Training Projectmanagement van PGO projecten ACADEMIE.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Training Projectmanagement van PGO projecten ACADEMIE. www.pgosupport.nl"

Transcriptie

1 Training Projectmanagement van PGO projecten ACADEMIE

2 2 Training Projectmanagement van PGO projecten Locatie: Organisatie: Uitvoering: Vergader- en cursusruimte PGOsupport Daltonlaan BK Utrecht PGOsupport Daltonlaan BK Utrecht Tel OSM advies Heyendaalseweg SG Nijmegen tel.: Deze reader is ontwikkeld door Odyssee bv. support

3 Training Projectmanagement van PGO projecten 3 Inhoud Colofon 2 Inhoud 3 Projectmanagement 5 Wat zijn de bouwstenen van een project? 6 Belangrijke documenten in een project 7 Belangrijke beslismomenten bij projectmatig werken 8 Functie projectleider 9 Samenwerken Team en teamrollen 15 Teamrollen overzicht De bedrijfsman (BM) De brononderzoeker (BO) De plant (PL) De monitor (MO) De vormer (VM) De voorzitter (VZ) De zorgdrager (ZD) De groepswerker (GW) De specialist (SP) 26

4 4 Training Projectmanagement van PGO projecten support

5 Training Projectmanagement van PGO projecten 5 Projectmanagement Waarom projectmatig werken: De omgeving vraagt erom. Vernieuwing en ontwikkeling moeten sneller en passen niet in het reguliere werk. Vragen zijn complexer. Ontwikkelingskans voor medewerkers en organisatie. Resultaten op (relatief) korte termijn. Versterken van doelgerichtheid en beheersbaarheid. Uiteindelijk doel is dat het projectresultaat een bijdrage levert aan de organisatiedoelstelling. Kenmerken: Het gewenste projectresultaat is of nieuw of bevat altijd nieuwe elementen. Een project kent een tijdelijk karakter en heeft een eindige, gedefinieerde levensduur met vastgestelde start en einde. Er wordt eenmalig een prestatie geleverd. Er worden gedefinieerde producten opgeleverd. Er is een verzameling activiteiten om de producten op te leveren. Een gedefinieerde beperkte hoeveelheid menskracht en andere middelen is nodig om het resultaat te bereiken. Er is een organisatiestructuur gedefinieerd met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om het project te beheersen. Definitie van een project: Een project is een tijdelijk organisatievorm die nodig is om een uniek en vooraf gedefinieerd product te maken of resultaten te behalen op een afgesproken tijdstip, gebruik makend van vooraf vastgestelde middelen. Projectmanagement Het plannen, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project.

6 6 Training Projectmanagement van PGO projecten Wat zijn de bouwstenen van een project? Startdocument met daarin de reden van het project: de focus van het project. - Waarom dit project? - Welke bijdrage gaat dit leveren aan de organisatie? - Waarom zouden we hierin tijd en geld stoppen? - Wat gebeurt er als we dit project niet doen? - Wat moet het opleveren voor onze leden / donateurs? Organisatie - De verantwoordelijkheid van verschillende rollen in het project. - Met daarbij oog voor de juiste vertegenwoordiging van belanghebbenden. Planning - Planning is nodig om de juiste producten op te leveren op het juiste tijdstip. - In de loop van het project: van algemeen naar gedetailleerde planning. - Planning per fase. Bewaking van de voortgang - Controleren of de voortgang afwijkt van de afgesproken planning. - Controleren voor het bijsturen van het project. - Controleren of het project binnen de afgesproken grenzen verloopt. Risicomanagement - Er zijn altijd tegenvallers en meevallers in een project. - Sommige risico s en kansen kunnen voorzien worden en sommigen komen onverwacht. - In kaart brengen van voorziene risico s en mogelijke oplossingen. Kwaliteit - Helderheid over de verwachtingen van de klant. - Helderheid over kwaliteitscriteria van de klant aan het product. Managen van de verslaglegging - Projectdocumentatie. - Vastleggen van producten. Wijzigingen bewaken - Er zullen wijzigingen van de afspraken in het project voorkomen; ad hoc beoordeling geeft risico s. - Afwegen van voorkomende wijzigingen op basis van risico s, tijd en kosten / besparing. support

7 Training Projectmanagement van PGO projecten 7 Belangrijke documenten in een project Startdocument: met daarin de reden van het project: de focus van het project. - Waarom dit project? - Wat waren de opties? - Overzicht van de te verwachten kosten - Welke bijdrage gaat dit leveren aan de organisatie? - Waarom zouden we hierin tijd en geld stoppen? - Wat gebeurt er als we dit project niet doen? - Wat moet het opleveren voor onze leden / donateurs? Projectplan: bevat alle informatie over het project. - Doelen van het project. - Producten / resultaten beschrijving. - Organisatie van het project in termen van rollen. - Fasering van het project op hoofdlijnen. - Kwaliteitsbewaking. - Risico s: Verfijning van de risico s en kansen in het project. - Kosten: Verfijning van de kosten in tijd, geld en middelen. - Communicatie: in het project / in de organisatie / extern rapportage. - Projectdocumentatie. - Kosten: tijd, geld menskracht en andere middelen. Faseplan: bevat alle informatie om een fase goed te laten verlopen. - Welke producten moeten worden opgeleverd in deze fase en aan welke kwaliteitseisen moeten die voldoen? - Binnen welke termijn en met welke middelen. - Planning van de uitvoering: wanneer moet er wat klaar zijn en wanneer worden welke activiteiten uitgevoerd? - Hoe meten we de voortgang in de fase? - Planning: Wie gaat wat doen op welk moment en met welke middelen? - Welke reguliere rapportages moeten opgeleverd worden? Eindverslag van het project: - Vergelijking van het resultaat met het startdocument en het projectplan. - Hoe is het dus werkelijk gegaan met het project op de belangrijke componenten? - Welke lessen zijn er te leren uit het project? - Welke aanbevelingen om met het projectresultaat verder te gaan. - (Alle items die voor de formele rapportage door VWS gevraagd worden.)

8 8 Training Projectmanagement van PGO projecten Belangrijke beslismomenten bij projectmatig werken Beslismoment 1 Initiatief: een project start met een idee, een kans of een probleem. De beantwoording van de vraag waarom het projectmatig aangepakt zou kunnen worden is een belangrijke. Initiatief moet goedkeuring krijgen van de opdrachtgever. Beslismoment 2 Projectopzet: uitwerken van het projectplan. Dit plan moet goedgekeurd worden door de opdrachtgever, de klanten (cliënten) als belangrijkste gebruiker en de directie / projectleider als verantwoordelijke leverancier. Beslismoment 3... en verder Fasenplannen: per fase wordt het fasenplan goedgekeurd. (Beslismomenten 3 en verder) Beslismoment 4 Afsluiting van het project: met de rapportages. Ad hoc beslissingen Tijdens het project als er (ernstige) afwijkingen geconstateerd zijn ten aanzien van kwaliteit, tijd en middelen. De beslismomenten worden voorbereid door de projectmanager. support

9 Training Projectmanagement van PGO projecten 9 Functie projectleider Rolbeschrijving De projectleider is verantwoordelijk voor het leiden van projecten ter ontwikkeling van nieuwe activiteiten in het kader van verbetering van de dienstverlening aan de leden / donateurs. De projectleider stelt een projectplan op, zet de afgesproken middelen in, stuurt de (eventueel in te zetten) projectleiders en -medewerkers aan, rapporteert omtrent de voortgang van de realisatie en rapporteert na afronding. De projectleider levert bijdragen aan de ontwikkeling van de koers van de organisatie en aan vernieuwing van de organisatie, ook op de langere termijn. Resultaatgebieden: Het beleids- en beheersmatig voorbereiden van de projectorganisatie. Het plannen van de in te zetten middelen, doorloop- en productietijd. Het definiëren van het / de te bereiken eindresulta(a)t(en) in termen van aantal en kwaliteit. Het (doen) begeleiden / coachen van de ontwikkeling van projectleider(s) en / of medewerkers. Het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid, beheer en de resultaten. Het zorgen voor de beschikbaarheid en overdracht van kennis en kunde - op korte en lange termijn voor de organisatie. Het zonodig zorgdragen voor implementatie van het projectresultaat tot en met uitvoering. Opleiding HBO / Academisch werk- en denkniveau. Kennis en ervaring Kennis van het taakgebied van de organisatie. Actuele kennis van de maatschappelijke, bestuurlijke en klantwensen van een vereniging / stichting. Visie op de organisatie, taken en omgeving, ook op de langere termijn. Goede kennis van methoden en technieken van projectmanagement. Ruime ervaring als projectleider /-manager of programmamanager. Uitgebreide kennis van de theorie en methoden van projectmanagement. Visie op projectmanagement methoden en technieken, ervaring met het toepassen ervan en draagt bij tot de verbetering van projectmatig werken op organisatieniveau. Minimaal 2 jaar relevante werkervaring. Kerncompetenties Omgevingsbewustzijn Netwerken Samenwerken Aanpassingsvermogen Initiatief Prestatiemotivatie Omgaan met tegenslagen

10 10 Training Projectmanagement van PGO projecten support

11 Training Projectmanagement van PGO projecten 11 Samenwerken In de traditionele aanpak van projecten worden relatiemanagement en samenwerking soms gemist. Relatiegerichte thema s zijn: Gedeelde visie Enthousiasme Communicatie Invloed / dialoog Creativiteit Creëren van draagvlak Wijze van aansturen van (vrijwilligers)teams Belang van de organisatiecultuur waarin gewerkt wordt Relatie tussen het project en de moederorganisatie Bij een project dat moeizaam verloopt is er vaak sprake van negatieve ontwikkelingen op de relationele kant. Er is weinig ruimte voor creativiteit of persoonlijke ideeën (beeldkracht), de vormkracht van mensen blijft onbenut (om ideeën om te zetten naar doelen tastbaars ) of een vruchtbare samenwerking van mensen in het project ontbreekt. Bij een project dat soepel verloopt is de energie van de drie krachten bij wijze van spreken voelbaar. Betrokkenen werken vanuit hun eigen inspiratie en betrokkenheid. Er is ruimte voor experimenten en creativiteit. Er wordt volledig gebruik gemaakt van de aanwezige kwaliteiten om ideeën uit te werken tot een concreet resultaat. Het teem is goed samengesteld en werkt intensief samen met elkaar, de opdrachtgever, de gebruikers van het projectresultaat, de managers in de lijnorganisatie. Echte scheppingskracht komt alleen tot stand als zowel beeldkracht, vormkracht en samenwerkingskracht aanwezig zijn in een project. Schort het aan een van de krachten dan stagneert het creërend proces. Het beheren van relaties verdient een volwaardige plaats naast het beheersen van tijd, geld en kwaliteit.

12 12 Training Projectmanagement van PGO projecten support

13 Training Projectmanagement van PGO projecten 13 Samenwerken Voor een effectieve samenwerking is nodig: Een gedeelde visie. Een gemeenschappelijk doel dat wordt begrepen en aanvaard door alle groepsleden. Duidelijke procedures en werkafspraken die worden begrepen en aanvaard door alle groepsleden. Duidelijke verdeling van rollen en taken (leider, deskundige, belanghebbende, opdrachtgever) aanvaard door alle groepsleden. Aandacht voor wat andere groepsleden nodig hebben. Aandacht en motivatie voor de uit te voeren taak. Goede onderling verhoudingen: - het vrijuit uitwisselen van informatie, kennis en steun; - benieuwd zijn naar motieven / argumenten / gedachten van andere teamleden; - de bereidheid om eigen oplossingen op te geven; - niet alleen bezig zijn met persoonlijk succes; - de bereidheid anderen aan te spreken op ineffectief samenwerkingsgedrag en de bereidheid om de feedback van anderen te horen.

14 14 Training Projectmanagement van PGO projecten support

15 Training Projectmanagement van PGO projecten Team en teamrollen Negen elementen voor een succesvol team Gemeenschappelijke doel Zijn de doelstellingen voor ieder teamlid helder. Weet iedereen wat van hen wordt verwacht op korte termijn en lange termijn? Talenten en kwaliteiten Hebben de teamleden gezamenlijk voldoende deskundigheden, talenten die nodig zijn om de taken te volbrengen. Teamrollen Volgens Belbin zijn er ongeveer negen rollen die in een succesvol team vervuld moeten worden. Zijn die rollen vervuld, herkent zich iedereen zich in zijn rol? Weet iedereen wat van hem verwacht wordt. Positieve feedback Een effectief team heeft veel concrete bekrachtiging nodig om als effectief team te kunnen werken. Dit kan gedeeltelijk binnen het team gerealiseerd worden. Het is een kwestie van onderling elkaar positief bekrachtigen. Elkaar af en toe een compliment geven is een middel. Procedures In welke mate heeft een team effectieve en efficiënte procedures ontwikkeld. Weet men elkaar te vinden, informatie uit te wisselen, problemen op te lossen, besluiten te nemen, plannen te maken. Is er helderheid over wanneer er iets bilateraal en wanneer in compleet teamverband wordt aangepakt. Geven de vergaderingen energie, of vreten de vergaderingen energie? Interpersoonlijke relaties Hoe gaan leden met elkaar om, kunnen ze met elkaar opschieten. Hoe gaat men om met conflicten? Geven teamleden elkaar steun etc. Leiderschap Hoe vervult de leider zijn rol zowel intern als ten opzichte van buitenstaanders. Is de leider iemand die respect en bewondering afdwingt? Is het iemand die klaar staat om te helpen, of juist iemand die gevleid wil worden. Welke bijdrage levert hij aan het helder krijgen van de doelstellingen, procedures voor het team. In hoeverre kan hij de teamleden en zijn team self-supporting laten zijn. Waarden en normen De cultuur van het team is vaak moeilijk te vatten. Toch is het een belangrijk element voor het functioneren van het team. In iedere cultuur zijn er allerlei ongeschreven regels die bepalen hoe men zich behoort te gedragen, wat men moet doen en wat men juist niet moet doen. Welke ongeschreven regels heeft een team. Welk effect hebben die op het functioneren van het team? Externe relaties Een effectief team heeft een constructieve relatie met de omgeving waarbinnen het functioneert.

16 16 Training Projectmanagement van PGO projecten support

17 Training Projectmanagement van PGO projecten 17 TEAMROLLEN OVERZICHT De negen teamrol-specificaties beschrijven de typerende eigenschappen van elke rol. Elke teamrol staat voor een aantal sterkten en ook voor een aantal (daarmee logisch samenhangende) zwakheden. De beschrijven zijn enigszins overdreven om de herkenning te vergemakkelijken. De indruk kan worden gewekt dat echte personen worden beschreven. Maar in werkelijkheid bestaat hij niet, de Bedrijfsman, de Brononderzoeker of de Plant. Het zijn abstracties, metaforen. Ze dienen als een gemeenschappelijke taal om de verschillen tussen mensen te kunnen benoemen en zo mogelijk- te verklaren.

18 18 Training Projectmanagement van PGO projecten 1. DE BEDRIJFSMAN (BM) Kenmerken: De Bedrijfsman is de praktische figuur, de organisator die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op een systematische en consciëntieuze manier aan. Niet praten, maar poetsen tot het karwei is geklaard. De BM is een efficiënt doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktisch nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren en werkt daar ook voortdurend aan. Te ontwikkelen werkwijze: ervoor zorgen dat de taken van het team gestructureerd zijn en de doelstellingen duidelijk omschreven; praktische details uit de algemene instructies lichten en op de uitwerking daarvan toezien; het vasthouden aan een regelmatige en geordende aanpak, ongeacht eventuele druk; volharden in het zicht van moeilijkheden en voortdurend uit zijn op het bereiken van de doelstellingen. Rol: De Bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De BM kan organiseren en verwezenlijken, en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen, ook als het om vervelende taken gaat. Managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijkheid en doelmatigheid, zijn bij de BM in vertrouwde hand. Te vermijden gedragingen: te weinig flexibel zijn; voornamelijk te weinig openstaan voor plotselinge ideeën, kansen en wijzigingen in de plannen; afbrekende kritiek uiten; prille ideeën en suggesties van anderen te snel als onpraktisch of onnuttig van de hand wijzen; te snel aan de slag willen; beginnen met ordenen en regelen terwijl doelen en uitkomsten nog niet zijn gepreciseerd. support

19 Training Projectmanagement van PGO projecten DE BRONONDERZOEKER (BO) Kenmerken: Een brononderzoeker is een extravert en innemende persoon, hartelijk, joviaal en altijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierige verkenner, die makkelijk contacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken. Door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, hoewel hij eerder een attente samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De BO is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling en hij houdt van improviseren. Speels, steels, positief en enthousiast is hij een permanente bron van informatie en ideeën. Al heeft hij wel eens de neiging om dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze zelf heeft opgepikt. Met als mogelijk gevolg, dat hij lang niet altijd afmaakt wat hij begint. Rol: De brononderzoeker is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de groep. Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren. Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar de kansen liggen en weet hij ze te grijpen. Drukte en afwisseling zijn voor een BO essentieel. Wordt hij onvoldoende gestimuleerd door zijn omgeving, bijvoorbeeld in een eenmans-functie, dan raakt hij al snel verveeld en ineffectief. Te vermijden gedragingen: over-enthousiasme; een te grote afleidbaarheid; het telkens opgaan in allerlei verleidelijke en interessante, maar voor het team irrelevante zaken; teveel verslappen als de druk op het werk of de prikkel van het nieuw zijn afneemt; nonchalance over details of zaken die niet direct zijn hart hebben. Te ontwikkelen werkwijzen: een goed gebruik maken van zijn vermogen goed en makkelijk met mensen overweg te kunnen, zodat het aantal contacten en nuttige relaties van een team worden uitgebreid; zijn belangstelling voor nieuwe ideeën en werkwijzen gebruiken om mogelijkheden te onderzoeken die buiten de directe werkomgeving liggen en deze naar het team te introduceren; zijn rol als contactpersoon met buitenstaanders ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor het werk van een team; assisteren in het handhaven van het groepsmoreel en het aanmoedigen van zijn teamleden om gebruik te maken van hun talenten, vooral in tijden van crisis en pressie.

20 20 Training Projectmanagement van PGO projecten 3. DE PLANT (PL) Kenmerken: De Plant is de vernieuwer en de verzinner. De creatieve denker wiens ideeën en alternatieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldings-kracht. Hij zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strategieën en scenario s voor de toekomst te ontwerpen en om telkens weer verrassende, nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden. De PL is introvert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enige afstand van het team. Hij stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens de realiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnen overkomen. De PL is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een aparte gebruiksaanwijzing nodig om dit talent in een team tot bloei te brengen. zich afgeremd voelen om met de ideeën voor de dag te komen, voornamelijk in een groep extraverte en dominante karaktertypes. Te ontwikkelen werkwijze: zijn aandacht bundelen op basis strategieën en op hoofdzaken; lateraal denken; het formuleren van nieuwe ideeën die van belang zijn voor de doelen van het team; het zoeken naar openingen bij problemen waarvoor de groep zich reeds geruime tijd gesteld ziet; het timen van zijn bijdrage; het inbrengen van zijn voorstellen op het juiste moment, zodat ze verwelkomd kunnen worden. Rol: Een Plant kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en alternatieven en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen. Een PL is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van een nieuw produkt. Maar ook als (intern of extern) adviseur komt hij goed tot zijn recht. Dikwijls is één PL in een team voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden. Te vermijden gedragingen: zijn capaciteit willen tonen op teveel of zelfverzonnen terreinen; de creatieve inspanningen sluiten dan niet meer aan bij de behoeften van een team; beledigd in de schulp kruipen als de ideeën kritisch bekeken worden; support

21 Training Projectmanagement van PGO projecten DE MONITOR (MO) Kenmerken: De Monitor is de bedachtzame na-denker en doordenker, wiens bijdrage ligt in de objectieve, weloverwogen analyses. De MO wil weten waaróm, wil onderzoeken en begrijpen. Hij ziet snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie. De MO zoekt naar inzicht en overzicht en houdt ervan om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren. Door zijn kritische zin lijkt de MO koel en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig, laat zich alles graag uitleggen. En legt ook zelf graag alles uit, met als gevolg dat hij er lang over kan doen voor hij een beslissing neemt. Maar al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen en overwegen, zijn oordeel is zelden onjuist. Rol: Als het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties, is de MO van grote waarde. Zij kritische instelling en doordachtzaamheid heeft menig team behoed voor het nemen van onjuiste en al te vlotte beslissingen. Goed in het aanduiden en afwegen van de voors en tegens van een voorstel, kan de MO op belangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behoeden. Te vermijden gedragingen: overkritisch zijn; nieuwe, nog onrijpe ideeën bij voorbaat diskwalificeren; wedijveren; in intelligent, maar halsstarrig debat treden met andere Monitoren en met Planten; de besluitvorming deprimeren; steeds nieuwe problemen aangeven en oplossingen veroordelen. Te ontwikkelen werkwijze: zijn kritische zin op een constructieve manier gebruiken voor het team; een juist evenwicht vinden tussen een experimenterende aanpak en een kritische beschouwing; een krachtige, maar tactvolle opstelling waar het team misstappen dreigt te ondernemen en het kiezen van het juiste moment daarvoor; het ontwikkelen van een nauwe werkrelatie met de Plant in het team, zo er een is.

22 22 Training Projectmanagement van PGO projecten 5. DE VORMER (VM) Kenmerken: De Vormer is een gedreven, wilskrachtige persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De VM daagt uit en voelt zich snel uitgedaagd. Hij geniet van strijd en woordenwisselingen, maar moet wel winnen. Als het tegenzit, raakt de VM snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig. De VM is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ik aan en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. Hij is een moedige en vrijmoedige ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel. Rol: De Vormer geeft richting en genereert actie. Omdat spanning en confrontaties hem doen opleven, mobiliseert hij krachten in een team en stelt nieuwe doelen vast. Voornamelijk als het team door politieke en sociale manoeuvres in een impasse is geraakt. De VM is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen. Hij is niet bang om impopulaire maatregelen te nemen. Zijn ster rijst in een situatie waar onder grote druk en met veel risico gepresteerd moet worden. onverdraagzaamheid en zelfs arrogantie tegenover mensen die zich meer op het proces en de procedures richten. Te ontwikkelen werkwijze: het bepalen van de aandacht van het team bij de prioriteiten en het helpen deze duidelijk omlijnd te krijgen; de doelstellingen van het team in een breder perspectief plaatsen. De leden helpen bij het herkennen van hun eigen rol en bijdrage in het totaal; een directe invloed uitoefenen op de groeps-discussie en het samenvatten van de resultaten inzake de beoogde doelstellingen; het geven van een toegesneden vorm aan de activiteiten van het team door de verschillende bijdragen te coördineren; het vasthouden aan een objectieve kijk op de vorderingen en verrichtingen van het team en ingrijpen als de groep afdwaalt van rechte of relevante paden; het ingrijpen als de groep haar eigenlijke taak vergeet, of als een teamlid aan de haal gaat met een niet ter zakendoend idee of voorstel. Te vermijden gedragingen: het platwalsen van andere teamleden zeker als hij een gezaghebbende positie bekleedt; wedijveren over de rol van deskundige, voornamelijk met de Plant en de Monitor; support

23 Training Projectmanagement van PGO projecten DE VOORZITTER (VZ) Kenmerken: De Voorzitter zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep. Hij is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verhelderd, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat een ieder wil. Hij probeert elk teamlid aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant. De VZ is extravert, positief en ruimdenkend, maar protocol-vast. Hij beschikt doorgaans niet over opvallende, intellectuele of creatieve talenten. Zijn kracht is veeleer, dat hij deze talenten bij anderen ontdekt en het woord wil geven. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de knoop door, als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen. Rol: De Voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. Ferm in de procedure en gericht op besluitvorming als hij is, is de VZ een natuurlijk en voor ieder aanvaardbare leider die het beste uit de groep haalt. Zolang hij maar vrij blijft van een eigen belang of een eigen inhoudelijke stellingname. Dat laatste brengt hem snel in conflict met Vormer en Plant. Te vermijden gedragingen: gaan jagen op besluiten; het al te sterk benadrukken van tempo en voortgang in de besluitvorming, kan bepaalde talenten doen wegvallen; procedurele starheid; vasthouden aan het besluit is besluit, voornamelijk als nieuwe inzichten of vragen naar voren komen; vasthouden aan een gegeven rolverdeling, ook als het interne of externe krachtenveld verandert. Te ontwikkelen werkwijze: alle voorbereidingen treffen die nodig zijn om vergaderingen georganiseerd en gestructureerd te laten verlopen, zodat alle taken efficiënt binnen de toegewezen tijd kunnen worden afgehandeld; elk teamlid stimuleren om zijn rol op zich te nemen bij het nastreven van teamdoelstel-lingen, door zowel het doel van de operatie als ieders bijdrage te identificeren; voortdurend waakzaam zijn voor mogelijke zwakten in de teamsamenstelling. En deze ongedaan maken, ofwel door er verandering in aan te brengen, ofwel door bepaalde teamrollen wakker te roepen en te ontwikkelen bij aanwezige teamleden; het handhaven van zelfdiscipline en volharding bij het functioneren als middelpunt voor de groep, vooral als de zaken moeilijker worden.

24 24 Training Projectmanagement van PGO projecten 7. DE ZORGDRAGER (ZD) Kenmerken: De Zorgdrager is het teamrol-talent dat zich voortdurend zorgen maakt over dingen die mis kunnen gaan. Een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken, resulteren in een hang naar perfectie en detail. De ZD toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert rusteloos, als het moet tot in de puntjes, of alles in orde is. De ZD is degene die de kwaliteit bewaakt. Hij hanteert straffe normen en is vaak weinig toeschietelijk tegenover de Jantjes van Leiden. Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen overlaten. Bezorgd als hij is om zaken over het hoofd te zien maar tegelijkertijd sterk gericht op eenzaamheid, absorbeert hij als het ware de stress die het werk meebrengt. Soms ten koste van lichamelijke ongemakken. Te ontwikkelen werkwijze: een waakzaam oog houden op het optreden van fouten, weglatingen of overtredingen, vooral op de scheidslijn van verschillende verantwoordelijkheidsgebieden; het kiezen van een werkterrein waarin eindcontrolerende werkzaamheden belangrijk zijn; het zoeken naar tekortkomingen die het eind-produkt kunnen bederven; actief op zoek zijn naar gedeeltes van het werk die een meer dan normale aandacht vragen; permanent nastreven dat de kwaliteit van alle werkzaamheden van het team verbeterd wordt door een grote attente waakzaamheid en - waar nodig - hulp. Rol: De Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt en tot in detail wordt uitgewerkt. De ZD is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de ZD een rusteloze kampioen. Te vermijden gedragingen: het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemene overzicht of de algemene inrichting; het ontmoedigen van het team door zijn sterke bekommerdheid; intolerantie tegenover mensen met een oppervlakkige of natuurlijke houding; support

25 Training Projectmanagement van PGO projecten DE GROEPSWERKER (GW) Kenmerken: De Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team. Hij is vriendelijk van aard, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid. Hij kan luisteren, en moedigt anderen aan dat ook te doen. De GW zoekt naar evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen. Met behulp van zijn gevoelige sociale antennes en zijn communicatieve souplesse bevordert hij de teamgeest en weet hij mensen tot elkaar te brengen. Hij heeft een hekel aan conflicten en kan op kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Rol: De Groepswerker vervult een belangrijke integrerende rol. Hij is de specie die het team bijeen houdt. De GW streeft naar eenheid, naar een wij-gevoel en voorkomt onnodige spanningen en confrontaties. De GW is loyaal naar de groepsdoelen. Hij zorgt ervoor dat ieder aan het woord komt en borduurt op een positieve wijze op ieders ideeën voort. De GW zorgt voor gezelligheid, voor sfeer en voor een hoog groepsmoreel. Te vermijden gedragingen: wegduiken voor confrontaties; temeer daar hij dikwijls, als de spanning oploopt, als geen ander kan aangeven waar het knelpunt zit; een sfeer creëren waarin te weinig serieus op zaken wordt ingegaan; allianties aangaan; samenspannen met één groepslid (soms de underdog) tegen een ander. Te ontwikkelen werkwijze: het observeren en ontdekken van sterke en zwakke kanten bij anderen; het ondersteunen van de leden waar het hun sterke kanten betreft, bijvoorbeeld door voort te borduren op hun voorstellen; het opvangen van tekorten bij leden, door persoonlijke ondersteuning of door het aanboren van andere meer juiste bronnen; het verbeteren van de communicatie, bijvoorbeeld door gevoelens te vertolken die onuitgesproken leven in de groep; het bevorderen van de teamgeest, door met het eigen teamgedrag een voorbeeld te stellen.

Teamrollen volgens BELBIN

Teamrollen volgens BELBIN Teamrollen volgens BELBIN Dit document bevat de volgende informatie: Wat is BELBIN? Geschiedenis van BELBIN Teamrollen - Bedrijfsman - Brononderzoeker - Groepswerker - Monitor - Plant - Specialist - Voorzitter

Nadere informatie

1. Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden:

1. Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden: 1 Vragenlijst Belbin Deze test is door R. Meredith Belbin ontwikkeld om u in staat te stellen zelf uw eigen optimale rol in een team te bepalen. In een eenvoudige Nederlandse bewerking van drs. R. Groen

Nadere informatie

De teamrollen van Belbin

De teamrollen van Belbin De teamrollen van Belbin Teams bestaan uit meerdere mensen. Mensen die van elkaar verschillen, die met elkaar botsen en die elkaar aanvullen. Om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen is het

Nadere informatie

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Test naam Teamrollentest op basis van Datum 4-11-2015 Belbin Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Uw resultaat Anderen over 360test

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus TEAMROLLEN BELBIN Meredith R. Belbin kwam na onderzoek tot de conclusie dat in een groep bepaalde personen bepaalde rollen rollen op zich namen, en dat het patroon waarin de rollen verdeeld waren een cruciale

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Thema: Diversiteit binnen teams, Teamscan Belbin Rollen (blz. 130 van het boek) Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een

Nadere informatie

een team? Hoe wordt een groep mensen Ontwikkeling financiële functie

een team? Hoe wordt een groep mensen Ontwikkeling financiële functie Hoe wordt een groep mensen Ontwikkeling financiële functie een team? Projecten zijn er voor mensen en worden gerealiseerd door mensen. Projecten worden vaak beperkt ondersteund en zullen moeten leveren

Nadere informatie

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt.

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Teamrolmanagement DE BELBIN-ANALYSE Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Uitgangspunt Uitgangspunt van Belbin is

Nadere informatie

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1 VRNLJST TMROLLN 1 Met deze lijst kunt u bekijken welke teamrol u in een team vervult. e test is door R. Meredith elbin en zijn team ontwikkeld. Lees elke vraag en de antwoordalternatieven door. Verdeel

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Belbin-Groen vragenlijst

Belbin-Groen vragenlijst pagina 1 van 5 Belbin-Groen vragenlijst Een zelfperceptie vragenlijst Deze test is door R. Meredith Belbin ontwikkeld om u in staat te stellen zelf uw eigen optimale rol in een team te bepalen. In een

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen.

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen. Belbin-test Groepsrollen Iedereen weet dat een persoon zich thuis anders gedraagt dan als hij uitgaat. Een persoon gedraagt zich anders in een groep, omdat iedereen op elkaar invloed heeft. Naar gedrag

Nadere informatie

GIMLO Dag 8 Projecten. 23 april2012

GIMLO Dag 8 Projecten. 23 april2012 GIMLO Dag 8 Projecten 23 april2012 Projectmatig werken Harde onderwerpen Projectomgevingen en definities Projecten in een politiekebestuurlijke organisatie Programmamanagement Stakeholders bij projecten

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2 BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 2 April 2011 Henk Magré Programma Korte terugblik Projectplan en Communicatie (theorie) Werkgroepjes (jullie

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

www.rolloos.nl Teamrollen Belbin

www.rolloos.nl Teamrollen Belbin Teamrollen elbin Zelfperceptie vragenlijst eze vragenlijst is bedoeld als een hulpmiddel om je belangrijkste teamrollen vast te stellen. iermee krijg je als het goed is een goed beeld van jezelf. Veelal

Nadere informatie

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport PPI Rapport is bestemd voor Profiles Performance Indicator TM Onderzoek dat is afgelegd op: 03/26/2010 Afgedrukt: 05/25/2014 VERTROUWELIJK Profiles International, the Netherlands b.v. Beysterveld 275 Amsterdam,

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Workshop Belbin juni 2007 Driebergen. Houdt Belbin ons gezond?

Workshop Belbin juni 2007 Driebergen. Houdt Belbin ons gezond? Workshop Belbin juni 2007 Driebergen Houdt Belbin ons gezond? 1 Authenticiteit Authenticiteit (Sheldon) Gedrag (Belbin) Communicatie (Agyris) 2 Authenticiteit Handelen in overeenstemming met wie je bent

Nadere informatie

Bereid uw team voor op 2016. Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching

Bereid uw team voor op 2016. Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching 1 Bereid uw team voor op 2016 Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching 2 12-12-2015 Uw team is cruciaal bij de realisatie van uw ambities Heeft u een optimale teamsamenstelling? Hoe beïnvloedt u

Nadere informatie

Projectmatig werken: de essenties Inleiding

Projectmatig werken: de essenties Inleiding Projectmatig werken: de essenties Inleiding 2-Tact maakt gebruik van de methodiek Projectmatig werken die voor het eerst beschreven is in het boekje projectmatig werken van Gert Wijnen/Willem Renes en

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams Introductie film teamwork Gerco Rietveld Inkoop heeft personality management nodig Prof. Dr. Frank Rozemeijer Inkoop heeft behoefte aan een ander

Nadere informatie

KIES UW ElGEN TEAM-ROL. (Belbin)

KIES UW ElGEN TEAM-ROL. (Belbin) KIES UW ElGEN TEAM-ROL (Belbin) Wat zijn uw eigen team-rollen, en die van uw collega's? Globaal kunt u daar achter komen via deze vragenlijst. Zeven halve zinnen dienen te worden afgemaakt met één of meer

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

de TROMPET Ken je instrument! Speel je eigen partij! Tips voor beter samenspel! en zoek in goed samenspel de ideale toon!

de TROMPET Ken je instrument! Speel je eigen partij! Tips voor beter samenspel! en zoek in goed samenspel de ideale toon! De trompet is een enthousiaste, optimistische ontdekker. Je houdt ervan om regelmatig nieuwe muziekstukken te ontdekken, te veranderen en uit te voeren voor diverse soorten publiek. de TROMPET extraverte

Nadere informatie

Psychologisch rapport: Competenties (strikt vertrouwelijk)

Psychologisch rapport: Competenties (strikt vertrouwelijk) Psychologisch rapport: Competenties (strikt vertrouwelijk) Naam: Mevrouw Bea het Voorbeeld Datum: 3 juni j.lem@meurshrm.nl Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties zoals deze tijdens

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) student 47 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Competentiemeter Zelfsturing

Competentiemeter Zelfsturing Competentiemeter Zelfsturing Met het invullen van deze vragenlijst krijg je een beeld van je eigen bekwaamheden als zelfstuurder. Deze vragenlijst is in de eerste plaats bedoeld voor zelfanalyse. Je kunt

Nadere informatie

Werken aan een succesvol team

Werken aan een succesvol team Werken aan een succesvol team Inleiding Als leidinggevende geeft u leiding aan medewerkers met wie u samen een team vormt. U bent verantwoordelijk voor de beslissingen die in dit team genomen worden en

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Beroepscompetentieprofiel gastouder

Beroepscompetentieprofiel gastouder Beroepscompetentieprofiel gastouder Het voorliggende beroepscompetentieprofiel is vastgesteld door de Convenantpartijen op 29 mei 2009. In het kader van de uitvoering van kinderopvang zoals bedoeld in

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

Ik verdien niet wat de klant krijgt!

Ik verdien niet wat de klant krijgt! Ik verdien niet wat de klant krijgt! * De Communicatie van een nieuw Bedieningsconcept FiDiZ Zwolle * 27 maart 2013 * 10 april 2013 Opleiding Persoonlijke Financiële Stijlen in 1 dag Voor meer informatie:

Nadere informatie

Rapport over de functie

Rapport over de functie Rapport over de functie van Accountmanager Dit rapport is vastgesteld door Jeroen Visscher. Informatie voor deze functietypering was aangeleverd door 1 respondenten. De gedetailleerde informatie is beschikbaar

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas Datum Persoonlijk & Vertrouwelijk Leiders hebben een visie: een lange termijn beeld van de organisatie, een merk, product, dienst of project. Deze visie geeft gestalte

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) Student1 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

ORIËNTATIERAPPORT XXX

ORIËNTATIERAPPORT XXX ORIËNTATIERAPPORT XXX DOEL ORIËNTATIERAPPORT Doel van dit rapport is een duidelijk beeld te geven van de voornaamste persoonlijke gedragskenmerken van de betrokkene. Op basis van deze bevindingen worden

Nadere informatie

Secretaresse Mei 2009

Secretaresse Mei 2009 Functienaam Vastgesteld: Secretaresse Mei 2009 Aard van de functie De secretaresse ondersteunt en faciliteert manager en (beleids)adviseurs. Zij voert haar werkzaamheden voornamelijk zelfstandig uit. Minder

Nadere informatie

BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)?

BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)? 1 2 3 BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)? -Veranderstrategie: wat is de hefboom voor verandering? -Interventieplan:

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Docentenhandlediding Basiskennis Projectmanagement, 3e druk: bij hoofdstuk 4

Docentenhandlediding Basiskennis Projectmanagement, 3e druk: bij hoofdstuk 4 Meer over teamrollen In dit artikel vindt u nog wat extra informatie bij hoofdstuk 4 uit Basiskennis Projectmanagment. In 1 zijn enkele persoonlijk ervaringen beschreven m.b.t. de Belbinrollen in de onderwijspraktijk.

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

COMPETENTIECATALOGUS

COMPETENTIECATALOGUS Bijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken Competentiecatalogus COMPETENTIECATALOGUS Competenties Klantgericht Toont zich bewust van wensen en belangen van de in- of externe klant, schept duidelijkheid

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren:

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren: Hoofdstuk 1 Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd,

Nadere informatie

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie