Mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen

Transcriptie

1 Mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen eric kindt, woonzorgnet pagina 4 pagina 6 pagina 12 visie op resultaatgericht functies beschrijven beoordelen en belonen bij woonzorgnet nieuwe rubriek: focus op functies voorjaar 2011

2 colofon Wetenswaardig verschijnt vier keer per jaar. Daarnaast is er de nieuwsbrief, Nieuwswaardig. Wetenswaardig is een uitgave van FWG CV. Voorjaar 2011 (4 maart). FWG Postbus AG Utrecht t f e servicepunt@fwg.nl e communicatie@fwg.nl w Redactie Anke Roerdinkholder en Gerlant Oosten Ontwerp Hollands Lof, Haarlem Fotografie en illustraties FWG, Hollands Lof, Mark Weemen Druk Roto Smeets GrafiServices, Utrecht Oplage 2500 exemplaren Abonnement Wetenswaardig maakt onderdeel uit van het abonnement op FWG 3.0. Iedere abonnementhouder heeft recht op vijf exemplaren per uitgave. Standaard wordt Wetenswaardig toegezonden aan de Raad van Bestuur, hoofd P&O, hoofd Financiële Administratie, voorzitter OR/PVT en de procesverantwoordelijke(n). Op verzoek kan hier van afgeweken worden. Auteursrecht Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. voorwoord 2011: initiatief en verandering Beste lezer, Voor u ligt de eerste Wetenswaardig van Een jaar vol initiatieven en verandering, als het aan FWG ligt, en deze Wetenswaardig is daar een mooie afspiegeling van. We hebben voor u een scala aan onderwerpen: van een artikel over resultaatgericht functies beschrijven van de FWG-licentiebureaus, tot een artikel over de invoering van een beoordelingssystematiek met flexibele honorering. Ook is er een nieuwe rubriek in het leven geroepen: Focus op Functies. Doel van de rubriek is om nieuwe of veranderende functies onder uw aandacht te brengen. Deze keer laten we twee marketeers van Rijnstate aan het woord. Daarnaast kunt u in deze Wetenswaardig meer lezen over de samenwerking tussen FWG en ZonMw, in het kader van de Scriptieprijs Innovaties in de Zorg. Door de samenwerking krijgen goede, zorgvernieuwende ideeën meer kans om u als zorgorganisatie te bereiken. Voor het komend jaar zal FWG de combinatie van waarderen en belonen als onderwerp hoog in het vaandel hebben: steeds vaker stellen instellingen ons vragen met betrekking tot dit onderwerp. Een themabijeenkomst is hierover in de maak. Ondertussen werken en bouwen we door aan een functiewaarderingssysteem dat steeds meer aansluit op uw (veranderende) behoeften. Tegelijkertijd werken we hard aan efficiënter en effectiever functieonderzoek. Vooralsnog heeft dit geleid tot een prijsverlaging van het abonnement van 8% voor dit jaar. Wij gaan door op ons innovatieve pad en hopen dat u ons zult voeden met uw vragen en wensen, zodat we het waarderingssysteem van de zorg, voor de zorg steeds meer waarde kunnen geven. Jan Helmond Directeur 2 fwg meer waarde voor mensen

3 kort nieuws organisatie Wie wint scriptieprijs en studentenparel 2011? Op 11 februari heeft de vakkundige jury van de Scriptieprijs Innovaties in de Zorg 2011 de drie finalisten van deze editiebepaald. Tijdens een feestelijke prijsuitreiking op 17 maart wordt de uitslag bekend gemaakt en krijgen de studenten hun prijzen uitgereikt. De uitreiking vindt plaats bij ZonMw in Den Haag. Namens ZonMw ontvangt de winnaar de Studentenparel: een bedrag van euro bedoeld om het winnende onderwerp een vervolg te geven. Meer hierover leest u op pagina 9. De prijsuitreiking bijwonen? Stuur een naar communicatie@fwg.nl Leerling-verpleegkundigen sterk betrokken bij werkveld Naar aanleiding van het FWG Trendrapport 2009 geeft FWG een aantal colleges aan vierdejaars leerling-verpleegkundigen van het ROC Tilburg. Onderwerp: FWG én trends en ontwikkelingen in de zorg. Zijn deze leerlingen hierin geïnteresseerd? Ja! Kennen de leerlingen FWG? Nauwelijks. Hoewel iedere verpleegkundige ermee te maken zal krijgen, herkent slechts een enkeling de term en maakt de associatie met salarissen. De informatie over de manier waarop indelingen tot stand komen en wat gangbare indelingen zijn voor verpleegkundigen, lijkt de leerlingen bewuster te maken van hun positie en van de arbeidsvoorwaardengesprekken die ze in de nabije toekomst gaan krijgen. Voor wat betreft trends en ontwikkelingen, hier komen de leerlingen al dagelijks mee in aanraking. Ze werken met digitale patiënt-informatiesystemen, wijzen patiënten op leefstijlrisico s, verbazen zich over de afwezigheid van vacatures terwijl er toch tekorten zijn. De leerlingen blijken sterk betrokken bij hun vak en de ontwikkelingen die op de zorg afkomen. De grote (maatschappelijke) betrokkenheid van de leerlingen is voor ons een eyeopener. De vraag is dan ook wie er uiteindelijk het meeste van leren! Peter Andriessen Astrid Westerbeek FWG en het ministerie van VWS In Wetenswaardig winter schreven wij over de start van FWG met het opbouwen van het functiegebouw en het implementeren van FWG op Bonaire. Dezelfde trajecten zijn vervolgens gestart, in samenwerking met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), op St. Eustatius en Saba. We zijn er trots op te kunnen melden dat invoering van FWG en de door FWG ontwikkelde salarisstructuur ten behoeve van de gezondheidszorg zijn goedgekeurd door de lokale vakbond Windward Islands Health Care Union en de Saba Health Care Foundation. Tijdens een bijeenkomst op 15 december jl., is een overeenkomst gesloten tussen bovengenoemde partijen, de lokale overheid en FWG, hierbij vertegenwoordigd door directeur Jan Helmond. De gezondheidssector op Bonaire, Saba en St. Eustatius gaat nu officieel gebruik maken van FWG 3.0. Joke Blaauboer, directeur van de Saba Health Care Foundation, noemt het: Een stap vooruit naar een kwalitatief betere gezondheidszorg en een meer gestructureerde manier van werken. Afdeling R&D Lees meer nieuws op wetenswaardig voorjaar

4 de resultaatgerichte functiebeschrijving: meer dan een document op zich Het belang van resultaatgericht beschrijven volgens: Wim Beekhuyzen, Thom Bijenhof, Charissa van Gemerden, Wim Heinen en Valentijn Spit. Wim Beekhuyzen, Directeur/eigenaar Beekhuyzen Advies Thom Bijenhof, P&O-adviseur Ruiter & Partners Charissa van Gemerden, Managing Consultant Human Capital Group In de afgelopen jaren is door instellingen veel tijd besteed aan het beschrijven van functies ten behoeve van functiewaardering. De cao-partijen schrijven kwaliteitseisen voor waaraan deze beschrijvingen moeten voldoen. Toch blijkt in de praktijk, dat hier heel verschillend mee wordt omgegaan. Omdat organisaties steeds meer moeten focussen op de toekomst in een toenemende concurrerende omgeving, neemt het belang van resultaatgericht werken en daarmee van goed opgestelde, resultaatgerichte functiebeschrijvingen echter alleen maar toe. We vroegen vijf adviseurs van FWG-licentiebureaus naar hun visie hierop. Waarom resultaatgericht functies beschrijven? Voor de zorgsector is het van wezenlijk belang om aan te tonen wat de output is. Door onder andere financiering die is gebaseerd op output, zoals DBC s en ZZP s, wordt veel inzichtelijker wat geleverd moet worden tegen welke prijs. Daarnaast moet inzichtelijk gemaakt worden wat de medewerkers moeten doen om de gewen ste resultaten te kunnen realiseren. Sturen op output in plaats van input is dan een logisch gevolg. De resultaatgerichte functiebeschrijving kan een praktisch element in de aansturing worden als het een document is waar actief mee gewerkt wordt. De manager geeft aan wat het resultaat is dat behaald moet worden en dat wordt periodiek geëvalueerd. Dit betekent dat hij, naast de sturing op de bedrijfsvoering, zijn medewerkers veel beter kan begeleiden en minder hoeft te letten op de letterlijke uitvoering van bepaalde taken. Voor medewerkers is veel duidelijker wat er van hen verwacht wordt en dat er ook meer verantwoordelijkheid voor het te behalen resultaat van hen wordt verlangd. Dit betekent dat zij ook kunnen aangeven waar ze kennis en vaardigheden missen om de gewenste resultaten te bereiken. Functionerings- en jaargesprekken nemen hiermee inhoudelijk in kwaliteit toe. Bovendien worden talenten van medewerkers op deze manier beter benut en, zo is de aanname, stijgt de productiviteit. Wim Beekhuyzen geeft aan dat resultaatgericht werken dus wel een andere manier van denken en werken vergt, denk alleen maar aan de zojuist geschetste gevolgen voor het management. Als de organisatie er niet klaar voor is, heeft het geen zin om functies resultaatgericht te beschrijven. Taakgerichte functiebeschrijvingen kunnen prima voldoen als de organisatie nog traditioneel georganiseerd is en de bevoegdheden wat hoger in de organisatie liggen. De manier waarop De resultaatgerichte functiebeschrijving is geen op zichzelf staand document. Het vormt in de regel een afgeleide van het beleidsplan van de afdeling. In het beleidsplan krijgt de achtergrond van de functie kleur; het beschrijft de doelgroep en de samenwerking binnen en buiten de afdeling, de communicatie en de middelen die nodig zijn om de beleidsdoelstellingen te realiseren. De functiebeschrijving mag niet te gedetailleerd zijn want dat komt de houdbaarheid niet ten goede. Het is de kunst erin te slagen organiek en redelijk abstract te beschrijven maar wel zodanig, dat het herkenbaar blijft voor de medewerker. Charissa van Gemerden: Breng eerst de werkprocessen in kaart, dan weet je precies waar, wanneer, wat moet gebeuren. Vervolgens kun je vastleggen wat het resultaat hiervan moet zijn. Dit is de beste input voor het opstellen van je resultaatgerichte functiebeschrij- Kijk voor workshops resultaatgerichtheid op 4 fwg meer waarde voor mensen

5 Resultaatgericht werken vraagt ook het lef om elkaar direct aan te spreken hr advies tekst: anke roerdinkholder Managers moeten zich bewust worden van resultaatgericht leiding geven Wim Heinen, Directeur Heinen Management Consultancy Valentijn Spit, Senior adviseur en trainer FWG Advies ving. Voorkomen moet worden dat er teveel taken worden omgezet naar resultaten zonder te bedenken of het wel tot de gewenste doelstelling van de afdeling leidt. Het format Waar het in het kort op neer komt: 1. Orden de functie-inhoud naar een beperkt aantal resultaatgebieden 2. Formuleer de resultaten per resultaatgebied 3. Koppel kernactiviteiten aan de resultaten Neem verder niet te veel op in de functiebeschrijving. Beschrijf prestatie-indicatoren en competentieprofielen in een bijlage. Individuele afspraken over kwantiteit en targets worden besproken in de gesprekscyclus, bijvoorbeeld in het jaarlijkse planningsgesprek. Op deze manier hoeft de functiebeschrijving niet te worden aangepast als competenties of prestatieindicatoren veranderen. Bovendien kan een functiebeschrijving waar niet te veel details in opgenomen worden en die los staat van de organisatorische context, gebruikt worden op verschillende afdelingen binnen een organisatie. Hiermee blijft het aantal functiebeschrijvingen beperkt. Wim Heinen: Je moet in ieder geval voldoen aan de kwaliteitseisen die cao-partijen ten aanzien van functiebeschrijvingen hebben vastgelegd. Het moet informatie over het doel van de functie, plaats van de functie in de organisatie, essentie van de functie-inhoud en een relevante toelichting op de FWGgezichtspunten bevatten. Toepassen in de organisatie Resultaatgericht beschrijven vooronderstelt vooraf nadenken over resultaatgericht werken. Als de organisatie op resultaat wil sturen en er bewust voor kiest de functiebeschrijving als basis-input te hanteren voor de jaar- of functioneringsgesprekken, moeten de te boeken resultaten helder en bij voorkeur meetbaar benoemd zijn. Thom Bijenhof: Aandachtspunt hierbij is, dat resultaatgebieden, producten en diensten en de uiteindelijke resultaten een zekere mate van abstractie moeten hebben om een compact loon-functiegebouw neer te kunnen zetten. Dit betekent dat de organisatie interne procedures, protocollen, handleidingen en dergelijke op orde moet hebben. Alleen dan kan voorkomen worden dat er een alsmaar uitdijend functie-huis ontstaat. Verder moeten managers zich bewust worden van resultaatgericht leiding geven. Het gaat erom duidelijke doelen met medewerkers af te spreken en ze vervolgens voldoende ruimte te geven in de invulling van hun functie en te coachen bij het behalen van de beoogde resultaten. Het management moet hiervoor wel voldoende geëquipeerd worden. Zij moet in staat zijn de resultaatgerichte functiebeschrijving te vertalen naar het individu en daar afspraken over te maken, ieder jaar weer. De manager en medewerker focussen op resultaat. Valentijn Spit: Hierbij is het van belang dat men het lef heeft elkaar aan te spreken op dingen die verbeterd moeten worden en elkaar oprecht gemeende complimenten geeft, daar waar het goed gaat. Conclusie Voor de zorgsector wordt het steeds belangrijker om aan te tonen wat de resultaten zijn. Het moet vervolgens inzichtelijk worden wat medewerkers moeten doen om de resultaten te realiseren. De resultaatgerichte functiebeschrijving kan een praktisch element zijn in de aansturing. De beschrijving moet bij voorkeur niet te gedetailleerd zijn maar wel herkenbaar blijven voor de medewerker. Van belang is dat voldaan wordt aan de kwaliteitseisen die de cao stelt. Tot slot moeten, alvorens resultaatgericht te gaan werken, de resultaten helder en bij voorkeur meetbaar benoemd worden en moet het management voldoende geëquipeerd zijn om daadwerkelijk resultaatgericht leiding te geven. Talenten van medewerkers kunnen op deze manier beter worden benut en dat heeft een positief effect op de productiviteit! wetenswaardig voorjaar

6 angst voor ellebogengedrag onterecht Objectief beoordelen en flexibel belonen bij Woonzorgnet marion heuvelink en eric kindt brachten structuur aan Woonzorgnet heeft in 2010 voor het eerst de nieuw ingevoerde cyclus van beoordelen en belonen doorlopen. Directeur Eric Kindt vertelt wat daaraan vooraf ging, hoe het ontvangen is en wat de eerste ervaringen zijn, voor zowel medewerker als organisatie. Geld is niet hetgene waar mensen persé warm voor lopen in de zorg Wat was de aanleiding voor Woonzorgnet om de personeelszaken aan te pakken? Eric: Voordat ik drie jaar geleden bij Woonzorgnet kwam, ben ik altijd werkzaam geweest in het bedrijfsleven, specifiek in de financiële sector. Ik was daardoor wel gewend aan een professionele inrichting van personeelszaken en het belang daarvan. Bovendien werd daar vaak al gewerkt met flexibele beloning in de vorm van bonussen. Bij Woonzorgnet was het destijds nog niet zo goed geregeld. Tegelijkertijd groeiden we wel hard, dus dat werkte niet lekker. Samen met Marion Heuvelink, medewerker P&O, zijn we begonnen de boel te structureren. Welk doel had je hierbij voor ogen? Kwaliteitsverbetering. De kwaliteit van je dienstverlening staat of valt met de mensen die het uitvoeren. Daarom moet je goed voor ze zorgen vind ik. Ze moeten hun werk kunnen doen, zonder frustraties of belemmeringen door de randvoorwaarden. Die moeten gewoon goed geregeld zijn. Op die manier haal je het beste uit je mensen en daarmee uit de organisatie. 6 fwg meer waarde voor mensen

7 hr advies tekst: gerlant oosten Over Woonzorgnet Hoe hebben jullie het aangepakt? We hebben met ondersteuning van FWG Advies alle functies resultaatgericht beschreven en ingedeeld met FWG 3.0. Aan deze functies hebben we competenties en gedragsindicatoren gekoppeld, zodat we in staat zijn resultaat- en ontwikkelafspraken te maken met mensen. In verschillende sessies met de medewerkers zijn we hierover tot overeenstemming gekomen. Daarnaast hebben we met FWG Advies een gesprekscyclus opgezet en de leidinggevenden getraind in de nieuwe stijl van gespreksvoering. Aan dit geheel hebben we een beoordelingssysteem gekoppeld, zodat we in staat zijn de prestaties van medewerkers goed in kaart te brengen en te belonen. Hoe reageerden medewerkers? Men was niet gewend aan het werken met competenties, resultaatafspraken en flexibele beloning, maar over het algemeen werd er toch positief op gereageerd; het schept tenslotte ook veel duidelijkheid, houvast. Het geeft antwoord op vragen als wat wordt er van mij verwacht?; Hoe kan ik dat bereiken?; Wat moet ik doen om te excelleren of door te groeien? Het scheelt denk ik ook dat we een jong bedrijf zijn, we bestaan 7 jaar, met een relatief jong personeelsbestand. Mensen zijn dus niet behept met een bepaalde geschiedenis. Bovendien is er niemand in salaris achteruit gegaan, dat hebben we vooraf ook gegarandeerd. Hoe ziet de gesprekscyclus eruit? We houden functioneringsgesprekken halverwege het jaar en beoordelingsgesprekken aan het eind van het jaar, waarbij we werken met standaardformulieren die zowel leidinggevenden als medewerkers in moeten vullen. Tijdens deze gesprekken worden afspraken gemaakt over zowel functiecompetenties als competenties die voor Woonzorgnet algemeen gelden. Het goed voeren van deze gesprekken vraagt veel meer betrokkenheid van de leidinggevende door het jaar heen. Aan het einde van het jaar is gekeken naar de behaalde resultaten. Voorheen kreeg praktisch iedereen als gevolg van het ontbreken van juiste en objectieve toetsingscriteria de maximaal haalbare beoordeling omdat daaraan ook de hoogste vergoeding was gekoppeld en niet omdat iemand zo goed functioneerde. Nu hebben we aan de hand van de gewenste competenties een objectieve norm vastgesteld en kijken we of iemand daaraan voldoet of niet. Nu, in 2010, waren er zo n tien duidelijke uitschieters en dat is dan ook te staven richting anderen. Hoe ziet de flexibele beloning eruit? In 2010 hebben we voor het eerst volgens de nieuwe cyclus gewerkt en het was onze bedoeling ook daadwerkelijk flexibele beloning toe te passen. Helaas werd in juni 2010 de cao GGZ algemeen verbindend verklaard, wat datgene wat we bedacht hadden, behoorlijk bemoeilijkte. Het heeft wat ons betreft roet in het eten gegooid, waardoor we de flexibele beloning eind 2010 niet in de praktijk gebracht hebben. De ideeën die we er echter over hebben, zijn om een vergoeding niet per definitie in geld uit te drukken, maar bijvoorbeeld door een opleiding te bieden. Daarnaast willen we teamdoelstellingen formuleren en bij het Woonzorgnet is een erkende zorgonderneming die beschermd wonen en ondersteuning aan huis aanbiedt aan mensen met GGZ problematiek, eventueel in combinatie met een verslaving. Waar? Renkum, Nunspeet, De Steeg, Velp, Arnhem en Silvolde Sinds: 2003 Aantal medewerkers: 104 (79,97 fte) Aantal functies: 21 Aantal functiebeschrijvingen: 20 behalen hiervan het team gezamenlijk laten beslissen hoe ze de vergoeding willen besteden. Dit kan dus ook in de vorm van een uitje zijn, eventueel samen met de cliënten, of de aanschaf voor iets gezamenlijks op de locatie. We kijken echt naar creatieve vormen van belonen. Geld is niet hetgene waar mensen persé warm voor lopen in de zorg. Wat levert het de organisatie op? Tevreden, gemotiveerde en betrokken medewerkers! Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek dat we in 2010 gehouden hebben, komt duidelijk verbetering naar voren ten opzichte van het onderzoek van 3 jaar geleden. Bovendien zien we het personeelsverloop afnemen. Er is de laatste jaren veel minder uitstroom en degenen die weggegaan zijn, gingen niet omdat ze het niet naar hun zin hadden. Het speelt dus een belangrijke rol in het behouden van je mensen. Eigenlijk straalt structuur in je personeels zaken op alles af: meer inzicht voor het management, meer tevredenheid en rust onder je medewerkers. De angst die veel in de zorg speelt dat flexibele/prestatiebeloning ellebogengedrag in de hand zou werken, is wat ons betreft onterecht. Ten eerste heb je de functie- en competentiebeschrijvingen om op terug te vallen. Hetgene wat van iemand verwacht wordt en het bijbehorende gedrag is daarom helder en je collega de kaas van het brood eten is daardoor niet zo snel aan de orde. De teamdoelstellingen werken daarnaast samenwerking ook alleen maar in de hand, in plaats van eventueel tegenwerking. Uiteindelijk werkt iedereen afzonderlijk én gezamenlijk voor het gemeenschappelijk belang. Wat zijn kritische succesfactoren volgens jou? Dat zijn een aantal zaken: communicatie, openheid, standvastigheid en respect. Zorg dat je communiceert over het hoe en waarom van je acties. Benadruk ook de voordelen voor de werknemers, en neem kritiek serieus. Als je respect hebt voor de sentimenten en ideeën van medewerkers, heb je ook coulance als je een keer nee moet verkopen. Dat bedoel ik ook met standvastigheid: je moet de dingen die je bedacht Flexibele honorering in de praktijk: wetenswaardig voorjaar

8 Resultaatgericht werken, coachend leiderschap, elkaar aanspreken op gedrag en prestaties, personeelsbeoordeling en -beloning; het zijn begrippen die steeds vaker met elkaar in verband gebracht worden en steeds vaker concreet in zorgorganisaties worden vormgegeven. valentijn spit over flexibel belonen Reden voor deze beweging is wellicht dat het financieringsstelsel, marktwerking, de veranderende zorgvraag, inhoudelijke ontwikkelingen in de zorg en de krapte op de arbeidsmarkt de zorgorganisatie van nu dwingt om zeer zorgvuldig met mensen en middelen om te gaan. Vanuit HR-perspectief betekent die zorgvuldigheid bijvoorbeeld dat organisaties als Woonzorgnet zich inspannen om: een stevige functiestructuur neer te zetten in de vorm van een compact, resultaatgericht functiehuis; een gesprekcyclus op te zetten; bewuste en strategische keuzes te maken met betrekking tot de ontwikkeling van human talent ; systemen te ontwikkelen en te implementeren voor personeelsbeoordeling en prestatiebeloning. hebt ook echt doen. Daar is ook een rol voor P&O weggelegd. Die moet er bovenop blijven zitten dat de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd, zodat niet het slop er in komt. Tegelijkertijd moet je open staan voor kritiek en als je er niets mee doet, moet je ook uitleggen waarom niet. Zo houd je de dialoog open en daarmee het commitment van je mensen. Hoe gaat het verder? In het eerste kwartaal van 2011 gaan we de flexibele beloningscomponent verder definitief uitwerken; kijken wat we binnen de kaders van de cao voor elkaar kunnen krijgen, zodat we aan het einde van dit jaar daadwerkelijk deze laatste stap kunnen zetten. Ik zie dit echt als de slagroom op de taart; de vruchten plukken van het werk dat we hebben verzet bij het aanbrengen van de structuur en de mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen. Daarnaast staat 2011 in het teken van het opzetten van leer- en ontwikkelplannen ter vervanging van een opleidingsplan. Sinds augustus 2010 is Bas Steenbergen toegetreden tot de directie. Hij is betrokken bij de Hogeschool Arnhem en Nijmegen op het gebied van beroepsontwikkeling in de zorg en gaat zich bij ons bezighouden met het opzetten van de persoonlijke leer- en ontwikkelplanen voor onze medewerkers. Het introduceren van deze instrumenten en thema s gaat niet zonder slag of stoot en zeker niet in één keer. Wat wij in de praktijk zien is dat behoefte van zorgorganisaties aan deze instrumenten toeneemt en dat organisaties er klaar voor zijn. Woonzorgnet is een goed voorbeeld uit de praktijk. Door organisatiedoelen te vertalen naar te behalen resultaten op functieniveau en vervolgens medewerkers daarop te sturen, te beoordelen en te belonen, blijkt bij Woonzorgnet dat de organisatie niet alleen grip krijgt op de prestaties van medewerkers, maar dat men ook het beste uit de medewerkers haalt en de medewerkers betrokken en gemotiveerd raken. Net als Eric Kindt hebben veel organisaties vragen bij wat de mogelijkheden zijn om goed presterende medewerkers daadwerkelijk extra te belonen, binnen de kaders van de cao. Denk aan vragen als: Welke wensen zijn er met betrekking tot prestatiebeloning?, Wat zijn eigenlijk de mogelijkheden binnen het cao-kader voor flexibilisering van beloning? en Wat wordt er in de praktijk al geïmplementeerd op het gebied van beoordelings- en beloningssystematiek?. FWG zal in een aantal themabijeenkomsten dit jaar op de thema s beoordelen en (flexibel) belonen ingaan; vanuit het formele cao-kader, research en met name praktijkcases, zoals deze van Woonzorgnet. We zien u graag bij deze bijeenkomsten en nodigen u uit om met ons van gedachten te wisselen over uw eigen afwegingen, ideeën en ervaringen. Valentijn Spit, Senior adviseur FWG Advies Hou de themabijeenkomsten in de gaten op 8 fwg meer waarde voor mensen

9 fwg 3.0 gebruikers tips and tricks Bij ons servicepunt komen regelmatig vragen binnen over FWG 3.0 via internet. Een aantal onderwerpen komen relatief vaak voor en lichten we graag toe in deze rubriek. Het lukt niet goed om een venster van FWG 3.0 helemaal in beeld te krijgen Dit heeft te maken met de werkbalken bovenin uw scherm. U kunt uw scherm vergroten met functietoets F11. Door nogmaals op F11 te klikken, verkleint het scherm weer en komen de werkbalken weer in beeld. Ik heb een inlognaam en wachtwoord maar het lukt mij niet om een functie in te delen Nadat uw organisatie overgegaan is op de internetversie van FWG 3.0 ontvangt de contactpersoon een inlognaam en wachtwoord, het zogenaamde super-useraccount. Deze gegevens zijn bedoeld om via Beheer het systeem in te richten en gebruikers en groepsrollen aan te maken. Het super-useraccount is niet bedoeld om functies in te delen of indelingen te toetsen. Maak als super-user dus een groepsrol aan en koppel daar (een) gebruiker(s) aan. Vervolgens kunnen de nieuwe gebruikers met hun eigen inlognaam en het wachtwoord met de aangegeven groepsrollen aan de slag in het indelingsproces. Hoe werkt de inzagevariant van FWG 3.0 met een functie-identificatiecode? U kunt een medewerker inzage geven in FWG 3.0 om te laten zien hoe de indeling van zijn functie tot stand is gekomen. De inzageversie is toegankelijk via U voorziet de medewerker van het indelingsvoorstel van zijn functie zodat hij dit kan toetsen aan het systeem. Het voorstel kunt u voorzien van een functie-identificatienummer, een nummer dat uniek is voor de indeling van die betreffende functie en wat door het systeem is voortgebracht. Als de medewerker dit nummer invoert tijdens het inloggen op de inzageversie, worden de volgende gegevens getoond: functienaam, afdeling, indeler, toetser, het functie-eisenpatroon en de motivatie bij de indeling. Als de functie-indeling is gekoppeld aan een functiebeschrijving, dan kan deze ook opgeroepen worden. Voor alle duidelijkheid: de aantekeningen van de indeler en/of toetser komen niet in beeld en dat geldt ook voor andere indelingen in de organisatie. Als er geen gebruikt wordt gemaakt van de functie-id, opent de inzageversie leeg en kan de medewerker zelf alle gegevens invoeren. Bij beide varianten geldt dat gegevens niet opgeslagen kunnen worden, ze zijn puur bedoeld om inzicht te verkrijgen in de totstandkoming van de indeling van een functie en de werking van FWG 3.0. Voordeel van de inzagemogelijkheid met functie- ID is de maximale transparantie: de werknemer ziet exact dezelfde informatie als de indeler en de toetser, kan de functiebeschrijving inzien en nagaan wat de effecten zijn als er andere keuzes worden gemaakt in het functie-eisenpatroon. Het tonen van het functie-id is, gekoppeld aan de status Voorstel bij een indeling. Dit betekent dat deze optie niet beschikbaar is als er voor een verkort indelingstraject is gekozen waarin de status Voorstel niet voorkomt. In Beheer kunt u aanvinken van welke inzagemogelijkheid u gebruik wenst te maken. Ga voor meer informatie en tips naar wetenswaardig voorjaar

10 organisatie tekst: anke roerdinkholder studenten zijn de zorgvernieuwers van de toekomst ZonMw investeert in vernieuwende ideeën Sinds editie 2010 heeft ZonMw haar naam aan de FWG Scriptieprijs Innovaties in de Zorg verbonden door een implementatieprijs, de zogenaamde Studentenparel, in het leven te roepen. ZonMw stelt vijfentwintigduizend euro beschikbaar om het winnende scriptieonderwerp een vervolg te geven. Tijd om eens te kijken naar de beweegredenen van ZonMw en wat deze samenwerking voor uw organisatie kan betekenen. henk smid: 'met de studentenparel eren wij jong talent' ZonMw en de FWG scriptieprijs ZonMw heeft als één van de doelstellingen het steunen van jong talent en de scriptieprijs richt zich op jonge mensen. Daarin vinden ZonMw en FWG elkaar en kunnen ze samen iets betekenen. Studenten zijn de onderzoekers en zorgvernieuwers van de toekomst. ZonMw directeur Henk Smid: Mijn advies aan beslissers in de zorg is mensen met vernieuwende ideeën alle ruimte te geven, actief te ondersteunen en er vervolgens voor te zorgen dat de resultaten van hun werk in de dagelijkse zorg geborgd worden. Door het beschikbaar stellen van de Studentenparel proberen we hier zelf ook aan bij te dragen. Studentenparel Binnen ZonMw zijn de zogenaamde Parels al lang een begrip. Parels zijn ZonMw-projecten die opvallen doordat de resultaten meer dan gemiddeld zijn, precies passen in een actuele ontwikkeling in de gezondheidszorg of een passend antwoord lijken op een vraag of knelpunt in de gezondheidszorg. Het feit dat de winnende student een Studentenparel krijgt Lees meer op 10 fwg meer waarde voor mensen

11 agenda Hier vindt u een overzicht van de opleidingen, trainingen en (thema)bijeenkomsten die onze deskundigen en adviseurs verzorgen. Over ZonMw ZonMw stimuleert gezondheidsonderzoek en zorginnovatie. Vooruitgang vraagt om onderzoek en ontwikkeling. ZonMw financiert gezondheidsonderzoek én stimuleert het gebruik van de ontwikkelde kennis om daarmee de zorg en gezondheid te verbeteren. ZonMw heeft als hoofdopdrachtgevers het ministerie van VWS en NWO. Ga voor meer informatie naar: uitgereikt is op zich dus al een hele eer! Het geld dat verbonden is aan de prijs is bedoeld om het project een stap verder te brengen richting toepassing in de zorgpraktijk. De betrokken organisatie maakt een implementatieplan dat vervolgens beoordeeld wordt op kwaliteit en haalbaarheid, zoals dat altijd gedaan wordt bij ZonMw-projecten. De winnares van vorig jaar, Brechtje Riphagen, heeft het afgelopen jaar samen met haar afstudeerbegeleidster van het UMC en ZonMw gewerkt aan een dergelijk plan. In 2011 kunnen de stappen naar het daadwerkelijk implementeren hiervan, onder andere het opzetten van een opleidingsmodule, gezet worden. Een parel van een student in uw organisatie? Afstuderende studenten binnen uw organisatie kunnen ook meedingen naar de scriptieprijs. Indirect maakt uw organisatie dus kans op de implementatie van het scriptieonderwerp als dat betrekking heeft op een project uit uw organisatie. Vanaf 1 mei 2011 gaat de nieuwe editie van start. Lees alles over deelnamevoorwaarden en voorgaande edities op toepassen van systemen en hrm-instrumenten Introductie functiewaardering 7 april september december 2011 Functies beschrijven 14 april juni september 2011 Gebruik en beheer FWG mei juli september 2011 Onderhoud aan functiehuis 28 april juni augustus 2011 Functies waarderen en indelen met FWG maart april mei 2011 Introductie functiewaardering 7 april september december 2011 Resultaatgerichtheid 16 juni november 2011 IBC 24 mei juli september 2011 Competentiemanagement 12 april juni oktober 2011 Flexibele honorering in de praktijk 9 juni november 2011 Deskundigheidsbevordering en het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden Krachtiger indelingskeuzes motiveren 10 mei september december 2011 Inzicht in ontwikkelpotentieel: FWG SuperSet 29 maart mei september 2011 FWG 3.0: de diepte in 14 april 2011 Meer informatie Tenzij anders aangegeven vinden de bijeenkomsten plaats bij FWG in Utrecht. Voor nadere informatie en om u in te schrijven, kunt u terecht op onze website of contact opnemen met Valentijn Spit, Senior adviseur, via telefoonnummer of via servicepunt@fwg.nl. Op de website vindt u ook informatie over de mogelijkheid trainingen in-company te volgen. Voor nadere informatie en om u in te schrijven, kunt u terecht op onze website wetenswaardig voorjaar

12 Marketing bij Rijnstate focus op functies fwg 3.0 gebruikers tekst: anke roerdinkholder In deze nieuwe rubriek vertellen twee medewerkers, ieder vanuit hun eigen perspectief, over hun ervaringen in een betrekkelijk nieuwe functie in de zorg. Deze keer: de marketingfunctie bij Rijnstate, een ziekenhuis met locaties in Arnhem, Zevenaar, Velp en Dieren. manager marketing en communicatie Janneke Brink senior adviseur marketing en communicatie Maaike de Ridder Tweeënhalf jaar geleden ben ik hier gekomen voor het opzetten van de marketing en communicatie. De Raad van Bestuur besloot hiertoe naar aanleiding van de marktwerking en concurrentie in de zorg. Plaats in de organisatie Bij Rijnstate is ervoor gekozen om een gecombineerde marketing & communicatieafdeling op te zetten. Wij ressorteren onder de Raad van Bestuur. De afdeling De afdeling bestaat uit dertien mensen: een manager, twee managementassistenten, twee senior adviseurs, vier adviseurs, een webmarketeer en een webbeheerder, en twee redacteurs. De senior adviseurs werken voor het hele ziekenhuis en doen de corporate communicatie. De adviseurs werken per account; zij zijn geheel verantwoordelijk voor bijvoorbeeld cardiologie. Zij denken met de zorgmanager mee over de vraag welk middel het beste ingezet kan worden voor een bepaald doel. Functie-eisen In deze functie, zeker omdat het een afdeling betreft die zichzelf nog moet profileren, moet je vooral proactief zijn en de blik op buiten, de klant, gericht hebben. Ervaring in de zorg vind ik als eis zwaar overschat. Er zijn nog niet zoveel marketeers met ervaring in de zorg en daar gaat het volgens mij ook helemaal niet om! Nut Je ziet nu soms al letterlijk het patiëntenaantal toenemen na een bepaalde campagne of uiting in de pers. Ook dokters kloppen steeds vaker bij ons aan voor advies over de communicatie met hun patiënten. Dat is erg leuk om te merken. Budget Ieder specialisme heeft bij het maken van het jaarplan voor 2011 bepaald wat het wil bereiken. Onze adviseurs hebben meegedacht over welke middelen hiervoor ingezet kunnen worden en welk prijskaartje hier aan hangt. Meerjarenstrategie In het meerjarenplan tot en met 2013 hebben we de switch gemaakt van focus op producten naar focus op behoeften. Van zowel de patiënten als onze medewerkers. Je verleent een dienst en je meerwaarde moet je waarmaken door middel van het gedrag, de kennis en kunde van je mensen! Ik probeer de mensen in het ziekenhuis heel bewust te maken van de kracht van marketing en communicatie, dat alles wat we doen een bepaalde impact heeft op de omgeving, op ons imago. Functie-inhoud De nadruk in mijn functie ligt heel sterk op de vertaling van extern naar intern. Belangrijke signalen van buitenaf brief ik door aan het bestuur en management. Wat intern gebeurt, breng ik weer naar buiten toe onder de aandacht. Ik praat met medewerkers, specialisten, patiënten en ik leg mijn oor te luisteren bij de cliëntenraad en het klachtenbureau. Daarnaast doen we door lopend patiënt tevreden heidsonderzoek. Dit levert allemaal hele waardevolle informatie op waarop we vervolgens actie ondernemen.maar ook externe media zijn een goede bron van hoe er over ons gedacht wordt, zoals de website van De Gelderlander waarop regel matig over ons geschreven wordt. Social media We maken steeds meer gebruik van social media als Twitter, YouTube en Facebook. Als zieken huis werk je met geld van de maatschappij dus ik vind dat je hier slim en creatief mee om moet gaan en de inzet van social media is relatief goedkoop. Bovendien is het uitermate geschikt om echt contact met de patiënt te hebben, er is sprake van tweerichtingsverkeer. We zijn via Twitter te volgen en hier plaatsen we nieuwtjes, persberichten en vacatures op. We hebben ook een eigen kanaal op YouTube waar alle voorlichtingsfilmpjes te vinden zijn. Tot slot We doen geen campagnes sec om naamsbekendheid te krijgen. Je goede naam moet je van inhoudelijk goede producten en dienstverlening hebben en marketing en communicatie is er om dat te benadrukken. Anders gezegd: de kracht van ons ziekenhuis zit m in de mix van de dienstverlening, persoonlijke benadering en de uitstraling, dankzij de marketing kunnen we dit aan steeds meer mensen laten zien! Lees het hele interview! Ga naar 12 fwg meer waarde voor mensen