Mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen"

Transcriptie

1 Mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen eric kindt, woonzorgnet pagina 4 pagina 6 pagina 12 visie op resultaatgericht functies beschrijven beoordelen en belonen bij woonzorgnet nieuwe rubriek: focus op functies voorjaar 2011

2 colofon Wetenswaardig verschijnt vier keer per jaar. Daarnaast is er de nieuwsbrief, Nieuwswaardig. Wetenswaardig is een uitgave van FWG CV. Voorjaar 2011 (4 maart). FWG Postbus AG Utrecht t f e e w Redactie Anke Roerdinkholder en Gerlant Oosten Ontwerp Hollands Lof, Haarlem Fotografie en illustraties FWG, Hollands Lof, Mark Weemen Druk Roto Smeets GrafiServices, Utrecht Oplage 2500 exemplaren Abonnement Wetenswaardig maakt onderdeel uit van het abonnement op FWG 3.0. Iedere abonnementhouder heeft recht op vijf exemplaren per uitgave. Standaard wordt Wetenswaardig toegezonden aan de Raad van Bestuur, hoofd P&O, hoofd Financiële Administratie, voorzitter OR/PVT en de procesverantwoordelijke(n). Op verzoek kan hier van afgeweken worden. Auteursrecht Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. voorwoord 2011: initiatief en verandering Beste lezer, Voor u ligt de eerste Wetenswaardig van Een jaar vol initiatieven en verandering, als het aan FWG ligt, en deze Wetenswaardig is daar een mooie afspiegeling van. We hebben voor u een scala aan onderwerpen: van een artikel over resultaatgericht functies beschrijven van de FWG-licentiebureaus, tot een artikel over de invoering van een beoordelingssystematiek met flexibele honorering. Ook is er een nieuwe rubriek in het leven geroepen: Focus op Functies. Doel van de rubriek is om nieuwe of veranderende functies onder uw aandacht te brengen. Deze keer laten we twee marketeers van Rijnstate aan het woord. Daarnaast kunt u in deze Wetenswaardig meer lezen over de samenwerking tussen FWG en ZonMw, in het kader van de Scriptieprijs Innovaties in de Zorg. Door de samenwerking krijgen goede, zorgvernieuwende ideeën meer kans om u als zorgorganisatie te bereiken. Voor het komend jaar zal FWG de combinatie van waarderen en belonen als onderwerp hoog in het vaandel hebben: steeds vaker stellen instellingen ons vragen met betrekking tot dit onderwerp. Een themabijeenkomst is hierover in de maak. Ondertussen werken en bouwen we door aan een functiewaarderingssysteem dat steeds meer aansluit op uw (veranderende) behoeften. Tegelijkertijd werken we hard aan efficiënter en effectiever functieonderzoek. Vooralsnog heeft dit geleid tot een prijsverlaging van het abonnement van 8% voor dit jaar. Wij gaan door op ons innovatieve pad en hopen dat u ons zult voeden met uw vragen en wensen, zodat we het waarderingssysteem van de zorg, voor de zorg steeds meer waarde kunnen geven. Jan Helmond Directeur 2 fwg meer waarde voor mensen

3 kort nieuws organisatie Wie wint scriptieprijs en studentenparel 2011? Op 11 februari heeft de vakkundige jury van de Scriptieprijs Innovaties in de Zorg 2011 de drie finalisten van deze editiebepaald. Tijdens een feestelijke prijsuitreiking op 17 maart wordt de uitslag bekend gemaakt en krijgen de studenten hun prijzen uitgereikt. De uitreiking vindt plaats bij ZonMw in Den Haag. Namens ZonMw ontvangt de winnaar de Studentenparel: een bedrag van euro bedoeld om het winnende onderwerp een vervolg te geven. Meer hierover leest u op pagina 9. De prijsuitreiking bijwonen? Stuur een naar Leerling-verpleegkundigen sterk betrokken bij werkveld Naar aanleiding van het FWG Trendrapport 2009 geeft FWG een aantal colleges aan vierdejaars leerling-verpleegkundigen van het ROC Tilburg. Onderwerp: FWG én trends en ontwikkelingen in de zorg. Zijn deze leerlingen hierin geïnteresseerd? Ja! Kennen de leerlingen FWG? Nauwelijks. Hoewel iedere verpleegkundige ermee te maken zal krijgen, herkent slechts een enkeling de term en maakt de associatie met salarissen. De informatie over de manier waarop indelingen tot stand komen en wat gangbare indelingen zijn voor verpleegkundigen, lijkt de leerlingen bewuster te maken van hun positie en van de arbeidsvoorwaardengesprekken die ze in de nabije toekomst gaan krijgen. Voor wat betreft trends en ontwikkelingen, hier komen de leerlingen al dagelijks mee in aanraking. Ze werken met digitale patiënt-informatiesystemen, wijzen patiënten op leefstijlrisico s, verbazen zich over de afwezigheid van vacatures terwijl er toch tekorten zijn. De leerlingen blijken sterk betrokken bij hun vak en de ontwikkelingen die op de zorg afkomen. De grote (maatschappelijke) betrokkenheid van de leerlingen is voor ons een eyeopener. De vraag is dan ook wie er uiteindelijk het meeste van leren! Peter Andriessen Astrid Westerbeek FWG en het ministerie van VWS In Wetenswaardig winter schreven wij over de start van FWG met het opbouwen van het functiegebouw en het implementeren van FWG op Bonaire. Dezelfde trajecten zijn vervolgens gestart, in samenwerking met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), op St. Eustatius en Saba. We zijn er trots op te kunnen melden dat invoering van FWG en de door FWG ontwikkelde salarisstructuur ten behoeve van de gezondheidszorg zijn goedgekeurd door de lokale vakbond Windward Islands Health Care Union en de Saba Health Care Foundation. Tijdens een bijeenkomst op 15 december jl., is een overeenkomst gesloten tussen bovengenoemde partijen, de lokale overheid en FWG, hierbij vertegenwoordigd door directeur Jan Helmond. De gezondheidssector op Bonaire, Saba en St. Eustatius gaat nu officieel gebruik maken van FWG 3.0. Joke Blaauboer, directeur van de Saba Health Care Foundation, noemt het: Een stap vooruit naar een kwalitatief betere gezondheidszorg en een meer gestructureerde manier van werken. Afdeling R&D Lees meer nieuws op wetenswaardig voorjaar

4 de resultaatgerichte functiebeschrijving: meer dan een document op zich Het belang van resultaatgericht beschrijven volgens: Wim Beekhuyzen, Thom Bijenhof, Charissa van Gemerden, Wim Heinen en Valentijn Spit. Wim Beekhuyzen, Directeur/eigenaar Beekhuyzen Advies Thom Bijenhof, P&O-adviseur Ruiter & Partners Charissa van Gemerden, Managing Consultant Human Capital Group In de afgelopen jaren is door instellingen veel tijd besteed aan het beschrijven van functies ten behoeve van functiewaardering. De cao-partijen schrijven kwaliteitseisen voor waaraan deze beschrijvingen moeten voldoen. Toch blijkt in de praktijk, dat hier heel verschillend mee wordt omgegaan. Omdat organisaties steeds meer moeten focussen op de toekomst in een toenemende concurrerende omgeving, neemt het belang van resultaatgericht werken en daarmee van goed opgestelde, resultaatgerichte functiebeschrijvingen echter alleen maar toe. We vroegen vijf adviseurs van FWG-licentiebureaus naar hun visie hierop. Waarom resultaatgericht functies beschrijven? Voor de zorgsector is het van wezenlijk belang om aan te tonen wat de output is. Door onder andere financiering die is gebaseerd op output, zoals DBC s en ZZP s, wordt veel inzichtelijker wat geleverd moet worden tegen welke prijs. Daarnaast moet inzichtelijk gemaakt worden wat de medewerkers moeten doen om de gewen ste resultaten te kunnen realiseren. Sturen op output in plaats van input is dan een logisch gevolg. De resultaatgerichte functiebeschrijving kan een praktisch element in de aansturing worden als het een document is waar actief mee gewerkt wordt. De manager geeft aan wat het resultaat is dat behaald moet worden en dat wordt periodiek geëvalueerd. Dit betekent dat hij, naast de sturing op de bedrijfsvoering, zijn medewerkers veel beter kan begeleiden en minder hoeft te letten op de letterlijke uitvoering van bepaalde taken. Voor medewerkers is veel duidelijker wat er van hen verwacht wordt en dat er ook meer verantwoordelijkheid voor het te behalen resultaat van hen wordt verlangd. Dit betekent dat zij ook kunnen aangeven waar ze kennis en vaardigheden missen om de gewenste resultaten te bereiken. Functionerings- en jaargesprekken nemen hiermee inhoudelijk in kwaliteit toe. Bovendien worden talenten van medewerkers op deze manier beter benut en, zo is de aanname, stijgt de productiviteit. Wim Beekhuyzen geeft aan dat resultaatgericht werken dus wel een andere manier van denken en werken vergt, denk alleen maar aan de zojuist geschetste gevolgen voor het management. Als de organisatie er niet klaar voor is, heeft het geen zin om functies resultaatgericht te beschrijven. Taakgerichte functiebeschrijvingen kunnen prima voldoen als de organisatie nog traditioneel georganiseerd is en de bevoegdheden wat hoger in de organisatie liggen. De manier waarop De resultaatgerichte functiebeschrijving is geen op zichzelf staand document. Het vormt in de regel een afgeleide van het beleidsplan van de afdeling. In het beleidsplan krijgt de achtergrond van de functie kleur; het beschrijft de doelgroep en de samenwerking binnen en buiten de afdeling, de communicatie en de middelen die nodig zijn om de beleidsdoelstellingen te realiseren. De functiebeschrijving mag niet te gedetailleerd zijn want dat komt de houdbaarheid niet ten goede. Het is de kunst erin te slagen organiek en redelijk abstract te beschrijven maar wel zodanig, dat het herkenbaar blijft voor de medewerker. Charissa van Gemerden: Breng eerst de werkprocessen in kaart, dan weet je precies waar, wanneer, wat moet gebeuren. Vervolgens kun je vastleggen wat het resultaat hiervan moet zijn. Dit is de beste input voor het opstellen van je resultaatgerichte functiebeschrij- Kijk voor workshops resultaatgerichtheid op 4 fwg meer waarde voor mensen

5 Resultaatgericht werken vraagt ook het lef om elkaar direct aan te spreken hr advies tekst: anke roerdinkholder Managers moeten zich bewust worden van resultaatgericht leiding geven Wim Heinen, Directeur Heinen Management Consultancy Valentijn Spit, Senior adviseur en trainer FWG Advies ving. Voorkomen moet worden dat er teveel taken worden omgezet naar resultaten zonder te bedenken of het wel tot de gewenste doelstelling van de afdeling leidt. Het format Waar het in het kort op neer komt: 1. Orden de functie-inhoud naar een beperkt aantal resultaatgebieden 2. Formuleer de resultaten per resultaatgebied 3. Koppel kernactiviteiten aan de resultaten Neem verder niet te veel op in de functiebeschrijving. Beschrijf prestatie-indicatoren en competentieprofielen in een bijlage. Individuele afspraken over kwantiteit en targets worden besproken in de gesprekscyclus, bijvoorbeeld in het jaarlijkse planningsgesprek. Op deze manier hoeft de functiebeschrijving niet te worden aangepast als competenties of prestatieindicatoren veranderen. Bovendien kan een functiebeschrijving waar niet te veel details in opgenomen worden en die los staat van de organisatorische context, gebruikt worden op verschillende afdelingen binnen een organisatie. Hiermee blijft het aantal functiebeschrijvingen beperkt. Wim Heinen: Je moet in ieder geval voldoen aan de kwaliteitseisen die cao-partijen ten aanzien van functiebeschrijvingen hebben vastgelegd. Het moet informatie over het doel van de functie, plaats van de functie in de organisatie, essentie van de functie-inhoud en een relevante toelichting op de FWGgezichtspunten bevatten. Toepassen in de organisatie Resultaatgericht beschrijven vooronderstelt vooraf nadenken over resultaatgericht werken. Als de organisatie op resultaat wil sturen en er bewust voor kiest de functiebeschrijving als basis-input te hanteren voor de jaar- of functioneringsgesprekken, moeten de te boeken resultaten helder en bij voorkeur meetbaar benoemd zijn. Thom Bijenhof: Aandachtspunt hierbij is, dat resultaatgebieden, producten en diensten en de uiteindelijke resultaten een zekere mate van abstractie moeten hebben om een compact loon-functiegebouw neer te kunnen zetten. Dit betekent dat de organisatie interne procedures, protocollen, handleidingen en dergelijke op orde moet hebben. Alleen dan kan voorkomen worden dat er een alsmaar uitdijend functie-huis ontstaat. Verder moeten managers zich bewust worden van resultaatgericht leiding geven. Het gaat erom duidelijke doelen met medewerkers af te spreken en ze vervolgens voldoende ruimte te geven in de invulling van hun functie en te coachen bij het behalen van de beoogde resultaten. Het management moet hiervoor wel voldoende geëquipeerd worden. Zij moet in staat zijn de resultaatgerichte functiebeschrijving te vertalen naar het individu en daar afspraken over te maken, ieder jaar weer. De manager en medewerker focussen op resultaat. Valentijn Spit: Hierbij is het van belang dat men het lef heeft elkaar aan te spreken op dingen die verbeterd moeten worden en elkaar oprecht gemeende complimenten geeft, daar waar het goed gaat. Conclusie Voor de zorgsector wordt het steeds belangrijker om aan te tonen wat de resultaten zijn. Het moet vervolgens inzichtelijk worden wat medewerkers moeten doen om de resultaten te realiseren. De resultaatgerichte functiebeschrijving kan een praktisch element zijn in de aansturing. De beschrijving moet bij voorkeur niet te gedetailleerd zijn maar wel herkenbaar blijven voor de medewerker. Van belang is dat voldaan wordt aan de kwaliteitseisen die de cao stelt. Tot slot moeten, alvorens resultaatgericht te gaan werken, de resultaten helder en bij voorkeur meetbaar benoemd worden en moet het management voldoende geëquipeerd zijn om daadwerkelijk resultaatgericht leiding te geven. Talenten van medewerkers kunnen op deze manier beter worden benut en dat heeft een positief effect op de productiviteit! wetenswaardig voorjaar

6 angst voor ellebogengedrag onterecht Objectief beoordelen en flexibel belonen bij Woonzorgnet marion heuvelink en eric kindt brachten structuur aan Woonzorgnet heeft in 2010 voor het eerst de nieuw ingevoerde cyclus van beoordelen en belonen doorlopen. Directeur Eric Kindt vertelt wat daaraan vooraf ging, hoe het ontvangen is en wat de eerste ervaringen zijn, voor zowel medewerker als organisatie. Geld is niet hetgene waar mensen persé warm voor lopen in de zorg Wat was de aanleiding voor Woonzorgnet om de personeelszaken aan te pakken? Eric: Voordat ik drie jaar geleden bij Woonzorgnet kwam, ben ik altijd werkzaam geweest in het bedrijfsleven, specifiek in de financiële sector. Ik was daardoor wel gewend aan een professionele inrichting van personeelszaken en het belang daarvan. Bovendien werd daar vaak al gewerkt met flexibele beloning in de vorm van bonussen. Bij Woonzorgnet was het destijds nog niet zo goed geregeld. Tegelijkertijd groeiden we wel hard, dus dat werkte niet lekker. Samen met Marion Heuvelink, medewerker P&O, zijn we begonnen de boel te structureren. Welk doel had je hierbij voor ogen? Kwaliteitsverbetering. De kwaliteit van je dienstverlening staat of valt met de mensen die het uitvoeren. Daarom moet je goed voor ze zorgen vind ik. Ze moeten hun werk kunnen doen, zonder frustraties of belemmeringen door de randvoorwaarden. Die moeten gewoon goed geregeld zijn. Op die manier haal je het beste uit je mensen en daarmee uit de organisatie. 6 fwg meer waarde voor mensen

7 hr advies tekst: gerlant oosten Over Woonzorgnet Hoe hebben jullie het aangepakt? We hebben met ondersteuning van FWG Advies alle functies resultaatgericht beschreven en ingedeeld met FWG 3.0. Aan deze functies hebben we competenties en gedragsindicatoren gekoppeld, zodat we in staat zijn resultaat- en ontwikkelafspraken te maken met mensen. In verschillende sessies met de medewerkers zijn we hierover tot overeenstemming gekomen. Daarnaast hebben we met FWG Advies een gesprekscyclus opgezet en de leidinggevenden getraind in de nieuwe stijl van gespreksvoering. Aan dit geheel hebben we een beoordelingssysteem gekoppeld, zodat we in staat zijn de prestaties van medewerkers goed in kaart te brengen en te belonen. Hoe reageerden medewerkers? Men was niet gewend aan het werken met competenties, resultaatafspraken en flexibele beloning, maar over het algemeen werd er toch positief op gereageerd; het schept tenslotte ook veel duidelijkheid, houvast. Het geeft antwoord op vragen als wat wordt er van mij verwacht?; Hoe kan ik dat bereiken?; Wat moet ik doen om te excelleren of door te groeien? Het scheelt denk ik ook dat we een jong bedrijf zijn, we bestaan 7 jaar, met een relatief jong personeelsbestand. Mensen zijn dus niet behept met een bepaalde geschiedenis. Bovendien is er niemand in salaris achteruit gegaan, dat hebben we vooraf ook gegarandeerd. Hoe ziet de gesprekscyclus eruit? We houden functioneringsgesprekken halverwege het jaar en beoordelingsgesprekken aan het eind van het jaar, waarbij we werken met standaardformulieren die zowel leidinggevenden als medewerkers in moeten vullen. Tijdens deze gesprekken worden afspraken gemaakt over zowel functiecompetenties als competenties die voor Woonzorgnet algemeen gelden. Het goed voeren van deze gesprekken vraagt veel meer betrokkenheid van de leidinggevende door het jaar heen. Aan het einde van het jaar is gekeken naar de behaalde resultaten. Voorheen kreeg praktisch iedereen als gevolg van het ontbreken van juiste en objectieve toetsingscriteria de maximaal haalbare beoordeling omdat daaraan ook de hoogste vergoeding was gekoppeld en niet omdat iemand zo goed functioneerde. Nu hebben we aan de hand van de gewenste competenties een objectieve norm vastgesteld en kijken we of iemand daaraan voldoet of niet. Nu, in 2010, waren er zo n tien duidelijke uitschieters en dat is dan ook te staven richting anderen. Hoe ziet de flexibele beloning eruit? In 2010 hebben we voor het eerst volgens de nieuwe cyclus gewerkt en het was onze bedoeling ook daadwerkelijk flexibele beloning toe te passen. Helaas werd in juni 2010 de cao GGZ algemeen verbindend verklaard, wat datgene wat we bedacht hadden, behoorlijk bemoeilijkte. Het heeft wat ons betreft roet in het eten gegooid, waardoor we de flexibele beloning eind 2010 niet in de praktijk gebracht hebben. De ideeën die we er echter over hebben, zijn om een vergoeding niet per definitie in geld uit te drukken, maar bijvoorbeeld door een opleiding te bieden. Daarnaast willen we teamdoelstellingen formuleren en bij het Woonzorgnet is een erkende zorgonderneming die beschermd wonen en ondersteuning aan huis aanbiedt aan mensen met GGZ problematiek, eventueel in combinatie met een verslaving. Waar? Renkum, Nunspeet, De Steeg, Velp, Arnhem en Silvolde Sinds: 2003 Aantal medewerkers: 104 (79,97 fte) Aantal functies: 21 Aantal functiebeschrijvingen: 20 behalen hiervan het team gezamenlijk laten beslissen hoe ze de vergoeding willen besteden. Dit kan dus ook in de vorm van een uitje zijn, eventueel samen met de cliënten, of de aanschaf voor iets gezamenlijks op de locatie. We kijken echt naar creatieve vormen van belonen. Geld is niet hetgene waar mensen persé warm voor lopen in de zorg. Wat levert het de organisatie op? Tevreden, gemotiveerde en betrokken medewerkers! Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek dat we in 2010 gehouden hebben, komt duidelijk verbetering naar voren ten opzichte van het onderzoek van 3 jaar geleden. Bovendien zien we het personeelsverloop afnemen. Er is de laatste jaren veel minder uitstroom en degenen die weggegaan zijn, gingen niet omdat ze het niet naar hun zin hadden. Het speelt dus een belangrijke rol in het behouden van je mensen. Eigenlijk straalt structuur in je personeels zaken op alles af: meer inzicht voor het management, meer tevredenheid en rust onder je medewerkers. De angst die veel in de zorg speelt dat flexibele/prestatiebeloning ellebogengedrag in de hand zou werken, is wat ons betreft onterecht. Ten eerste heb je de functie- en competentiebeschrijvingen om op terug te vallen. Hetgene wat van iemand verwacht wordt en het bijbehorende gedrag is daarom helder en je collega de kaas van het brood eten is daardoor niet zo snel aan de orde. De teamdoelstellingen werken daarnaast samenwerking ook alleen maar in de hand, in plaats van eventueel tegenwerking. Uiteindelijk werkt iedereen afzonderlijk én gezamenlijk voor het gemeenschappelijk belang. Wat zijn kritische succesfactoren volgens jou? Dat zijn een aantal zaken: communicatie, openheid, standvastigheid en respect. Zorg dat je communiceert over het hoe en waarom van je acties. Benadruk ook de voordelen voor de werknemers, en neem kritiek serieus. Als je respect hebt voor de sentimenten en ideeën van medewerkers, heb je ook coulance als je een keer nee moet verkopen. Dat bedoel ik ook met standvastigheid: je moet de dingen die je bedacht Flexibele honorering in de praktijk: wetenswaardig voorjaar

8 Resultaatgericht werken, coachend leiderschap, elkaar aanspreken op gedrag en prestaties, personeelsbeoordeling en -beloning; het zijn begrippen die steeds vaker met elkaar in verband gebracht worden en steeds vaker concreet in zorgorganisaties worden vormgegeven. valentijn spit over flexibel belonen Reden voor deze beweging is wellicht dat het financieringsstelsel, marktwerking, de veranderende zorgvraag, inhoudelijke ontwikkelingen in de zorg en de krapte op de arbeidsmarkt de zorgorganisatie van nu dwingt om zeer zorgvuldig met mensen en middelen om te gaan. Vanuit HR-perspectief betekent die zorgvuldigheid bijvoorbeeld dat organisaties als Woonzorgnet zich inspannen om: een stevige functiestructuur neer te zetten in de vorm van een compact, resultaatgericht functiehuis; een gesprekcyclus op te zetten; bewuste en strategische keuzes te maken met betrekking tot de ontwikkeling van human talent ; systemen te ontwikkelen en te implementeren voor personeelsbeoordeling en prestatiebeloning. hebt ook echt doen. Daar is ook een rol voor P&O weggelegd. Die moet er bovenop blijven zitten dat de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd, zodat niet het slop er in komt. Tegelijkertijd moet je open staan voor kritiek en als je er niets mee doet, moet je ook uitleggen waarom niet. Zo houd je de dialoog open en daarmee het commitment van je mensen. Hoe gaat het verder? In het eerste kwartaal van 2011 gaan we de flexibele beloningscomponent verder definitief uitwerken; kijken wat we binnen de kaders van de cao voor elkaar kunnen krijgen, zodat we aan het einde van dit jaar daadwerkelijk deze laatste stap kunnen zetten. Ik zie dit echt als de slagroom op de taart; de vruchten plukken van het werk dat we hebben verzet bij het aanbrengen van de structuur en de mensen de waardering kunnen geven die ze verdienen. Daarnaast staat 2011 in het teken van het opzetten van leer- en ontwikkelplannen ter vervanging van een opleidingsplan. Sinds augustus 2010 is Bas Steenbergen toegetreden tot de directie. Hij is betrokken bij de Hogeschool Arnhem en Nijmegen op het gebied van beroepsontwikkeling in de zorg en gaat zich bij ons bezighouden met het opzetten van de persoonlijke leer- en ontwikkelplanen voor onze medewerkers. Het introduceren van deze instrumenten en thema s gaat niet zonder slag of stoot en zeker niet in één keer. Wat wij in de praktijk zien is dat behoefte van zorgorganisaties aan deze instrumenten toeneemt en dat organisaties er klaar voor zijn. Woonzorgnet is een goed voorbeeld uit de praktijk. Door organisatiedoelen te vertalen naar te behalen resultaten op functieniveau en vervolgens medewerkers daarop te sturen, te beoordelen en te belonen, blijkt bij Woonzorgnet dat de organisatie niet alleen grip krijgt op de prestaties van medewerkers, maar dat men ook het beste uit de medewerkers haalt en de medewerkers betrokken en gemotiveerd raken. Net als Eric Kindt hebben veel organisaties vragen bij wat de mogelijkheden zijn om goed presterende medewerkers daadwerkelijk extra te belonen, binnen de kaders van de cao. Denk aan vragen als: Welke wensen zijn er met betrekking tot prestatiebeloning?, Wat zijn eigenlijk de mogelijkheden binnen het cao-kader voor flexibilisering van beloning? en Wat wordt er in de praktijk al geïmplementeerd op het gebied van beoordelings- en beloningssystematiek?. FWG zal in een aantal themabijeenkomsten dit jaar op de thema s beoordelen en (flexibel) belonen ingaan; vanuit het formele cao-kader, research en met name praktijkcases, zoals deze van Woonzorgnet. We zien u graag bij deze bijeenkomsten en nodigen u uit om met ons van gedachten te wisselen over uw eigen afwegingen, ideeën en ervaringen. Valentijn Spit, Senior adviseur FWG Advies Hou de themabijeenkomsten in de gaten op 8 fwg meer waarde voor mensen

9 fwg 3.0 gebruikers tips and tricks Bij ons servicepunt komen regelmatig vragen binnen over FWG 3.0 via internet. Een aantal onderwerpen komen relatief vaak voor en lichten we graag toe in deze rubriek. Het lukt niet goed om een venster van FWG 3.0 helemaal in beeld te krijgen Dit heeft te maken met de werkbalken bovenin uw scherm. U kunt uw scherm vergroten met functietoets F11. Door nogmaals op F11 te klikken, verkleint het scherm weer en komen de werkbalken weer in beeld. Ik heb een inlognaam en wachtwoord maar het lukt mij niet om een functie in te delen Nadat uw organisatie overgegaan is op de internetversie van FWG 3.0 ontvangt de contactpersoon een inlognaam en wachtwoord, het zogenaamde super-useraccount. Deze gegevens zijn bedoeld om via Beheer het systeem in te richten en gebruikers en groepsrollen aan te maken. Het super-useraccount is niet bedoeld om functies in te delen of indelingen te toetsen. Maak als super-user dus een groepsrol aan en koppel daar (een) gebruiker(s) aan. Vervolgens kunnen de nieuwe gebruikers met hun eigen inlognaam en het wachtwoord met de aangegeven groepsrollen aan de slag in het indelingsproces. Hoe werkt de inzagevariant van FWG 3.0 met een functie-identificatiecode? U kunt een medewerker inzage geven in FWG 3.0 om te laten zien hoe de indeling van zijn functie tot stand is gekomen. De inzageversie is toegankelijk via U voorziet de medewerker van het indelingsvoorstel van zijn functie zodat hij dit kan toetsen aan het systeem. Het voorstel kunt u voorzien van een functie-identificatienummer, een nummer dat uniek is voor de indeling van die betreffende functie en wat door het systeem is voortgebracht. Als de medewerker dit nummer invoert tijdens het inloggen op de inzageversie, worden de volgende gegevens getoond: functienaam, afdeling, indeler, toetser, het functie-eisenpatroon en de motivatie bij de indeling. Als de functie-indeling is gekoppeld aan een functiebeschrijving, dan kan deze ook opgeroepen worden. Voor alle duidelijkheid: de aantekeningen van de indeler en/of toetser komen niet in beeld en dat geldt ook voor andere indelingen in de organisatie. Als er geen gebruikt wordt gemaakt van de functie-id, opent de inzageversie leeg en kan de medewerker zelf alle gegevens invoeren. Bij beide varianten geldt dat gegevens niet opgeslagen kunnen worden, ze zijn puur bedoeld om inzicht te verkrijgen in de totstandkoming van de indeling van een functie en de werking van FWG 3.0. Voordeel van de inzagemogelijkheid met functie- ID is de maximale transparantie: de werknemer ziet exact dezelfde informatie als de indeler en de toetser, kan de functiebeschrijving inzien en nagaan wat de effecten zijn als er andere keuzes worden gemaakt in het functie-eisenpatroon. Het tonen van het functie-id is, gekoppeld aan de status Voorstel bij een indeling. Dit betekent dat deze optie niet beschikbaar is als er voor een verkort indelingstraject is gekozen waarin de status Voorstel niet voorkomt. In Beheer kunt u aanvinken van welke inzagemogelijkheid u gebruik wenst te maken. Ga voor meer informatie en tips naar wetenswaardig voorjaar

10 organisatie tekst: anke roerdinkholder studenten zijn de zorgvernieuwers van de toekomst ZonMw investeert in vernieuwende ideeën Sinds editie 2010 heeft ZonMw haar naam aan de FWG Scriptieprijs Innovaties in de Zorg verbonden door een implementatieprijs, de zogenaamde Studentenparel, in het leven te roepen. ZonMw stelt vijfentwintigduizend euro beschikbaar om het winnende scriptieonderwerp een vervolg te geven. Tijd om eens te kijken naar de beweegredenen van ZonMw en wat deze samenwerking voor uw organisatie kan betekenen. henk smid: 'met de studentenparel eren wij jong talent' ZonMw en de FWG scriptieprijs ZonMw heeft als één van de doelstellingen het steunen van jong talent en de scriptieprijs richt zich op jonge mensen. Daarin vinden ZonMw en FWG elkaar en kunnen ze samen iets betekenen. Studenten zijn de onderzoekers en zorgvernieuwers van de toekomst. ZonMw directeur Henk Smid: Mijn advies aan beslissers in de zorg is mensen met vernieuwende ideeën alle ruimte te geven, actief te ondersteunen en er vervolgens voor te zorgen dat de resultaten van hun werk in de dagelijkse zorg geborgd worden. Door het beschikbaar stellen van de Studentenparel proberen we hier zelf ook aan bij te dragen. Studentenparel Binnen ZonMw zijn de zogenaamde Parels al lang een begrip. Parels zijn ZonMw-projecten die opvallen doordat de resultaten meer dan gemiddeld zijn, precies passen in een actuele ontwikkeling in de gezondheidszorg of een passend antwoord lijken op een vraag of knelpunt in de gezondheidszorg. Het feit dat de winnende student een Studentenparel krijgt Lees meer op 10 fwg meer waarde voor mensen

11 agenda Hier vindt u een overzicht van de opleidingen, trainingen en (thema)bijeenkomsten die onze deskundigen en adviseurs verzorgen. Over ZonMw ZonMw stimuleert gezondheidsonderzoek en zorginnovatie. Vooruitgang vraagt om onderzoek en ontwikkeling. ZonMw financiert gezondheidsonderzoek én stimuleert het gebruik van de ontwikkelde kennis om daarmee de zorg en gezondheid te verbeteren. ZonMw heeft als hoofdopdrachtgevers het ministerie van VWS en NWO. Ga voor meer informatie naar: uitgereikt is op zich dus al een hele eer! Het geld dat verbonden is aan de prijs is bedoeld om het project een stap verder te brengen richting toepassing in de zorgpraktijk. De betrokken organisatie maakt een implementatieplan dat vervolgens beoordeeld wordt op kwaliteit en haalbaarheid, zoals dat altijd gedaan wordt bij ZonMw-projecten. De winnares van vorig jaar, Brechtje Riphagen, heeft het afgelopen jaar samen met haar afstudeerbegeleidster van het UMC en ZonMw gewerkt aan een dergelijk plan. In 2011 kunnen de stappen naar het daadwerkelijk implementeren hiervan, onder andere het opzetten van een opleidingsmodule, gezet worden. Een parel van een student in uw organisatie? Afstuderende studenten binnen uw organisatie kunnen ook meedingen naar de scriptieprijs. Indirect maakt uw organisatie dus kans op de implementatie van het scriptieonderwerp als dat betrekking heeft op een project uit uw organisatie. Vanaf 1 mei 2011 gaat de nieuwe editie van start. Lees alles over deelnamevoorwaarden en voorgaande edities op toepassen van systemen en hrm-instrumenten Introductie functiewaardering 7 april september december 2011 Functies beschrijven 14 april juni september 2011 Gebruik en beheer FWG mei juli september 2011 Onderhoud aan functiehuis 28 april juni augustus 2011 Functies waarderen en indelen met FWG maart april mei 2011 Introductie functiewaardering 7 april september december 2011 Resultaatgerichtheid 16 juni november 2011 IBC 24 mei juli september 2011 Competentiemanagement 12 april juni oktober 2011 Flexibele honorering in de praktijk 9 juni november 2011 Deskundigheidsbevordering en het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden Krachtiger indelingskeuzes motiveren 10 mei september december 2011 Inzicht in ontwikkelpotentieel: FWG SuperSet 29 maart mei september 2011 FWG 3.0: de diepte in 14 april 2011 Meer informatie Tenzij anders aangegeven vinden de bijeenkomsten plaats bij FWG in Utrecht. Voor nadere informatie en om u in te schrijven, kunt u terecht op onze website of contact opnemen met Valentijn Spit, Senior adviseur, via telefoonnummer of via Op de website vindt u ook informatie over de mogelijkheid trainingen in-company te volgen. Voor nadere informatie en om u in te schrijven, kunt u terecht op onze website wetenswaardig voorjaar

12 Marketing bij Rijnstate focus op functies fwg 3.0 gebruikers tekst: anke roerdinkholder In deze nieuwe rubriek vertellen twee medewerkers, ieder vanuit hun eigen perspectief, over hun ervaringen in een betrekkelijk nieuwe functie in de zorg. Deze keer: de marketingfunctie bij Rijnstate, een ziekenhuis met locaties in Arnhem, Zevenaar, Velp en Dieren. manager marketing en communicatie Janneke Brink senior adviseur marketing en communicatie Maaike de Ridder Tweeënhalf jaar geleden ben ik hier gekomen voor het opzetten van de marketing en communicatie. De Raad van Bestuur besloot hiertoe naar aanleiding van de marktwerking en concurrentie in de zorg. Plaats in de organisatie Bij Rijnstate is ervoor gekozen om een gecombineerde marketing & communicatieafdeling op te zetten. Wij ressorteren onder de Raad van Bestuur. De afdeling De afdeling bestaat uit dertien mensen: een manager, twee managementassistenten, twee senior adviseurs, vier adviseurs, een webmarketeer en een webbeheerder, en twee redacteurs. De senior adviseurs werken voor het hele ziekenhuis en doen de corporate communicatie. De adviseurs werken per account; zij zijn geheel verantwoordelijk voor bijvoorbeeld cardiologie. Zij denken met de zorgmanager mee over de vraag welk middel het beste ingezet kan worden voor een bepaald doel. Functie-eisen In deze functie, zeker omdat het een afdeling betreft die zichzelf nog moet profileren, moet je vooral proactief zijn en de blik op buiten, de klant, gericht hebben. Ervaring in de zorg vind ik als eis zwaar overschat. Er zijn nog niet zoveel marketeers met ervaring in de zorg en daar gaat het volgens mij ook helemaal niet om! Nut Je ziet nu soms al letterlijk het patiëntenaantal toenemen na een bepaalde campagne of uiting in de pers. Ook dokters kloppen steeds vaker bij ons aan voor advies over de communicatie met hun patiënten. Dat is erg leuk om te merken. Budget Ieder specialisme heeft bij het maken van het jaarplan voor 2011 bepaald wat het wil bereiken. Onze adviseurs hebben meegedacht over welke middelen hiervoor ingezet kunnen worden en welk prijskaartje hier aan hangt. Meerjarenstrategie In het meerjarenplan tot en met 2013 hebben we de switch gemaakt van focus op producten naar focus op behoeften. Van zowel de patiënten als onze medewerkers. Je verleent een dienst en je meerwaarde moet je waarmaken door middel van het gedrag, de kennis en kunde van je mensen! Ik probeer de mensen in het ziekenhuis heel bewust te maken van de kracht van marketing en communicatie, dat alles wat we doen een bepaalde impact heeft op de omgeving, op ons imago. Functie-inhoud De nadruk in mijn functie ligt heel sterk op de vertaling van extern naar intern. Belangrijke signalen van buitenaf brief ik door aan het bestuur en management. Wat intern gebeurt, breng ik weer naar buiten toe onder de aandacht. Ik praat met medewerkers, specialisten, patiënten en ik leg mijn oor te luisteren bij de cliëntenraad en het klachtenbureau. Daarnaast doen we door lopend patiënt tevreden heidsonderzoek. Dit levert allemaal hele waardevolle informatie op waarop we vervolgens actie ondernemen.maar ook externe media zijn een goede bron van hoe er over ons gedacht wordt, zoals de website van De Gelderlander waarop regel matig over ons geschreven wordt. Social media We maken steeds meer gebruik van social media als Twitter, YouTube en Facebook. Als zieken huis werk je met geld van de maatschappij dus ik vind dat je hier slim en creatief mee om moet gaan en de inzet van social media is relatief goedkoop. Bovendien is het uitermate geschikt om echt contact met de patiënt te hebben, er is sprake van tweerichtingsverkeer. We zijn via Twitter te volgen en hier plaatsen we nieuwtjes, persberichten en vacatures op. We hebben ook een eigen kanaal op YouTube waar alle voorlichtingsfilmpjes te vinden zijn. Tot slot We doen geen campagnes sec om naamsbekendheid te krijgen. Je goede naam moet je van inhoudelijk goede producten en dienstverlening hebben en marketing en communicatie is er om dat te benadrukken. Anders gezegd: de kracht van ons ziekenhuis zit m in de mix van de dienstverlening, persoonlijke benadering en de uitstraling, dankzij de marketing kunnen we dit aan steeds meer mensen laten zien! Lees het hele interview! Ga naar 12 fwg meer waarde voor mensen

2010-2011 FWG in vogelvlucht

2010-2011 FWG in vogelvlucht 1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en

Nadere informatie

fwg 3.0 via internet in twee stappen operationeel

fwg 3.0 via internet in twee stappen operationeel Toegang tot FWG 3.0 u over een super-useraccount beschikt dat specifiek voor uw abonnement is aangemaakt. De gegevens van dit account, de gebruikersnaam en het wachtwoord, zijn door FWG aan u verstrekt.

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

Instructie inzageversie voor medewerkers

Instructie inzageversie voor medewerkers Instructie inzageversie voor medewerkers Voor inzage in het FWG 3.0 systeem, kunt u als medewerker gebruik maken van de inzageversie van FWG 3.0 via internet. Het werkt overeenkomstig het FWG 3.0-systeem

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Van taak naar resultaat. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant

Van taak naar resultaat. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant Van taak naar resultaat Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant De uitdagingen van deze tijd De VVT-sector staat voor grote uitdagingen. De zorgvraag neemt toe en verandert bovendien

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering Logistiek medewerker Ok en functiewaardering FWG ontrafeld Isala Marie-Anne Nijhuis Datum 29 mei 2015 Inhoud Inleiding Introductie FWG Procedures Nieuwe functie Herindeling Herbeschrijving Functiebeschrijving

Nadere informatie

Deelnemers... 8. Marketing & organisatie... 11. Online marketing in de praktijk... 15. Kennis & belang van online marketing... 26

Deelnemers... 8. Marketing & organisatie... 11. Online marketing in de praktijk... 15. Kennis & belang van online marketing... 26 Deelnemers... 8 Sectoren... 8 Functies... 9 Grootte van de zorginstellingen... 0 Marketing & organisatie... Medewerkers... Budgetten voor online marketing... 2 Online marketing in de praktijk... 5 Toepassing

Nadere informatie

Voorwoord 5. 1. Indelen met FWG 3.0 9. 2. Inloggen en persoonlijk menu 15

Voorwoord 5. 1. Indelen met FWG 3.0 9. 2. Inloggen en persoonlijk menu 15 Indelen met FWG 3.0 Inhoudsopgave Inhoud Voorwoord 5 1. Indelen met FWG 3.0 9 2. Inloggen en persoonlijk menu 15 3. Stap voor stap indelen met FWG 3.0 19 3.1 Stap 1 Voorbereiden 19 3.2 Stap 2 Waarderen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Colofon: De tekst in deze handreiking is gebaseerd op de Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad van de Stichting Arbeidsmarkt

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx ROM Doorbraakprojecten November 2014 Mei 2016 Gerdien Franx Projectleider, Trimbos-instituut The Choluteca bridge, Honduras Donald Berwick: Tijd voor continue vernieuwing Patiënt en hulpverlener gericht

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

"HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM

HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM "HR van Vandaag naar Morgen Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM Programma Hoofdthema s van de HR manager De verbinding tussen

Nadere informatie

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN ONDERWERPEN 1. SALARISGARANTIE 2. BEZWARENPROCEDURE 3. INTERNE BEZWAREN- COMMISSIE 4. ONDERHOUDS- PROCEDURE 1. SALARISGARANTIE BIJ IMPLEMENTATIE WERKNEMERS DIE EEN FUNCTIEBESCHRIJVING

Nadere informatie

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht RUD Utrecht Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht 1 Regeling functiebeschrijving en -waardering RUD Utrecht Het dagelijks bestuur van de RUD Utrecht Overwegende - dat de RUD Utrecht

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Een Training Die Een Stap Verder Gaat. Donderdag 16 januari 2014, Utrecht

Een Training Die Een Stap Verder Gaat. Donderdag 16 januari 2014, Utrecht Donderdag 16 januari 2014, Utrecht Intensieve Training Sociale Media voor marketing-en communicatie professionals in het onderwijs Met 2 interessante praktijkpresentaties van: Ingmar Volmer : Sociale Media

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten vertrouwen, transparantie & Verbondenheid 2 Voor het Volledige rapport: www.regieraadbouwzuid.nl Een nieuwe marktbenadering Bij Wonen Limburg

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

HR maakt de foto en opleidingen de film

HR maakt de foto en opleidingen de film HR maakt de foto en opleidingen de film Wat is de volgende stap in sturen op gedrag, resultaat en leren? Amos de Haas amos@aha-s.nl AHA-S http://www.aha-s.nl Basis beoordelen/ functioneren Instroom Doorstroom

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu?

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het Functiegebouw Rijk en de implementatie ervan zijn klaar. Functies zijn nu beter vergelijkbaar en verschillende loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING MANAGEMENT TRAINING Pieterman & Partners COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING RESULTAAT Concreet inzicht in het vaardigheidsniveau van elke individuele medewerker. Handvatten om

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

WERVINGSCIRKEL. De juiste persoon op de juiste plaats

WERVINGSCIRKEL. De juiste persoon op de juiste plaats WERVINGSCIRKEL De juiste persoon op de juiste plaats Werving gaat om het aantrekken van vrijwilligers die passen bij de organisatie en bij de taken die ze gaan uitvoeren. Kort samengevat: de juiste persoon

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN LANCERING ACTIEMAP BA[L]AN S WORKSHOP MYRIAM HEEREMANS PROJECTONTWIKKELAAR DUURZAAM PERSONEELSBELEID EN DIVERSITEIT - RESOC MECHELEN LUDO COOLS STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN PSYCHIATRISCH CENTRUM DUFFEL

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

Hoe bedrijven social media gebruiken

Hoe bedrijven social media gebruiken Hoe bedrijven social media gebruiken SMO_214 Powered by Pondres Onderzoek Rob van Bakel Auteurs Milou Vanmulken Sjors Jonkers Beste lezer, Ook in 214 publiceren Pondres en MWM2 het Social Media Onderzoek.

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS

TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS 31/10/ 13 INTRODUCTIE Welkom! Vandaag gaan we gezamenlijk ervaringen delen over de vorige bijeenkomst. Jullie hebben in groepjes

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Welkom. Neem contact op zodat wij aan de hand van uw situatie specifieker kunnen aangeven wat wij kunnen betekenen. Werkgever. Werknemer.

Welkom. Neem contact op zodat wij aan de hand van uw situatie specifieker kunnen aangeven wat wij kunnen betekenen. Werkgever. Werknemer. http://www. Welkom Organisaties die afscheid gaan nemen van medewerkers helpen wij door deze medewerkers te begeleiden op weg naar nieuw werk: tijdig, passend en in een goede sfeer. Dat scheelt organisaties

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Werken met Mailchimp op Facebook. Hoe werkt Mailchimp en wat kunt u ermee?

Werken met Mailchimp op Facebook. Hoe werkt Mailchimp en wat kunt u ermee? Werken met Mailchimp op Facebook Hoe werkt Mailchimp en wat kunt u ermee? Inleiding In dit whitepaper leest u wat u kunt met Mailchimp als e-mailmarketing platform. Er zijn een groot aantal e-mail marketing

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie FUNCTIEPROFIEL Functie: Zorgcoördinator A. Functiebeschrijving 1. Doel van de functie Hij/zij staat, samen met de leefgroepencoördinator, in voor de aansturing van een woonbuurt bestaande uit een aantal

Nadere informatie

Profielschets Locatiemanager d Amandelhof

Profielschets Locatiemanager d Amandelhof 1. Locatiemanager d Amandelhof Voor d Amandelhof, zoeken we een Locatiemanager (28-36 uur). De locatiemanager heeft een aantal hoofdtaken: 1. Zorgdragen voor de ontwikkeling van de visie op de locatie

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers -

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Deze informatie is opgesteld door Qidos, in opdracht van de Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid 1 Inhoud Het belang en het doel van een

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek weten kijken volgen doen Inleiding Het pedagogisch beleid van je organisatie is de basis voor het gewenst pedagogisch handelen van je medewerkers.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Ernst Roemer en Valentijn Spit oktober 2010 Stelling Medewerkers zijn niet de belangrijkste activa. De juiste medewerkers

Nadere informatie