1. De bij verschillende faculteiten in de praktijk gegroeide praktijk van assistent projectcontrollers en controllers wordt UU breed ingevoerd; 2. De rol van de projectadministrateur vervalt en de taken gaan naar de projectcontrollers waarmee de knip wegvalt; 3. De taken van assistent controllers en controllers worden op basis van de al aanwezige procesbeschrijvingen, de taken voor projectadministrateur en projectcontroller uit de hierboven genoemde knip (bijlage) en de huidige inzichten bij de faculteiten geactualiseerd; 4. De centrale projectadministratie gaat met meer nadruk werken als een beheersgroep; a. de beheersgroep projecten gaat zich richten op de kwaliteitsborging van het projectbeheer in financieel administratieve zin en ondersteunt daarmee de projectcontrol op de faculteiten; i. belangrijke momenten voor de kwaliteitsborging zijn de invoer van vaste gegevens in de projectadministratie, zoals de mijlpalen en de begroting en ii. de signalering van facturering en afsluiting; iii. de tijdige oplevering van goede projectdossiers; b. de beheersgroep projecten draagt zorg voor meta-informatie met betrekking tot de ontwikkelingen in de 2 e en 3 e geldstroom; 5. De papieren dossiers worden gedigitaliseerd volgens de bestaande instructies en vormen onderdeel van de kwaliteitsborging, ook naar de al genoemde oplevering van de accountants toe. 6. Het team uitgaande geldstroom van ASC signaleert waar nodig problemen van de reguliere boekingen in de projectadministratie aan de beheersgroep; 7. Om de invoer van mijlpalen te stimuleren en de oplevering van meta-informatie te ondersteunen, wordt SAP SD zo snel mogelijk ingevoerd. 13

18 Rolverdeling projectcontrollers, departementcontrollers, projectleiders en facultaire controllers Risico indicatie: hoog Situatie: De rolverdeling tussen projectcontrollers (PC), projectleiders (PL) departementscontrollers en facultaire controllers is ook per faculteit zeer verschillend ingericht. Bij de ene faculteit is de DC er integraal verantwoordelijk voor zowel 1 e als 2 e als 3 e geldstroom. De PC er rapporteert bijvoorbeeld aan de DC-er. De DC ers rapporteren vervolgens weer aan controller/hoofd F&C. De controller rapporteert tenslotte aan faculteitsdirecteur. Bij een andere faculteit komen bijvoorbeeld geen PA-er s of DC-er s voor en wordt gewerkt met een financieel adviseur. Welke vervolgens georganiseerd zijn in een virtueel projectbureau. De financieel adviseur heeft de rol van PC-er (2 e en 3 e geldstroom) en DC-er (1 e geldstroom) in één rol. De functie is vergelijkbaar met assistent controller. De manager bedrijfsvoering heeft bij sommige faculteiten ook Control-taken in zijn/haar functie. Hiërarchisch is de manager bedrijfsvoering de leidinggevende van de financieel adviseur. Een derde voorbeeld is een faculteit waarbij de rol van de PC-er wordt uitgevoerd door de zakelijk directeur. Echter een specifiek departement binnen deze faculteit heeft, afhankelijk van de grootte, nog twee aanvullende financiële functies; de departementscontrollers. Daarbij bestaat sinds in deze situatie de manager bedrijfsvoering niet meer. Deze rol is nu veranderd in een functie bedrijfssecretaris. De rol van PC-er is hier niet aanwezig. De overige drie faculteiten zijn weer anders ingericht. Problemen: Naar aanleiding van bovenstaande situaties zijn een aantal problemen te kenmerken; 1. De rolverdeling is binnen de UU verschillend ingericht naar het concept van de besturingsfilosofie van de desbetreffende faculteit. Dit verschil in inrichting hoeft op zich overigens geen probleem te zijn. Het is wel de vraag of de inrichting nu efficiënt en doeltreffend is. 2. Er zijn momenteel veel spelers betrokken bij het rapporteren over 2 e en 3 e GS projecten en ook veel afstemmingsmomenten nodig en veel aanvullende en uitvoerige procesbeschrijvingen moeten worden opgesteld. 3. De vraag; wie is nu verantwoordelijk voor het projectbeheer?, is relatief lastig te beantwoorden en men is genoodzaakt om te sturen op deelinformatie; iedereen rapporteert over zijn deel van het totale proces. 4. Projectleiders hebben te kennen gegeven dat zij vaak geen zicht hebben op wie binnen de faculteit welke functie precies bekleedt. 14

19 Risico s: Het risico bestaat dat het proces niet efficiënt en effectief verloopt door de vele schakels en rapportagemomenten. Het risico bestaat dat sommige taken door meerdere personen worden uitgevoerd en sommige taken niet worden opgepakt. Het risico bestaat dat het totaaloverzicht over de 2 e en 3 e GS projecten per faculteit ontbreekt en dat per faculteit op verschillende informatie wordt gestuurd. Dat diverse personen met dezelfde werkzaamheden bezig zijn en dat sommige werkzaamheden mogelijk blijven liggen. Oorzaken: Doordat in het verleden wijzigingen zijn doorgevoerd op het bestaande personeelsbestand, t.b.v. het vormen van een centrale PA-groep bij het ASC, zijn hierna de diverse werkzaamheden verdeeld over rollen die al bestonden, gecreëerd zijn, of die nog ruimte over hadden om taken op te pakken. Hierdoor bestaat geen eenheid. Het proces is niet gestroomlijnd. Daarbij zijn niet alle verantwoordelijkheden benoemd. De communicatie over wie welke processtappen binnen het proces van projectbeheer uitvoert, verloopt niet goed. Doordat een groot aantal rollen betrokken zijn bij het projectbeheer, is behoefte aan een uitleg middels een procesbeschrijving. Aanbevelingen: 1. Wij adviseren per faculteit het totaalproces projectbeheer in kaart te brengen met de daarbij behorende taken en dit te communiceren naar alle betrokkenen rondom projecten. 2. Door 1 persoon eindverantwoordelijk te maken voor een juiste, betrouwbare en up to date stand van zaken met betrekking tot status van de 2 e en 3 e GS projecten, zal vanuit deze persoon ook gerichte vragen worden gesteld aan de diverse betrokkenen en kan hij / zij erop toezien dat bovenstaande afspraken worden nageleefd. Bijvoorbeeld afsluitingen bewaken door een uitdraai te maken uit SAP PS en indien nodig te sturen op juiste invoer van deze projecten. 3. Wij adviseren u om jaarlijks een klanttevredenheidsenquête te laten uitvoeren door de persoon die eindverantwoordelijk is voor het opstellen van de meta-informatie waarbij zowel het management van de faculteiten als de projectleiders gevraagd wordt te reageren op de gestelde vragen. 4. Ieder kwartaal een overleg in te plannen tussen PC, DC en FC zodat de divers belegde verantwoordelijkheden geborgd zijn. 15

20 3.3 Regelgeving en naleving Bij de regelgeving en naleving is onze focus: 1. de tijdige afsluiting; 2. de juiste waardering van het Onderhanden werk (OHW); 3. het vormen van een verliesvoorziening; 4. het gebruik van mijlpalen; 5. de rol van de begroting; 6. de risicoanalyse bij de acceptatie; 7. de opbouw van de dossiers. Risico indicatie: hoog Situatie: Algemeen Een belangrijk coördinatiemechanisme voor het projectbeheer van onderzoeken in opdracht van derden is de set van UU brede spelregels die nu wordt gehanteerd. A. Binnen de UU zijn deze spelregels opgenomen in de Accounting Manual. De accountingregels zijn boekhoudkundige spelregels die in journaalposten aangeven hoe het OHW moet worden geboekt en wanneer resultaat moet worden genomen, binnen welk termijn het project moet worden afgesloten. Deze spelregels sluiten aan op de externe regelgeving en het jaarrekeningrecht. B. Naast accounting spelregels worden in beperkte mate in de manual op Protos gebaseerde beschrijvingen gegeven. De Protos beschrijvingen gaan veel verder en richten zich op de processen, de werkelijkheid achter het boekhouden. De beschrijvingen beogen de risico s verbonden aan het projectbeheer weer te geven, evenals de beheersingsmaatregelen die daarbij passen. Daarnaast wordt aangegeven wie wat moet doen. In de Control Self Assessment komt de naleving van de spelregels aan de orde. De faculteitsdirecteur en controller beoordelen de interne controlemaatregelen. In de afgelopen jaren kwam naar voren dat de faculteiten in hun beoordeling tot de conclusie kwamen dat hier nog verbeteringen zijn te maken. De externe accountant voert in het kader van de jaarrekeningcontrole deelwaarnemingen uit op de projecten en beoordeelt als externe partij de hoogte van het OHW en de resultaten op de afgesloten projecten. Tevens vindt bij de subsidiecontroles controle op de naleving van met name externe regelgeving plaats. Regelgeving over onderwerpen van onze focus: 1. In het Accounting Manual is opgenomen dat een project 3 maanden na afronding dient te worden afgesloten. Uit steekproeven van de externe accountant is gebleken dat binnen de UU hier vaak van af wordt geweken. 2. De bepaling van het OHW gebeurt maandelijks en geautomatiseerd binnen SAP. Toch is het noodzakelijk om voor risicovolle projecten te bepalen of de kosten binnen de begroting blijven. Dit is een handmatige activiteit. 16

Controleplan Project- verantwoordingen. Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle

Controleplan Project- verantwoordingen. Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle Controleplan Project- verantwoordingen Bedrijfsvoering / Audit en Interne Controle Inleiding De afdeling Audit en Interne Controle (AIC) controleert in opdracht van het College van Bestuur de projectverantwoordingen

Nadere informatie

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013 SiSa cursus 2013 Gemeente en Welkom Even voorstellen EY: Stefan Tetteroo RA Page 1 Agenda Doelstelling Accountant en gemeente Onze visie inzake de betrokken actoren Coördinatie- en controlefunctie binnen

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

3 e Voortgangsrapportage dienst

3 e Voortgangsrapportage dienst 3 e Voortgangsrapportage dienst Inleiding De dienst OCW heeft een plan van aanpak verbetering kwaliteit jaarrekening opgesteld. Over de uitvoering van dit plan van aanpak is twee maal eerder via voortgangsrapportages

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

CIAD in de praktijk. Factsheets

CIAD in de praktijk. Factsheets CIAD in de praktijk Factsheets Inhoud 1. Introductie 2. Dienstverlening 3. Casussen 1.1 Introductie CIAD is expert op het gebied van in control vraagstukken: van interim controlling tot adviestrajecten.

Nadere informatie

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD MEMO AAN DE GEMEENTERAAD Aan T.a.v. Datum Betreft Van Ons kenmerk CC De gemeenteraad - 23 maart 2012 Interim-controle 2011 Deloitte Het college 112623 Paraaf Datum Controller RP 22-3-2012 Directie Geachte

Nadere informatie

CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo

CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo 0 Inleiding De Gemeentewet(GW), art. 213, schrijft voor dat de gemeenteraad één of meer accountants aanwijst

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Treasury 2014 Gemeente Lingewaard 1 Inhoudsopgave 1. Aanleiding 3 2. Structureel / incidenteel 3 3. Opdrachtgever 3 4. Opdrachtnemer 3 5. Relevante wet- en regelgeving 3 6. Rapportage 4 7.

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

Controleprotocol subsidies gemeente Alkmaar voor verantwoording subsidies > 250.000

Controleprotocol subsidies gemeente Alkmaar voor verantwoording subsidies > 250.000 Controleprotocol subsidies gemeente Alkmaar voor verantwoording subsidies > 250.000 1 Algemeen Op grond van de Kaderverordening Subsidieverstrekking van de gemeente Alkmaar kunnen subsidies worden verstrekt.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Audit Inkoop- en aanbestedingsproces 2012

Audit Inkoop- en aanbestedingsproces 2012 Audit Inkoop- en aanbestedingsproces 2012 Aan: MT Van: Rianne van der Veen Datum: 5 juni 2013 Status: Defintief 1.0 Proceseigenaar/afdelingsmanager: Ron Zwart Inleiding en doelstelling Inleiding Deze rapportage

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer Auditstatuut Systeemtoezicht Wegvervoer Datum: 17 januari 2013 Status: vastgesteld versie 1.0 Pagina 1 van 9 Inhoud 1 Voorwoord 3 2 Audits 4 2.1 Systeemcriteria 4 3 Traject audit 5 3.1 Self-assessment

Nadere informatie

Controleprotocol Projecten Partnership STW KWF Technology for Oncology. Versie d.d. 2 september 2015

Controleprotocol Projecten Partnership STW KWF Technology for Oncology. Versie d.d. 2 september 2015 Controleprotocol Projecten Partnership STW KWF Technology for Oncology Versie d.d. 2 september 2015 1 UITGANGSPUNTEN 3 2 ONDERZOEKSAANPAK 4 3 ACCOUNTANTSPRODUCT 6 2 1 UITGANGSPUNTEN Achtergrond STW en

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Vergaderdatum 6 juli 2016 Onderwerp Rapportage verbijzonderde interne controle 2015 Agendapunt

Vergaderdatum 6 juli 2016 Onderwerp Rapportage verbijzonderde interne controle 2015 Agendapunt Voorstel voor bestuur Vergaderdatum 6 juli 2016 Onderwerp Rapportage verbijzonderde interne controle 2015 Agendapunt 5 b Kenmerk B2016/u1320 Portefeuillehouder W. Stegeman Opsteller/indiener M.J. Donker

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Programma 10.30-11.15 uur Plenaire inleiding Goed financieel management

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

SWV PASSEND ONDERWIJS 28-17

SWV PASSEND ONDERWIJS 28-17 SWV PASSEND ONDERWIJS 28-17 De beschrijving van de administratieve afspraken en procedures binnen het swv. (vastgesteld in het DB van 2 november 2015). 1. Ondertekening van brieven namens het dagelijks

Nadere informatie

Nota Universiteitsraad

Nota Universiteitsraad Nota Universiteitsraad UR nummer 15.087 n.v.t. Corsanummer Aan : Universiteitsraad Van : Voorzitter Taskforce medezeggenschap Opsteller : Drs. F. Toppen Onderwerp : Startnotitie taskforce medezeggenschap

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

RKC ONDERZOEKSPLAN. Weststellingwerf. Toezeggingen aan burgers en bedrijven. Oktober 2015

RKC ONDERZOEKSPLAN. Weststellingwerf. Toezeggingen aan burgers en bedrijven. Oktober 2015 ONDERZOEKSPLAN Toezeggingen aan burgers en bedrijven Oktober 2015 Inhoudsopgave Inleiding... 1 Motivatie onderzoek... 1 Aanleiding... 1 Doelstelling... 2 Vraagstelling... 2 Toetsingskader... 2 Afbakening...

Nadere informatie

Reglement van de Auditcommissie van NOC*NSF

Reglement van de Auditcommissie van NOC*NSF Reglement van de Auditcommissie van NOC*NSF 1. Inleiding 1.1. In dit Reglement van de Auditcommissie van NOC*NSF worden de volgende definities gehanteerd: Algemeen Directeur : de statutair directeur, bedoeld

Nadere informatie

Controleprotocol Jaarrekening Gemeente De Bilt 2014

Controleprotocol Jaarrekening Gemeente De Bilt 2014 Behoort bij raadsbesluit d.d. 29 januari 2015 tot vaststelling van het 'Controleprotocol 2014'. Controleprotocol Jaarrekening 2014 Inhoudsopgave 1. Samenvatting... 3 2. Inleiding... 3 2.1 Doelstelling...

Nadere informatie

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6.

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV

Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV Vastgesteld in de Raad van Toezicht d.d. 12 september 2007 Reglement van de Auditcommissie van Stichting TBV 0. Inleiding 0.1. Dit reglement is opgesteld door de Raad van Toezicht ingevolge artikel 18

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Raadsvoorstelinzake controleplan accountant 2013

gemeente Eindhoven Raadsvoorstelinzake controleplan accountant 2013 gemeente Eindhoven Raadsnummer 13R5570 Inboeknummer 13bst01755 Beslisdatum B&W 15 oktober 2013 Dossiernummer 13.42.251 Raadsvoorstelinzake controleplan accountant 2013 Inleiding Vanaf boekjaar 2010 is

Nadere informatie

Medewerker bureau buitenland

Medewerker bureau buitenland Medewerker bureau buitenland Doel Ontwikkelen en beheren van mobiliteit- en beurzenprogramma s en samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen op het gebied van uitwisseling en/of ontwikkelingssamenwerking,

Nadere informatie

CONTROLEPROTOCOL VOOR DE ACCOUNTANTSCONTROLE OBJECT VAN CONTROLE: JAARREKENING 2014 EN 2015

CONTROLEPROTOCOL VOOR DE ACCOUNTANTSCONTROLE OBJECT VAN CONTROLE: JAARREKENING 2014 EN 2015 CONTROLEPROTOCOL VOOR DE ACCOUNTANTSCONTROLE OBJECT VAN CONTROLE: JAARREKENING 2014 EN 2015 Voor de gemeenten Tubbergen, Dinkelland en het Openbaar lichaam Noaberkracht Dinkelland Tubbergen September 2014

Nadere informatie

Alles onder controle met pro

Alles onder controle met pro WET EN REGELGEVING Drs. S. van der Smissen (svandersmissen@deloitte.nl). Drs. W. Bertoen (wbertoen@deloitte.nl), management consultants Deloitte, adviesgroep Finance & Control te Utrecht. Toezicht houden

Nadere informatie

1. Inleiding. 2. Oordeel uitvoering van de Wet WOZ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Gemeente/

1. Inleiding. 2. Oordeel uitvoering van de Wet WOZ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Gemeente/ WAARDERINGSKAMER RAPPORT VAN BEVINDINGEN Gemeente/ Rotterdam uitvoeringsorganisatie: Datum: 18 september 2014 Datum rapport: 21 november 2014 1. Inleiding Dit rapport van bevindingen is de weergave van

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

undert Zundertse Regelgeving Wetstechnische informatie 2013/17314 Rubriek: Naam regeling: Verordening auditcommissie gemeente Zundert

undert Zundertse Regelgeving Wetstechnische informatie 2013/17314 Rubriek: Naam regeling: Verordening auditcommissie gemeente Zundert undert Zundertse Regelgeving Wetstechnische informatie 2013/17314 Rubriek: 1 Naam regeling: Verordening auditcommissie gemeente Zundert Citeertitel: Geen citeertitel 1 Wettelijke grondslag Artikel 82 Gemeentewet

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Reglement voor de Audit Commissie Stichting WSW

Reglement voor de Audit Commissie Stichting WSW Reglement voor de Audit Commissie Stichting WSW Vastgesteld door de Raad van Commissarissen bij besluit van d.d. 27 maart 2013 Artikel 1 Vaststelling en reikwijdte reglement 1. Dit reglement is vastgesteld

Nadere informatie

Raadsinformatienota. Zaaknr: 80357. Datum: 26-1-2016. Onderwerp: Accountantscontrole sociaal domein

Raadsinformatienota. Zaaknr: 80357. Datum: 26-1-2016. Onderwerp: Accountantscontrole sociaal domein Raadsinformatienota Zaaknr: 80357 Datum: 26-1-2016 Onderwerp: Accountantscontrole sociaal domein Kennisnemen van: De controle- en procesmaatregelen die in 2015 in Veghel zijn genomen in het kader van de

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Richtlijn begrotingswijzigingen

Richtlijn begrotingswijzigingen Richtlijn begrotingswijzigingen Richtlijn begrotingswijzigingen... 1 Inleiding... 1 Wanneer vindt een aanpassing van de programmabegroting plaats... 1 Procesgang begrotingswijziging... 1 Procesbeschrijving

Nadere informatie

Object van controle is de jaarrekening 2013. Tevens geeft de accountant aan of het jaarverslag met de jaarrekening verenigbaar is.

Object van controle is de jaarrekening 2013. Tevens geeft de accountant aan of het jaarverslag met de jaarrekening verenigbaar is. CONTROLEPROTOCOL VOOR DE ACCOUNTANTSCONTROLE OP DE JAARREKENING 2013 VAN DE GEMEENTE KRIMPEN AAN DEN IJSSEL 1. Inleiding Bij besluit van 06 november 2003 heeft de gemeenteraad Deloitte Accountants aangewezen

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II

Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II Confidentieel 1 Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II 1 Inleiding Instellingen die op grond van art. 112, 230 of 231 van de Solvency II richtlijn (richtlijn 2009/139/EC)

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Senior Controller a.i. Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.

Curriculum Vitae. Senior Controller a.i. Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin. Curriculum Vitae Senior Controller a.i. Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Referentie Ervaring Samenvatting K128 > 6 jaar

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar Eindhoven & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010

Plan van Aanpak. Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar Eindhoven & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010 Plan van Aanpak Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010 Project Regionaal Informatie Expertise Centrum Zuid-Oost Brabant Inhoudsopgave 1.0 INLEIDING...

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

1 Projectdossier Zijn in het dossier de tabbladen 'Projectdossier' 1.1 gebruikt?

1 Projectdossier Zijn in het dossier de tabbladen 'Projectdossier' 1.1 gebruikt? VTV F/00 Checklist Projectaudit, cvtv 0-0-2006 Project Kosten van Ziekten (V/27075/0/KZ) Categorie bevindingen:. Voldoet, geen afwijkingen geconstateerd Projectdossier Zijn in het dossier de tabbladen

Nadere informatie

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Aan Veiligheidsberaad Van DB Veiligheidsberaad Datum 17 september Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Context en aanleiding Tijdens het Veiligheidsberaad

Nadere informatie

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel Zaken doen in de cloud Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel is de nieuwe totaaloplossing van Visma in de cloud voor financieel management. Veilig werken in de cloud voor CFO

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Controleprotocol subsidies gemeente Amersfoort

Controleprotocol subsidies gemeente Amersfoort Controleprotocol subsidies gemeente Amersfoort Controleprotocol voor de accountantscontrole bij door de gemeente Amersfoort gesubsidieerde organisaties November 2014 # 4174019 Algemeen Op grond van de

Nadere informatie

Raad voor Rechtsbijstand

Raad voor Rechtsbijstand Kwaliteitsnormen bewindvoerderorganisaties in kader van Wsnp Versie IV, mei 2010 *) Onderstaande criteria zijn van toepassing bij de erkenning van kandidaatbewindvoerderorganisaties en bij de periodieke

Nadere informatie

Accountantsprotocol declaratieproces. revalidatiecentra fase 2 : bestaan en

Accountantsprotocol declaratieproces. revalidatiecentra fase 2 : bestaan en Accountantsprotocol declaratieproces revalidatiecentra fase 2 : bestaan en werking Versie 29 september 2015 Inhoud 1. Inleiding en uitgangspunten 3 2. Onderzoeksaanpak accountant 4 2.1 Doel en reikwijdte

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken.

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken. REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT Opgesteld door de voorzitter op 25.03.2013 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 27.05.2013 te Amstelveen HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Dit reglement is op grond van artikel 8.3 het reglement van de Raad van Commissarissen vastgesteld door middel van een besluit van de Raad van Commissarissen

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Reikwijdte en doelstellingen van de interne audit... 5 Verhouding

Nadere informatie

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Faculteitsraad Bètafaculteit ingekomen 15 mrt 2005 FRBF 05-014 Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Vastgesteld in gezamenlijk overleg tussen het college van bestuur en het federatiebestuur. 15 maart

Nadere informatie

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI Raadhuisplein 1 7811 AP Emmen t. 14 0591 f. 0591 685599 Postbus 30001 7800 RA Emmen e. gemeente@emmen.nl i. www.emmen.nl III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI * 1 3. 5 2 1 7 8 3 *, Aan de raad van

Nadere informatie

medisch specialisten 2014

medisch specialisten 2014 Controleprotocol Verantwoordingsdocument honoraria medisch specialisten 2014 10 juli 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 3 1.1 Inleiding 3 1.2 Procedures 3 1.3 Leeswijzer 3 2. Onderzoeksaanpak 4 2.1 Beleidskader

Nadere informatie

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur LEIDRAAD Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur 1 Januari 2014 1 INLEIDING Medisch specialisten zijn voor een goede en veilige uitoefening

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak Mei 2004 Afdeling ABJ 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 3 2. Probleemstelling 3 2.1. Huidige situatie 2.2. Probleemstelling 3. Doelstelling 4 3.1. Hoofddoelstelling 3.2. Uitwerking

Nadere informatie