Handleiding RSPW. Projectcontrol. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handleiding RSPW. Projectcontrol. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken"

Transcriptie

1 Projectcontrol De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Versie, november 2012

2 Projectmanager en projectcontroller samen in control over het project. 2

3 Een ideaal zonder plan zal een droom blijven Wie de Stadsvisie de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers een droom blijven. De fysieke sector slaat de hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor zij werken. Elke voormalige dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever opdrachtnemer verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat louter denken in eigen domeinen door de tijd is achterhaald. Collega s van de fysieke sector vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan degenen die dat moeten waarmaken. Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle echelons van de fysieke sector is bedacht, lees je in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak zouden brengen. Deel die bevinding met je collega s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben uitgezet. Ron Voskuilen Algemeen directeur Cluster Stadsontwikkeling 3

4 Inhoudsopgave P&C-cyclus 5 Organisatie projectcontrol 15 Samenvattend: geen baliekluivers maar huishouders 23 4

5 P&C-cyclus Waar gaat dit thema over? Planning & control (P&C) gaat over het vertalen van beleid naar concrete projectdoelen, het toebedelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om deze doelen te bereiken, het volgen van en rapporteren over de voortgang en het zo nodig bijsturen op doelen of de uitvoering. Wat willen we hiermee bereiken? Een effectieve P&C-cyclus faciliteert de uitvoering van het beleid en ondersteunt de beheersing van projecten. Effectieve P&C wordt positief beïnvloed wanneer elk managementniveau opereert vanuit Plan-Do-Check-Act. Dit leidt tot meer realisaties binnen tijd en budget en meer tijdige signalering van knelpunten en risico s. De beschreven P&C-cyclus ondersteunt de aansluiting tussen beleid en uitvoering, onder meer via de totstandkoming van de investeringsstrategie. Het proces van beheersen en bijsturen wordt ondersteund met de rapportageproducten op de verschillende niveaus, zoals de Monitor Grote Projecten en Regeling risicovolle projecten. Wie heeft welke rol om deze doelen te bereiken? De bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en projectmanager zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen planvorming (planning) en control (beheersing door meting en bijsturen). De projectmanager is de opsteller van de projectplannen, die door de projectlijn ambtelijk en bestuurlijk worden vastgesteld. De cluster(dienst)controller is functioneel verantwoordelijk voor de P&C-cyclus en ondersteunt de projectmanager hierbij door procesondersteuning, advisering en toetsing. Wat reikt de Rotterdamse Standaard aan? De P&C-cyclus voor projecten is beschreven, inclusief de beschrijving van alle te leveren producten in die cyclus. Aangegeven wordt onder meer hoe deze cyclus samenhangt met het integrale P&C-proces binnen de gemeente. Hierbij worden onder meer behandeld wat de relatie is met de gemeentelijke verslaggevingsregels (het BBV), de dossierrichtlijnen en regels voor interne doorbelastingen tussen clusters(diensten). 5

6 Inleiding: koers op kompas In dit thema dat de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken aanreikt, draait alles om planning & control. Dat is een vakdiscipline die qua relevantie niet onderdoet voor de bestuurlijke en civieltechnische aspecten van onze projecten. Om de metafoor van het schip weer aan te halen: het doel mag bekend zijn, rederij en bemanning weten van zichzelf en van elkaar wat hun te doen staat en de risico s die op de loer liggen zijn benoemd. Zonder kompas kan de uitgezette koers echter niet worden gevolgd. Met planning & control wordt aan dat kompas gestalte gegeven. De coördinaten op het gebied van Geld, Risico, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK) worden toegesneden op het project en scherp in het oog gehouden. Een doelmatige rapportagecyclus biedt de projectbetrokkenen inzicht: van volksvertegenwoordiging tot werkvloer. P&C-cyclus De P&C-cyclus van de fysieke projecten heeft een aantal specifieke uitgangspunten. Die bepalen de vorm van de cyclus en de bijbehorende verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (hierna: TVB). Zij vormen de kaders die zijn afgeleid van het beleid en de P&C-cyclus van de gemeente Rotterdam. Deze P&C-cyclus omvat verschillende niveaus en aspecten, zoals weergegeven in het nu volgende plaatje. Plannen/begroten op strategisch niveau Kenmerken: Sturen op collegedoelen In dit hoofdstuk gaan we allereerst in op de P&C-cyclus: de planning van, en control op de omvangrijke projectenstroom binnen het concern Rotterdam en de sturing op besluitvorming op gemeentelijk niveau. Daarbij zoomen we gaandeweg in op projectcontrol pur sang. Bijsturen Gemeente Rotterdam Meten/rapporteren Inrichten/stellen van kaders Plannen/begroten Kenmerken: Sturen op programma- en projectdoelen Bijsturen GMT Inrichten/uitvoeren Meten/rapporteren Plannen/begroten Kenmerken: Sturen op resultaten Bijsturen Projectmanagement Inrichten/uitvoeren Meten/rapporteren 6

7 Koppeling beleid en uitvoering Aan de basis van de keuzes die worden gemaakt bij het vrijmaken van middelen voor investeringen en het starten van projecten staat het beleid van de Gemeenteraad (hierna: de Raad) en het College. Projecten en investeringen zijn dus altijd gekoppeld aan de visie en het beleid van de gemeente, zoals onder meer is vastgelegd in de Ruimtelijke Ontwikkelingsstrategie 2030 kortweg Stadsvisie. De Stadsvisie omvat de twee pijlers waarop ons stadsbestuur koerst, te weten: een sterke economie; een aantrekkelijke woonstad. Dat vergt een grote inzet van menskracht en middelen. Het is dus des te belangrijker om, onderweg naar 2030, te weten hoe de huik hangt. Daarom voorziet het concern Rotterdam in een P&C-cyclus die in principe alle investeringen omvat. Dit betekent dat alle projecten en investeringen op, onder en boven de grond van de gemeente Rotterdam, volledig aangesloten zijn op de P&C-cyclus. Het gaat dan om investeringen in vervanging, vernieuwing en uitbreiding op het gebied van: grondexploitaties; vastgoed; stedelijke vernieuwing, onder meer vanuit het Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV); buitenruimte (openbare ruimte en milieu); infrastructuur (waaronder stadsregionaal). Uit praktische overwegingen kunnen vervangings- en onderhoudsinvesteringen binnen bepaalde kaders (waaronder budgettaire kaders) deel uitmaken van de reguliere budgetten, en daarmee buiten deze P&C-cyclus voor projecten vallen. Investeringen die zijn gerelateerd aan de bedrijfsvoering van de gemeente (zoals investeringen in IT en facilitaire zaken) vallen eveneens buiten de scope van de P&C-cyclus. De gemeente gebruikt bij de selectie van de projecten waarin zij wil investeren een specifiek instrument: de Maatschappelijke Kosten en Baten Analyse (MKBA). Met behulp hiervan worden de verwachte maatschappelijke kosten en baten van een project in beeld gebracht. Dit instrument speelt een belangrijke rol in de projectselectie voor de investeringsstrategie en investeringsbegroting. Centrale kaders en beleid: de rol van de fysieke sector De fysieke sector heeft van het College de opdracht gekregen om ten behoeve van de kwaliteit, effectiviteit en doelmatigheid van de fysieke keten: de relevante primaire processen van de fysieke sector in onderlinge samenhang als ketenproces te (her) ontwerpen; de interne en financiële bedrijfsvoering van de fysieke sector samenhangend af te stemmen; de informatievoorziening voor sturing, management en verantwoording op ketenniveau te richten; de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de fysieke keten en voor grote projecten transparant en eenduidig te organiseren en te handhaven. Als voortvloeisel van dit takenpakket komt onder meer de Monitor Grote Projecten (MGP) en de Regeling risicovolle projecten onder verantwoordelijkheid van de betreffende directie binnen de fysieke sector tot stand. Deze rapportages verschijnen minimaal twee keer per jaar. Centrale P&C-cyclus: kijk op de kalender Op basis van de (in juli) door de Raad vastgestelde kaderbrief worden door alle gemeentelijke clusters(diensten) begrotingen opgesteld en aan de Bestuursdienst (BSD) ter hand gesteld. In de periode van oktober tot en met medio november wordt de programmabegroting van de gemeente (de som van de begrotingen van de clusters(diensten), inclusief investeringen) in de Raad besproken en vastgesteld. Op basis van deze vastgestelde begrotingen worden in december managementcontracten opgesteld en vastgesteld. 7

8 In de kaderbrief is de investeringsstrategie voor het opvolgende jaar opgenomen. Dit document geeft inzicht in de (geactualiseerde) meerjarige investeringsruimte en in de geselecteerde investeringsprojecten. Het herijkte investeringsprogramma en de investeringskredieten worden vervolgens in de begroting opgenomen en voorgelegd aan de Raad. Het jaarverslag bevat de verantwoording over de aanwending van de kredieten. De investeringsruimte wordt voornamelijk aangewend voor projecten in het kader van de Stadsvisie. Het College en de Raad ontvangen twee keer per jaar een bestuursrapportage en één keer een jaarverslag. Met de bestuursrapportages legt het College verantwoording af aan de Raad over de uitvoering van de begroting. De bestuursrapportage is gebaseerd op de rapportages van de gemeentelijke clusters(diensten). Het doel van de bestuursrapportages is het verschaffen van beleidsinformatie en financiële gegevens over de realisatie van de gestelde doelen in de begroting, waaronder de uitvoering van de Collegeprioriteiten. Daarnaast wordt ook periodiek over de voortgang van grote fysieke projecten gerapporteerd via de Monitor Grote Projecten en de Regeling risicovolle projecten. De directies binnen de fysieke sector legt deze minimaal twee keer per jaar aan het College voor. Het College op zijn beurt, legt aan de hand van deze rapportage verantwoording af aan de Raad over de sturing en beheersing van grote projecten. 8

9 Planningsproducten binnen de P&C-cyclus De P&C-cyclus levert producten die onderdeel zijn van het planningsproces en van het rapportageproces. Rotterdam zet in op een hechte onderlinge samenhang tussen de producten van beide processen. Op verschillende niveaus vinden, uitgaande van de gesloten P&C-cyclus, overleggen en reviews plaats om te toetsen of de beoogde doelstellingen gerealiseerd worden en of bijsturing gewenst is. In dit hoofdstuk worden de plannen beschreven die deel uitmaken van de gemeentelijke P&C-cyclus. Plannen kunnen worden onderverdeeld naar hun horizon en hun functie. Binnen de gemeente Rotterdam worden op het onderwerp van de fysieke projecten verschillende, elkaar opvolgende plannen onderscheiden, te weten: Stadsvisie Rotterdam; investeringsstrategie; investeringsbegroting; jaarplannen van diensten; projectplannen (totaal en per fase). Samenhang tussen de verschillende plannen Door het College en de Raad worden in een meerjarige cyclus de visie en het langere-termijnbeleid van de gemeente uitgewerkt. Dit is vastgelegd in het document Stadsvisie Rotterdam. Vanuit dit document wordt jaarlijks een kaderbrief opgesteld die de basis is voor de programmabegroting van de gemeente en de jaarplannen van de clusters(diensten). De geplande investeringen en projecten leiden tot plannen per fase per project, ofwel de projectplannen. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit: Stadsvisie Rotterdam meerjarig Jaarlijkse Kaderbrief van de gemeente Incl. investeringsstrategie Jaarlijkse programmabegroting gemeente Jaarlijkse plannen per dienst (met management contracten) Projectplannen per fase 9

10 In de hier volgende paragrafen zijn beknopt de doelstelling en inhoud van de verschillende plannen omschreven. Stadsvisie Rotterdam In de Stadsvisie Rotterdam is de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie van de stad uitgewerkt met een blik op het jaar Het bestaat uit de onderdelen Ontwikkelingsstrategie, Gebiedsuitwerking en Uitvoeringsstrategie. De meest recente versie is op 27 november 2007 door de Raad vastgesteld. Meerjaren Investeringsperspectief Vanuit de Stadsvisie, de ruimtelijk - economische gebiedsmonitor, de verwachte investeringsruimte en de geplande projecten wordt een meerjarig financieel perspectief opgesteld en minimaal jaarlijks herijkt. De scope hiervan omvat circa vijf jaren, maar alle geplande investeringen (ook buiten deze termijn) worden hierin altijd opgenomen. Deze investeringsplanning wordt mede gebruikt om prioritering toe te kennen aan lopende en verwachte investeringsprogramma s en als trigger voor het voorbereiden van investeringsplannen om op het juiste moment klaar te zijn voor het starten van gewenste activiteiten. Investeringsstrategie als onderdeel van kaderbrief De jaarlijkse investeringsstrategie wordt mede op basis van de Stadsvisie circa begin maart in concrete investeringsvoorstellen uitgewerkt. Het College besluit over de investeringsstrategie in zijn voorjaarsretraite en dat besluit wordt meegenomen in de kaderbrief. De geactualiseerde investeringsstrategie wordt voor het zomerreces opgeleverd aan het College en de Raad. Deze vormt een onderdeel van de kaderbrief, die tevens de financiële going concern-kaders voor het komende jaar weergeeft. Investeringsbegroting als onderdeel van programmabegroting In de jaarlijkse programmabegroting van de gemeente, die in november door de Raad wordt vastgesteld, is een investeringsprogramma opgenomen. In dit investeringsprogramma wordt het volgende aangegeven: de financiële meerjarige investeringsruimte; de financiering van de investeringen (vanuit de begroting, het investeringsfonds IFR of vanuit de renteinkomsten van het IFR); de vastgestelde investeringskredieten voor het komende jaar; een korte toelichting op de investeringen/projecten. Jaarplannen per cluster(dienst) De clusters(diensten) stellen op basis van de vastgestelde programmabegroting eigen jaarplannen op die ter vaststelling aan het College worden voorgelegd. Projectplannen per fase Geplande investeringen leiden tot projecten waarvoor per fase een plan wordt opgesteld. Dit plan wordt vastgesteld door de opdrachtgever van het project, en vormt de basis van de verantwoording en besturing van het project. Vooraf wordt bepaald welke faseovergangen door het College moeten worden vastgesteld. 10

11 Wie doet wat binnen de P&Ccyclus? Niet alleen op projectniveau moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Ook de Rotterdamse projectenstroom als geheel vraagt om die helderheid. Wie zijn de spelers? Wie doet wat? Wie mag wat? In dit hoofdstuk gaan we daar op in. Hoe de opgave werd verheven tot een project waarin na zorgvuldige overwegingen werd geïnvesteerd, is nu duidelijk. Met het goed in beeld houden van het vervolgtraject staat of valt echter de succesvolle gang naar het doel dat het Rotterdamse bestuur voor ogen heeft. De belangrijkste spelers binnen de P&C-cyclus voor de fysieke projecten zijn: de Raad; het College; de bestuurlijk opdrachtgever (projectwethouder); de directies binnen de fysieke sector; de directieraad Stadsvisie; de ambtelijk opdrachtgever; de projectmanager; de deelgemeente; de cluster(dienst)controller(s); de projectcontroller(s); de planeconomen. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) op hoofdlijnen is weergegeven in de bij deze handleiding gevoegde bijlage Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 11

12 Rapportageproces en producten Binnen het rapportageproces maken we op hoofdlijnen een onderscheid tussen het afleggen van verantwoording enerzijds en interne sturing anderzijds. In de bijlage Rapportageproces en producten wordt een overzichtstabel van rapportages weergegeven. Uitgangspunten rapportages Enkele uitgangspunten voor de rapportages zijn: gelaagde opbouw: het laagste niveau van informatievoorziening moet dekkend zijn voor alle hogere informatiebehoeften; rapportage volgens vast format; ruimte voor zwaardere of lichtere rapportage-eisen, afhankelijk van het soort project (type, omvang, gevoeligheid, complexiteit en dergelijke); periodieke bespreking van de rapportages tussen ontvanger en degene die de rapportage aanlevert; grote gerichtheid op sturen (naast het verantwoorden). 12

13 Instrumenten voor sturing en beheersing van grote en risicovolle projecten In het thema Projectcontrol van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken is de Monitor Grote Projecten en de Regeling risicovolle projecten meermalen genoemd. De monitor grote projecten is door het College ingesteld naar aanleiding van de rapportage over de Museumparkgarage door de Audit Services Rotterdam (ASR). De Regeling risicovolle projecten is later op advies van de Rekenkamer ingesteld, omdat voor sommige projecten de informatieverstrekking meer diepgang, bredere en gedetailleerde uitleg vereist is dan de samenvattingen die in de monitor grote projecten worden gegeven. In dit hoofdstuk lichten wij beide vormen van rapportage toe. De monitor grote projecten als de Regeling risicovolle projecten zijn instrumenten voor de besturing en beheersing van grote en risicovolle projecten. Zowel voor het College als voor de betreffende directies binnen de fysieke sector. Daarnaast worden deze rapportages door het College gebruikt om verantwoording aan de Raad af te leggen. Wat is een groot project? Het College heeft de volgende criteria vastgesteld: 1. de looptijd van het project is langer dan drie jaar en 2. het totale projectbedrag is meer dan 20 mln (projecten > 70 mln altijd) en 3. het project wordt gekenmerkt door een niet routinematig karakter en/of een hoge mate van complexiteit en/of een bijzonder maatschappelijk of politiek risicoprofiel. N.B.: ook projecten met alleen een exploitatiebudget komen in aanmerking of projecten die bestaan uit een veelheid van deelprojecten. Wanneer is een project risicovol? Om een project als risicovol aan te wijzen hanteert de raad, naast de criteria voor een groot project, daar de volgende overwegingen voor: - Er is sprake van een niet-routinematige, in de tijd begrensde activiteit; - De gemeente draagt alleen of grotendeels de verantwoordelijkheid voor het project; De Regeling risicovolle projecten is bedoeld voor projecten waarvan op voorhand wordt verwacht dat zich bij de uitvoering (substantiële) risico s kunnen voordoen, die - als zij zich voordoen een grote impact hebben vanwege de omvang van maatschappelijke, financiële en/of politieke effecten. 13

14 Er zijn meerdere partijen bij betrokken; Er zijn substantiële financiële gevolgen en/of aanmerkelijke uitvoeringsrisico s aan het project verbonden; Er zijn belangrijke gevolgen voor de samenleving of de gemeentelijke bedrijfsvoering; Er is sprake van toepassing van nieuwe technologieën of financieringsconstructies; Er is sprake van een in organisatorisch opzicht complex besturings- en uitvoeringsproces. Opnemen van projecten in de monitor grote projecten Het College wijst de te monitoren projecten aan; via de begrotingscyclus wordt de Raad geïnformeerd over de lijst met projecten. Ook de Raad kan projecten aanwijzen, waarover zij geïnformeerd wenst te worden. Wanneer een project (nagenoeg) voltooid is en er geen bijzondere risico s meer spelen, wordt dat project afgevoerd. Aanwijzen risicovol project De raadscommissie doet een voorstel aan de raad tot aanwijzing van een risicovol project, omdat zij van mening is dat de controlerende taak meer toegesneden informatie vereist. Wanneer de raad dit voorstel overneemt wordt in het raadsbesluit vermeld vanaf welke projectfase de Regeling van toepassing is. Indien van toepassing dan wordt dit project niet meer via de monitor grote projecten gerapporteerd. Formats Voor de monitor grote projecten wordt een stoplichtmodel toegepast. Voor een toelichting op dit model wordt verwezen naar de bijlage Toelichting op het format van de Monitor Grote projecten die bij de handleiding is toegevoegd. Voor de risicovolle projecten zijn er drie rapportagevormen: de basisrapportage, de voortgangsrapportage en de eindrapportage. De basisrapportage wordt gevormd door het geactualiseerde en eventueel aangepaste of uitgebreide projectplan (format RSPW). Voor de inhoud van de diverse rapportages wordt verwezen naar de bijlage Regeling risicovolle projecten die aan de handleiding is toegevoegd. Tot slot De ambtelijke opdrachtgever is integraal verantwoordelijk, met ondersteuning van de projectmanager, voor oplevering van zijn rapportage aan de betreffende directie binnen de fysieke sector. Dat betekent dat alle aanpassingen op de inhoud (door controllers, directeuren en anderen) via de ambtelijke opdrachtgever lopen. De ambtelijk opdrachtgever als de projectmanager tekenen voor de inhoud, alvorens de rapportage aan de betreffende directie binnen de fysieke sector wordt aangeboden. Eventuele aanpassingen die de betreffende directie binnen de fysieke sector in de rapportage aanbrengt, worden teruggekoppeld aan de ambtelijke opdrachtgever en verwerkt door de projectmanager. De projectbeschrijvingen bevatten commercieel gevoelige informatie (onder andere project Onvoorzien) wat in de rapportage als geheim wordt gekwalificeerd. Het College behandeld het geheime deel van de rapportage in de raadscommissie in een besloten vergadering. Na behandeling hiervan wordt de overige informatie in een openbare vergadering behandeld. Het College legt met deze rapportages verantwoording af aan de Raad over de sturing en beheersing van de projecten. 14

15 Organisatie projectcontrol Waar gaat dit thema over? Projectcontrol gaat over de sturing en beheersing van projecten. De controlfunctie ondersteunt optimaal en efficiënt de projecten en vervult de rol van het financieel geweten. Dit wordt mede geborgd door de wijze van hiërarchische en functionele aansturing van de projectcontrolfunctie. Doordat deze aansturing buiten het project plaatsvindt, blijft de projectcontroller onafhankelijk. Daarnaast functioneert de projectcontroller in het projectteam. Dit levert meer toegevoegde waarde en een optimale informatievoorziening. Wat willen we hiermee bereiken? Het optimaal organiseren van de controlfunctie heeft tot doel dat: er beter gestuurd wordt op de beheersing van een project; projecten de ondersteuning vanuit control krijgen die past bij het project. Dit is afhankelijk van de grootte en de complexiteit van het project; er geen activiteiten dubbel gebeuren, doordat een project niet meer dan één projectcontroller heeft en de taken in de financiële kolom beter op elkaar zijn afgestemd; de vakbekwaamheid van de projectcontrolfunctie geborgd wordt. Wie heeft welke rol om deze doelen te bereiken? De Directie Middelen & Control (DMC) van de Bestuursdienst ondersteunt de bestuurlijke opdrachtgever, de projectcontroller ondersteunt de ambtelijk opdrachtgever en de projectmanager. De sturing van de projectcontroller vindt plaats via de cluster(dienst)controller. Wat reikt de Rotterdamse Standaard aan? De Rotterdamse Standaard beschrijft de organisatie en positie van de controlfunctie en daarbij specifiek de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectcontroller. Voor het bepalen welke controlondersteuning, ambtelijke aandacht en bestuurlijke aandacht passend is voor welk project wordt gebruikgemaakt van een model voor projectclassificatie dat in principe na elke fase opnieuw wordt toegepast. 15

16 Projectcontrol: het financiële geweten en meer De projectcontroller is er niet om de projectleiding te controleren. Hij is er om de projectmanager te helpen in control te blijven. Bondiger valt de rol van projectcontrol nauwelijks samen te vatten. Het draait hier immers niet om drammende Dorknopers maar om meedenkers. En hun professionaliteit en pro-activiteit zegt veel over de kwaliteit van de organisatie waarin wij functioneren, van laag tot hoog. We zetten gezamenlijk in op het behalen van de projectdoelstellingen, liefst zo efficiënt mogelijk. En mochten we onderweg om wat voor reden dan ook van de uitgestippelde koers afwijken, dan brengt de projectcontroller in beeld wat de consequenties zijn, met name op die vlakken die in geld kunnen worden vertaald. Het financiële geweten dat de projectcontroller heet te zijn, omvat dus meer dan pure pecunia. Het gaat hierbij ook om tijd, capaciteit, menskracht en middelen. In dit hoofdstuk gaan we in op de functies en taken van de projectcontroller en zijn positie binnen en buiten het project. Ook duiden we de wijze waarop projectcontrol binnen de fysieke sector-projecten wordt ingezet. Keuzes in control: de uitgangspunten De volgende uitgangspunten staan aan de basis van de keuzes voor de organisatie en invulling van de rol van de projectcontroller binnen het fysieke domein: Projectcontrol is de medehoeder van de Rotterdamse Standaard Projectmatig werken (RSPW); projectcontrol versterkt de primaire projectlijn Bestuurlijk Opdrachtgever (BOG) - Ambtelijk Opdrachtgever (AOG) - Projectmanager (PM); elke managementlaag kent een eigen (project)control- ler ter ondersteuning en versterking van de managementrollen; de projectcontroller is het meest effectief als hij in het project staat. Hiermee is de toegang tot actuele informatie het best geborgd; de projectcontroller kent een duale verantwoording, zowel aan de primaire (project)aansturingslijn als aan de financiële functie (clustercontroller); alhoewel de verantwoordelijkheid van de projectcontroller breed kan zijn, betekent dit niet dat de projectcontroller een sterk uitvoerende taak is. Uitvoerende administratieve taken behoren veelal toe aan (financieel) administratieve functies. De projectorganisatie moet daarin voorzien; de projectcontroller én de projectmanager kennen één waarheid, die gerapporteerd wordt aan zowel lijn als financiële staf. Het rapportageproces moet daarin voorzien; een project(manager) moet gaan voor het resultaat, binnen kaders. Van nature is de focus van het project op resultaatgerichtheid, wat op zich goed is. De projectcontroller is minder gericht op het resultaat en meer op de beheersing. Hij is de waakhond van de kaders en het geweten van het project. De projectcontroller heeft daarmee een bijzondere positie die binnen en buiten het project wordt erkend en gerespecteerd. Verantwoordelijkheid domein projectbeheersing Projectbeheersing is het domein van de projectmanager. De projectmanager is eindverantwoordelijk voor zijn project, dus ook voor de projectbeheersing. Bij de grote projecten moet de projectcontrol door gespecialiseerde medewerkers worden verricht. Voor het toewijzen van een projectcontroller aan een project wordt gebruik gemaakt 16

17 van het daartoe ontwikkelde projectclassificatie-systeem. Daarover dienen nog drie opmerkingen te worden gemaakt, te weten: projectleiders kennen daarbij dezelfde verantwoordelijkheid voor een deelopdracht als projectmanagers voor een groter geheel; de verschillende niveaus binnen de projectsturing (kolom links) kennen hun eigen control-ondersteuning (kolom rechts); Verantwoordelijkheden en rolverdeling projectmanager en projectcontroller Een projectmanager is én blijft eindverantwoordelijk voor alle beheersaspecten binnen zijn project. Een projectmanager heeft daarbij een regisseursrol, ofwel: hij hoeft niet alles zelf te doen waarvoor hij verantwoordelijk is. Hij moet kunnen beschikken over kwalitatief hoogwaardige ondersteuning waarop hij kan vertrouwen. De teamleden leveren het werk. Daarbij mag een pro-actieve instelling worden verwacht. In het algemeen geldt dat hoe meer een projectmedewerker uit handen van een projectmanager neemt, des te beter het is. Bij grote, complexe projecten zou de projectmanager zich idealiter kunnen beperken tot het toetsen en vaststellen van door de medewerkers te leveren producten. Primaire sturingslijn Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Projectmanager BSD/DMC controller Dienstcontroller/Sectorcontroller Projectcontroller Operationele en functionele contacten (deelproject) Projectleiders (optioneel) Projectcontroller 17

18 De projectcontroller is verantwoordelijk voor het op orde hebben van de informatie die noodzakelijk is om projecten te beheersen op de GROTICK-elementen en is voor de projectmanager hiervoor de eerste adviseur. De projectmanager blijft overigens integraal verantwoordelijk voor de informatievoorziening. Samen met de projectmanager is de projectcontroller verantwoordelijk voor het signaleren van problemen en draagt daarvoor oplossingen aan. Bewaking organisatie en projectdoelen Projectcontrollers zijn verantwoordelijk voor effectieve advisering van de projectmanager bij alle activiteiten met betrekking tot projectbeheersing, waaronder de beheersaspecten Geld, Risico, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK). Een hechte samenwerking binnen projectteams waarvan de projectcontrollers deel uitmaken is noodzakelijk. Toch heeft de projectcontroller ook een onafhankelijke positie in een project. Bij problemen bedenken projectmanager en projectcontroller in gezamenlijkheid oplossingen. Rapportages richting opdrachtgever, management en bestuur en sector-/ dienstcontroller worden gedragen door zowel de projectmanager als de projectcontroller. Hoewel de projectcontroller actief meewerkt aan de totstandkoming van de rapportages, en de verschillende activiteiten die daarvoor nodig zijn leidt, is hij niet verantwoordelijk voor afgegeven prognoses. Dat is en blijft de projectmanager. De projectcontroller zal zich wel een oordeel vormen over de kwaliteit van de afgegeven prognoses. De projectcontroller van een project zorgt op het gebied van GROTICK dat er gebeurt wat er moet gebeuren. Hij heeft hierin vooral een signalerende en bewakende rol, ook voor de gemeentelijke organisatie. De projectcontroller kent een tweevoudige verantwoordelijkheid, namelijk aan het project en aan de organisatie die het project uitvoert. Het kan niet zo zijn dat een project geslaagd is maar dat de uitvoerende organisatie door het project grote schade oploopt in enige zin. Projectcontrol en administratie De projectcontroller moet erop kunnen vertrouwen dat de administratie op orde is. De projectcontroller gebruikt gegevens uit de administratie als informatie voor de projectbeheersing. De projectadministratie legt de werkelijkheid vast; daarmee heeft de administratie een retrospectief en controlerend karakter. Projectcontrol is gericht op integratie van de diverse beheerscomponenten door middel van vooruitkijken, prognosticeren en risicobeheersing. De projectorganisatie stelt de projectrapportage per deelbudget en per kostensoort de werkelijke kosten en opbrengsten op. Ondersteunt bij het opstellen van de uitgaande opdrachten en uitgaande facturen. Legt de verplichtingen en rechten vast en bewaakt de afwikkeling daarvan. Is verantwoordelijk voor de juiste vastlegging in Oracle. Stelt voor het project de procedure voor de interne controle en de administratieve organisatie op. Projectcontrol geeft de kaders waarbinnen de projectadministratie moet functioneren. Anders gezegd: projectcontrol is functioneel dominant aan de projectadministratie. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectcontroller De projectcontroller is betrokken vanaf de eerste fase van een project. Vanaf het begin denkt hij samen met de projectmanager na over bijvoorbeeld de projectscope, financieringsbronnen en vorm, de rol- en risicoverdeling overheid/markt, de aanbestedings- en contractvorm en de inrichting van de projectorganisatie. De projectcontroller is de eerste sparringspartner van de projectmanager op het gehele gebied van de projectbeheersing. De precieze taken van de projectcontroller kunnen per project variëren. De volgende omstandigheden zijn hierop mede van invloed: is er een multiproject- of programmastructuur met eigen control-ondersteuning op de hiërarchisch lagere niveaus? In deze situatie is de hoogste controller meer regisseur, consolidator en organisator; in welke fase een project bevindt heeft invloed op de 18

19 mate van en welke activiteiten een projectcontroller dient uit te voeren; betreft het een gebiedsontwikkelingproject met een grondexploitatie en ondersteuning door een planeconoom? In dat geval is de projectcontroller meer de toetser van producten die primair door de planeconoom worden opgesteld. De volgende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen bij de projectcontroller: Budgettair projectkader Taken: Beoordelen van projectbegroting; Toetsen van de doorrekeningen van projectvarianten; Toetsen van (inkomende en uitgaande) offertes; Toetsen van door de projectadministratie opgestelde declaraties aan derden; Toetsen van projectprognoses aannemer, meer- en minderwerken, en eindafrekeningen. Verantwoordelijkheden: Adviseren van projectmanager bij het opstellen van de projectbegroting; Adviseren over de kostendeskundigheid binnen het project; Adviseren over liquiditeitsplan, offertes, financiele afspraken etc. Adviseren en rapporteren over de actuele financiële stand van zaken, begroting, prognose en de financiering van het project Bevoegdheden: Accorderen projectbegroting; Accorderen inkomende en uitgaande offertes; Accorderen eindafrekeningen Organisatie: Taken: Toetsen van projectplan/agendapost; Beoordeling van de projectorganisatie; Toetsen van AO/IC binnen het project. Verantwoordelijkheden: Adviseren van de projectmanager op het gebied van de AO/checks and balances in het project; Borgen van de IC-taak binen het project wordt uitgevoerd; Adviseren over de coherente workbreakdown van het project (organisatorisch, financieel en planningstechnisch) en deze vertalen in een zodanige projectstructuur dat op optimale wijze kan worden voldaan aan de informatiebehoefte van de projectmanager, de opdrachtgever en de eventuele subsidieverstrekker; Adviseren over de inrichting en implementatie van administratieve procedures en werkmethodes; Adviseren over de inrichting van de administratie, waaronder de inrichting van de projectstructuur in Oracle. Bevoegdheden: Paraferen opdrachtverstrekkingen; Tekenen van begeleidende brieven aan opdrachtgever; Afgeven formeel advies op agendapost kredietaanvraag. Informeren en signaleren: Taken: Toetsen van projectrapportages richting opdrachtgever en/of bestuur; Operationele en functionele afstemming met de (sector)dienstcontroller; Verantwoordelijkheden: Adviseren en rapporteren over de kwaliteit van de projectbeheersing aan de projectmanager en stafmanager; Advisering projectmanager over projectbeheersing (GROTICK); Advisering over (inhoud van) projectrapportages. 19

20 Bevoegdheden: De projectcontroller heeft vanuit zijn duale rol de bevoegdheid, bestaande uit een actieve medlingsplicht, als hij signaleert dat de geformuleerde projectdoelen en/of organisatiedoelen in het geding zijn. Bewaken: Taken: Toetsen van risicoanalyses; Toetsen van maatschappelijke kosten en batenanalyse; Toetsen juridische componenten van het project, bijvoorbeeld de wijze van marktbenadering, de contractvorm etc.; Toetsen van naleving van het contract door beide partijen (contract-control); Toetsen of de werkwijze voldoet aan de gestelde kaders; Toetsen of uitvoering van het project plaatsvindt binnen de gestelde doelen op alle beheersaspecten (GRO- TICK). Verantwoordelijkheden: Helder maken van de kaders waarbinnen het project dient te worden uitgevoerd en proactief adviseren hoe dit praktisch invulling kan krijgen bij het specifieke project; Bewaken tijdige aanlevering van informatie via de primaire lijn van een project, dus van opdrachtnemer naar opdrachtgever; Borgen van de juiste vastlegging in financiële en administratieve systemen is gegarandeerd; Bewaken van tijdig opstellen van declaraties en aanvragen voor subsidies/financiering door projectadministratie of medewerker; Beoordelen en bewaken van rechtmatigheid uitgaven. De houding van de projectcontroller Om deze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed in te kunnen vullen, moet de projectcontroller een stevige professional zijn. Houding en gedrag zijn daarbij van groot belang. Projectcontrol wordt vaak uitgelegd en ingevuld als een controlerende taak die buiten het project is gepositioneerd. De projectcontroller controleert bij die optiek het project en de projectmanager of projectleider. Dit terwijl de projectcontroller zich juist moet richten op de beheersing van met name GROTICK-onderdelen, waarbij hij als projectcontroller is gepositioneerd binnen het project. Naast zijn plaats binnen het project heeft de projectcontroller ook vanuit de organisatie de verantwoordelijkheid om deze te vrijwaren van de mogelijke projectrisico s. De projectcontroller kent dus een duale verantwoording. Zowel de projectmanagers als de projectcontrollers moeten dat zo voelen en ernaar handelen. Rotterdamse Projectcontroller Controller is lid van het projectteam Controller hiërarchisch in de staf Sterke controller borgt beheersing vanuit perspectief bedrijfsvoering Informatiestromen geborgd Toetsen én adviseren Commitment aan projectresultaat Dualisme borgt afstemming project- vs organisatiebelangen Bij de toewijzing van een projectcontroller aan een project wordt het Projectclassificatiesysteem gebruikt. De projectcontroller rapporteert tevens aan de cluster(dienst) controller. 20

Handleiding RSPW. Projectcontrol. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Handleiding RSPW. Projectcontrol. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Projectcontrol De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Projectmanager en projectcontroller

Nadere informatie

Handleiding RSPW. Omgevingsmanagement. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Handleiding RSPW. Omgevingsmanagement. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Omgevingsmanagement De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 1. Elk project is van

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Onderzoekscommissie Steenwijkerland

Onderzoekscommissie Steenwijkerland Onderzoekscommissie Steenwijkerland Adviesrapportage onderzoek verbouwing De Meenthe (2) 1 oktober 2012 Colofon Een onderzoek door de raad is een op waarheidsvinding gericht onderzoek naar een specifiek

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Bestuurlijke P&C-kalender 2014

Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Inleiding Voor u ligt de P&C-kalender voor de bestuurlijke Planning en Control cyclus 2014. In deze kalender is van elk document binnen deze cyclus de planning opgenomen

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Raadsstuk. Onderwerp: Actualisatie financiële verordening Haarlem BBV nr: 2015/98823

Raadsstuk. Onderwerp: Actualisatie financiële verordening Haarlem BBV nr: 2015/98823 Raadsstuk Onderwerp: Actualisatie financiële verordening Haarlem BBV nr: 2015/98823 1. Inleiding De gemeenteraad stelt kaders vast o.a. in de vorm van gemeentelijke verordeningen. De financiële beheersverordening

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Controller Huisvesting

Controller Huisvesting Profielschets Controller Huisvesting Centraal Orgaan opvang asielzoekers ERLY the consulting company Opdrachtgever: COA Datum: juni 2014 Adviseur: Lilian Vos Centraal Orgaan Opvang asielzoekers Het Centraal

Nadere informatie

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Bijlage 5 Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Aanbevelingen rapport Rekenkamer Breda 1. Geef als raad opdracht aan het college om samen met de raad een nieuwe Nota Verbonden

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam

Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam Profielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam De stad en het bestuur Schiedam is een stad

Nadere informatie

Investeringsstatuut STICHTING PLAVEI

Investeringsstatuut STICHTING PLAVEI Investeringsstatuut STICHTING PLAVEI Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 1.1. Algemeen... 3 1.2. Wettelijk kader Investeringsstatuut... 3 1.3. Doel Investeringsstatuut... 4 1.4. Doelstellingen investeringen...

Nadere informatie

Waddeneilanden. Werkwijze

Waddeneilanden. Werkwijze Werkwijze Waddeneilanden STREEKAGENDA WADDENEILANDEN [DEEL C] Gemeente Vlieland Gemeente Terschelling Gemeente Ameland Gemeente Schiermonnikoog Provincie Fryslân Wetterskip Fryslân C UITGANGSPUNTEN Voor

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Titel PvA SROI Status Concept Versie en datum 02, 18-04-2012 Opgesteld door Dries Arbon Datum vaststelling 1 1. Inleiding en achtergrond

Nadere informatie

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 oktober 2013 Inhoud 1. Inleiding 4 2. Controleopdracht 4 2.1 Opdracht 4 2.2 Materialiteit en tolerantie 5 2.3 Fraude 6 3. Planning 6 3.1 Inleiding 6 3.2 Algemene

Nadere informatie

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht Onderzoeksplan Rekenkamer Utrecht 16 februari 2009 1 Inleiding Vanuit de raadsfracties van het CDA en de VVD kwam in 2008 de suggestie aan de Rekenkamer om

Nadere informatie

Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2

Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 Bijlage V Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 21 oktober 2014 pagina 1 van 6 Bijlage V: Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 Inleiding Governance in de

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO

CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO Datum: 4 juli 2011 Versie: Definitief 1 Controlvisie gemeente Venlo Hoofdstuk 1: Inleiding Dit is de controlvisie van de gemeente Venlo. De controlvisie is een logisch vervolg

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Visiedocument Planning & Control. Gemeente Coevorden

Visiedocument Planning & Control. Gemeente Coevorden Visiedocument Planning & Control Gemeente Coevorden Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding... 3 1.1 Aanleiding... 3 1.2 Leeswijzer... 3 Hoofdstuk 2. Het belang van Planning & Control... 4 2.1 Wat is Planning

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 Het dagelijks bestuur van de Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied, gelet op: artikel 37 lid 3 en 38 lid 1 van de Gemeenschappelijke Regeling

Nadere informatie

REGELING AMBTELIJKE ORGANISATIE GEMEENTE HILLEGOM. Vastgesteld in vergadering van het college van de gemeente Hillegom op 5 oktober 2004, B&W nummer..

REGELING AMBTELIJKE ORGANISATIE GEMEENTE HILLEGOM. Vastgesteld in vergadering van het college van de gemeente Hillegom op 5 oktober 2004, B&W nummer.. REGELING AMBTELIJKE ORGANISATIE GEMEENTE HILLEGOM Vastgesteld in vergadering van het college van de gemeente Hillegom op 5 oktober 2004, B&W nummer.. HOOFDSTUK 1 Artikel 1 De structuur van de ambtelijke

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille.

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille. gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 12BST02184 Beslisdatum B&W Dossiernummer RaadsvoorstelMeerjaren Investeringsprogramma 2013 na MKBA Inleiding De gemeente Eindhoven wil blijvend investeren in

Nadere informatie

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering

Nadere informatie

Programmasturing en Programmabegroting 2015-2018

Programmasturing en Programmabegroting 2015-2018 Programmasturing en Programmabegroting 2015-2018 Politieke markt 10 Juni Mark Oude Bennink, Ruud Molenkamp & Gijs Tiebot 1 Inhoud presentatie 1. Programmasturing? rol van de raad terugblik programmasturing

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Portefeuille C. van Velzen Auteur Mevr. S. van Egmond Telefoon 5113939 E-mail: s.v.egmond@haarlem.nl STB/PMB Reg.nr. 2008/164979 GEEN bijlagen kopiëren

Nadere informatie

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025 Projectopdracht / Plan van Aanpak Afdeling Beleid, cluster Maatschappij januari 2013 Inhoudsopgave Aanleiding... 3 Doelstelling... 3 Resultaat... 3 Afbakening...

Nadere informatie

De integrale oplossing voor uw financiële projectbeheersing en -administratie

De integrale oplossing voor uw financiële projectbeheersing en -administratie De integrale oplossing voor uw financiële projectbeheersing en -administratie COCOS COst COntrol Solution is dé software voor uw financiële projectadministratie. Voor ondersteuning van de projectsturing

Nadere informatie

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen Financiële verordening gemeente Achtkarspelen De raad van de gemeente Achtkarspelen; gezien het voorstel van het college van burgemeester en wethouders van @; gelet op artikel 212 van de gemeentewet en

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Profiel van Ger Houben

Profiel van Ger Houben Profiel van Ger Houben Naam: Houben (Houben Financials) Voorletters: G.H.J. Geboortejaar: 16 april 1963 Geslacht: man Nationaliteit: Nederlandse Adres: Wijerstraat 3 Postcode: 6112 AM Woonplaats: Sint

Nadere informatie

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI Raadhuisplein 1 7811 AP Emmen t. 14 0591 f. 0591 685599 Postbus 30001 7800 RA Emmen e. gemeente@emmen.nl i. www.emmen.nl III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI * 1 3. 5 2 1 7 8 3 *, Aan de raad van

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008.

Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008. Bestuursreglement Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008. Artikel 1 Status en inhoud van het reglement 1. Dit reglement is opgesteld

Nadere informatie