Handboek Projectmatig Werken

Transcriptie

1 Handboek Projectmatig Werken

2 HANDBOEK PROJECTMATIG WERKEN Zonder schriftelijke toestemming van de gemeente Veendam mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of anderszins, wat ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking. Auteur: In samenwerking met de opdrachtgever: mr. J. de Wit TRIPLE plus b.v. Borgerspark LL Veendam Interim Teamleider Projecten mr. H.G. van Koot MSc.BA en medewerkers van het PPM bureau van de gemeente Veendam Versie: 4 eerste druk Datum: 8 februari

3 VOORWOORD Bij het schrijven van dit voorwoord is één ding zeker: in de komende jaren zullen we in Veendam sterk (blijven) inzetten op het verbeteren van ons programmaen projectmanagement. Door de dynamiek in de samenleving zullen complexe vraagstukken en nieuwe ontwikkelingen op de organisatie af blijven komen die niet binnen het reguliere werkproces en binnen de vaste structuur van de organisatie (de lijnorganisatie), kunnen worden opgepakt. In een afdeling of sector is in de regel kennis en ervaring op een specifiek terrein beschikbaar, terwijl de bestuurlijke en maatschappelijke opgaven steeds vaker vragen om een multidisciplinaire en integrale benadering. Om de gestelde opgaven toch tijdig en efficiënt te kunnen volbrengen, wordt projectmatig werken een dominante werkvorm binnen onze organisatie. Hoe beter we in staat zijn om op deze manier te werken des te flexibeler en efficiënter kunnen we complexe vraagstukken afhandelen. Projectmatig werken wordt dus een standaard. Dit houdt in, dat activiteiten die het beste projectmatig kunnen worden opgepakt ook daadwerkelijk projectmatig zullen worden opgepakt. Hierbij worden projecten, die strategisch of (zeer) complex van aard zijn (majeure projecten) vanuit bestuur en/of management geïnitieerd en aangestuurd en doorgaans ondersteund door het PPM-bureau. Projectmatig werken vraagt om een andere werkwijze dan die binnen reguliere bedrijfsprocessen en stelt onder andere eisen aan mensen en middelen. Duidelijkheid over rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt daarbinnen steeds belangrijker. Om het projectmatig werken te professionaliseren is het van belang een aantal basisafspraken te maken en te hanteren. Hierin hebben we voorzien door de binnen de overheid gebruikelijke Prince2-methodiek als de basis voor projectmatig werken te benoemen en te gebruiken. De uitgangspunten projectmatig werken die gehanteerd zullen worden zijn: Er is gekozen voor één organisatiebreed geldende aanpak voor projecten. Er wordt voor majeure projecten altijd één bestuurlijk opdrachtgever dan wel één ambtelijk opdrachtgever en één projectleider aangewezen. De projectleider wordt geselecteerd op basis van competenties (onder andere kunnen sturen op het proces, organiseren van samenwerken en juiste inhoudelijke bijdragen, sterke adviesvaardigheden in de richting van het bestuur, inlevingsvermogen en resultaatgerichtheid). De bestuurlijk dan wel de ambtelijk opdrachtgever vormen sowieso bij majeure projecten met eventueel andere belanghebbenden een stuurgroep. Afhankelijk van het karakter van de opdracht en de daaraan verbonden risico s moet afgesproken worden wie voorzitter van de stuurgroep is en daaraan gekoppeld of er sprake is van ambtelijk opdrachtgeverschap dan wel 2

4 bestuurlijk opdrachtgeverschap. In ieder geval moet duidelijk zijn wie het aanspreekpunt voor de projectleider is (zie daarvoor hoofdstuk 4). Een majeur project start formeel met het door het College geaccordeerd collegevoorstel waarin de opdrachtgever en de stuurgroep mandaat krijgen. De uitvoering start met een door de stuurgroep goedgekeurd projectvoorstel en een plan van aanpak (PID). In hoeverre het College of het management zich hierover nog moet buigen hangt af van het door het College gegeven mandaat. In het plan van aanpak (PID) wordt expliciet aandacht besteed aan de vaste elementen Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd ofwel GOKIT. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider de functioneel leidinggevende voor zijn projectmedewerkers. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider budgetbeheerder. Dit handboek is ontworpen om te dienen als leidraad en naslagwerk voor het toepassen van projectmatig werken binnen onze gemeente. Het biedt houvast voor diegenen die als projectleider opereren, voor opdrachtgevers maar ook voor diegenen die vanwege hun taak en/of specialisatie bij projecten betrokken zijn. Het geeft een basis voor het hanteren van dezelfde begrippen en termen en dient als steun in de rug voor het bereiken van rolvastheid. Zo krijgt iedereen die in of aan projecten werkt hetzelfde referentiekader aangereikt, waarbij afhankelijk van het project maatwerk mogelijk is. Dit is noodzakelijk omdat projecten steeds meer onze bedrijfsvoering raken en medewerkers vanuit verschillende onderdelen van de organisatie steeds vaker in een projectteam zullen gaan samenwerken (van uitbreiding Langebosschemeer tot Lloyds Terras tot de ontwikkeling van de digitale dienstverlening). Voor programmatisch en projectmatig werken binnen de gemeente is het PPMbureau het coördinatiepunt en het kenniscentrum. Opmerkingen en suggesties over dit handboek kunnen aan het PPM-bureau worden doorgegeven, zodat het handboek als handleiding (dat een plaats op ons intranet krijgt) steeds completer en duidelijker wordt. Iedereen: goede, inspirerende, boeiende projecten gewenst! 11 januari Ab Meijerman, Burgemeester/portefeuillehouder P&O Bert Wassink, Algemeen Directeur 3

5 SAMENVATTING Een essentieel kenmerk van een project is dat er sprake is van een tijdelijke situatie. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. De activiteiten binnen een project zijn niet routinematig. Deze activiteiten zijn gericht op het behalen van een eindresultaat, dat toegevoegde waarde heeft voor en wordt gedragen binnen de gemeente Veendam. In een projectvoorstel wordt de opdracht beschreven (de wat vraag). Daarnaast wordt uitgelegd hoe en vooral waarom het uiteindelijke projectresultaat een bijdrage vormt en worden de route, de aanpak en de strategie van het project besproken. In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat aan tijd en geld kost. Hierin moeten vragen beantwoord worden als: wie doet wat, wanneer, waarmee, en op welke wijze. Ook de kwaliteit van het beoogde eindresultaat moet in het plan goed naar voren komen. Het plan van aanpak is als het ware het contract tussen de opdrachtgever van een project en de projectleider. Projectleider, projectmanager, programmamanager? In de theorie wordt onderscheid gemaakt tussen projectleider en projectmanager. Een projectleider richt zich op de realisatie van een afgebakend resultaat. Een projectmanager richt zich meer op de realisatie van een visie. Een projectmanager is ook opdrachtgever voor deelprojectleiders. In dit handboek blijft dit onderscheid achterwege en wordt gesproken van projectleider waar beide bedoeld kunnen zijn. Binnen de gemeente Veendam kan naast beide rollen een programmamanager actief zijn. De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van een logische clustering van projecten die een specifiek deel van de bedrijfsvoering raakt. Veelal ligt hier dan ook een koppeling met het collegeprogramma en de programmabegroting. Een programmamanager kan meerdere projecten aansturen en fungeert daarin als ambtelijk opdrachtgever. Programmamanagement blijft vooralsnog buiten de scoop van dit handboek. De projectleider is verantwoordelijk voor de projectresultaten. De projectuitvoering en -beheersing richten zich op het zodanig organiseren van de uitvoering dat de producten op tijd worden opgeleverd, binnen het budget en 4

6 conform de gestelde kwaliteitseisen. De projectleider is niet meewerkend voorman, maar regelt alles inclusief deskundigheid wat voor het project beschikbaar moet zijn. De projectleider is tevens adviseur naar de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever en de leden van de eventuele stuurgroep. De projectleider doet in dat verband continu afgewogen voorstellen, gericht op het verkrijgen van het afgesproken projectresultaat. Feitelijk is de kern hierin het samenspel tussen projectleider (verantwoordelijk voor het resultaat) en opdrachtgever (verantwoordelijk voor het project). Hiermee wordt het volgende bedoeld. De projectleider is verantwoordelijk voor het resultaat, voor het identificeren, vastleggen, beheren en regelmatig beoordelen van risico s, plus het nemen van de noodzakelijke maatregelen. Bij afstemming binnen een projectsituatie speelt de projectleider een centrale rol: goed op de hoogte zijn en blijven van wat in en om het project speelt. De projectleider verzorgt de afstemming zowel richting ambtelijk opdrachtgever (die op zijn/haar beurt ook de verbindingspersoon vormt tussen project en MT) dan wel de bestuurlijk opdrachtgever (verbindingspersoon tussen project en het College van burgemeester en wethouders en deels omgeving van het project), de eventuele stuurgroep alsook richting projectgroep en werkgroepen, soms naar belanghebbenden buiten de projectorganisatie. Als het project klaar is moet het eindresultaat formeel worden overgedragen aan de organisatie. Formeel, omdat immers tussentijds verschillende producten zijn opgeleverd en overgedragen. Maar om formeel over te kunnen dragen moeten beheer en onderhoud op orde en ingericht zijn. Immers alles wat het project heeft voortgebracht moet beheerd en onderhouden worden. De verantwoordingsrapportage en het leerpuntenrapport worden opgesteld en zijn de basis voor het verlenen van decharge: het overdragen van de projectresultaten en het formeel afronden van het project. 5

7 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE INLEIDING EN LEESWIJZER WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT? UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN ROLLEN EN TVB S Rollen in projecten Lijnfuncties in relatie tot projecten Lijn- en projectomgeving FASERING IN PROJECTEN De verkenningsfase Tips voor de verkenningsfase De projectopzetfase Tips voor de opzetfase De projectuitvoeringsfase Tips voor de realisatiefase De afronding van het project Tips voor de afronding van het project BIJLAGEN: INSTRUMENTEN Algemene tips Versiebeheer Stakeholder analyse Risicoanalyse

8 6.5 Productgericht plannen Issuemanagement (dag tot dag sturen) Evalueren BIJLAGEN: DOCUMENTEN EN FORMULIEREN BIJLAGE I: RESULTAAT REFERENTIELIJST BIJLAGE II: BELANGEN REFERENTIELIJST BIJLAGE III: STAKEHOLDERKAART BIJLAGE IV: PROJECTMANDAAT (SAMEN MET COLLEGEVOORSTEL) BIJLAGE V: PROJECTVOORSTEL BIJLAGE VI: PLAN VAN AANPAK BIJLAGE VII: RISICOLOGBOEK BIJLAGE VIII: WERKPLAN BIJLAGE IX: VOORTGANGSRAPPORTAGE BIJLAGE X: (TUSSENTIJDSE) EVALUATIERAPPORT BIJLAGE XI: AFWIJKINGSRAPPORT BIJLAGE XII: RECHTVAARDIGING OF BUSINESS CASE BIJLAGE XIII: VERKORTE PROCESBESCHRIJVINGEN BIJLAGE XIV: BEGRIPPENLIJST

9 1 INLEIDING EN LEESWIJZER Leg de uitvoering van projecten bij verschillende mensen neer en de wijze van uitvoering zal verschillend zijn. Op zich is dat geen probleem. Anders wordt het als uit bijvoorbeeld evaluaties van projecten blijkt dat er vanuit het bestuur, vanuit de ambtelijke organisatie en vanuit de projecten zelf gezien, terugkerende knel- en aandachtspunten worden geformuleerd. Wat opvalt is, dat het merendeel van de knel- en aandachtspunten te maken heeft met communicatie (verwachtingen), structuur (fasering, documenten en beheersinstrumenten), met rollen en daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s). Met dit handboek wordt een aanzet gegeven tot het standaardiseren, professionaliseren en borgen van projectmatig werken bij de gemeente Veendam. De doelstelling is het beter en meer gestructureerd laten verlopen van projecten. De essentie zit daarbij in het scheppen van grip op het projectverloop. Ingrijpen en beslissen als dat nodig is en steeds een afgewogen keuze maken waar het gaat om het pad, dat wordt afgelegd om het beoogde eindresultaat te behalen. Een belangrijk element bij de inbedding van projectmatig werken is het hebben van een referentiekader, waarin de werkwijze en de werkafspraken met betrekking tot projecten in hoofdlijnen worden geschetst. Dat referentiekader wordt in dit handboek beschreven. Het handboek projectmatig werken is vooral opgesteld als leidraad voor de medewerkers van de gemeente Veendam, die (deels) betrokken zijn bij het uitvoeren van projecten, maar ook voor partijen die door de gemeente ingeschakeld worden om projectmatig te werken of waarmee de gemeente samenwerkt. Het doel van het handboek is, om in samenhang met een training projectmatig werken, een bijdrage te leveren aan de beheersing van de projecten die binnen de gemeente worden georganiseerd en uitgevoerd. Daarvoor bevat dit handboek aanwijzingen en richtlijnen. Naast instrumenten zijn houding, gedrag en cultuur van essentieel belang voor het slagen van projecten. Hoewel voor de organisatie en uitvoering van ieder project dezelfde basisprincipes gelden, is de mate waarin deze worden toegepast afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project. Het handboek is richtingbepalend, maar biedt voldoende ruimte en flexibiliteit om, in overleg met de opdrachtgever, tot een op de specifieke situatie toegesneden invulling te komen. Het handboek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 en 3 worden de belangrijkste kenmerken van een project gegeven en wordt aandacht besteed aan de vraag wanneer een opdracht een project is of regulier werk. Hoofdstuk 4 gaat uitvoerig in op de rollen en de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s) binnen projecten. 8

10 Hoofdstuk 5 is het zwaartepunt. Hierin vindt u de voor de gemeente Veendam gekozen standaardfasering die bij projecten wordt gehanteerd. Bij elke fase wordt aangegeven wat er gebeurt, welke documenten opgeleverd worden, waar ze naar toe gaan en welke rollen aan bod komen. Hoofdstuk 5 geeft tevens indelingsvoorstellen voor de documenten die in de verschillende fasen gebruikt kunnen worden. Hoofdstuk 6 geeft enkele instrumenten die bij projectmatig werken horen, zoals een risicoanalyse maken. Hoofdstuk 7 geeft indelingsvoorstellen voor documenten en formulieren die bij projectmatig werken kunnen worden gebruikt. Op de laatste pagina is een totaaloverzicht gegeven. 9

11 2 WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT? In de literatuur zijn verschillende definities te vinden van een project. Een essentieel kenmerk van een project is, dat er altijd sprake is van een tijdelijke situatie. De projectresultaten zijn uniek. De activiteiten van een project zijn niet routinematig. Een project heeft een einddatum en een tijdelijke specifieke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur hebben de diverse rollen hun eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bijvoorbeeld de projectleider en de opdrachtgever. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. Dit op een vooraf afgesproken tijdstip, gebruikmakend van vooraf vastgestelde middelen. Veelal liggen de concrete afspraken die hierover gemaakt zijn vast in een plan van aanpak. Essentieel is dat het project een eindresultaat behaalt dat gedragen wordt door de organisatie. Anders gezegd, het is cruciaal dat het eindresultaat toegevoegde waarde voor de organisatie heeft. De noodzaak of de rechtvaardiging van een project moet dus expliciet worden aangetoond. Is dat niet zo, dan is de kans erg groot dat het project wordt gebouwd op drijfzand en het een desinvestering wordt. Het project en de besturing ervan stoelen op de vijf basiselementen: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat kost. Tijdens de projectuitvoering is alles erop gericht om op de genoemde elementen van een project te sturen. Van de genoemde elementen zijn vooral tijd, geld en kwaliteit nauw met elkaar verbonden. Tijdens een project is het de kunst om bij veranderingen in één of meer van deze elementen, inzichtelijk te maken wat de consequenties zijn voor de andere elementen. Als bijvoorbeeld een project langer dreigt te gaan duren, maar eigenlijk aan de einddatum vastgehouden moet worden, mag dan het projectresultaat opgeleverd worden tegen een minder goede kwaliteit. 10

12 Zorg ervoor dat dit inzichtelijk is en laat hierover de besluitvorming plaatsvinden door de opdrachtgever. Dit maakt het gevoel grip op het project te hebben maximaal. 11

13 3 UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN Veel (uitvoerings)opdrachten worden binnen de gemeente Veendam als projecten uitgevoerd, terwijl ze feitelijk lijnactiviteiten zijn. De systematiek van projectmatig werken kan ook dan prima gebruikt worden om een bepaalde opdracht uit te voeren. De vraag blijft wanneer besloten wordt een opdracht echt als project op te gaan pakken. De belangrijkste criteria zijn: Is duidelijk aan te geven wat er opgeleverd moet worden? Is een einddatum van oplevering te geven? Is wat gemaakt moet worden uniek en dus niet een reguliere taak? Is het wenselijk dat er een aparte, tijdelijke organisatie in het leven wordt geroepen om de opdracht uit te voeren? Wanneer een opdracht niet als project wordt aangemerkt, wordt de uitvoering van de opdracht gewoon in de lijn opgepakt. Als besloten wordt een opdracht wel als project uit te voeren is de vraag in welke mate projectmatig werken toegepast gaat worden. Het gaat dan om de vraag of een project als majeur of niet-majeur wordt gezien. Dit onderscheid wordt gemaakt door het College of het MT. Als hulpmiddel voor het bepalen wat wel of niet-majeur is worden de volgende punten bekeken: Het budget dat nodig is om de opdracht uit te voeren. De afbakening: wellicht gaat de opdracht over de grenzen van afdelingen, portefeuilles of zelfs over de grenzen van de gemeentelijke organisatie. Het (politieke) afbreukrisico dat aan de opdracht kleeft. De complexiteit van de omgeving van de opdracht (bijvoorbeeld ingeval van meerdere partijen met aanmerkelijke belangen). De tijdsduur en het beslag die de opdracht op de organisatie leggen. Niet-majeure projecten worden, net als uitvoeringsopdrachten, in de lijn opgepakt en uitgevoerd. Ook hier geldt wederom dat bij de opzet en uitvoering, onderdelen van projectmatig werken gebruikt kunnen worden. De opdrachtgever van niet-majeure projecten kan dan ook een persoon zijn in een lager hiërarchisch echelon. Een project kan alleen maar worden uitgevoerd wanneer daaraan een opdrachtgever gekoppeld is, er sprake is van een opdracht en er een budget is toegewezen. Bij projecten zullen heldere afspraken gemaakt moeten worden over de wijze waarop het instrumentarium van projectmatig werken gehanteerd gaat worden. Dit handboek kan helpen om de besturingsomgeving van het project in te richten, te bepalen welke projectstappen (fasen) gebruikt gaan worden, welke diepgang daarbij betracht wordt en welke documenten gebruikt zullen worden. Uit deze benadering valt af te leiden dat het feitelijk gaat om maatwerk. 12

14 GEMEENTE- RAAD COLLEGE VAN B&W POLITIEKE BESTUURLIJKE ORGANISATIE PROJECT ORGANISATIE MT STUURGROEP Manager A Manager B Projectleider Team X Team Y Team Z Project Team 1 Project Team 2 Medew X1 Medew Y1 Medew Z1 Medew X1 Medew Y3 Fin. spec. Fin. spec. Coörd. Fin. spec. Architect Medew X2 Medew Y2 Etc. Behand. Jurist Medew Y3 Architect AMBTELIJKE ORGANISATIE 13

15 4 ROLLEN EN TVB S Projecten hebben een tijdelijke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur zijn verschillende rollen te onderkennen. Bij deze rollen horen verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s). 4.1 Rollen in projecten Stuurgroep Voor majeure projecten wordt een stuurgroep geformeerd. De stuurgroep is een tijdelijk besluitvormingsorgaan binnen een door het College verstrekt mandaat. De stuurgroep neemt besluiten binnen de strekking van dat mandaat. De samenstelling van de stuurgroep wordt door het College bekrachtigd. De stuurgroep van een project bestaat afhankelijk van het karakter van het project en de daaraan verbonden risico s uit de ambtelijk opdrachtgever dan wel een bestuurlijk opdrachtgever (de politiek/bestuurlijk verantwoordelijke portefeuillehouder), aangevuld met een vertegenwoordiging vanuit de belangrijkste stakeholders. STUURGROEP Senior Gebruiker: Opdrachtgever: Senior Leverancier: Wordt geraakt door de projectuitkomsten en moet er mee werken. Bewaakt de werkbaarheid. Is beslisser Bewaakt de business case (rechtvaardiging) en de grootse afbreukrisico s. Handelt op basis van een mandaat. Is voorzitter van de stuurgroep en is eindverantwoordelijk Moet capaciteit en expertise leveren voor het kunnen maken van de resultaten en bewaakt de maakbaarheid. Is beslisser Bestuurlijke opdracht majeur project Algemeen Directeur of een MT lid Bestuurlijk opdrachtgever: is een portefeuillehouder Algemeen Directeur of een MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn Ambtelijke opdracht majeur project MT lid Ambtelijk opdrachtgever: is de Algemeen Directeur of een MT lid MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn Bij stakeholders in de stuurgroep moet gedacht worden aan bijvoorbeeld de leidinggevende van de eindgebruikers, die het resultaat van het project gaan gebruiken (de Algemeen Directeur of de manager van de medewerkers die met een nieuwe werkwijze moet gaan werken, die voortkomt uit een project waarin papierloze procedures centraal staan). Ook kan gedacht worden aan een leidinggevende of derde partij waar een belangrijke bijdrage vanuit gaat als het gaat om het voortbrengen van het projectresultaat (zoals de accountmanager van de leverancier van een nieuw ICT systeem of de aannemer die belast is met de verbouwing van het gemeentehuis). Naast de ambtelijk dan wel de bestuurlijk 14

16 opdrachtgever kunnen deze partijen in de stuurgroep zitting nemen, waarbij het gebruikelijk is dat zij alleen aanschuiven bij de behandeling van relevante agendapunten. De ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever is voorzitter van de stuurgroep, afhankelijk van het karakter en het afbreukrisico van het project. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project. Hij of zij beslist over de voortgang en zorgt via de stuurgroep dat middelen en mensen ter beschikking worden gesteld. Vanuit de stuurgroep wordt via de opdrachtgever gerapporteerd over het project naar het College en het management. De projectleider is geen onderdeel van de stuurgroep. De projectleider neemt deel aan vergaderingen van de stuurgroep en is secretaris van de stuurgroep. Hij of zij rapporteert aan de stuurgroep op basis van hoofdpunten. De projectleider is adviseur naar de opdrachtgever en naar de stuurgroep. Bij kleinere projecten of projecten die in de lijn worden uitgevoerd is er vaak geen sprake van een stuurgroep. In dergelijke gevallen is er een directe relatie tussen de (ambtelijk) opdrachtgever en projectleider Ambtelijk opdrachtgever Er is sprake van ambtelijk opdrachtgeverschap wanneer het karakter van het project betrekking heeft op de bedrijfsvoering en geen bestuurlijke aspecten en/of risico s in het geding zijn. Omdat een project invloed kan hebben op meerdere onderdelen van de organisatie, is het van belang een keuze te maken in de vraag wie vanuit de organisatie als opdrachtgever gaat opereren. De ambtelijk opdrachtgever is bij majeure projecten altijd de Algemeen Directeur of een MT lid die handelt op basis van een door het management verstrekt mandaat. De ambtelijk opdrachtgever is eindverantwoordelijk en voorzitter van de stuurgroep. Voor een klein project kan de ambtelijk opdrachtgever de manager zijn uit een lager hiërarchisch echelon. De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor: Het up-to-date houden van de zakelijke rechtvaardiging voor het project. Het geven van duidelijkheid over de projectopdracht. Het zorgen dat er budget beschikbaar wordt gesteld. Het zorgen van autorisatie voor het project op basis van een projectmandaat. Het zorgen voor voldoende draagvlak binnen de ambtelijke organisatie (versus het onderhouden van het draagvlak als taak van de projectleider). Het faciliteren van de projectuitvoering. Het zich ervan overtuigen dat gedurende de uitvoering van het project de benodigde resultaten worden bereikt. Het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties. Het besluiten over de verdere voortgang van het project. Het is essentieel de rol van ambtelijk opdrachtgever bij slechts één persoon neer te leggen. Het MT kan in die zin niet in zijn geheel als opdrachtgever optreden. 15

17 4.1.3 Projectbestuurder Omdat meerdere portefeuilles geraakt kunnen worden door een bestuurlijk project is het denkbaar, dat meerdere portefeuillehouders in de stuurgroep zitting moeten nemen. In dat geval kunnen de desbetreffende portefeuillehouders beslissen dat één van hen bestuurlijk opdrachtgever voor het project is en voorzitter is van de stuurgroep. De bestuurlijk opdrachtgever verzorgt binnen het College de detailafstemming over de voortgang en besluitvorming van het project. Tussen de desbetreffende portefeuillehouders worden daartoe (mandaat)afspraken gemaakt op basis waarvan de bestuurlijk opdrachtgever handelt Projectleider Op basis van de complexiteit en inhoud van het project wordt er een projectleider aangesteld. De projectleider is degene die de dagelijkse aansturing van het project heeft. Hij of zij dient er voor te zorgen dat alle op te leveren producten tegen de gestelde kwaliteitseisen worden opgeleverd. Het gaat daarbij wel om het samenspel met de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever. Vanuit dit principe kijkend is de projectleider verantwoordelijk voor: De dagelijkse aansturing van het project. Het opstellen van het projectvoorstel in overleg met de opdrachtgever, opstellen plan van aanpak en werkplannen. Het inrichten van de voor de uitvoering benodigde projectorganisatie. Een goede kwaliteitsbewaking, planning en begroting als basis voor beheersing van het project. Een goede communicatie in en rond het project. Participatie in en acceptatie van het project door alle van belang zijnde partijen. Bewaking van de voortgang in termen van risico s, tijd, kwaliteit en geld. Het tijdig onderkennen van afwijkingen en het nemen van maatregelen. Het regelmatig rapporteren aan de opdrachtgever over de voortgang, eventuele problemen en mogelijke oplossingen, zodanig, dat ook de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid voor het project kan waarmaken. In die zin is de projectleider tevens adviseur. De oplevering van de overeengekomen projectresultaten binnen de gestelde kaders. Een adequate evaluatie tijdens en na afloop van het project. Binnen de daarover met de opdrachtgever gemaakte afspraken en de geldende richtlijnen van de gemeente, is de projectleider bevoegd tot het nemen van alle besluiten die het project betreffen. Advies en overleg m.b.t. het bij elkaar komen van de stuurgroep Projectmedewerker Medewerkers uit de organisatie kunnen tijdelijk worden toegevoegd aan projecten om hiervoor bijvoorbeeld producten te realiseren. Het gaat dan om ad hoc inzet. Indien echter de medewerkers ondanks het ad hoc karakter van de inzet niet meer de reguliere werkzaamheden (buiten het project) kunnen 16

18 uitvoeren, dienen er heldere afspraken te worden gemaakt over prioriteiten en soms zelfs vervanging. De projectleider is hierin aangever maar de verantwoordelijkheid ligt bij de lijnmanagers, ook wanneer wijzigingen in de inzetbehoefte ontstaan tijdens de uitvoering van het project. Gedurende de periode dat medewerkers aan een project worden toegevoegd, vallen zij onder de (tijdelijke) functionele aansturing van de projectleider. Het is goed om van te voren duidelijke afspraken te maken over de duur van de tijdelijke werkzaamheden ten behoeve van het project. De leidinggevende van de medewerker blijft overigens altijd verantwoordelijk voor HRM aangelegenheden. Wel kan hij of zij hier input voor vragen aan de projectleider. Iedereen binnen de gemeente kan worden gevraagd om aan een project deel te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan juridische en financiële zaken. 4.2 Lijnfuncties in relatie tot projecten Gemeenteraad De Gemeenteraad valt buiten de directe grenzen van de projectorganisatie. Samen met het College van B&W en het MT vormen zij de politieke en ambtelijke top. Zij kunnen echter wel initiatiefnemer zijn voor projecten. Afhankelijk van de inhoud van het project worden er binnen de Gemeenteraad besluiten genomen over het project. Hiervoor gelden formele vaststellingsmomenten, die bij de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen van de Raad, bijvoorbeeld op basis van de Gemeentewet. Generiek kan worden gesteld dat de stuurgroep binnen het project, onder verantwoordelijkheid van de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever, voor de Raad besluitvorming voorbereidt voor die punten die specifiek voorbehouden zijn aan de Raad zoals: Vaststellen en wijzigen van kaders voor gemeentelijk beleid. Vaststellen en wijzigen van programma s (begroting). Beschikbaar stellen van voorbereidingskredieten inclusief het vaststellen van kaders voor (majeure) projecten. De Raad heeft het recht tot het geven van bestuursopdrachten, waarbij formeel redenerend de raadsgriffier opdrachtgever is wanneer er sprake is van een project. Dergelijke opdrachten vallen buiten de scoop van dit handboek. Toch wordt in voorkomende gevallen gepleit voor het zoveel mogelijk volgen van de hier gegeven lijn en het benoemen van een in dat geval bestuurlijk opdrachtgever. Uiteraard zal wanneer vanuit het project (lees: stuurgroep) besluitvorming wordt voorbereid voor de Raad, dit eerst voor advies aan het College worden aangeboden. 17

19 4.2.2 College van B&W Net als de Raad valt het College buiten de directe projectorganisatie. In dit handboek worden beide aangeduid als politiek bestuurlijke top. Ook zij kunnen initiatiefnemer zijn voor projecten. In algemene zin kan worden gesteld dat de stuurgroep, onder verantwoordelijkheid van de bestuurlijk opdrachtgever en soms de ambtelijk opdrachtgever, voor het College besluitvorming voorbereidt wanneer er sprake is van rechtshandelingen die voorbehouden zijn aan het College (waaronder bestuursopdrachten). Bij majeure projecten zal het in veel gevallen zo zijn dat het College het projectmandaat verstrekt en de stuurgroep instelt voor zowel ambtelijke als bestuurlijke projecten. Zij vormt in een dergelijk geval het eerst hogere echelon waaraan de bestuurlijk, maar in dat geval ook de ambtelijk opdrachtgever verantwoording aflegt MT Bij ambtelijke majeure projecten wordt één van de MT leden ambtelijk opdrachtgever. De reden om niet het voltallige MT als ambtelijk opdrachtgever te benoemen bij majeure projecten is gelegen in het feit, dat eenhoofdige aansturing in de praktijk effectiever werkt dan meerhoofdige aansturing. In voorkomende gevallen kan uiteraard de Algemeen Directeur de rol van ambtelijk opdrachtgever oppakken. In geval van een bestuurlijk majeur project is een portefeuillehouder bestuurlijk opdrachtgever en zal goed gekeken moeten worden hoe vanuit het MT de stuurgroeprollen ingevuld moeten worden Lijnmanager Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, kan een lijnmanager verschillende rollen vervullen binnen een project. Theoretisch zou het zelfs zo kunnen zijn dat hij of zij als projectleider fungeert voor een project. De lijnmanager stelt personeel beschikbaar, wordt geraadpleegd door de projectleider als inzet niet wordt geleverd of wanneer daarin een wijziging moet worden doorgevoerd Medewerkers Medewerkers worden vanwege hun (materie)kennis en expertise in projecten geplaatst. Deze medewerkers worden voor de duur van de inzet onder de functionele aansturing van de projectleider geplaatst. Het is zaak om goede afspraken te maken over de duur van de inzet en gewenste kennis. De lijnmanager is en blijft integraal verantwoordelijk voor de planning binnen de eigen afdeling. Voor medewerkers die aan projecten zijn uitgeleend blijft de manager HRM verantwoordelijk. 18

20 4.3 Lijn- en projectomgeving Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die wordt afgezonderd van de lijnorganisatie. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering en op te leveren producten. Hij of zij legt deze verantwoording niet af aan het lijnmanagement, maar wel aan de ambtelijk opdrachtgever waarin de koppeling tussen de ambtelijke en politiek bestuurlijke top is geborgd. In onderstaand plaatje wordt een voorbeeld gegeven van hoe een dergelijke organisatie er in relatie tot de lijnorganisatie uitziet. GEMEENTE- RAAD COLLEGE VAN B&W POLITIEKE BESTUURLIKE ORGANISATIE MT STUURGROEP Manager A Manager B Projectleider Team X Team Y Team Z Project Team 1 Project Team 2 Medew X1 Medew Y1 Medew Z1 Medew X1 Medew Y3 Fin. spec. Fin. spec. Coörd. Fin. spec. Architect Medew X2 Medew Y2 Etc. Behand. Jurist Medew Y3 PROJECT ORGANISATIE Architect AMBTELIJKE ORGANISATIE 19