De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie"

Transcriptie

1 U UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Nico De Schryver Onder leiding van Prof. Dr. D.Van den Poel

2 Ondergetekende Nico De Schryver bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld Nico De Schryver

3 DANKWOORD Hiermede zou ik enkele personen wensen te bedanken voor hun medewerking bij de realisatie van mijn thesis. Eerst en vooral Professor Dr. Dirk Van den Poel, promotor van mijn thesis, en zijn assistent dhr. Filip De Boeck, voor hun deskundige begeleiding. Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar de vele managers die hun medewerking hebben verleend aan mijn onderzoek. Verder wil ik mijn ouders, mijn zus en mijn vriendin bedanken voor hun blijvende steun en aanmoediging tijdens mijn studieperiode. Tenslotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren in het tot stand komen van mijn thesis.

4 LIJST VAN BIJLAGEN Bijlage 1: Begeleidende brief na telefonisch onderhoud Bijlage 2: Begeleidende brief zonder telefonisch onderhoud Bijlage 3: Vragenlijst Bijlage 4: Cronbach s alfa marktgerichtheid organisatiesysteem Bijlage 5: Cronbach s alfa marktgerichtheid informatiesysteem Bijlage 6: Cronbach s alfa CRM Bijlage 7: Cronbach s alfa marktgerichtheid planningssysteem Bijlage 8: Cronbach s alfa marktgerichtheid controlesysteem Bijlage 9: Cronbach s alfa marktgerichtheid human resource Bijlage 10: Cronbach s alfa performantie Bijlage 11: Cronbach s alfa marktturbulentie Bijlage 12: Cronbach s alfa technologische turbulentie Bijlage 13: Cronbach s alfa vijandigheid concurrentie

5 LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: De drie gedragscomponenten van marktgerichtheid 6 Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming 10 Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen van de markten 12 Figuur 4: Het vormen van een relatie 14 Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw 14 Figuur 6: De verschillende benaderingen van marktgerichtheid 19 Figuur 7: Marktgerichtheid 22 Figuur 8: De systeembenadering 24 Figuur 9: Marktgerichtheid, competitief voordeel en bedrijfsperformantie 38 Figuur 10: De relatie tussen marktgerichtheid, klantentevredenheid en winstgevendheid 40 Figuur 11: De productlevenscyclus 59 Figuur 12: De PLC-stretching 61 Figuur 13: Onderzoeksmodel relatie marktgericht management en performantie 75 Figuur 14: Onderzoeksmodel modererende variabelen 76 Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie 89 Figuur 16: Resultaten modererende variabelen 100

6 LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen een marktgerichte onderneming en een self centered onderneming 11 Tabel 2: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor schaal 21 Tabel 3: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor en Mktor schaal 23 Tabel 4: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor, Mktor en systeembenadering schalen 26 Tabel 5: Overzicht reeds verrichte marktgerichtheid - performantie onderzoeken 43 Tabel 6: Overzicht reeds verrichte onderzoeken naar modererende variabelen in de marktgerichtheid performantie relatie 53 Tabel 7: Overzicht Cronbach s alfa s 77

7 INLEIDING Marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier reageren op deze informatie. Het wordt zowel door managers als academici aanzien als een belangrijke sleutel tot succes. Harris (1996a, p.25) vernoemt zelfs dat de ontwikkeling van een marktgerichte visie aanzien wordt als één van de belangrijkste zaken voor ondernemingen in het volgende decennium. In de huidige globale competitieve omgeving verwachten de consumenten immers meer en wordt wel eens beweerd dat ze minder merkentrouw zijn. Grote ondernemingen zoals IBM en General Motors leken op een bepaald moment onkwetsbaar omwille van hun marktdominantie. Beide ondernemingen hebben zich volledig moeten reorganiseren en herstructureren om te kunnen inspelen op veranderende behoeften en op de voorgrond tredende competitieve krachten. Ondernemingen moeten als het ware marktgericht worden omdat in hun omgeving, verandering het enige is dat constant blijft. De behoeften, demografische kenmerken, levensstijlen en consumptiegedragingen van de consumenten zijn aan het veranderen en zullen blijven veranderen. Ook de concurrenten wijzigen omwille van de opkomst van nieuwe technologieën en veranderende barrières wat buitenlandse concurrentie betreft. Bijgevolg zullen de ondernemingen, die deze verandering begrijpen en in staat zijn om naast reactief ook anticipatief te reageren op deze veranderingen, overleven en groeien in deze omgeving. Marktgerichtheid is eigenlijk de centrale component van het meer algemene marketing concept, de bron van alle hedendaagse studies in de Marketing. Omwille van de grote relevantie voor managers staat marktgerichtheid reeds vijf jaar als topprioriteit voor onderzoek aangeschreven door het Marketing Science Institute (Deshpandé en Farley, 1998). Gedurende de laatste tien jaar is er een significante progressie op te merken wat betreft onderzoeken in het domein van marktgerichtheid. De focus lag in het begin vooral op de definiëring van marktgerichtheid (a), het ontwikkelen van meetschalen om het construct te operationaliseren (b), het identificeren van antecedenten (en/of barrières) (c) en het proberen aantonen van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Dit laatste was nodig omdat

8 marketeers reeds lange tijd de voordelen van marktgerichtheid aan het verkondigen waren (Lusch en Laczniak, 1987). Er zijn twee strekkingen ontstaan binnen marktgerichtheid: de culturele benadering en de gedragsbenadering. Omdat tot op twee jaar geleden nog geen aanduiding en meetschaal bestond over de mate waarin managementsystemen marktgericht waren en marktgerichtheid bijna uitsluitend terug te vinden was in marketing literatuur, is er in 1999 een nieuwe benadering ontstaan, namelijk de systems-based approach (Becker en Homburg, 1999) en kwam de klemtoon te liggen op marktgericht management. Reeds vele studies hebben uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie. Dit is tot op heden nog niet onderzocht voor België. Bovendien heeft slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht management en performantie, dit in Duitsland (Becker en Homburg, 1999). Vermits de implementatie van marktgerichtheid een tijdrovend en kostelijk proces is kan men zich ook afvragen of het in sommige omgevingen wel noodzakelijk is over te gaan tot een hoge mate van marktgerichtheid. Slechts enkele onderzoeken hebben zich hier reeds op toegelegd, maar de meeste onder hen werden gekenmerkt door onvolledigheden (zoals bijvoorbeeld het gebruik van te weinig performantiemaatstaven). Bovendien zijn enkele modererende variabelen noch niet onderzocht, zoals de imitatiegraad, de aanwezigheid van substituutproducten, de complexiteit van de markt, de globaliteit van de markt, het marktaanbod en de productlevenscyclus. Daarbij komt nog dat nog nooit een onderzoek is gedaan naar de modererende variabelen tussen marktgericht management en performantie, iets wat Becker en Homburg ook vermelden in hun aanbevelingen voor verder onderzoek (Becker en Homburg, 1999, p. 33). Als laatste kan ook vermeld worden dat er in de marketingliteratuur twee stromingen terug te vinden zijn die mekaar als het ware aanvullen. Zo vinden wij dat Customer Relationship Management (CRM) eigenlijk nauw aansluit met, enerzijds klantgerichtheid die we terugvinden bij marktgerichtheid, en anderzijds het vermogen om relaties te leggen met de meest waardevolle klanten dewelke één van de drie capabilities is waarover een marktgerichte onderneming moet beschikken.

9 Dit eindwerk bestaat uit twee basisdelen. Het eerste deel kan omschreven worden als het theoretische deel, waarin de verschillende aspecten van marktgerichtheid worden besproken. Het tweede deel of het praktische gedeelte omvat het onderzoek. Hierin voeren we een onderzoek naar de relatie tussen marktgericht management en performantie en de variabelen die deze relatie modereren. Het eerste deel bestaat op zijn beurt uit drie hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt marktgerichtheid besproken, meer specifiek de drie gedragscomponenten van marktgerichtheid, de elementen van een marktgerichte onderneming, de benaderingen van marktgerichtheid en de barrières die kunnen optreden bij de implementatie. Het tweede hoofdstuk behandelt de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Hierin besteden we eerst en vooral aandacht aan de theoretische relatie en daaropvolgend wordt een algemeen overzicht gegeven van de reeds gevoerde empirische onderzoeken. Deze worden vervolgens onder de loep genomen. De bespreking van de modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie is aan de orde in het derde hoofdstuk. Het tweede deel omvat het onderzoek en bestaat uit twee hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek besproken. Meer specifiek wordt hier de doelgroep besproken, de steekproeftrekking, de gegevensverzamelingsmethode, de opstelling van de vragenlijst, de gegevensverwerkingsmethode en de beschrijvende statistiek. In het tweede hoofdstuk worden de vooropgestelde hypothesen statistisch getest. Eerst en vooral onderzoeken wij de relatie tussen marktgericht management en de algemene performantie. Vervolgens onderzoeken wij de relaties tussen marktgericht management en de verschillende individuele performantiemaatstaven. Dan worden de relaties tussen de marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen en de algemene maatstaf van performantie getest. Tenslotte wordt een onderzoek uitgevoerd naar de eventuele variabelen die de relatie tussen marktgericht management en performantie modereren. We onderzoeken met andere woorden in welke omstandigheden de relatie tussen marktgericht management en performantie verzwakt of versterkt wordt om zodoende een antwoord te kunnen geven op de vraag wanneer een hoge mate van marktgerichtheid voor het management al dan niet noodzakelijk is.

10 DEEL I: THEORETISCH GEDEELTE

11

12 HOOFDSTUK 1 MARKTGERICHTHEID 1.1 DE IMPLEMENTATIE VAN HET MARKETINGCONCEPT De wortels van marktgerichtheid liggen eigenlijk in de werken over het «marketing concept». Tot in het jaar 1990 werd er eigenlijk zoals ook Kohli & Jaworski (1990) en Ruekert (1992) reeds vermelden niet zoveel aandacht besteed aan het marketing concept. De onderzoeken bestonden vooral uit beschrijvend werk over de mate waarin ondernemingen het marketing concept toepasten (Barksdale en Darden, 1971; Hise, 1965; McNamara, 1972), uit werken over de limieten van het concept (Tauber, 1974;Levitt, 1969; Houston, 1986), uit essays over de deugden van de ondernemingsfilosofie (Mckitterick, 1958; Viebranz, 1967), en in geringere mate over discussies over de factoren die de implementatie van het marketing concept vergemakkelijken (Felton, 1959; Webster, 1988). Eind jaren tachtig was er veel academisch en praktische interesse in de eigenlijke implementatie van het marketing concept wat eigenlijk meer een bedrijfsfilosofie was (Houston, 1986; Webster, 1988; Deshpandé en Webster, 1989). Het onderliggende thema van het marketingconcept is eigenlijk (Kotler, 1988): Het leren kennen van zijn klanten, die gegroepeerd worden in klantengroepen met dezelfde kenmerken. Het tevredenstellen van de klanten met een specifieke marketingmix. Het bereiken van organisatorische doelstellingen. De ontwikkeling ervan loopt eigenlijk in een aantal fasen, waarbij men een onderscheid maakt tussen het klassieke-, geïntegreerde-, maatschappelijke-, en strategische marketingconcept (Langerak en Commandeur, 1999). De term marktgerichtheid wordt beschouwd als de implementatie van het strategische marketingconcept (McCarthy en Perrault, 1990, p. 36). Kohli en Jaworski (1990) zijn (zie ook 1.4.1), door een uitgebreid literatuuronderzoek gevolgd door diepte-interviews met managers, tot de conceptualisering van marktgerichtheid

13 gekomen. Ook zij zien zoals vele anderen (bijv. ook Deng en Dart, 1994, p. 726) marktgerichtheid als de implementatie van het marketingconcept. Uit het bovenvermelde onderliggende thema van het marketingconcept volgen de drie gedragscomponenten van marktgerichtheid.

14 1.2. DRIE GEDRAGSCOMPONENTEN VAN MARKTGERICHTHEID Marktgerichtheid bestaat uit drie gedragscomponenten (zie figuur 1) (Shapiro, 1988; Kohli en Jaworski, 1990; Narver en Slater, 1990). Klantgerichtheid Langetermijn winst focus Concurrentiegerichtheid Interfunctionele coördinatie Figuur 1: De drie gedragscomponenten (Narver en Slater, 1990, p.23) Klantgerichtheid Het hart van marktgerichtheid is klantgerichtheid. Klantgerichtheid is het voldoende verstaan van de doelgroep om op die manier continu een superieure waarde voor hen te creëren. (Levitt, 1980, p. 83). Dit laatste kan op twee manieren: door de voordelen voor de klant te verhogen of door zijn kosten te verlagen. Om superieure waarde te creëren is het vereist dat de onderneming de volledige waardeketen van de klant kent, niet alleen zoals deze vandaag, is maar ook zoals deze door interne- en marktdynamieken evolueert doorheen de tijd (Day en Wensley, 1988; Porter, 1985). Een klantgerichte onderneming is een onderneming die in staat is tot het identificeren, analyseren en begrijpen van, en tegemoet komen aan, directe en indirecte behoeften van de klant. Het concept klantgerichtheid heeft zijn wortels in de ontwikkeling van het marketingconcept in zowel de marketing als de management literatuur (zie ook 1.1). Essentieel is het

15 marketingconcept een bedrijfsfilosofie die suggereert dat het lange termijn doel van een onderneming het vervullen van de behoeften en verlangens van de consumenten is, zodat men de bedrijfsopbrengsten kan maximaliseren (cfr. Kohli en Jaworski, 1990 ; Webster, 1988). Meer nog, één van de eerste voorstanders van het marketingconcept, Peter Drucker (1954, p.37), verklaart dat de enige juiste definitie van een bedrijfsdoel het creëren van een tevreden klant is. Levitt (1960) stelt ook dat de onderneming zich zou moeten richten op de behoeften van de klant eerder dan zich richten op de specifieke producten die gebruikt worden om deze behoeften te vervullen. Klantgerichtheid is ook het aangaan van een lange termijn en voor beiden voordelige relatie met de klant (Balakrishnan, 1996). In de literatuur vinden we een aantal artikels die prediken dat klantgerichtheid negatieve gevolgen met zich kan meebrengen. Zoals bijvoorbeeld Christensen en Bower (1996) die vernoemen dat ondernemingen hun positie als industrieleider verliezen door te veel te luisteren naar de klanten. Narver en Slater (1998, 1999) argumenteren dat men een onderscheid moet maken tussen geleid worden door de consument ( customer led ) en marktgericht zijn, en redeneren dat naast industry foresight (Hamel en Prahalad, 1994) consumenten inzicht ( customer insight ) een belangrijke component is van marktgerichtheid. Dit inzicht en het verwerven van een sterke klantentrouw kunnen volgens hen slechts bereikt worden wanneer de verkopers de latente behoeften van de kopers begrijpen en bevredigen (Balakrishnan, 1996). Dus met andere woorden zal een marktgerichte onderneming de uitgesproken behoeften begrijpen en nakomen maar zullen ze bovendien trachten te achterhalen wat de latente behoeften zijn zodat ze zodoende, een vergroot product ( augmented product )(zie Levitt s multi-level product concept, 1980) kunnen leveren dat hen differentieert van de competitie, en innovatieve oplossingen kan ontwikkelen om de klantenwaarde te verhogen. Marktgerichte ondernemingen leren generatief en zoals Senge (1990a) beweerde, is generatief leren van kritisch belang voor innovatie. Kohli en Jaworski benadrukken in 1996 nogmaals dat het gewoon analyseren van de uitgesproken behoeften van de consumenten niet voldoende is om een concurrentievoordeel te verkrijgen. Belangrijk is dat men de marktgerichtheid (en dus ook klantgerichtheid) van een onderneming moet zien als een punt op een continuüm (Deshpandé, Farley en Webster, 1993; Narver en Slater, 1990). Het éne uiteinde van het continuüm wordt voorgesteld door productgerichte ondernemingen, in het midden vinden we de customer led ondernemingen terug en op het

16 andere uiteinde vinden we de volledig marktgerichte bedrijven terug (Narver en Slater, 1999). Ondernemingen die zich dus in het midden bevinden zullen in het algemeen meer naar de uitgesproken behoeften kijken en zullen ceteris paribus minder goed presteren dan volledig marktgerichte ondernemingen. Kortom, men moet zich dus de vraag stellen naar de graad van marktgerichtheid en niet naar het al dan niet aanwezig zijn ervan. Men kan hier wel opmerken dat Narver en Slater (1990), o.a. bij de bespreking van dat continuüm, zoals ook nog andere auteurs binnen dit domein klantgerichtheid en marktgerichtheid veelal aanzien als één en hetzelfde (bijv. Deshpandé et al., 1993) terwijl klantgerichtheid eigenlijk slechts één van de drie componenten is, naast concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie. Narver en Slater hebben er zelf in 1992 (p. 3) de nadruk op gelegd dat marktgerichtheid meer is dan alleen klantgericht zijn, en toch merken we, o.a. in hun bespreking en beschrijving van het continuüm, op dat men niet spreekt over concurrentiegerichtheid Concurrentiegerichtheid Alhoewel klantgerichtheid een centrale rol kan spelen in een strategie gericht op het creëren van een hogere klantenwaarde, verlangt een effectieve strategie ook dat men zich richt tot de concurrent. Zich volledig toeleggen op klanten leidt tot onvolledigheid in de ondernemingsstrategie wat een onderneming slechts in een reactieve positie plaatst en niet in een proactieve (Day en Wensley, 1988; Han et al.,1998). Daarom stellen Day en Wensley (1988) voor om een balans te vinden tussen een klantgerichtheid en concurrentiegerichtheid. Concurrentiegerichtheid betekent dat de onderneming de korte termijn sterkten en zwakten kent, en de langetermijnmogelijkheden en strategieën van zowel de bestaande als de potentiële sleutelconcurrenten begrijpt (Aaker, 1988; Porter, 1980, 1985; Narver en Slater, 1990). In een marktgerichte onderneming delen alle werknemers deze informatie over de concurrentie met elkaar en gebruik makend van deze informatie worden op basis van de zwakten van de concurrenten doelen bepaald om competitief voordeel te behalen (Narver en Slater, 1994a). Bovendien worden door de marktgerichte onderneming de concurrenten belet zelf een voordeel te behalen door vlug te reageren of te anticiperen op hun acties (Narver en Slater, 1994a; Balakrishnan, 1996).

17 1.2.3 Interfunctionele coördinatie Interfunctionele coördinatie is het gecoördineerd gebruik maken van ondernemingsresources om zo een hogere klantenwaarde te creëren (Narver en Slater, 1990). Elk punt in de waardeketen van de koper brengt voor de verkoper een opportuniteit met zich mee om de klantenwaarde te verhogen. Dit houdt dus in dat elk individu binnen eender welke functie kan contribueren tot het creëren van klantenwaarde (Porter 1985). Shapiro merkte in 1988 op dat het tussen de functies en afdelingen onderling nemen van strategische en goed gecoördineerde beslissingen met een gevoel van verbondenheid een noodzakelijke component van marktgerichtheid is. Ook in de definitie van Kohli en Jaworski (1990) (zie 1.4.1) vinden we dit aspect terug. Elk departement moet dus extreem gevoelig zijn aan, en inspelen op de noden en percepties van andere afdelingen (Anderson, 1982). De interdependenties van marketing met andere bedrijfseenheden moeten dus ook systematisch in de marketingstrategie worden opgenomen (Wind en Robertson, 1983). Binnen deze context dient vermeld te worden dat men spreekt over marktgerichtheid en niet marketinggerichtheid. De term marktgerichtheid dient verkozen te worden boven marketinggerichtheid omdat zoals Shapiro vermeldde (1988), marktgerichtheid een zaak is voor iedereen en niet alleen voor het marketing departement, meerdere departementen staan in voor het genereren, verspreiden en reageren op marktinformatie. Een onderneming is slechts marktgericht als alle processen gericht zijn op het creëren van een hogere klantenwaarde (Narver en Slater, 1998). De literatuur veronderstelt dat marktgerichtheid een langetermijnfocus heeft wat de implementatie van de drie gedragscomponenten (Houston, 1986; Kohli en Jaworski, 1990) betreft. In het volgende punt wordt meer specifiek beschreven over welke elementen een onderneming moet beschikken om de drie gedragscomponenten en aldus een marktgerichtheid te implementeren.

18 1.3 DE ELEMENTEN VAN EEN MARKTGERICHTE ONDERNEMING De vraag waarom sommige ondernemingen meer marktgericht zijn dan anderen en beter zijn in het implementeren van de gedragscomponenten, is na een decennium vol van onderzoeken niet te beantwoorden met één eenvoudig antwoord. De realiteit wordt volgens Day (1999a) gevonden in een mooi samenspel tussen verschillende elementen (zie figuur 2). Extern Georiënteerde Cultuur Shared Configuratie Het beter begrijpen, Knowledge aantrekken en behouden Base van klanten die een hoge Capabilities waarde hebben - Aanvoelen van de markt - Aangaan van relaties - Strategisch denken Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming (Day, 1999a, p.6) Extern georiënteerde cultuur Eerst en vooral moet er een extern georiënteerde cultuur zijn met dominante waarden en gedragingen die een continue zoektocht naar nieuwe bronnen van voordeel en hogere klantenwaarde benadrukken (Narver en Slater, 1990). Een marktgerichte onderneming heeft geloofsovertuigingen, waarden en normen die verschillend zijn van een self centered onderneming.

19 MARKTGERICHTE ONDERNEMING Kwaliteit is gedefinieerd door de consument De beste ideeën komen van de consumenten Werknemers zijn als het ware verdediger van de consument Klanteninformatie is een valuable asset Klantentrouw is de sleutel tot winstgevendheid Leer uit de fouten Marktonderzoek is een beslissingszekerheid We weten meer dan de competitie Geen heilige koeien ( sacred cows ), kannibaliseer indien nodig Het gedrag van de concurrent kan geanticipeerd en beïnvloed worden SELF CENTERED ONDERNEMING Kwaliteit is conform met interne standaarden Consumenten weten niet wat ze willen Relatie met de klant zijn problemen voor het marketing departement Klanteninformatie is een controle mechanisme Nieuwe klanten zijn belangrijk Vermijd fouten Marktonderzoek wordt gebruikt ter verantwoording Als de concurrent het doet zal het wel goed zijn Bescherm de huidige inkomstenstroom Concurrenten zijn onvoorspelbaar Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen marktgerichte ondernemingen en self centered ondernemingen. Bron: DAY G.S., (1999a, p.45), The Market Driven Organization Een marktgerichte cultuur is een cultuur waar klanten topprioriteit zijn omdat ondernemingen die een cultuur hebben die ongevoelig is voor de klanten uiteindelijk toch door de markt worden gestraft. Een onderneming kan nooit marktgericht worden als de onderliggende waarden, normen en overtuigingen die de leden van de onderneming gedragsregels opleggen, niet marktgericht zijn (Day, 1999a; Bisp, 1999; Deshpandé en Farley, 1998). Het ontwikkelen van een marktgerichte cultuur duurt heel lang maar kan gemakkelijk ontmanteld worden. Vandaar dat eens de cultuur er is men deze constant moet voeden en aanpassen zodat deze niet verdwijnt 1. 1 Kijk maar naar Delta Airlines begin jaren 90.

20 1.3.2 Capabilities 2 Een marktgerichte cultuur alleen is niet genoeg, er moet bovendien een onderscheidend vermogen zijn in het aanvoelen van de markt, het aangaan van relaties en het strategisch denken (Day, 1999a). Dit betekent dat marktgerichte ondernemingen in staat moeten zijn hun markten beter te kennen en makkelijker dichte, hechte relaties te kunnen onderhouden met waardevolle klanten. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om belangrijke strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op marktbedreigingen en marktopportuniteiten Het aanvoelen van de markt Marktgerichte ondernemingen slagen erin om continu trends en gebeurtenissen in de markt aan te voelen en daarop te reageren (zie figuur 3). Bovendien weten ze ook beter hoe hun markten zullen reageren op acties die gericht zijn om klanten aan te trekken en vooral ook te behouden (Day, 1999a). Ze kunnen dit alles omdat men eigenlijk met de hele onderneming de markt leert kennen of aanvoelen door informatieverwerving, -verspreiding, -interpretatie, - gebruik en het resultaat ervan systematisch evalueert (zie ook Kohli en Jaworski, 1990). Het aanvoelen van de markt ( market sensing ) volgt dus met andere woorden de gebruikelijke informatieverwerkingsactiviteiten die een onderneming uitvoert om te leren (Sinkula, 1994; Day, 1994a). Aanvoelende activiteiten Betekenis geven Reflectie onderzoek informatie informatie interpretatie informatie systematische gestart of verwerving distributie (mentale gebruik evaluatie voortgezet modellen) resultaat Shared Knowledge Base Uitbreiding Shared Knowledge Base Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen van de Markten (Day, 1999a, p. 85). 2 Capabilities worden door Day (1994b, p.38) gedefinieerd als complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes that ensure superior coordination of functional activities.

21 Elke discussie over marktgerichtheid benadrukt het belang voor een onderneming om te leren over klanten, concurrentie en kanaalleden (bijv. leveranciers), om op die manier continu het inspelen op en het aanvoelen van gebeurtenissen en trends mogelijk maken (Day, 1994a) Het aangaan van relaties Marktgerichte ondernemingen blinken uit in het aangaan van relaties met klanten en het behouden van de klanten met de hoogste waarde (Day, 1999a; Day, 1994b). Hun strategieën benadrukken het verhogen van de klantenwaarde door dienstverbeteringen en interacties op maat, rekening houdend met de lifetime value van de klanten. Klanten met een hoge waarde worden dus geïdentificeerd aan de hand van hun aantrekkelijke lifetime value, dewelke wordt gedefinieerd als de netto contante waarde van de verwachte stroom van toekomstige netto bijdragen van een klant aan de vaste kosten en winst van de onderneming (Verduin, 1999). De moeilijkheid is hier echter het voorspellen van het toekomstig gedrag. Belangrijk hierbij is dat de ideale consument niet deze is die het meest voor de onderneming kan doen maar deze waar de onderneming het meest voor kan doen omdat de mogelijkheden van de onderneming beter overeenkomen met de behoeften en preferenties van die klant (Day, 1999a). Binnen deze optiek moet men ook in staat zijn om sommige klanten niet of minder te bedienen. Hieronder vallen bijvoorbeeld klanten die veeleisend zijn, veel kosten om te bedienen en niet overeenstemmen met de capabilities van de onderneming. Vooral voor bedrijven met een transactie traditie waar succes gemeten wordt aan de hand van volumes en marktaandeel is het moeilijk om sommige klanten minder te bedienen. De echte voordelen van programma s ter verhoging van de trouw liggen immers in een stijging van de winstmarge, niet in stijgend marktaandeel. Dus, contrasterend met de transactiementaliteit, focust een marktgerichte onderneming zich op het aangaan van relaties met klanten zodat deze klanten niet overlopen naar de concurrent. In een relatie zijn er vier facetten die de sterkte beïnvloeden (zie tekening 4) (Day, 1999a).

22 Wederkerig (beiden voordelen) Verkoper/ Producent Engagement Vertrouwen Koper/ Eindgebruiker Verbindingen Figuur 4: Het vormen van een relatie (Day, 1999a, p.135) Relaties zijn wederkerig en zowel aanbieder als afnemer moet voordeel hebben bij het in stand houden van de relatie (Verduin, 1999). Het aangaan van relaties kan verschillende voordelen inhouden. De koper realiseert kostenbesparingen, verhoogt de efficiëntie van het beslissingsproces, reduceert het risico omdat men zaken doet met een persoon die men vertrouwt en krijgt een oplossing die op maat gemaakt is ten opzichte van specifieke behoeften en budgetten. De verkoper krijgt een voordeel dat moeilijk te kopiëren is door de concurrenten, reduceert de hoge kosten van nieuwe acquisities en reduceert zijn blootstelling aan risico. Centraal is het feit dat de verkoper door het aangaan van de relatie de klantentrouw verhoogt. Klantentrouw leidt tot hogere winsten, dit o.a. omdat de klanten minder prijsgevoelig zijn, meer gaan kopen en tot positieve mond tot mond reclame overgaan. Men kan eigenlijk spreken van de virtueuze cirkel van trouw (zie figuur 5). Leveren van superieure waarde Verhogen klantentevredenheid Continue investeringen in distinctive capabilities Vertrouwensband aantonen Verhogen klantentrouw Relatie(s) versterken Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw (Day, 1999a,p. 151).

23 Een strategie die, om een relatievoordeel te verkrijgen, deze virtueuze cirkel van trouw succesvol activeert voldoet aan drie condities: het leveren van een hogere klantenwaarde door de interactie te verpersoonlijken, het demonstreren van vertrouwen en het verbeteren van relaties 3. De onderneming levert een hogere klantenwaarde en zodoende verhoogt de klantentevredenheid. Slechts als een klant echt tevreden is zal hij openstaan voor het aangaan van relaties en zullen incentives om het vertrouwen en de relatie versterken effectief zijn. Deze relaties leiden tot een hogere klantentrouw dewelke de ontwikkeling toelaat van klantspecifieke informatie en de basis leggen voor onderscheidende vermogens (zie figuur 5). Naast de wederkerigheid van de relatie moet er ook sprake zijn van engagement (zie figuur 4). Bij bijvoorbeeld frequent-flyer programma s zijn de mensen die hiervan gebruik maken eigenlijk alleen uit op lagere prijzen en heel gevoelig voor wat de prijs is van de concurrent. Aan de andere kant van het engagement continuüm daarentegen vinden we de kopers en verkopers terug die partners worden en hard werken om de continuïteit van de relatie te vrijwaren. De mate van engagement kan bijvoorbeeld bepaald worden door gemeenschappelijke doelen, stimulansen en contractuele verbintenissen. De steunpilaar van elke relatie is vertrouwen. Dit is het geloof dat de éne relatiepartner zal handelen op een manier die het beste is voor de andere en de verwachting dat de andere zijn verplichtingen zal nakomen (vooral belangrijk in business to business markten). Als laatste moeten er verbindingen zijn. De manieren waarop men verbonden is worden enkel beperkt door de verbeelding. Men kan bijvoorbeeld verbonden zijn via sociale netwerken, via EDI (Electronic Data Interchange), Dit alles sluit nauw aan met het steeds bekender wordende Customer Relationship Management. Customer Relationship Management (CRM) is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren (Verduin, 1999). Eigenlijk kan CRM dus als en onderdeel beschouwd worden van marktgerichtheid. 3 Al deze elementen werden toegepast door Daewoo bij zijn succesvolle introductie in de automarkt van Groot- Brittanië in 1995.

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 MDI-Success Insights Sales Skills Index Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 INTRODUCTIE De Sales Skills Index is een objectieve analyse van de kennis die een individu heeft, van strategieën die nodig

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Mobile Augmented Media

Mobile Augmented Media Mobile Augmented Media The Future of Bricks-and-Mortar Samenvatting Mark Slijkhuis MSc > Introductie onderzoek Commercieel vertrekpunt Drievoudige onderzoeksdoelstelling Het gerenommeerde Marketing Science

Nadere informatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Platform voor Klantgericht Ondernemen Rijksuniversiteit Groningen CMotions Janny Hoekstra Ronald Wiekenkamp CIC 2 Startpunt: gevalideerde theorie

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

8. Nederlandse Samenvatting

8. Nederlandse Samenvatting 8. Nederlandse Samenvatting 164 Chapter 8: Nederlandse Samenvatting Marketeers hebben over het algemeen veel moeite met het verdedigen van de marketinguitgaven, ze ontbreken de kunde of de wil om de impact

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Verandermanagement 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Het voornaamste doel van dit proefschrift is nieuwe methoden te ontwikkelen en te valideren om de effectiviteit van customization te kunnen bepalen en hoe dataverzameling kan worden verbeterd. Om deze

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering MARKTSEGMENTATIE EN POSITIONERING Deel 1 Deel 2 Deel 3 Kernstrategie Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Aangeven wat de vier belangrijke

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien.

De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien. De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien. De automobielbranche ondergaat wereldwijd enorme veranderingen. Bedrijven in de sector worden steeds meer geconfronteerd

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

TSI Sales Skills Index. Victor Voorbeeld 12-3-2014

TSI Sales Skills Index. Victor Voorbeeld 12-3-2014 TSI Sales Skills Index 12-3-2014 Licentiehouder: Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE De Sales Skills Index is een objectieve analyse van de kennis die een individu heeft, van strategieën

Nadere informatie

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE DE KRACHT VAN PERSONALISATIE StoryMail behandelt in deze guide de belangrijkste resultaten uit het onderzoek De kracht van personalisatie van Forrester (2015). Forrester interviewde 101 beslissingsbevoegden

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

ǫ P a g 1 in / 5 a Juni 2016

ǫ P a g 1 in / 5 a Juni 2016 Pagina 1/5 Juni 2016 Introductie De Autoriteit Consument en Markt (ACM) bevordert kansen en keuzes voor bedrijven en consumenten. ACM verbetert concurrentie door te vechten tegen oneerlijke concurrentie

Nadere informatie

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer SOK-congres Bart Derre DISCLAIMER 2 onderwijs?" - 5 december 2014 1 WAT IK DOE. 24-11-2014 3 WAT IK DOE. 24-11-2014 4 onderwijs?" - 5 december

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

HOOFDSTUK 3: MERKPOSITIONERING

HOOFDSTUK 3: MERKPOSITIONERING HOOFDSTUK 3: MERKPOSITIONERING 1 INTRODUCTIE H:3 Hoofdstuk 3 gaat over merkkennisstructuren Positioneren is het identificeren en vaststellen van punten van verschil en punten van overeenkomst om zo de

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce Samenvatting Elektronische handel verandert fundamenteel de manier waarop consumenten goederen en diensten kopen. E-commerce is het kopen en verkopen van producten of diensten via elektronische systemen

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie