Een open en stimulerende bedrijfscultuur. Een coachende stijl van leidinggeven. Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering

Transcriptie

1 POP-up in de sociale economie. Stimuli tot succes van een POP : Een open en stimulerende bedrijfscultuur Een coachende stijl van leidinggeven Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering Voeren van functioneringsgesprekken Gebruik maken van competentiemanagement Een actief opleidingsbeleid Krijg het in de vingers

2 Voorwoord Ontwikkelen, Groeien, Competenties versterken, Talenten inzetten. Het zijn begrippen waar we op de dag van vandaag als coördinator, begeleider, consulent, enz. mee om de oren worden geslagen. In de praktijk blijken het zaken te zijn waar we toch zo moeilijk de vinger weten op te leggen. Hoe ontwikkelen we zelf? En nog belangrijker: Hoe laten we onze medewerkers groeien? Binnen de context van de sociale economie zijn elk van deze begrippen reeds van bij het ontstaan een vast gegeven. Sociale economie stelt personen te werk die omwille van uiteenlopende redenen door de mazen van het regulier arbeidscircuit vallen. Van bij het ontstaan van sociale economie heeft zij de doelstelling deze personen (opnieuw) een arbeidsattitude aan te meten en/of hen toe te staan een bijdrage aan de economie te leveren door hen op eigen maat in begeleiding en opvolging te voorzien en hen zo vanaf dag 1 te laten groeien in hun kennen en kunnen. Met de hervorming van de sociale economie verliezen deze begrippen aan spontaniteit en worden ze een basisnorm. De competentieontwikkeling van doelgroepmedewerkers en de registratie van de evolutie van deze ontwikkeling vormt een belangrijke verplichting bij de professionalisering van de sector. De diverse registraties moeten duidelijkheid brengen in de talenten van de doelgroepmedewerkers en hun doorstroompotentieel kenbaar maken. De sociale economie, de reguliere economie en de overheid slaan hierbij de handen in elkaar. 69 doelgroepwerknemers 9 verschillende werkvloeren 3 projectpartners 4 POP-coaches 490 uren aan begeleiding Enkele cijfers om aan te tonen dat ook Mentor vzw zijn steentje aan de professionalisering van de sector wil bijdragen. Mentor stond in voor het promotorschap in een veldexperiment, opgezet door VDAB en ESF, naar de toepassing en meerwaarde van persoonlijke ontwikkelingsplannen als ondersteunend instrument in de begeleiding en opvolging van ontwikkeling bij sociale werkplaatsen, lokale diensteneconomie en invoegondernemingen. Samen met onze partners Job & Co en Howest, vatten wij in deze toelichting onze aanpak en bevindingen voor u samen. In een eerste deel kaderen wij voor u het persoonlijke ontwikkelingsplan en de theoretische meerwaarde ervan op de arbeidsmarkt. Deel 2 geeft u zicht op onze aanpak en de ervaringen opgedaan in dit pilootproject. Tot slot kan u in deel 3 de POP-instrumenten vinden die wij gedurende dit project ontwikkelden en voor u testten. Als bijlage kan u diverse achtergrondinformatie vinden. Deze toelichting en de afzonderlijke instrumenten zijn digitaal beschikbaar op volgende link: www. vzwmentor.be/pop-up POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 2

3 Inhoud Voorwoord Deel 1: Een POP voor elke burger!. 5 POP als HR-instrument POP als dienstverlening aan de burger POP in zes contexten Basisconcept van POP Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie POP-up!. 9 Projectopzet Projectpartners Projectaanpak Een POP voor de sociale economie Externe POP-coaches Gesprekscyclus Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie Methodiek Projectdrempels Tijdslimiet Profiel van de deelnemers Externe coaches, de keerzijde van de medaille Betrokkenheid van de werkgevers Projectconclusie Deel 3: POP-up. Ga aan de slag. 17 Handleiding bij het gebruik van de instrumenten Een goede voorbereiding via intake en introductie Het doorlopen van de POP-cyclus Profiel van de POP-coach Extra tips bij het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking POP-up Registratie POP-up Verloop POP-up Checklist POP-coach POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 3

4 Bijlagen. 49 Bijlage 1. Ondersteunende theorieën en modellen bij het instrumentarium Een talentgerichte ontwikkelcyclus De context: van competentiemanagement naar talentontwikkeling Competentieontwikkeling vanuit de principes van een waarderende benadering Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling: Talent in Actie Model voor competentieontwikkeling van sterktes en talent (Luk Dewulf) Bijlage 2. Aanvullende instrumenten Bijlage 3. Bronnenlijst Beleidsdocumenten Onderzoek Literatuur Artikels Internet POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 4

5 Deel 1: Een POP voor elke burger! De arbeidsmarkt wordt met heel wat uitdagingen geconfronteerd. Enerzijds is er het probleem van het vinden van voldoende gekwalificeerde arbeidskrachten en anderzijds ondervinden mensen met een lage scholing moeilijkheden om aan de bak te komen en/of te blijven. Deze maatschappelijke situatie vraagt om een structurele aanpak: De arbeidsmarkten moderniseren en de mensen meer kansen geven door een leven lang leren mogelijk te maken, zodat de participatiegraad toeneemt en vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar worden afgestemd, onder meer dankzij een grotere arbeidsmobiliteit. 1 De overheid wil zich hiervoor inspannen en onderzoekt o.a. de meerwaarde van het ruim inzetten van HR-instrumenten om bovenstaande visie te bewerkstelligen. Zo wint het gebruik van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan, afgekort POP, meer en meer aan belang. Vooraleer we schetsen wat het POP als instrument interessant maakt t.o.v. de bewegingen op de arbeidsmarkt, wordt POP als HR-instrument toegelicht. POP als HR-instrument In de literatuur zijn verschillende beschrijvingen te vinden m.b.t. het persoonlijk ontwikkelingsplan als instrument ter ondersteuning van het personeelsbeleid binnen organisaties. Deze beschrijvingen kunnen als volgt worden samengevat: Een POP is een ontwikkelingscontract tussen werkgever en werknemer. In dit contract wordt vastgelegd wat de werknemer graag wil leren, maar ook wat de werkgever vindt dat de werknemer moet kunnen of weten, naar wat voor functie de werknemer wil doorgroeien en eventueel welke loopbaanmogelijkheden de werkgever kan bieden, binnen en buiten de organisatie. Het POP is dus het resultaat van de gedeelde denkoefening van beide partijen waarbij de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd. Eenmaal het contract of ontwikkelingsplan van de medewerker op punt staat, volgt de uitvoering ervan, waarbij de 2 partijen samen de gemaakte afspraken opvolgen, evalueren en, indien nodig, bijsturen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan krijgt dus vorm in een cyclisch proces. Dit proces beoogt een voortdurende groei van de werknemer binnen de organisatie. Het persoonlijk ontwikkelingsplan bewijst reeds vandaag zijn meerwaarde op de werkvloer als aanvullend instrument op de functionerings- en evaluatiegesprekken, maar wordt ook gebruikt als zelfstandig opvolgingsinstrument van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers. POP als dienstverlening aan de burger De Vlaamse overheid legde samen met de sociale partners en het georganiseerde middenveld de concrete doelstellingen voor Vlaanderen in Actie vast in het Pact In het Pact 2020 is volgend engagement terug te vinden: 1 De EU 2020-strategie biedt een visie op Europa s sociale markteconomie voor de komende tien jaar. Eén van de pijlers is groei voor iedereen. Eén van de geformuleerde kerninitiatieven daarbij is een aanpak voor nieuwe vaardigheden en banen. (bron: ESF Visienota POP (versie 25/10/2012)) 2 POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 5

6 In de lijn van de competentieagenda en onze ambitie om levenslang leren beter te faciliteren zorgen we ervoor dat elke werknemer zich permanent persoonlijk ontwikkelt en sterker wapent voor deelname aan de arbeidsmarkt; elke werknemer heeft hiervoor recht op een persoonlijk ontwikkelingsplan. De overheid wil via het generaliseren van het persoonlijk ontwikkelingsplan drie doelstellingen realiseren: 1. Burgers proactief ondersteunen en sterker maken zodat de verschillende transities in hun loopbaan op een vlotte manier overbrugd kunnen worden. 2. Verhogen van de werkzaamheidsgraad: Via een POP kunnen leerlingen, werkzoekenden en eventueel werknemers gericht ge(her)oriënteerd worden, zodat meer mensen een gepaste job hebben en kunnen houden. 3. Meerwaarde van een POP voor werknemers en werkgevers: Als een bedrijf zijn strategische doelstellingen wenst te behalen, dan is het belangrijk dat alle werknemers voldoende mee zijn en blijven en dat de competenties van de werknemers verder ontwikkeld worden. Een POP zorgt ervoor dat die competentieontwikkeling op een gestructureerde manier verloopt, wat bijdraagt tot een positiever leerklimaat in bedrijven, meer levenslang leren en tot meer werkbaar werk. POP betekent voor de overheid een instrument/benadering waarbij men oog heeft voor het loopbaanperspectief van mensen op korte en lange termijn en waarbij competentiegericht en competentieversterkend gewerkt wordt op verschillende transitiemomenten in iemands loopbaan (ESF Visienota POP). Om dit engagement en deze doelstellingen te realiseren heeft VDAB, in samenwerking met het Departement Werk en Sociale Economie (WSE) een traject opgezet met als focus de uitwerking van een basisconcept van POP. Dit basisconcept van POP moet vertaald kunnen worden naar een instrument voor intermediairen verantwoordelijk voor het begeleiden van burgers in een loopbaantransitie. POP in zes contexten In het kader van bovenstaand traject lanceerde het ESF-Agentschap in 2010 de ESF-oproep 202 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en in 2011 de oproep 217 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) in de sociale economie. Deze oproepen stelden de vraag naar het uitvoeren van veldexperimenten in diverse contexten om het basisconcept van POP in de praktijk af te toetsen en lessen te trekken op vlak van inbedding en implementatie. 3 In totaal kregen 21 organisaties de toestemming zich te engageren als promotor voor deze veldexperimenten. Deze experimenten vinden plaats binnen 6 contexten: schoolverlaters in een situatie van leren en werken, werknemers van bedrijven binnen een sector in transitie, werknemers binnen bedrijven in herstructurering, werkenden in een kwalificatiegerichte opleiding, armoede en sociale economie. Mentor vzw verkreeg van ESF het akkoord binnen de sociale economie het POP-concept uit te testen. Dit project kreeg de naam POP-up mee. Basisconcept van POP In de visienota van het ESF omtrent het POP-project wordt POP geschetst als een portfolio, een instrument dat voor de individuele burger ondersteuning kan bieden om op een bewuste manier zijn of haar (levens)loopbaan vorm te geven. 3 ESF Visienota POP (versie 25/10/2012) POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 6

7 Zo zal de burger, bij confrontatie met een transitie in zijn of haar (levens)loopbaan, een proces doorlopen om met deze transitie efficiënt om te gaan. Dit proces zal opgebouwd zijn uit verschillende fasen: Een reflectie-fase: een moment van stilstaan bij zichzelf; Een reality-check: een moment stilstaan bij de realiteit van de buitenwereld; Een confrontatie van de zelfreflectie en de reality-check: een moment van het verkrijgen van inzichten; Een fase waarbij de inzichten leiden tot persoonlijke voornemens; Een fase waarin de voornemens vertaling krijgen in concrete acties; Een fase waarin deze concrete acties worden verzameld in een persoonlijk ontwikkelingsplan; En tot slot de uitvoering en de analyse van de uitvoering (of evaluatie), die in nieuwe inzichten resulteren om vervolgens nieuwe voornemens en acties te vormen. Dit proces van persoonlijke ontwikkeling start zo een nieuwe cyclus op Het POP-proces is dan ook een circulair en continu proces waarbij de burger telkens verdere stappen in zijn ontwikkelingsproces zet. (ESF Visienota POP) Dit ontwikkelingsproces kan vastgelegd worden in een portfolio, waarin de ontwikkelde competenties, loopbaanwensen, inzichten, enz. worden verankerd. Het portfolio zal op deze manier evolueren en uitbreiden. Dit cyclisch proces bevat zeven fasen. Het proces kan als volgt samengevat worden: Huidige situatie Aanleiding Ontwikkelingspunten Analyse Evaluatie Opties Planning Uitvoering Realisatie Actieplan Evaluatie POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 7

8 De fasen van het cyclisch proces omschrijven in de ESF visienota POP zijn: 1. Aanleiding ANALYSE In zijn (werk)leven zal de burger op verschillende ogenblikken en in verschillende contexten geconfronteerd worden met EVALUATIE PLANNING transities van de ene naar de andere situatie. Om deze efficiënt te laten verlopen is het in de eerste plaats noodzakelijk REALISATIE dat het einddoel - de uiteindelijk gewenste situatie -duidelijk uitgeklaard wordt. In veel gevallen is het benoemen van de gewenste situatie een vanzelfsprekend iets, maar dit is niet steeds het geval. 2. Huidige situatie Niemand is een onbeschreven blad. Iedereen vertrekt steeds vanuit een specifieke en unieke beginsituatie. Het is daarom ook belangrijk dat de burger in zijn ontwikkelproces zicht krijgt op deze beginsituatie. Dit vormt immers de basis om zijn ontwikkelacties te kunnen bepalen. Afhankelijk van de aanleiding, de context en het einddoel van het ontwikkelproces kunnen meer of minder domeinen geanalyseerd worden. 3. Ontwikkelpunten Wanneer de gewenste situatie duidelijk is gedefinieerd, kan er op zoek gegaan worden naar die elementen (competenties, attitudes, ) die ontbreken en/of ontwikkeld moeten worden om tot het einddoel te komen. 4. Opties Nadat de burger een duidelijk zicht heeft gekregen op zijn einddoel, de ontbrekende schakels om daar te geraken en zijn startpunt, is het moment aangebroken om uit de (mogelijke veelheid aan) opties een keuze te maken en te beslissen welke ontwikkelacties (welke, hoe, wat, waar, wanneer) zullen ondernomen worden. Het is hierbij ook belangrijk dat de burger inzicht heeft in de manier waarop hij leert of welke acties in zijn specifieke situatie haalbaar zijn. 5. Actieplan Wanneer de burger een antwoord heeft op voorgaande vragen, kan hij de gemaakte keuzes formaliseren door het in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te gieten. 6. Realisatie In deze fase voert de burger zijn opgestelde POP uit in de praktijk. Het POP dient in deze fase als leidraad en houvast. 7. Evaluatie Na het afronden van de acties opgenomen in het POP, is een evaluatie van het uiteindelijke resultaat aangewezen. Heeft de burger zijn einddoel bereikt of dienen er extra stappen gezet te worden om het einddoel te bereiken? Vormt dit eindpunt het startpunt van een nieuwe ontwikkelcyclus of eindigt het hier? POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 8

9 Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie POP-up! Projectopzet Mentor vzw zette samen met Job & Co en Howest de schouders onder de uitvoering van dit project. Mentor en Job & Co vaardigden elk twee medewerkers af om het aangeleverde POP-concept in de praktijk van de sociale economie uit te testen. Gewapend met hun eigen expertise gesitueerd in de context van de sociale economie - o.a. opgedaan in trajectbegeleiding, outplacement, selectie en rekrutering, enz. stimuleerden deze vier POP-coaches, binnen de grenzen van dit project, 69 doelgroepmedewerkers in de ontwikkeling van hun (levens) loopbaan gebaseerd op het POP-concept. Op regelmatige basis kwamen de POP-coaches samen om hun ervaringen te delen en te reflecteren over de praktische uitwerking van het POP-concept. De reflectie en ervaringsuitwisseling werd academisch ondersteund door afgevaardigden van Howest. Deze afgevaardigden leverden, op basis van het POP-concept en de eerste ervaringen van de POP-coaches, test-instrumenten aan als gemeenschappelijke leidraad voor de POP-coaches bij het begeleiden van de proef-trajecten. Het project liep van september 2011 t.e.m. januari Het test-instrumentarium werd in de loop van het project bijgewerkt. De finalisering van het instrumentarium is terug te vinden in deel 3 van deze toelichting en is digitaal beschikbaar via Projectpartners Dit project kon rekenen op de medewerking van negen organisaties erkend binnen de sociale economie en gesitueerd in West- en Oost-Vlaanderen. Deze organisaties stelden hun werkvloer open voor de POP-coaches en ondersteunden vanaf de zijlijn de proeftrajecten waar hun werknemers aan deelnamen. Aan West-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee: BND Kortrijk: Vzw Dienamo: Sociaal Huis Kuurne: Bvba Clarus: Veerkracht 4: Aan Oost-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee: Stad Gent dienst Werk: Grijkoort: Con Brio vzw: Max Mobiel: POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 9

10 Projectaanpak Doelgroepmedewerkers die staan te springen voor verandering, zijn in de minderheid. Hun tewerkstelling in de sociale economie biedt voor velen net de (job)zekerheid waar zij naar op zoek waren. Hoe stimuleer je hen dan toch na te denken over loopbaantransities en persoonlijke ambities op de arbeidsmarkt? ; Hoe zet je hen aan tot het ondernemen van acties om zich sterker te wapenen bij de confrontatie met deze transities?. Gedurende het pilootproject POP-up trachtten we, op deze en andere vragen, een afdoend antwoord te vinden. Met het partnerschap vertrokken we hierbij vanuit een gedeeld ideaal: Het maximaal opnemen van het eigenaarschap van het persoonlijk ontwikkelingsplan door de deelnemer. De deelnemer via de waarderende benadering laten stilstaan en activeren tot het mee-realiseren van duurzame tewerkstelling. Een POP voor de sociale economie Het POP-traject heeft als doel een succesverhaal te zijn voor de deelnemer. De deelnemer moet via het doorlopen van dit traject in de eerste plaats inzicht krijgen in zijn eigen kunnen en eigen ambities én hoe deze in de toekomst dichter bij elkaar te brengen. Aansluitend moet de deelnemer d.m.v. het traject geactiveerd worden om stappen richting deze toekomst te zetten. Tot slot moet het realiseren van deze stappen een positieve ervaring voor de deelnemer betekenen die hem of haar nog meer de toekomst in eigen handen laat nemen. Deze toekomst wensten wij binnen dit project niet te beperken tot de eigen werkvloer. De wens was er de deelnemers een POP-traject aan te bieden waarin samen met de POP-coach gewerkt wordt in functie van een duurzame activering en een bredere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit leidde ertoe dat de POP-coaches een ruimere invulling gaven aan het begrip POP, zoals het terug te vinden is in de literatuur en huidig wordt toegepast in organisaties, namelijk gebaseerd op een functieprofiel en met de vereiste competenties. In POP-up trachtten we ons niet te beperken tot het onderzoeken en versterken van de vereiste competenties, maar ook aandacht te hebben voor belemmerende randvoorwaarden en ambities buiten de huidige werkvloer. Zo werd een cursus rugbesparend werken bij een deelnemer met terugkerende rugklachten als actie in de POP opgenomen. Dit had als doel de rugklachten en het samengaand ziekteverlof te reduceren. En dit zowel bij de huidige als toekomstige werkgever. Een deelnemer die slechts enkele maanden voor zijn pensioen stond, zag in eerste instantie geen heil in het doorlopen van een POP-traject. Zijn mening wijzigde wanneer de POPcoach hem deed nadenken over wat hij in zijn pensioen wou realiseren. Of vrijwilligerswerk misschien niets voor hem was? Een deelnemer had frustraties ten opzichte van zijn buurman, waardoor hij prikkelbaar en niet uitgerust op het werk kwam. In het POP traject werden stappen uitgewerkt hoe men kan omgaan met frustratie en welke stappen gezet kunnen worden om het probleem op te lossen met de buurman. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 10

11 Externe POP-coaches Reeds bij het uitschrijven van het projectvoorstel nam het partnerschap de beslissing de deelnemer te begeleiden vanuit een externe positie. Concreet hield dit in dat de POP-coaches werknemers van een andere dan de eigen werkvloer in hun POP-traject ondersteunden. De deelnemers werden door hun werkgever naar voren geschoven, waarop de POP-coach met hen contact nam en hen tijdens de werkuren aan de hand van diverse ingeplande momenten individueel begeleidde Het grote voordeel aan deze externe aanpak is dat de beoogde duurzame activering aan bod kon komen. Informatie over randfactoren en ambities op als naast de eigen werkvloer in een niet-bedreigende setting konden worden besproken. Deze niet-bedreigende setting werd bewaard door het maximaal garanderen van het eigenaarschap van de deelnemer in zijn of haar POP-traject (zie ook Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie). Andere voordelen van het inschakelen van een externe coach zijn: De onbevlekte kijk van de coach op de deelnemer: de coach kan de deelnemer begeleiden zonder belemmerd te zijn door voorgaande ervaringen of conflicten in de samenwerking. Er kan openheid gecreëerd worden om problemen op het huidige werk bespreekbaar te maken. Dit zijn vaak elementen die achterwege blijven in functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken De externe POP-coach kan een POP ondersteunen volledig op maat van de deelnemer. De POP-coach wordt niet belemmerd door de context van de huidige tewerkstelling. Er is ruimte om op oorzaken van problemen in te zoomen. Een interne coach zal zich sneller focussen op de gevolgen van deze problemen voor de dagelijkse werking. Gesprekscyclus Het pilootproject POP-up testte één cyclus van het POP-concept uit, waarbij de zeven fasen werden doorlopen. Huidige situatie Aanleiding Ontwikkelingspunten Analyse Evaluatie Opties Planning Uitvoering Realisatie Actieplan Evaluatie Op maat van de deelnemer en zijn noden splitsten de POP-coaches deze cyclus op in meerdere coachingsgesprekken en duurde het ene gesprek al wat langer dan het andere. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 11

12 Gemiddeld nam het doorlopen van een eerste cyclus 6,5 uren in beslag, waarbij 1 uur werd voorzien voor de introductie en kennismaking; 2,5 uren werden voorzien voor de analysefase; 1 uur werd voorzien voor de planningsfase; 1 uur voor de bespreking van de realisatie; 1 uur voor de evaluatie. Het aantal gesprekken lag tussen drie en zes gesprekken per traject. Het aantal gesprekken was vooral afhankelijk van de competentie tot reflecteren van de deelnemer en de motivatie om deel te nemen. In aanvulling op het algemeen POP-concept werd er in de loop van dit project geopteerd om een intakegesprek met de werkgever van de deelnemer aan de gesprekscyclus toe te voegen. Dit intakegesprek moet enerzijds de externe POP-coach in staat stellen meer over de organisatie te weten te komen en voeling te krijgen met de bedrijfscultuur. Dit is voor de POP-coach noodzakelijk om een betere inschatting te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden op de werkvloer, de personeelsinstrumenten, de aanwezige vertrouwenspersonen, enz. Anderzijds krijgt de werkgever een toelichting omtrent het verloop van het POP-traject en kunnen praktische afspraken worden gemaakt omtrent de te voeren communicatie. In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat de werkgever de POPcoach informeert over het functioneren van de deelnemer (Zie ook Voordelen externe coach). In deel 3 kan u de checklist intakegesprek werkgever POP-coach terugvinden van elementen die tijdens het intakegesprek kunnen worden afgetoetst. Afhankelijk van de situatie kunnen de POP-coach en werkgever beslissen een collectieve introductie te organiseren. Deze collectieve introductie kan het eerste gesprek in de individuele cyclus vervangen en een tijdsbesparing voor POP-coach en werkgever betekenen. Belangrijker dan de tijdsbesparing wordt met de collectieve introductie een grotere gedragenheid van de POP-trajecten bekomen. Individuele weerstand, onbegrip en geroddel worden gereduceerd. Zo is het aangewezen dat ook de werkgever tijdens de collectieve introductie aanwezig is om zijn steun aan de trajecten te betuigen. Intake POP-coach Werkgever Introductie POP-coach Werknemer(s) Werkgever POP-cyclus Werknemer POP-coach POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 12

13 Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie Bij het begeleiden van het POP-proces stelde het partnerschap het eigenaarschap van het persoonlijke ontwikkelingsplan centraal. Zo wordt binnen het pilootproject beslist om de eigenaar of POP er eindverantwoordelijke te maken m.b.t. alle communicatie van de inhoudelijke gegevens van de POP aan de werkgever of andere instanties. Van de POP-coach wordt verwacht de deelnemer maximaal te stimuleren in het communiceren van relevante POP-inhoud m.b.t. het functioneren en groeien op de eigen werkvloer. Indien de deelnemer zich onzeker voelde in het rechtstreeks communiceren van de relevante inhoud aan de werkgever, ging de POP-coach mee op zoek naar andere manieren waarop deze communicatie kon gebeuren, zoals via een interne vertrouwenspersoon, een gesprek tussen deelnemer en werkgever in het bijzijn van de POP-coach, enz. Zo gebeurde het ook dat het communiceren met de werkgever als een doelstelling of actie in samenspraak tussen deelnemer en POP-coach in het persoonlijk actieplan werd opgenomen. Methodiek Het leven is niet, zoals we hebben geleerd, het zoeken naar antwoorden, maar ontdekken welke vragen we zouden moeten stellen. (Kate Mosse in Vuurwerkt, p. 22) Bij het doorlopen van een POP-traject wordt er nogal wat zelfreflectie gevraagd van de deelnemer. De POP-coach heeft vooral een rol in het helpen genereren en mogelijks her-talen van deze zelfreflectie en dit om te zetten in een concreet ontwikkelplan, gebaseerd op de talenten en de competenties van de deelnemer. De POP-coaches hanteren een waarderende grondhouding. Het waarderen van wat goed is en dat als vertrekpunt nemen om verdere ontwikkeling te stimuleren. De praktijk leert ons dat wat je aandacht geeft gaat groeien. Hun opdracht ligt er dan ook hoofdzakelijk in de talenten van de deelnemer te achterhalen, deze in de verf te plaatsen en samen met de deelnemer actief op zoek te gaan hoe deze i.f.v. duurzame tewerkstelling in te zetten zijn. De juiste vragen stellen is dus in de analysefase essentieel. Inspiratie tot het stellen van de juiste vragen omtrent ambities en talenten is te vinden in Vuurwerkt en de Talentendoos. 4 In de planningsfase komt het er als POP-coach vooral op aan een sterke realiteitszin voorop te stellen opdat realistische ontwikkelingsacties in het actieplan worden opgenomen. Dit is belangrijk om de motivatie tot uitvoering en de slaagkansen op realisatie te maximaliseren. Meer informatie over de waarderende grondhouding is te vinden in de bijlagen, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen welke in het POP-up project in de praktijk werden vertaald en instrumenten die tijdens de POP-gesprekken aanvullend kunnen gebruikt worden. 4 Meer informatie over de Talentendoos is te vinden op Meer informatie over Vuurwerkt is te vinden op POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 13

14 Projectdrempels Ieder project heeft zijn noten te kraken, drempels te overwinnen en compromissen te sluiten. Het was niet anders bij POP-up. We vatten ze kort voor u samen: Tijdslimiet Ondanks dat de POP-cyclus bedoeld is als een continue opeenvolging van de verschillende fases, was het niet mogelijk om met POP-up hieraan te voldoen. Dit project beperkte zich tot het doorlopen van 1 cyclus. Daarenboven dienden 70 trajecten door 4 POP-coaches op iets meer dan een jaar worden afgerond. In de praktijk kwam het er op neer dat een traject van opstart tot afronding maximaal 4 maanden beschreef. Deze praktijk dwong de POP-coaches er toe zich te limiteren tot het opnemen van doelstellingen realiseerbaar op korte termijn. Dit om de uitvoering van het opgemaakte actieplan toch op te kunnen volgen. Met de afloop van het project zat de externe POP-begeleiding door de POP-coaches er op. Bij het afronden van de trajecten werd bij de deelnemers gepolst naar eventuele vertrouwenspersonen op de werkvloer en besproken welke POP-informatie zij overdragen aan deze personen. Met de werkgevers werd besproken hoe zij intern met het POP-verhaal verder gaan. Profiel van de deelnemers De proeftrajecten leerden ons dat er drie kritische factoren zijn in het boeken van successen in de proeftrajecten: Randvoorwaarden: De weerstand om deel te nemen aan het POP-traject ligt hoger bij deelnemers waarbij de impact van randvoorwaarden, zoals de financiële- en familiale situatie, sterk doorwegen op hun functioneren op de werkvloer. Kennis van het Nederlands: Het bezitten van een basisniveau van Nederlands is een voorwaarde opdat de POP-coach en de deelnemer een waardevolle analysefase kunnen doorlopen. Competentie tot zelfreflectie: Naast een basiskennis van het Nederlands is basis-reflectie en het kunnen denken over de toekomst een voorwaarde tot een goede aanzet van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarnaast speelde de gezondheid van de deelnemer ook een belangrijke rol. Bij het inplannen van de trajecten werden de POP-coaches regelmatig geconfronteerd met afwezigheid van de deelnemer wegens ziekte. Bij langdurige ziekte kwam het afronden van het traject in gedrang en werd samen met de werkgever gezocht naar een oplossing. Niet altijd werd een oplossing gevonden. Zo werden in november nog drie trajecten opgestart bij een nieuwe partnerorganisatie, Veerkracht 4, maar strandde het project op één traject van de beoogde 70 proeftrajecten. Externe coaches, de keerzijde van de medaille De voordelen van het doorlopen van POP-trajecten onder begeleiding van een externe coach kwamen hierboven reeds aan bod. Toch is er ook een keerzijde aan de medaille waar de POP-coaches zich bewust van waren. Gedurende POP-up onderzochten we mogelijke oplossingen. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 14

15 Extern gedropt : Als externe POP-coach heb je geen voeling met de werkvloer van de deelnemer. Via het introduceren van het intakegesprek met de werkgever kregen de POP-coaches, hoewel nog steeds beperkt, meer voeling met de organisatie, de bedrijfscultuur en de dagelijkse werking. Aftoetsen van het verhaal van de deelnemer : De POP-coach dient sterk in de schoenen te staan m.b.t. diverse gesprekstechnieken en competentiegericht interviewen. De POP-coach kan de competenties van de deelnemer in de praktijk niet testen en beoordelen. De toekomst van externe coaches? : De betrokken werkgevers geven aan gebruik te maken van externe coaches mits de overheid hierin financieel tussenkomt. Afhankelijk van de grootte van deze tussenkomst zullen zij de keuze maken POP goedkoper intern te organiseren of POP extern uit te besteden. Betrokkenheid van de werkgevers Met POP-up werd beslist het eigenaarschap van de deelnemer van de POP maximaal te garanderen. Dit hield in dat de POP-coaches de inhoud van het POP-traject niet communiceerden, tenzij de deelnemer hier expliciet om vroeg. Wel werd de deelnemer gestimuleerd zelf, eventueel onder begeleiding, de communicatie te voeren. Ook aan het einde van dit proeftraject wordt de inhoud niet aan de werkgevers meegegeven. Het innemen van dit standpunt maakte het niet altijd even makkelijk om de werkgevers optimaal betrokken te houden bij het project. Als tegemoetkoming verkregen zij per deelnemer een bewijs van deelname met de vermelding welke POP-coach in het bezit is van de POP. Wij raadden de betrokken werkgevers aan in gesprek te gaan met de deelnemers omtrent de ervaringen die zij in het POP-traject verzamelden en bij welke acties, die zij in hun persoonlijk ontwikkelingsplan opnamen, zij graag verder begeleiding op de werkvloer wensen. Projectconclusie Uit onderzoek door het HIVA 5 o.a. gebaseerd op de veldexperimenten in zes contexten, waaronder POP in sociale economie, werd een generieke definitie voor POP opgesteld: Onder POP verstaan we minimaal een ondersteund proces met als doel de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen. Een POP bevat volgende kernelementen: Een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties Met als resultaat een doel m.b.t. de eigen loopbaan en/of competenties. Aan dit doel is een (opvolgbaar) actieplan gekoppeld. De uitvoering van dit actieplan Een evaluatie van het actieplan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren, en het al dan niet behalen van de doelen. Een POP kan meer reflexief dan wel meer actiegericht van aard zijn. Bij een reflexieve POP staat de reflectie over de loopbaan en competenties en het benoemen van een doel centraal, bij een actiegerichte POP mondt deze reflectie uit in een actieplan. 5 De Cuyper, P., De Rick, K., Garibay, M.G. (2012): Persoonlijke ontwikkelingsplannen in Vlaanderen: conceptontwikkeling. Onderzoek in opdracht van het ESF-Agentschap Vlaanderen POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 15

16 In de visienota van ESF (25/10/2012) omtrent POP wordt gesteld dat in het toekomstige maatwerkdecreet de bovenvermelde actiegerichte POP centraal zal staan. Deze actiegerichte POP krijgt de benaming PAP, namelijk persoonlijke actieplannen. Als wij de ervaringen verzameld in het POP-up project in vergelijking brengen met de generieke definitie van POP, herkennen wij het volgende: Vanuit de definitie worden vier kernelementen benoemd van een POP, namelijk reflectie, actieplan, uitvoering en evaluatie. Deze elementen hebben wij ook gedurende de loop van de proeftrajecten gehanteerd. We versterkten dit concept met een grondig intakegesprek tussen werkgever en POP-coach en een gemeenschappelijke introductie voor de deelnemers om een sterkere inbedding in de werking en een grotere gedragenheid in de organisatie te realiseren. Daarnaast willen wij twee belangrijke conclusies meegeven: 1. In de context van de sociale economie ondervonden de POP-coaches dat bij het eerste kernelement, reflectie, de grootste ondersteuningsnood lag. De analysefase nam het gros van een POPtraject in, gemiddeld 2,5 uren. Als POP-coach dien je te achterhalen hoe ver het met de ontwikkeling van het reflecteren bij de deelnemer staat en moet je hem of haar stimuleren deze competentie maximaal in te zetten gedurende het traject. Afhankelijk van de huidige ontwikkeling van deze competentie zal de analysefase meer of minder tijd innemen en zal de realisatie- en evaluatiegesprekken meer of minder tijd in beslag nemen. Wij schatten in dat het herhalen van de trajecten in opeenvolgende cyclussen een goede oefening is voor de deelnemer in het reflecteren en dat deze oefening grotere POP-successen met zich mee kan brengen. Hieruit leidden we af dat de POP-coach is één van de belangrijkste instrumenten is om successen te boeken. In deel 3 vatten we voor u samen waaraan een goede POP-coach (extern of intern) moet voldoen. 2. Een ander belangrijk instrument om successen te boeken met dit POP-concept is het intern inbedden van POP in het personeelsbeleid en de wijze waarop de medewerkers gedurende hun tewerkstelling worden begeleid en opgevolgd in hun ontwikkeling. Heden bestaan tal van externe en interne begeleidingstrajecten waarin de kernelementen van het POP-concept (deels) terug te vinden zijn, waar organisaties in de sociale economie gebruik van maken. Wij doen een warme oproep aan deze organisaties om de gebruikte werkvormen en het POP-concept te integreren tot een waardevolle en ontwikkelingsgerichte standaard bruikbaar op de eigen werkvloer. Vanuit de ervaring van het project POP-up, leerden wij dat: - Als een organisatie reeds gericht is op het ontwikkelingen van de medewerkers; - Als deze organisatie reeds in trajectbegeleiding voorziet; - Als de organisatie hierbij vertrekt vanuit de talenten van de medewerker om hem of haar hierbij te oriënteren; - En ruimer durft te denken dan de context van de eigen organisatie Deze organisatie het POP-concept reeds (on)bewust toepast in de dagelijks werking. In deel 3 geven we u tips mee omtrent het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking en stellen we de instrumenten voor die we ontwikkelden gedurende POP-up om het POP-concept en de opgedane ervaringen tot een bruikbare tool te maken. Om het u nog makkelijker te maken werkten wij een handleiding bij de instrumenten uit. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 16

17 Deel 3: POP-up. Ga aan de slag Om het POP-concept operationeel te maken op de werkvloer hebben we een aantal instrumenten ontwikkeld die uitgetest werden in het project. De ontwikkelde instrumenten: Handleiding POP-up overzicht voor de deelnemer POP invuldocument Checklist POP-coach Checklist intake tussen werkgever en POP-coach Het instrumentarium bestaat o.a. uit een handleiding, die een leidraad wil zijn voor wie zijn medewerkers een POP wil laten maken, met ondersteuning van een coach. Dit kan een externe of interne coach zijn. Ook voor beginnende coaches kan deze handleiding een houvast bieden. De andere instrumenten zijn opgevat als werkinstrumenten bij de intake met de werkgever en het opmaken en registreren van het POP-traject. Zo is er. een checklist voor de intake, een verkorte checklist voor de coach om tijdens de POP gesprekken te hanteren, een schema voor de eigenaar van de POP die zo ook het gesprek mee kan volgen en weet wat er aan bod komt, en een invulformulier, ingedeeld volgens de fasen van het POP-concept dat een volledig zicht geeft op de inhoud van het te doorlopen POP-traject. We hopen dat dit instrumentarium, uitgewerkt vanuit een waarderende benadering, een hulpmiddel biedt voor ieder die zijn medewerkers wil ondersteunen in het doorlopen van de POP-cyclussen op zoek naar versterking van de eigen competenties aansluitend op de eigen ambities. Meer informatie over de waarderende benadering is te vinden in bijlage I, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen die in het instrumentarium werden vertaald. Aanvullend geven wij u ook nog het ideale profiel van een POP-coach mee en enkele aandachtspunten om in het achterhoofd te houden bij het toepassen van dit POP-concept. Veel succes ermee! Het POP-up team. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 17

18 Handleiding bij het gebruik van de instrumenten Een goede voorbereiding via intake en introductie Intake POP-coach Werkgever Introductie POP-coach Werknemer(s) Werkgever POP-cyclus Werknemer POP-coach Kennismaking met de werkvloer: intake met de werkgever Het werken met een POP moet aansluiten bij de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid van de organisatie Bij het invoeren van POP zijn beleidskeuzes nodig en gedragenheid ervan in alle geledingen. Uit het POP project leerden wij dat een open en stimulerende bedrijfscultuur een coachende stijl van leidinggeven aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering voeren van functioneringsgesprekken gebruik maken van competentiemanagement een actief opleidingsbeleid het succes van een POP stimuleren Vandaar is het belangrijk dat de POP-coach niet enkel een goede relatie en communicatie onderhoudt met de deelnemer, maar ook met de werkgever (of coach op de werkvloer indien een andere dan de POP-coach). Wij raden aan een intakegesprek met de werkgever in te plannen vooraleer van start te gaan met het POP-traject. Via het intakegesprek komt de POP-coach meer te weten over de organisatie en de bedrijfscultuur en de afspraken die er zijn omtrent ontwikkelings- en vormingsmogelijkheden voor de werknemers. Maar ook welke personeelsinstrumenten gebruikt worden, wie de aanwezige vertrouwenspersonen zijn, e.d.. In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat het functioneren van de werknemer tussen werkgever en POP-coach besproken wordt. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 18

19 Een hulpmiddel bij dit gesprek is de checklist intake tussen werkgever en POP-coach. Deze checklist bundelt enkele belangrijke vragen die de POP-coach aan de werkgever zou moeten voorleggen en wijst de POP-coach op enkele aandachtspunten. Introductie tot het POP-verhaal Na het intakegesprek met de werkgever en vooraleer effectief van start te gaan met de eerste POPcyclus, is het essentieel alle betrokken werknemers op de hoogte te stellen van de betekenis van POP, de meerwaarde dat POP voor henzelf kan bieden, wat de praktische afspraken hieromtrent zijn, e.d.. Deze introductie tot POP kan in groep gebeuren waarbij meerdere werknemers op hetzelfde tijdstip door de werkgever of POP-coach toelichting krijgen en ruimte hebben hun vragen te stellen. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 19

20 Het doorlopen van de POP-cyclus Gedurende de POP-cyclus treedt de POP-coach op meerdere momenten in gesprek met de werknemer. In de gesprekken komen de 4 fases van de POP-cyclus aan bod. De praktijk wijst uit dat de kennismaking en het eerste onderdeel van de analysefase, een eerste gespreksmoment vullen. In een tweede gespreksmoment komt de overige analyse aan bod. Een derde gesprek heeft een voorstel tot actieplan als resultaat. Het vierde gesprek finaliseert het actieplan. Gesprek vijf en zes behandelen respectievelijk de realisatiefase en de evaluatiefase. Afhankelijk van het profiel van de deelnemer kan het aantal gesprekken hiermee verschillen. Sterkere profielen zullen minder of kortere gesprekken nodig hebben. KENNISMAKING: Dit is een voorbereidend gesprek tussen de POP-coach en de werknemer, waarin zij met elkaar kennismaken en de POP-coach het eigenaarschap van de POP toelicht. Tip: Als werknemer heb je je persoonlijk ontwikkelingsplan in eigendom. Je neemt er zelf de verantwoordelijkheid voor. Mijn taak als POP-coach is jou bij de opbouw van het persoonlijk ontwikkelingsplan te ondersteunen en je bij de uitvoering er van te coachen. Geef uitleg over wie je bent en wat je komt doen. Verduidelijk de bestaansreden en meerwaarde van de POP-cyclus en de verschillende gesprekken. Leg jouw rol hierbij helder uit, zodat er vertrouwen kan ontstaan en de werknemer ook zaken durft aan te brengen. ANALYSE Na de kennismaking volgt een tweede gesprek kan ook aansluitend aan het vorige gesprek - dat moet plaatsvinden op basis van gelijkwaardigheid. In het gesprek moet aan bod komen waar de persoon sterk in is en wat verder ontwikkeld kan worden en hoe met zwakkere punten om te gaan zodat ze geen probleem vormen. Hierbij dient de POP-coach aandacht te hebben voor de leermogelijkheden en kansen die de eigen werkvloer biedt. De werknemer en POP-coach moeten het eens worden over de vertaling van de leerwensen naar concrete ontwikkelingsdoelen en over de prioriteiten die hieraan gesteld worden. Ook moet worden bepaald welke steun de eigen organisatie kan bieden in de vorm van tijd, leermogelijkheden, bijkomende coaching, enz. Of dit allemaal lukt in één gesprek is afhankelijk van de reikwijdte van de wensen en hoe vlot werknemer en POP-coach tot deze vertaling komen. 1 START Geef specifieke uitleg over het POP-traject en jouw aanpak: zo gaan we werken en daarom doen we dit zo. Geef uitleg over de fasen die zullen doorlopen worden en welk resultaat kan geboekt worden. Dit werk motiverend.. Wat is een POP?: leg dit niet te theoretisch uit maar zeg vooral dat het gaat over de toekomst van de werknemer. De bedoeling is verder te gaan op wat je goed kan en wat je graag doet en er naar te streven jou in de toekomst te laten doen waar je van droomt. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 20