Handboek Projectmatig Werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handboek Projectmatig Werken"

Transcriptie

1 Handboek Projectmatig Werken

2 HANDBOEK PROJECTMATIG WERKEN Zonder schriftelijke toestemming van de gemeente Veendam mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of anderszins, wat ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking. Auteur: In samenwerking met de opdrachtgever: mr. J. de Wit TRIPLE plus b.v. Borgerspark LL Veendam Interim Teamleider Projecten mr. H.G. van Koot MSc.BA en medewerkers van het PPM bureau van de gemeente Veendam Versie: 4 eerste druk Datum: 8 februari

3 VOORWOORD Bij het schrijven van dit voorwoord is één ding zeker: in de komende jaren zullen we in Veendam sterk (blijven) inzetten op het verbeteren van ons programmaen projectmanagement. Door de dynamiek in de samenleving zullen complexe vraagstukken en nieuwe ontwikkelingen op de organisatie af blijven komen die niet binnen het reguliere werkproces en binnen de vaste structuur van de organisatie (de lijnorganisatie), kunnen worden opgepakt. In een afdeling of sector is in de regel kennis en ervaring op een specifiek terrein beschikbaar, terwijl de bestuurlijke en maatschappelijke opgaven steeds vaker vragen om een multidisciplinaire en integrale benadering. Om de gestelde opgaven toch tijdig en efficiënt te kunnen volbrengen, wordt projectmatig werken een dominante werkvorm binnen onze organisatie. Hoe beter we in staat zijn om op deze manier te werken des te flexibeler en efficiënter kunnen we complexe vraagstukken afhandelen. Projectmatig werken wordt dus een standaard. Dit houdt in, dat activiteiten die het beste projectmatig kunnen worden opgepakt ook daadwerkelijk projectmatig zullen worden opgepakt. Hierbij worden projecten, die strategisch of (zeer) complex van aard zijn (majeure projecten) vanuit bestuur en/of management geïnitieerd en aangestuurd en doorgaans ondersteund door het PPM-bureau. Projectmatig werken vraagt om een andere werkwijze dan die binnen reguliere bedrijfsprocessen en stelt onder andere eisen aan mensen en middelen. Duidelijkheid over rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt daarbinnen steeds belangrijker. Om het projectmatig werken te professionaliseren is het van belang een aantal basisafspraken te maken en te hanteren. Hierin hebben we voorzien door de binnen de overheid gebruikelijke Prince2-methodiek als de basis voor projectmatig werken te benoemen en te gebruiken. De uitgangspunten projectmatig werken die gehanteerd zullen worden zijn: Er is gekozen voor één organisatiebreed geldende aanpak voor projecten. Er wordt voor majeure projecten altijd één bestuurlijk opdrachtgever dan wel één ambtelijk opdrachtgever en één projectleider aangewezen. De projectleider wordt geselecteerd op basis van competenties (onder andere kunnen sturen op het proces, organiseren van samenwerken en juiste inhoudelijke bijdragen, sterke adviesvaardigheden in de richting van het bestuur, inlevingsvermogen en resultaatgerichtheid). De bestuurlijk dan wel de ambtelijk opdrachtgever vormen sowieso bij majeure projecten met eventueel andere belanghebbenden een stuurgroep. Afhankelijk van het karakter van de opdracht en de daaraan verbonden risico s moet afgesproken worden wie voorzitter van de stuurgroep is en daaraan gekoppeld of er sprake is van ambtelijk opdrachtgeverschap dan wel 2

4 bestuurlijk opdrachtgeverschap. In ieder geval moet duidelijk zijn wie het aanspreekpunt voor de projectleider is (zie daarvoor hoofdstuk 4). Een majeur project start formeel met het door het College geaccordeerd collegevoorstel waarin de opdrachtgever en de stuurgroep mandaat krijgen. De uitvoering start met een door de stuurgroep goedgekeurd projectvoorstel en een plan van aanpak (PID). In hoeverre het College of het management zich hierover nog moet buigen hangt af van het door het College gegeven mandaat. In het plan van aanpak (PID) wordt expliciet aandacht besteed aan de vaste elementen Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd ofwel GOKIT. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider de functioneel leidinggevende voor zijn projectmedewerkers. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider budgetbeheerder. Dit handboek is ontworpen om te dienen als leidraad en naslagwerk voor het toepassen van projectmatig werken binnen onze gemeente. Het biedt houvast voor diegenen die als projectleider opereren, voor opdrachtgevers maar ook voor diegenen die vanwege hun taak en/of specialisatie bij projecten betrokken zijn. Het geeft een basis voor het hanteren van dezelfde begrippen en termen en dient als steun in de rug voor het bereiken van rolvastheid. Zo krijgt iedereen die in of aan projecten werkt hetzelfde referentiekader aangereikt, waarbij afhankelijk van het project maatwerk mogelijk is. Dit is noodzakelijk omdat projecten steeds meer onze bedrijfsvoering raken en medewerkers vanuit verschillende onderdelen van de organisatie steeds vaker in een projectteam zullen gaan samenwerken (van uitbreiding Langebosschemeer tot Lloyds Terras tot de ontwikkeling van de digitale dienstverlening). Voor programmatisch en projectmatig werken binnen de gemeente is het PPMbureau het coördinatiepunt en het kenniscentrum. Opmerkingen en suggesties over dit handboek kunnen aan het PPM-bureau worden doorgegeven, zodat het handboek als handleiding (dat een plaats op ons intranet krijgt) steeds completer en duidelijker wordt. Iedereen: goede, inspirerende, boeiende projecten gewenst! 11 januari Ab Meijerman, Burgemeester/portefeuillehouder P&O Bert Wassink, Algemeen Directeur 3

5 SAMENVATTING Een essentieel kenmerk van een project is dat er sprake is van een tijdelijke situatie. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. De activiteiten binnen een project zijn niet routinematig. Deze activiteiten zijn gericht op het behalen van een eindresultaat, dat toegevoegde waarde heeft voor en wordt gedragen binnen de gemeente Veendam. In een projectvoorstel wordt de opdracht beschreven (de wat vraag). Daarnaast wordt uitgelegd hoe en vooral waarom het uiteindelijke projectresultaat een bijdrage vormt en worden de route, de aanpak en de strategie van het project besproken. In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat aan tijd en geld kost. Hierin moeten vragen beantwoord worden als: wie doet wat, wanneer, waarmee, en op welke wijze. Ook de kwaliteit van het beoogde eindresultaat moet in het plan goed naar voren komen. Het plan van aanpak is als het ware het contract tussen de opdrachtgever van een project en de projectleider. Projectleider, projectmanager, programmamanager? In de theorie wordt onderscheid gemaakt tussen projectleider en projectmanager. Een projectleider richt zich op de realisatie van een afgebakend resultaat. Een projectmanager richt zich meer op de realisatie van een visie. Een projectmanager is ook opdrachtgever voor deelprojectleiders. In dit handboek blijft dit onderscheid achterwege en wordt gesproken van projectleider waar beide bedoeld kunnen zijn. Binnen de gemeente Veendam kan naast beide rollen een programmamanager actief zijn. De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van een logische clustering van projecten die een specifiek deel van de bedrijfsvoering raakt. Veelal ligt hier dan ook een koppeling met het collegeprogramma en de programmabegroting. Een programmamanager kan meerdere projecten aansturen en fungeert daarin als ambtelijk opdrachtgever. Programmamanagement blijft vooralsnog buiten de scoop van dit handboek. De projectleider is verantwoordelijk voor de projectresultaten. De projectuitvoering en -beheersing richten zich op het zodanig organiseren van de uitvoering dat de producten op tijd worden opgeleverd, binnen het budget en 4

6 conform de gestelde kwaliteitseisen. De projectleider is niet meewerkend voorman, maar regelt alles inclusief deskundigheid wat voor het project beschikbaar moet zijn. De projectleider is tevens adviseur naar de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever en de leden van de eventuele stuurgroep. De projectleider doet in dat verband continu afgewogen voorstellen, gericht op het verkrijgen van het afgesproken projectresultaat. Feitelijk is de kern hierin het samenspel tussen projectleider (verantwoordelijk voor het resultaat) en opdrachtgever (verantwoordelijk voor het project). Hiermee wordt het volgende bedoeld. De projectleider is verantwoordelijk voor het resultaat, voor het identificeren, vastleggen, beheren en regelmatig beoordelen van risico s, plus het nemen van de noodzakelijke maatregelen. Bij afstemming binnen een projectsituatie speelt de projectleider een centrale rol: goed op de hoogte zijn en blijven van wat in en om het project speelt. De projectleider verzorgt de afstemming zowel richting ambtelijk opdrachtgever (die op zijn/haar beurt ook de verbindingspersoon vormt tussen project en MT) dan wel de bestuurlijk opdrachtgever (verbindingspersoon tussen project en het College van burgemeester en wethouders en deels omgeving van het project), de eventuele stuurgroep alsook richting projectgroep en werkgroepen, soms naar belanghebbenden buiten de projectorganisatie. Als het project klaar is moet het eindresultaat formeel worden overgedragen aan de organisatie. Formeel, omdat immers tussentijds verschillende producten zijn opgeleverd en overgedragen. Maar om formeel over te kunnen dragen moeten beheer en onderhoud op orde en ingericht zijn. Immers alles wat het project heeft voortgebracht moet beheerd en onderhouden worden. De verantwoordingsrapportage en het leerpuntenrapport worden opgesteld en zijn de basis voor het verlenen van decharge: het overdragen van de projectresultaten en het formeel afronden van het project. 5

7 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE INLEIDING EN LEESWIJZER WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT? UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN ROLLEN EN TVB S Rollen in projecten Lijnfuncties in relatie tot projecten Lijn- en projectomgeving FASERING IN PROJECTEN De verkenningsfase Tips voor de verkenningsfase De projectopzetfase Tips voor de opzetfase De projectuitvoeringsfase Tips voor de realisatiefase De afronding van het project Tips voor de afronding van het project BIJLAGEN: INSTRUMENTEN Algemene tips Versiebeheer Stakeholder analyse Risicoanalyse

8 6.5 Productgericht plannen Issuemanagement (dag tot dag sturen) Evalueren BIJLAGEN: DOCUMENTEN EN FORMULIEREN BIJLAGE I: RESULTAAT REFERENTIELIJST BIJLAGE II: BELANGEN REFERENTIELIJST BIJLAGE III: STAKEHOLDERKAART BIJLAGE IV: PROJECTMANDAAT (SAMEN MET COLLEGEVOORSTEL) BIJLAGE V: PROJECTVOORSTEL BIJLAGE VI: PLAN VAN AANPAK BIJLAGE VII: RISICOLOGBOEK BIJLAGE VIII: WERKPLAN BIJLAGE IX: VOORTGANGSRAPPORTAGE BIJLAGE X: (TUSSENTIJDSE) EVALUATIERAPPORT BIJLAGE XI: AFWIJKINGSRAPPORT BIJLAGE XII: RECHTVAARDIGING OF BUSINESS CASE BIJLAGE XIII: VERKORTE PROCESBESCHRIJVINGEN BIJLAGE XIV: BEGRIPPENLIJST

9 1 INLEIDING EN LEESWIJZER Leg de uitvoering van projecten bij verschillende mensen neer en de wijze van uitvoering zal verschillend zijn. Op zich is dat geen probleem. Anders wordt het als uit bijvoorbeeld evaluaties van projecten blijkt dat er vanuit het bestuur, vanuit de ambtelijke organisatie en vanuit de projecten zelf gezien, terugkerende knel- en aandachtspunten worden geformuleerd. Wat opvalt is, dat het merendeel van de knel- en aandachtspunten te maken heeft met communicatie (verwachtingen), structuur (fasering, documenten en beheersinstrumenten), met rollen en daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s). Met dit handboek wordt een aanzet gegeven tot het standaardiseren, professionaliseren en borgen van projectmatig werken bij de gemeente Veendam. De doelstelling is het beter en meer gestructureerd laten verlopen van projecten. De essentie zit daarbij in het scheppen van grip op het projectverloop. Ingrijpen en beslissen als dat nodig is en steeds een afgewogen keuze maken waar het gaat om het pad, dat wordt afgelegd om het beoogde eindresultaat te behalen. Een belangrijk element bij de inbedding van projectmatig werken is het hebben van een referentiekader, waarin de werkwijze en de werkafspraken met betrekking tot projecten in hoofdlijnen worden geschetst. Dat referentiekader wordt in dit handboek beschreven. Het handboek projectmatig werken is vooral opgesteld als leidraad voor de medewerkers van de gemeente Veendam, die (deels) betrokken zijn bij het uitvoeren van projecten, maar ook voor partijen die door de gemeente ingeschakeld worden om projectmatig te werken of waarmee de gemeente samenwerkt. Het doel van het handboek is, om in samenhang met een training projectmatig werken, een bijdrage te leveren aan de beheersing van de projecten die binnen de gemeente worden georganiseerd en uitgevoerd. Daarvoor bevat dit handboek aanwijzingen en richtlijnen. Naast instrumenten zijn houding, gedrag en cultuur van essentieel belang voor het slagen van projecten. Hoewel voor de organisatie en uitvoering van ieder project dezelfde basisprincipes gelden, is de mate waarin deze worden toegepast afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project. Het handboek is richtingbepalend, maar biedt voldoende ruimte en flexibiliteit om, in overleg met de opdrachtgever, tot een op de specifieke situatie toegesneden invulling te komen. Het handboek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 en 3 worden de belangrijkste kenmerken van een project gegeven en wordt aandacht besteed aan de vraag wanneer een opdracht een project is of regulier werk. Hoofdstuk 4 gaat uitvoerig in op de rollen en de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s) binnen projecten. 8

10 Hoofdstuk 5 is het zwaartepunt. Hierin vindt u de voor de gemeente Veendam gekozen standaardfasering die bij projecten wordt gehanteerd. Bij elke fase wordt aangegeven wat er gebeurt, welke documenten opgeleverd worden, waar ze naar toe gaan en welke rollen aan bod komen. Hoofdstuk 5 geeft tevens indelingsvoorstellen voor de documenten die in de verschillende fasen gebruikt kunnen worden. Hoofdstuk 6 geeft enkele instrumenten die bij projectmatig werken horen, zoals een risicoanalyse maken. Hoofdstuk 7 geeft indelingsvoorstellen voor documenten en formulieren die bij projectmatig werken kunnen worden gebruikt. Op de laatste pagina is een totaaloverzicht gegeven. 9

11 2 WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT? In de literatuur zijn verschillende definities te vinden van een project. Een essentieel kenmerk van een project is, dat er altijd sprake is van een tijdelijke situatie. De projectresultaten zijn uniek. De activiteiten van een project zijn niet routinematig. Een project heeft een einddatum en een tijdelijke specifieke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur hebben de diverse rollen hun eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bijvoorbeeld de projectleider en de opdrachtgever. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. Dit op een vooraf afgesproken tijdstip, gebruikmakend van vooraf vastgestelde middelen. Veelal liggen de concrete afspraken die hierover gemaakt zijn vast in een plan van aanpak. Essentieel is dat het project een eindresultaat behaalt dat gedragen wordt door de organisatie. Anders gezegd, het is cruciaal dat het eindresultaat toegevoegde waarde voor de organisatie heeft. De noodzaak of de rechtvaardiging van een project moet dus expliciet worden aangetoond. Is dat niet zo, dan is de kans erg groot dat het project wordt gebouwd op drijfzand en het een desinvestering wordt. Het project en de besturing ervan stoelen op de vijf basiselementen: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat kost. Tijdens de projectuitvoering is alles erop gericht om op de genoemde elementen van een project te sturen. Van de genoemde elementen zijn vooral tijd, geld en kwaliteit nauw met elkaar verbonden. Tijdens een project is het de kunst om bij veranderingen in één of meer van deze elementen, inzichtelijk te maken wat de consequenties zijn voor de andere elementen. Als bijvoorbeeld een project langer dreigt te gaan duren, maar eigenlijk aan de einddatum vastgehouden moet worden, mag dan het projectresultaat opgeleverd worden tegen een minder goede kwaliteit. 10

12 Zorg ervoor dat dit inzichtelijk is en laat hierover de besluitvorming plaatsvinden door de opdrachtgever. Dit maakt het gevoel grip op het project te hebben maximaal. 11

13 3 UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN Veel (uitvoerings)opdrachten worden binnen de gemeente Veendam als projecten uitgevoerd, terwijl ze feitelijk lijnactiviteiten zijn. De systematiek van projectmatig werken kan ook dan prima gebruikt worden om een bepaalde opdracht uit te voeren. De vraag blijft wanneer besloten wordt een opdracht echt als project op te gaan pakken. De belangrijkste criteria zijn: Is duidelijk aan te geven wat er opgeleverd moet worden? Is een einddatum van oplevering te geven? Is wat gemaakt moet worden uniek en dus niet een reguliere taak? Is het wenselijk dat er een aparte, tijdelijke organisatie in het leven wordt geroepen om de opdracht uit te voeren? Wanneer een opdracht niet als project wordt aangemerkt, wordt de uitvoering van de opdracht gewoon in de lijn opgepakt. Als besloten wordt een opdracht wel als project uit te voeren is de vraag in welke mate projectmatig werken toegepast gaat worden. Het gaat dan om de vraag of een project als majeur of niet-majeur wordt gezien. Dit onderscheid wordt gemaakt door het College of het MT. Als hulpmiddel voor het bepalen wat wel of niet-majeur is worden de volgende punten bekeken: Het budget dat nodig is om de opdracht uit te voeren. De afbakening: wellicht gaat de opdracht over de grenzen van afdelingen, portefeuilles of zelfs over de grenzen van de gemeentelijke organisatie. Het (politieke) afbreukrisico dat aan de opdracht kleeft. De complexiteit van de omgeving van de opdracht (bijvoorbeeld ingeval van meerdere partijen met aanmerkelijke belangen). De tijdsduur en het beslag die de opdracht op de organisatie leggen. Niet-majeure projecten worden, net als uitvoeringsopdrachten, in de lijn opgepakt en uitgevoerd. Ook hier geldt wederom dat bij de opzet en uitvoering, onderdelen van projectmatig werken gebruikt kunnen worden. De opdrachtgever van niet-majeure projecten kan dan ook een persoon zijn in een lager hiërarchisch echelon. Een project kan alleen maar worden uitgevoerd wanneer daaraan een opdrachtgever gekoppeld is, er sprake is van een opdracht en er een budget is toegewezen. Bij projecten zullen heldere afspraken gemaakt moeten worden over de wijze waarop het instrumentarium van projectmatig werken gehanteerd gaat worden. Dit handboek kan helpen om de besturingsomgeving van het project in te richten, te bepalen welke projectstappen (fasen) gebruikt gaan worden, welke diepgang daarbij betracht wordt en welke documenten gebruikt zullen worden. Uit deze benadering valt af te leiden dat het feitelijk gaat om maatwerk. 12

14 GEMEENTE- RAAD COLLEGE VAN B&W POLITIEKE BESTUURLIJKE ORGANISATIE PROJECT ORGANISATIE MT STUURGROEP Manager A Manager B Projectleider Team X Team Y Team Z Project Team 1 Project Team 2 Medew X1 Medew Y1 Medew Z1 Medew X1 Medew Y3 Fin. spec. Fin. spec. Coörd. Fin. spec. Architect Medew X2 Medew Y2 Etc. Behand. Jurist Medew Y3 Architect AMBTELIJKE ORGANISATIE 13

15 4 ROLLEN EN TVB S Projecten hebben een tijdelijke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur zijn verschillende rollen te onderkennen. Bij deze rollen horen verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s). 4.1 Rollen in projecten Stuurgroep Voor majeure projecten wordt een stuurgroep geformeerd. De stuurgroep is een tijdelijk besluitvormingsorgaan binnen een door het College verstrekt mandaat. De stuurgroep neemt besluiten binnen de strekking van dat mandaat. De samenstelling van de stuurgroep wordt door het College bekrachtigd. De stuurgroep van een project bestaat afhankelijk van het karakter van het project en de daaraan verbonden risico s uit de ambtelijk opdrachtgever dan wel een bestuurlijk opdrachtgever (de politiek/bestuurlijk verantwoordelijke portefeuillehouder), aangevuld met een vertegenwoordiging vanuit de belangrijkste stakeholders. STUURGROEP Senior Gebruiker: Opdrachtgever: Senior Leverancier: Wordt geraakt door de projectuitkomsten en moet er mee werken. Bewaakt de werkbaarheid. Is beslisser Bewaakt de business case (rechtvaardiging) en de grootse afbreukrisico s. Handelt op basis van een mandaat. Is voorzitter van de stuurgroep en is eindverantwoordelijk Moet capaciteit en expertise leveren voor het kunnen maken van de resultaten en bewaakt de maakbaarheid. Is beslisser Bestuurlijke opdracht majeur project Algemeen Directeur of een MT lid Bestuurlijk opdrachtgever: is een portefeuillehouder Algemeen Directeur of een MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn Ambtelijke opdracht majeur project MT lid Ambtelijk opdrachtgever: is de Algemeen Directeur of een MT lid MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn Bij stakeholders in de stuurgroep moet gedacht worden aan bijvoorbeeld de leidinggevende van de eindgebruikers, die het resultaat van het project gaan gebruiken (de Algemeen Directeur of de manager van de medewerkers die met een nieuwe werkwijze moet gaan werken, die voortkomt uit een project waarin papierloze procedures centraal staan). Ook kan gedacht worden aan een leidinggevende of derde partij waar een belangrijke bijdrage vanuit gaat als het gaat om het voortbrengen van het projectresultaat (zoals de accountmanager van de leverancier van een nieuw ICT systeem of de aannemer die belast is met de verbouwing van het gemeentehuis). Naast de ambtelijk dan wel de bestuurlijk 14

16 opdrachtgever kunnen deze partijen in de stuurgroep zitting nemen, waarbij het gebruikelijk is dat zij alleen aanschuiven bij de behandeling van relevante agendapunten. De ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever is voorzitter van de stuurgroep, afhankelijk van het karakter en het afbreukrisico van het project. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project. Hij of zij beslist over de voortgang en zorgt via de stuurgroep dat middelen en mensen ter beschikking worden gesteld. Vanuit de stuurgroep wordt via de opdrachtgever gerapporteerd over het project naar het College en het management. De projectleider is geen onderdeel van de stuurgroep. De projectleider neemt deel aan vergaderingen van de stuurgroep en is secretaris van de stuurgroep. Hij of zij rapporteert aan de stuurgroep op basis van hoofdpunten. De projectleider is adviseur naar de opdrachtgever en naar de stuurgroep. Bij kleinere projecten of projecten die in de lijn worden uitgevoerd is er vaak geen sprake van een stuurgroep. In dergelijke gevallen is er een directe relatie tussen de (ambtelijk) opdrachtgever en projectleider Ambtelijk opdrachtgever Er is sprake van ambtelijk opdrachtgeverschap wanneer het karakter van het project betrekking heeft op de bedrijfsvoering en geen bestuurlijke aspecten en/of risico s in het geding zijn. Omdat een project invloed kan hebben op meerdere onderdelen van de organisatie, is het van belang een keuze te maken in de vraag wie vanuit de organisatie als opdrachtgever gaat opereren. De ambtelijk opdrachtgever is bij majeure projecten altijd de Algemeen Directeur of een MT lid die handelt op basis van een door het management verstrekt mandaat. De ambtelijk opdrachtgever is eindverantwoordelijk en voorzitter van de stuurgroep. Voor een klein project kan de ambtelijk opdrachtgever de manager zijn uit een lager hiërarchisch echelon. De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor: Het up-to-date houden van de zakelijke rechtvaardiging voor het project. Het geven van duidelijkheid over de projectopdracht. Het zorgen dat er budget beschikbaar wordt gesteld. Het zorgen van autorisatie voor het project op basis van een projectmandaat. Het zorgen voor voldoende draagvlak binnen de ambtelijke organisatie (versus het onderhouden van het draagvlak als taak van de projectleider). Het faciliteren van de projectuitvoering. Het zich ervan overtuigen dat gedurende de uitvoering van het project de benodigde resultaten worden bereikt. Het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties. Het besluiten over de verdere voortgang van het project. Het is essentieel de rol van ambtelijk opdrachtgever bij slechts één persoon neer te leggen. Het MT kan in die zin niet in zijn geheel als opdrachtgever optreden. 15

17 4.1.3 Projectbestuurder Omdat meerdere portefeuilles geraakt kunnen worden door een bestuurlijk project is het denkbaar, dat meerdere portefeuillehouders in de stuurgroep zitting moeten nemen. In dat geval kunnen de desbetreffende portefeuillehouders beslissen dat één van hen bestuurlijk opdrachtgever voor het project is en voorzitter is van de stuurgroep. De bestuurlijk opdrachtgever verzorgt binnen het College de detailafstemming over de voortgang en besluitvorming van het project. Tussen de desbetreffende portefeuillehouders worden daartoe (mandaat)afspraken gemaakt op basis waarvan de bestuurlijk opdrachtgever handelt Projectleider Op basis van de complexiteit en inhoud van het project wordt er een projectleider aangesteld. De projectleider is degene die de dagelijkse aansturing van het project heeft. Hij of zij dient er voor te zorgen dat alle op te leveren producten tegen de gestelde kwaliteitseisen worden opgeleverd. Het gaat daarbij wel om het samenspel met de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever. Vanuit dit principe kijkend is de projectleider verantwoordelijk voor: De dagelijkse aansturing van het project. Het opstellen van het projectvoorstel in overleg met de opdrachtgever, opstellen plan van aanpak en werkplannen. Het inrichten van de voor de uitvoering benodigde projectorganisatie. Een goede kwaliteitsbewaking, planning en begroting als basis voor beheersing van het project. Een goede communicatie in en rond het project. Participatie in en acceptatie van het project door alle van belang zijnde partijen. Bewaking van de voortgang in termen van risico s, tijd, kwaliteit en geld. Het tijdig onderkennen van afwijkingen en het nemen van maatregelen. Het regelmatig rapporteren aan de opdrachtgever over de voortgang, eventuele problemen en mogelijke oplossingen, zodanig, dat ook de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid voor het project kan waarmaken. In die zin is de projectleider tevens adviseur. De oplevering van de overeengekomen projectresultaten binnen de gestelde kaders. Een adequate evaluatie tijdens en na afloop van het project. Binnen de daarover met de opdrachtgever gemaakte afspraken en de geldende richtlijnen van de gemeente, is de projectleider bevoegd tot het nemen van alle besluiten die het project betreffen. Advies en overleg m.b.t. het bij elkaar komen van de stuurgroep Projectmedewerker Medewerkers uit de organisatie kunnen tijdelijk worden toegevoegd aan projecten om hiervoor bijvoorbeeld producten te realiseren. Het gaat dan om ad hoc inzet. Indien echter de medewerkers ondanks het ad hoc karakter van de inzet niet meer de reguliere werkzaamheden (buiten het project) kunnen 16

18 uitvoeren, dienen er heldere afspraken te worden gemaakt over prioriteiten en soms zelfs vervanging. De projectleider is hierin aangever maar de verantwoordelijkheid ligt bij de lijnmanagers, ook wanneer wijzigingen in de inzetbehoefte ontstaan tijdens de uitvoering van het project. Gedurende de periode dat medewerkers aan een project worden toegevoegd, vallen zij onder de (tijdelijke) functionele aansturing van de projectleider. Het is goed om van te voren duidelijke afspraken te maken over de duur van de tijdelijke werkzaamheden ten behoeve van het project. De leidinggevende van de medewerker blijft overigens altijd verantwoordelijk voor HRM aangelegenheden. Wel kan hij of zij hier input voor vragen aan de projectleider. Iedereen binnen de gemeente kan worden gevraagd om aan een project deel te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan juridische en financiële zaken. 4.2 Lijnfuncties in relatie tot projecten Gemeenteraad De Gemeenteraad valt buiten de directe grenzen van de projectorganisatie. Samen met het College van B&W en het MT vormen zij de politieke en ambtelijke top. Zij kunnen echter wel initiatiefnemer zijn voor projecten. Afhankelijk van de inhoud van het project worden er binnen de Gemeenteraad besluiten genomen over het project. Hiervoor gelden formele vaststellingsmomenten, die bij de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen van de Raad, bijvoorbeeld op basis van de Gemeentewet. Generiek kan worden gesteld dat de stuurgroep binnen het project, onder verantwoordelijkheid van de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever, voor de Raad besluitvorming voorbereidt voor die punten die specifiek voorbehouden zijn aan de Raad zoals: Vaststellen en wijzigen van kaders voor gemeentelijk beleid. Vaststellen en wijzigen van programma s (begroting). Beschikbaar stellen van voorbereidingskredieten inclusief het vaststellen van kaders voor (majeure) projecten. De Raad heeft het recht tot het geven van bestuursopdrachten, waarbij formeel redenerend de raadsgriffier opdrachtgever is wanneer er sprake is van een project. Dergelijke opdrachten vallen buiten de scoop van dit handboek. Toch wordt in voorkomende gevallen gepleit voor het zoveel mogelijk volgen van de hier gegeven lijn en het benoemen van een in dat geval bestuurlijk opdrachtgever. Uiteraard zal wanneer vanuit het project (lees: stuurgroep) besluitvorming wordt voorbereid voor de Raad, dit eerst voor advies aan het College worden aangeboden. 17

19 4.2.2 College van B&W Net als de Raad valt het College buiten de directe projectorganisatie. In dit handboek worden beide aangeduid als politiek bestuurlijke top. Ook zij kunnen initiatiefnemer zijn voor projecten. In algemene zin kan worden gesteld dat de stuurgroep, onder verantwoordelijkheid van de bestuurlijk opdrachtgever en soms de ambtelijk opdrachtgever, voor het College besluitvorming voorbereidt wanneer er sprake is van rechtshandelingen die voorbehouden zijn aan het College (waaronder bestuursopdrachten). Bij majeure projecten zal het in veel gevallen zo zijn dat het College het projectmandaat verstrekt en de stuurgroep instelt voor zowel ambtelijke als bestuurlijke projecten. Zij vormt in een dergelijk geval het eerst hogere echelon waaraan de bestuurlijk, maar in dat geval ook de ambtelijk opdrachtgever verantwoording aflegt MT Bij ambtelijke majeure projecten wordt één van de MT leden ambtelijk opdrachtgever. De reden om niet het voltallige MT als ambtelijk opdrachtgever te benoemen bij majeure projecten is gelegen in het feit, dat eenhoofdige aansturing in de praktijk effectiever werkt dan meerhoofdige aansturing. In voorkomende gevallen kan uiteraard de Algemeen Directeur de rol van ambtelijk opdrachtgever oppakken. In geval van een bestuurlijk majeur project is een portefeuillehouder bestuurlijk opdrachtgever en zal goed gekeken moeten worden hoe vanuit het MT de stuurgroeprollen ingevuld moeten worden Lijnmanager Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, kan een lijnmanager verschillende rollen vervullen binnen een project. Theoretisch zou het zelfs zo kunnen zijn dat hij of zij als projectleider fungeert voor een project. De lijnmanager stelt personeel beschikbaar, wordt geraadpleegd door de projectleider als inzet niet wordt geleverd of wanneer daarin een wijziging moet worden doorgevoerd Medewerkers Medewerkers worden vanwege hun (materie)kennis en expertise in projecten geplaatst. Deze medewerkers worden voor de duur van de inzet onder de functionele aansturing van de projectleider geplaatst. Het is zaak om goede afspraken te maken over de duur van de inzet en gewenste kennis. De lijnmanager is en blijft integraal verantwoordelijk voor de planning binnen de eigen afdeling. Voor medewerkers die aan projecten zijn uitgeleend blijft de manager HRM verantwoordelijk. 18

20 4.3 Lijn- en projectomgeving Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die wordt afgezonderd van de lijnorganisatie. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering en op te leveren producten. Hij of zij legt deze verantwoording niet af aan het lijnmanagement, maar wel aan de ambtelijk opdrachtgever waarin de koppeling tussen de ambtelijke en politiek bestuurlijke top is geborgd. In onderstaand plaatje wordt een voorbeeld gegeven van hoe een dergelijke organisatie er in relatie tot de lijnorganisatie uitziet. GEMEENTE- RAAD COLLEGE VAN B&W POLITIEKE BESTUURLIKE ORGANISATIE MT STUURGROEP Manager A Manager B Projectleider Team X Team Y Team Z Project Team 1 Project Team 2 Medew X1 Medew Y1 Medew Z1 Medew X1 Medew Y3 Fin. spec. Fin. spec. Coörd. Fin. spec. Architect Medew X2 Medew Y2 Etc. Behand. Jurist Medew Y3 PROJECT ORGANISATIE Architect AMBTELIJKE ORGANISATIE 19

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Projectidee. Algemene gegevens. Inhoud. Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting:

Projectidee. Algemene gegevens. Inhoud. Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting: Projectidee Algemene gegevens Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting: Inhoud Probleemstelling: Beschrijf hier de aanleiding en achtergrond

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Projectplan. : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade. Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats. Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan

Projectplan. : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade. Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats. Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan Projectplan Projectnaam : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan Projectleider : Arie Overheul Inhoud: 1. Inleiding

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar Eindhoven & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010

Plan van Aanpak. Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar Eindhoven & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010 Plan van Aanpak Overdracht financiële administratie van Valkenswaard naar & Opzet subsidieadministratie 11-11-2010 Project Regionaal Informatie Expertise Centrum Zuid-Oost Brabant Inhoudsopgave 1.0 INLEIDING...

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

Papierloos Vergaderen Gemeente Brummen

Papierloos Vergaderen Gemeente Brummen Papierloos Vergaderen Gemeente Brummen INHOUDSOPGAVE 1. PROJECTIDENTIFICATIE... 3 1.1 PROJECTOPDRACHT... 3 1.2 ONDERTEKENING... 3 2. PROJECTOMSCHRIJVING... 4 2.1 ACHTERGROND / PROBLEEMSTELLING... 4 2.2

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen.

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Kandidaat: EXMEN: proefexamen Projectmatig Werken Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Na elke vraag volgen drie antwoordmogelijkheden, waarvan er slechts

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Programmaplan Harmonisatie

Programmaplan Harmonisatie Programmaplan Harmonisatie Harmonisatie van beleid, regelingen, verordeningen en werkwijzen van de nieuwe gemeente Alkmaar Rapport - Concept 3 maart 2015 Sharon Blair-Zuijderhoff Voorwoord Opdrachtgever

Nadere informatie

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan In Holland Rijnland werken samen: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten en Zoeterwoude

Nadere informatie

Template Projectplan

Template Projectplan projectpraktijk.nl Template Projectplan Besluiten Doel van dit document Managementsamenvatting Gevraagde besluiten van de opdrachtgever Goedkeuring Projectdefinitie Aanleiding Doelstelling Resultaten Afbakening

Nadere informatie

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is

Nadere informatie

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Waarom Projectmatig Werken SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Planmatig denken en handelen vormen de basis voor het werken in projectverband en zorgen voor een betere beheersbaarheid van projecten binnen de

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

Overzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken

Overzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken Overzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken Fasering Formulieren Procedure Initiatief Projectmelding Een kansrijk idee wordt verwoord op een projectmeldingsformulier. De bedoeling is dat er

Nadere informatie

Voorstel aan de Raad. Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005

Voorstel aan de Raad. Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005 Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005 Onderwerp Budgetverschuiving voor gemeentelijke voorziening DIVA Programma / Programmanummer Concernsturing / 8110 Portefeuillehouder

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Voorstelnr. : R 6948 Onderwerp : scheiding bestuur en toezicht Stichting Scholengroep OPRON Stadskanaal, 5 april 2013 Beslispunten 1. Instemmen met de gewijzigde

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Project- en Programmamanagement Methodiek

Project- en Programmamanagement Methodiek Native Project- en Programmamanagement Methodiek drs. Kees van den Tempel, MBA Native Consulting Nov 2013 Specialisten in Informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek bestuur Strategische bedrijfsvoering,

Nadere informatie

VAN PLAN NAAR PROJECT

VAN PLAN NAAR PROJECT 2 van plan naar project VAN PLAN NAAR PROJECT FASE 1 ORIENTATIE FASE 2 CONCRETISERING FASE 3 SUBSIDIE- project leider projectleider Kansen onderzoeken 1.1 projectleider Projectplan uitwerken 2.1 projectleider

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

fwl Burgemeester en wethouders van Maasdriel, gelet op artikel 103, tweede lid, van de Gemeentewet besluiten vast te stellen de volgende:

fwl Burgemeester en wethouders van Maasdriel, gelet op artikel 103, tweede lid, van de Gemeentewet besluiten vast te stellen de volgende: Burgemeester en wethouders van Maasdriel, fwl gelet op artikel 103, tweede lid, van de Gemeentewet besluiten vast te stellen de volgende: Instructie voor de secretaris van de gemeente Maasdriel 2012 Hoofdstuk

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen Startnotitie Voorlopige projectnaam: Ambtelijk opdrachtgever: Bestuurlijk opdrachtgever: Voorgenomen projectleider: Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025 Projectopdracht / Plan van Aanpak Afdeling Beleid, cluster Maatschappij januari 2013 Inhoudsopgave Aanleiding... 3 Doelstelling... 3 Resultaat... 3 Afbakening...

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel V

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel V onderzoekgebonden - profiel V Doel Vervaardigen, installeren en onderhouden van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT- )systemen, alsmede leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling hiervan, binnen

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Doel Ontwerpen, ontwikkelen en (doen) vervaardigen van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT-) systemen, binnen de doelstellingen van de dienst/afdeling

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken.

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken. REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT Opgesteld door de voorzitter op 25.03.2013 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 27.05.2013 te Amstelveen HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Samenwerkingsovereenkomst voor de coördinatie van gemeentelijke taken ten aanzien van Proo

Samenwerkingsovereenkomst voor de coördinatie van gemeentelijke taken ten aanzien van Proo Samenwerkingsovereenkomst voor de coördinatie van gemeentelijke taken ten aanzien van Proo Waar gaat het om? De overgang van het huidige externe toezicht op Stichting Proo naar de inrichting van intern

Nadere informatie

*ZE9C48C23CC* Raadsvergadering d.d. 16 december 2014

*ZE9C48C23CC* Raadsvergadering d.d. 16 december 2014 *ZE9C48C23CC* Raadsvergadering d.d. 16 december 2014 Agendanr.. Aan de Raad No.ZA.14-26406/DV.14-396, afdeling Ruimte. Sellingen, 11 december 2014 Onderwerp: Vaststellen Nota OOR (Onderhoud van de Openbare

Nadere informatie

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening Aan de raad AGENDAPUNT 7k ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008 Visie op dienstverlening Voorstel: 1. Vaststellen visie op dienstverlening voor de periode 2008-2015: Wij als organisatie spelen constant in op een

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Toelichting BenW-adviesnota

Toelichting BenW-adviesnota Onderwerp: Toelichting BenW-adviesnota Afdeling/team : Werk, Inkomen en Zorg Kwaliteitseisen ten behoeve van opdrachtgeven in het sociaal domein Afdelingshoofd Auteur : Bremmers, P.H.M. : Wijs-Menne, De

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland

Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland 1. Inleiding De staatssecretaris van VWS heeft in 2012 in een beleidsbrief verklaard dat op termijn alle gemeenten verantwoordelijk zijn voor de hele

Nadere informatie

PROJECTPLAN Proeftuin AWBZ naar Wmo

PROJECTPLAN Proeftuin AWBZ naar Wmo Regio Gooi en Vechtstreek wmo@regiogenv.nl Postbus 251, 1400 AG, Bussum PROJECTPLAN Proeftuin AWBZ naar Wmo ALGEMENE KENMERKEN Auteurs: J. van Slooten / H. Uneken Opdrachtgever: Bestuurlijk overleg convenant

Nadere informatie

Stuurgroep Nieuw Hydepark

Stuurgroep Nieuw Hydepark Voortgangsrapportage 1 Stuurgroep Nieuw Hydepark Periode januari t/m mei 2013 4 juni 2013 Kleine Synode 21 juni 2013 OZ 13-06 Bestuur Dienstenorganisatie Pagina 3 van 7 Inhoud 1. Inleiding 5 2. Projectkaders

Nadere informatie