De performancebenadering in Nederland

Transcriptie

1 De performancebenadering in Nederland EEN ONDERZOEK ONDER HRD-AFDELINGEN Werken HRD-afdelingen in Nederland performancegericht? Hebben ze daar ook behoefte aan? Dat zijn de belangrijkste vragen die in dit artikel centraal staan. Onder performancegericht werken verstaan we dat de vereiste performance van de organisatie en de medewerker leidend is voor het inzetten van opleidings- of ontwikkelingsinterventies. Of anders gezegd: de belangrijkste basisprincipes van de performancebenadering oftewel de Human Performance Technology zijn bepalend voor het inzetten van die interventies. Via een analyse van het opleidingsproces en de positionering van HRDafdelingen komen we in dit artikel tot een model dat de performancegerichtheid in beeld brengt. Door ook de bekendheid met en de behoefte aan de performancebenadering te analyseren, plaatsen we het gebruik van deze benadering in Nederland in een ontwikkelingsperspectief. De belangrijkste uitkomst van het onderzoek is dat HRD-afdelingen in Nederland niet of nauwelijks performancegericht werken, maar wel een aantoonbare behoefte hebben aan de performancebenadering. Inleiding Drs. B. Overduin, dr. F. Kwakman en drs. B.-j. Metz zijn verbonden aan Vergouwen Overduin en aan het ihpi (instituut voor Human Performance Improvement). De discussie over het effect en rendement van opleiding en training duurt nog steeds voort. In de jaren tachtig introduceerde Joseph Kessels de term opleidingsnoodzaak, waarmee hij een meer outputgericht perspectief op het proces van opleiden en ontwikkelen aanmoedigde. Volgens de aanhangers van de performancebenadering is dit echter nog niet genoeg. Nog steeds stond bij Kessels immers de opleidingsinterventie centraal of was ze tenminste het vertrekpunt. In de performancebenadering wordt in principe niet uitgegaan van een opleidingsinterventie, maar van een performancenoodzaak, waarin mogelijkerwijs, maar vaak ook niet, een opleidingsinterventie een rol speelt. Je zou kunnen zeg- 36

2 gen dat het perspectief in de loop van de jaren verhuisd is van opleiden naar leren en via leren weer naar performanceverbetering. Dit heeft ook tot een zeker pluralisme geleid in het HRD-vak. Meerder perspectieven en uitgangspunten waren de grondslag voor verschillende scholen, benaderingswijzen of methodieken. Dit pluralisme mondde bijvoorbeeld uit in de Vier vensters op opleiden en leren van Paul Keursten (1999). Er ontstond overigens een fikse discussie over die vensters (Overduin en Schramade, 2000), maar die discussie benadrukt eens te meer dat er sprake is van zeer verschillende uitgangspunten en zienswijzen in ons vak. Paul Keurstens (1999) probeerde met zijn Vier vensters op opleiden en leren een indeling te maken van de verschillende benaderingen door onder andere onderscheid te maken naar verschillende initiatiefnemers van opleiden en leren. Een initiërende rol van de medewerker hangt samen met benaderingen als kennisproductiviteit en competentieontwikkeling. Wanneer de organisatie initiator van opleiden en leren is, zal de rendementsvraag eerder gesteld worden en daarbij lijkt de performancebenadering of competentiemanagement passend. We concentreren ons hier op de performancebenadering, met name op de leidende principes die deze benadering bepalen of karakteriseren. Wij doen daarbij een beroep op de principes, technieken en modellen van de Human Performance Technology, een dominante performancebenadering uit de Verenigde Staten. De immer actuele discussie over het rendement van opleidingen kan (of moet) voor HRD-afdelingen aanleiding zijn zich te oriënteren op wat deze performancebenadering te bieden heeft. Reden voor ons om op onderzoek uit te gaan naar de bekendheid, toepassing en de behoefte aan deze performancebenadering, respectievelijk de leidende principes van de Human Performance Technology (in het vervolg HPT). We hebben ons onderzoek gericht op HRD-afdelingen van grote organisaties in Nederland. Onderzoeksvraag In Nederland zijn de afgelopen jaren verschillende artikelen over HPT verschenen die met name bedoeld waren voor opleiders en trainers (zie bijvoorbeeld de recente themanummers Performanceverbetering van het blad Opleiding & Ontwikkeling). De centrale vraag uit ons onderzoek is echter of HRD-afdelingen in Nederland ook werkelijk performancegericht werken, dan wel of er ook behoefte bestaat aan een dergelijke benaderingswijze? Opbouw van het artikel In paragraaf 1 worden de onderzoeksmodellen gepresenteerd en wordt de opzet van het onderzoek toegelicht. We vertellen daarin kort hoe het onderzoek eruit heeft gezien en op welke manier we een antwoord gaan geven op de onderzoeksvragen. In paragraaf 2 beschrijven we wat voor typen HRD-afdelingen we hebben gevonden, hoe hun opleidingsproces eruit ziet, in welke mate HRD-afdelingen bekend zijn met de performancebenadering dan wel er behoefte aan hebben. Onze conclusies presenteren we in paragraaf 3, op basis waarvan we in de laatste paragraaf een aantal kanttekeningen bij die conclusie plaatsen. 37

3 1. Opzet van het onderzoek Om de vraag te beantwoorden of HRD-afdelingen ook werkelijk performancegericht werken dan wel daaraan behoefte hebben, is er een representatief onderzoek uitgevoerd onder HRD-afdelingen van grote Nederlandse organisaties. Dit onderzoek is uitgevoerd door het instituut voor Human Performance Improvement (ihpi). 1 Een uitgebreide vragenlijst en een diepte-interview maakten deel uit van het onderzoek en deze werden respectievelijk ingevuld door en afgenomen bij hoofdzakelijk afdelingshoofden of directeuren. In de enquête werden vragen gesteld over de bekendheid met de performancebenadering, het voorkomen van elementen ervan en de behoefte aan de benadering. In het interview werd dieper ingegaan op al ingevulde enquêtes en werd voornamelijk aandacht besteed aan de invulling van het opleidingsproces. Hierdoor hebben we een duidelijk en volledig beeld van de afdeling en haar activiteiten verkregen. In totaal hebben 26 HRD-afdelingen aan het onderzoek deelgenomen. Zij representeren organisaties in de financiële dienstverlening, zakelijke dienstverlening, food & retail, industrie, luchtvaart en de overheidssector. De afdelingen variëren sterk in grootte, van enkele tot ruim 120 medewerkers, maar het merendeel telt ongeveer tien medewerkers. Bijna alle deelnemende organisaties bestaan uit meer dan duizend medewerkers. WERKEN HRD-AFDELINGEN IN NEDERLAND PERFORMANCEGERICHT? Om te kunnen bepalen of HRD-afdelingen in Nederland performancegericht werken, is het nodig eerst de volgende vragen te beantwoorden: Wat verstaan we onder performancegericht werken? Welke afdelingen bedoelen we met HRD-afdelingen? Hoe ziet het opleidingsproces van de onderzochte afdelingen eruit? Performancegericht werken Bij performancegericht werken in een opleidings- en ontwikkelingscontext is niet de opleidingsbehoefte, zelfs niet de opleidingsnoodzaak, maar de vereiste performance van de organisatie en de medewerker leidend voor het inzetten van opleidingsinterventies. Om te kunnen onderzoeken of HRD-afdelingen performancegericht werken gebruiken we, zoals boven al aangegeven, de belangrijkste principes uit de Human Performance Technology. Volgens HPT is een effectieve oplossing van een performanceprobleem altijd gebaseerd op een duidelijke analyse van de performance gap, het verschil tussen huidige en gewenste situatie, en de onderliggende oorzaken. In deze analyse worden alle belangrijke factoren, individuele én systeemfactoren, meegenomen die de gewenste performance kunnen belemmeren. Daarbij is performance een functie van beoogde resultaten en gedrag (Dewulf, Kwakman en Overduin, 2001). Onder performance verstaan we niet alleen financiële resultaten, maar ook de kwantiteit, kwaliteit en tijdigheid van de geleverde producten of diensten (Stolovitch en Keeps, 1999; Eikeboom en Kwakman, 2001). Op basis van de oorzaak- 38

4 analyse wordt een set effectieve interventies geselecteerd en geïmplementeerd om de gewenste performanceverbetering te realiseren. Opleiding en (competentie)ontwikkeling zijn hierbij mogelijke interventies, maar alleen indien het leren van nieuwe kennis en vaardigheden bijdraagt aan performanceverbetering. If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time, zo stellen Rummler en Brache (1995). Het heeft vanuit een performancegedachte geen zin om de kennis en vaardigheden van een individu te ontwikkelen wanneer het organisatiesysteem de gewenste performance belemmert. Kenmerkend voor HPT is dus dat vraagstukken worden benaderd vanuit de gewenste performance die moet worden gerealiseerd en niet vanuit een bepaalde oplossing, bijvoorbeeld een interventie die het leren bevordert. Een performancegerichte HRD-afdeling zal een (eigen) herkenbare invulling geven aan de bovengenoemde stappen. De invulling van deze kenmerkende processtappen zal in dit onderzoek gelden als minimale vereiste voor performancegericht werken. Een model voor performancegericht werken Voor een analyse van performancegericht werken in Nederland maken we gebruik van een stappenmodel. Dit stappenmodel bestaat uit een combinatie van Romiszowski s heuristiek voor het ontwerpen van instructionele systemen (Romiszowski, 1981) en een operationeel model voor performanceverbetering (Stolovitch en Keeps, 1999). Romiszowski (1981) beschrijft met zijn stappenmodel eigenlijk het opleidingsproces, van probleemdefinitie tot en met evaluatie van de interventie. Stolovitch en Keeps (1999) zetten dit model als het ware in de context van performanceverbetering. Zo wordt de fase van de probleemdefinitie uit Romiszowski s model voorafgegaan door, respectievelijk ingevuld met, een analyse van de performancekloof. Wij combineren deze twee modellen dus tot een model voor performancegericht opleiden (zie onderstaande Figuur 1). We verwachten deze stappen of elementen ervan terug te vinden in het opleidingsproces van HRD-afdelingen die performancegericht werken. Figuur 1. Een performancegericht opleidingsproces Performance gaps vaststellen Oorzaakanalyse uitvoeren Benodigde interventies selecteren Gewenst resultaat bepalen Bepalen van de trainingsvraag Andere interventies, bijvoorbeeld: beloningssystemen, coaching, job aids, functieontwerp, organisatieontwerp, cultuurverandering, documentatie, leiderschap Meten en behouden van de gewenste performance Evaluatie van (trainings)effecten Evaluatie van de training Uitvoeren van de training Selectie van de training Ontwikkeling van de training 39

5 De context: HRD-afdelingen Wat is nu een HRD-afdeling? In ons onderzoek is het belangrijkste criterium dat deze minimaal verantwoordelijk is voor het opleidingsproces als zodanig. Organisaties vullen dit proces op verschillende manieren en in verschillende vormen in. Door te spreken over HRD-afdelingen, met de ontwikkeling van het menselijke kapitaal als focus, kiezen we voor een bredere scope dan alleen opleidingen. In dit onderzoek hanteren we het begrip HRD-afdeling zowel in nauwere (alleen een opleidingsfunctie) als in bredere zin (ook een doorstroom- en ontwikkelfunctie). Omdat organisaties verschillende manieren en vormen hebben voor het invullen van hun opleidingsproces, valt te verwachten dat er verschillende typen HRDafdelingen te onderscheiden zijn. Van der Krogt en Plomp (1989) ondersteunen dit. Zij onderscheiden vier modellen, vier varianten of manieren waarop trainingsafdelingen georganiseerd en ingericht kunnen worden: makelaarsmodel, schoolgerichte model, beleidsgerichte model en het projectmodel. Het is te verwachten dat het ene type meer en het andere type minder performancegericht werkt. Daarom onderscheiden we (vier) verschillende benaderingen voor de inrichting van een HRD-afdeling: Bij een aanbodgestuurde benadering wordt het (externe) trainingsaanbod verzameld en maakt de HRD-afdeling een selectie op basis van de wensen van de organisatie. Het resulterende standaardtrainingsaanbod wordt aangeboden aan de organisatieleden. In het geval van een opleidingsvraag kan een manager of medewerkers kiezen uit het vooraf geselecteerde aanbod. Bij een vraaggestuurde benadering zijn de meer specifieke opleidingsvragen leidend en worden deze vragen, naast het standaardaanbod eventueel met behulp van maatwerktrajecten, ingevuld. De afdeling is direct of indirect betrokken bij het bepalen van de trainingsvraag. Bij een prestatiegerichte benadering staan leren en ontwikkelen in het teken van beter presteren. Niet de opleidingsvraag maar het gewenste resultaat, de verbeterde prestatie van de medewerker, staat centraal. Hiermee is de HRD-afdeling duidelijker en directer ondersteunend aan het primaire proces. Er wordt kritischer gekeken naar het inzetten van het instrument trainingen en meer aandacht besteed aan het meten van effecten. Leren en met name opleiden staan nog steeds centraal. Bij een performancegerichte benadering is de afdeling gericht op het realiseren van performanceverbetering op het niveau van de medewerker, het proces en de organisatie. Ze maakt daarbij, indien noodzakelijk, gebruik van opleiding en training. Andere interventies die te maken hebben met beloningssystemen, het ontwerpen van de werkprocessen, ondersteunende informatiesystemen, et cetera behoren ook tot de mogelijkheden. De scope van de afdeling is daarmee breder dan alleen opleidingen. Daarnaast heeft de afdeling meer een analyserende en adviserende functie naar het (lijn)management, dat ze ondersteunt bij het oplossen van performancevraagstukken. Hoe beoordeel je nu tot welk type een HRD-afdeling behoort? Dat hebben we gedaan door aan de bovengenoemde benaderingen een aantal variabelen te kop- 40

6 Figuur 2. Vier benaderingen voor HRD- / opleidingsafdelingen pelen die we ontleend hebben aan het mini-survey Visioning the Future uit Robinson en Robinson (1995). Hiermee beschrijven Robinson en Robinson een HRD-afdeling op basis van zes variabelen: missie, relatie met het management, werkstijl, producten en diensten, processen, en beoordeling. Twee variabelen (werkstijl en processen) zijn buiten het model gehouden, omdat ze overlap vertonen met de inrichting van het opleidingsproces, dat hierna beschreven wordt. Naast de variabelen van Robinson en Robinson zijn twee nieuwe variabelen aan het model toegevoegd: karakteristieke rollen binnen de HRD-afdeling en de plaats van opleidingsbudgetten in de organisatie. Deze variabelen verduidelijken het onderscheid tussen de vier benaderingen. Dit leidt tot het volgende model. Aan de hand van dit model zullen we een heldere beschrijving geven van de verschillende typen HRD-afdelingen in Nederland en de verhouding waarin ze voorkomen. Missie Relatie met management Aanbodgestuurde benadering Ontwikkelen van medewerkers door het aanbieden van een vast pakket met opleidingen Management geeft (op grote lijnen) behoefte aan en afdeling bepaalt het opleidingsaanbod Vraaggestuurde benadering Ontwikkelen van medewerkers door het signaleren en vervullen van opleidingsvragen Management bepaalt samen met medewerker (+ eventueel opleidingsfunctionaris) de opleidingsvraag Prestatiegerichte benadering Ontwikkelen met het oog op prestaties van (teams van) medewerkers Management betrekt opleidingsafdeling bij prestatieen organisatievraagstukken Performancegerichte benadering Realiseren van performanceverbetering op organisatie-, proces- en medewerkerniveau Performance Consultant adviseert management bij performanceverbetering Belangrijkste activiteit (focus) Makelen en organiseren van standaard (extern) trainingsaanbod Ontwikkelen en soms uitvoeren van (interne) maatwerktrajecten Prestatiegericht opleidingsadvies richting de business Performance gaps analyseren en advies voor performanceverbetering Typerende rol Opleidingscoördinator Opleidingskundige trainer Opleidingsadviseur Performance Consultant Opleidingsbudgetten Centraal opleidingsbudget (niet doorbelast) Centraal opleidingsbudget (doorbelast) Decentraal opleidingsbudget Decentraal budget voor performanceverbetering Beoordeling Het is onduidelijk waarop de afdeling wordt beoordeeld Beoordeling op basis van interne klanttevredenheid (hoofdzakelijk informeel) Beoordeling op basis van prestatie-indicatoren (hoofdzakelijk formeel) Beoordeling op basis van bijdrage aan businessresultaten HEBBEN HRD-AFDELINGEN BEHOEFTE AAN DE PERFORMANCEBENADERING? Om te kunnen bepalen of HRD-afdelingen in Nederland behoefte hebben aan de performancebenadering, zijn we eerst op zoek gegaan naar de bekendheid ervan. Behoefte veronderstelt ten minste een initiële bekendheid. Dat geldt des te meer als we de performancebenadering bezien als een innovatie. Een innovatie is volgens Rogers een idee, toepassing of object dat door een individu of andere adop- 41

7 tie-eenheid als nieuw wordt beschouwd (Rogers, 1995). Bij organisaties, teams en/of individuen loopt het beslissingsproces om uiteindelijk met een innovatie aan de slag te gaan, volgens Rogers, langs vijf fasen: het vergaren van kennis over de innovatie, het vormen van een houding ten opzichte van de innovatie, beslissen om innovatie al dan niet in te voeren, implementatie en gebruik van de innovatie en tot slot de bevestiging van de beslissing. Hiermee maakt Rogers een verbinding tussen weten, willen en doen. Bekendheid met de performancebenadering Bekendheid met een innovatie ontwikkelt een individu of organisatie in de eerste fase van het innovation-decision process (Rogers, 1995). Over deze eerste fase zegt Rogers: het vergaren van kennis van de innovatie vindt plaats wanneer een individu van het bestaan van de innovatie hoort en inzicht ontwikkelt over de toepassing / werking van de innovatie. Op basis van Rogers onderscheiden wij vier fasen in de ontwikkeling van kennis van een innovatie: no knowledge: onbekend met de benadering en met de literatuur; awareness knowledge: bekend met de benadering maar onbekend met de literatuur; principle knowledge: bekend met de benadering en met de literatuur; how-to knowledge: bekend met de benadering en met de literatuur + kennis van toepassingen van de benadering. Deze vier fasen gebruiken we om de mate van bekendheid met de performancebenadering te meten. Behoefte-inventarisatie De vraag in hoeverre er behoefte is aan de toepassing van de performancebenadering, is lastig te beantwoorden wanneer de respondenten niet bekend zijn met de benadering. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een latente of niet-geëxpliciteerde behoefte. Daarom maken we onderscheid in een directe behoefte en een indirecte behoefte. De directe behoefte hebben we als volgt gemeten. We hebben de deelnemende afdelingen gevraagd naar de belangrijkste ontwikkelingen voor de komende drie jaar. Vervolgens vroegen we om een inschatting van de mogelijke bijdrage van de performancebenadering aan deze ontwikkelingen. De indirecte behoefte hebben we gemeten op basis van een aantal aangereikte stellingen die (indirect) verwijzen naar de toepassing van de performancebenadering. Respondenten hebben aangegeven in hoeverre ze de stelling van toepassing achten op de huidige en de gewenste (toekomstige) situatie. Op basis van deze verschillen kunnen we uitspraken doen over de indirecte behoefte aan de performancebenadering. Ontwikkelingsperspectief Op basis van de theorie van Rogers en onze ervaringen met HRD-afdelingen stellen we dat alle HRD-afdelingen een vergelijkbaar ontwikkelingsproces doorlopen. De vier benaderingen worden daarmee in een ontwikkelingsperspectief geplaatst: een proces van groei en professionalisering waarin verschillende benaderingen voor het invullen van een HRD-afdeling elkaar opvolgen. Steeds is een 42

8 van de vier benaderingen dominant en zal er een ontwikkeling in de richting van de volgende benadering plaatsvinden (zie Figuur 3). De eerste drie benaderingen volgen elkaar logisch op, vormen een uitbreiding van eerdere activiteiten en dragen daardoor altijd elementen van de vorige benaderingen in zich. De stap naar de laatste benadering, de performancegerichte benadering, is een fundamentelere en kan worden gezien als een extra (out-of-the-box) functie die boven op de bestaande afdeling wordt geplaatst. Daarmee ontstaat een consultancyfunctie van waaruit specifieke disciplines, zoals opleiding en training, worden ingezet. Andere mogelijke disciplines (in de Figuur niet nader ingevuld) zijn bijvoorbeeld: ICT, process redesign, HRM. Figuur 3. Een ontwikkelingsproces van HRD-afdelingen 2. Resultaten GEVONDEN ELEMENTEN IN HET OPLEIDINGSPROCES Aan de hand van het model voor performancegericht opleiden hebben we bekeken bij welke stappen de afdeling betrokken is dan wel de verantwoording draagt. Figuur 4. Gevonden stappen in het opleidingsproces Processtap Percentage Selectie van de training 100 Ontwikkeling van de training 100 Uitvoering van de training 100 Evaluatie van de training 81 Bepalen van de trainingsvraag 77 Gewenst resultaat bepalen 27 Evaluatie van (trainings)effecten 23 Performance gaps vaststellen 0 Oorzaakanalyse uitvoeren 0 Benodigde interventies selecteren 0 Meten en behouden van de gewenste performance 0 Dit levert het volgende beeld op: alle afdelingen dragen de verantwoording of zijn betrokken bij selectie, ontwikkeling en uitvoering van de training. Logisch, want deze stappen vormen de basis van het opleidingsproces. Dit betekent niet dat de ontwikkeling en uitvoering van de training onder het eigen dak plaatsvinden. Deze twee stappen worden meer en meer uitbesteed. 43

9 evaluatie van de training op reactieniveau wordt door een ruime meerderheid (81 procent) opgepakt. Hiervoor worden in alle gevallen evaluatieformulieren gebruikt. Evaluatie van trainingseffecten op leerrendement- en werkplekniveau komt veel minder voor. Slechts 23 procent van de onderzochte afdelingen evalueert de opleidingsinspanning op deze niveaus. Daarbij moet vermeld worden dat die afdelingen dit alleen doen bij een klein aantal trajecten; de meeste afdelingen (77 procent) worden wel betrokken bij de formulering van de opleidingsvraag en het vaststellen van de opleidingsbehoefte; een minderheid (27 procent) van de afdelingen is betrokken bij of stelt zelf vooraf het gewenste eindresultaat vast in termen van gewenst gedrag en / of output. 73 Procent wordt dus geconfronteerd met een al door anderen vastgestelde trainingsvraag; het vaststellen van performance gaps, het uitvoeren van een oorzaakanalyse, het selecteren van de benodigde interventies en het meten en behouden van de gewenste performance vinden niet of nauwelijks plaats. Hieraan ligt ten grondslag dat de onderzochte afdelingen / professionals niet worden betrokken bij de analysefase van performanceproblemen, maar ingeschakeld worden zodra er een opleidingsvraag aan lijkt te zijn verbonden. Deze onderzoeksresultaten komen overeen met de bevindingen van Nijhoff (2000). Op basis van een longitudinaal onderzoek naar HRD-profielen in Nederland concludeert hij: Alle goeroes, lerende organisaties, hypes of modes ten spijt de HRD-er van het jaar 2000 blijkt nog steeds een gedegen trainer of opleider te zijn. GEHANTEERDE BENADERING DOOR HRD-AFDELINGEN Aan de hand van de resultaten uit de vragenlijst en de informatie uit de diepteinterviews zijn de organisaties op de zes variabelen van het vierbenaderingenmodel gescoord door twee verschillende beoordelaars. Dit heeft voor elke organisatie een profiel opgeleverd waaruit de best passende benadering naar voren kwam. De coherentie van deze profielen duidt op een sterk onderscheidend vermogen van het model. De grootste variatie hebben we gevonden bij de variabele opleidingsbudgetten die mogelijk net zoveel zegt over de inrichting van de financiële organisatie als over de inrichting van de HRD-afdeling. Wanneer we alle deelnemende organisaties in het vierbenaderingenmodel plaatsen, zien we de volgende verdeling van benaderingen voor de onderzochte HRDafdelingen: Ruim 1 op de 10 (11 procent) grote Nederlandse organisaties kent een aanbodgestuurde benadering voor haar HRD-afdeling. Het merendeel (62 procent) van grote Nederlandse organisaties heeft een HRD-afdeling die een vraaggestuurde benadering hanteert. Bij ongeveer een kwart (27 procent) van de grote Nederlandse organisaties is een prestatiegerichte benadering van de HRD-afdeling te vinden. De performancegerichte benadering is geen leidende benadering bij de onderzochte organisaties. Dit neemt niet weg dat er wel elementen van de benadering worden teruggevonden. 44

10 GEVONDEN OPLEIDINGSPROCES BIJ DE VIER BENADERINGEN De opleidingsprocessen die binnen een afdeling plaatsvinden, staan natuurlijk niet los van de positionering en inrichting van deze afdeling. Een vraaggestuurde opleidingsafdeling, bijvoorbeeld, zal logischerwijze betrokken worden bij het bepalen van de trainingsvraag. Na een vergelijking van de twee ingevulde onderzoeksmodellen (het model voor performancegericht opleiden en het vierbenaderingenmodel) blijkt dat de gevonden processtappen binnen één benadering grote overeenkomsten vertonen. We kwamen tot de conclusie dat de werkwijze van een afdeling een duidelijke (en logische) relatie vertoont met de benadering van die afdeling. Conform de ontwikkelingsgedachte breidt het aantal processtappen uit, naarmate de afdeling zich ontwikkelt in de richting van de performancegerichte benadering: binnen de aanbodgestuurde benadering wordt voornamelijk aandacht besteed aan selectie, ontwikkeling en uitvoering van de training. De ontwikkeling en uitvoering worden door externe bureaus uitgevoerd, maar vallen wel onder de verantwoordelijkheid van de afdeling. Aan evaluatie wordt weinig tot geen structurele aandacht besteed; trainingsafdelingen waarin de vraaggestuurde benadering leidend is, zullen naast bovenstaande stappen in het opleidingsproces aandacht besteden aan het vaststellen van de trainingsvraag en het evalueren van de training. Ontwikkeling en uitvoering kunnen ook in eigen beheer worden uitgevoerd; de prestatiegerichte benadering onderscheidt zich door vooraf het gewenste trainingseffect te bepalen en deze output leidend te laten zijn in het opleidingsproces. Bij deze benadering staat het verbeteren van prestaties centraal. Aan het eind van het opleidingsproces wordt vervolgens gemeten of de gewenste trainingseffecten bereikt zijn, bijvoorbeeld door het afnemen van testen van bekwaamheid; de performancegerichte benadering brengt de principes van de performancebenadering in de praktijk. De aandacht wordt hier vooral gericht op het voortraject. Hierin wordt bekeken wat het gat tussen de gewenste en de huidige performance veroorzaakt en welke interventies dit gat het beste kunnen dichten. Opleiding en ontwikkeling zijn hierbij een van de vele interventies die op basis van deze analyse geselecteerd kunnen worden. Opleiding en ontwikkeling worden daarmee een mogelijk onderdeel van het performanceverbeteringsproces. Na implementatie van een verzameling van interventies worden de resultaten gemeten en indien nodig het performanceverbeteringsproces bijgestuurd. Het model van performancegericht werken (Figuur 5) geeft weer welke processtappen gevonden zijn (en zullen worden gevonden) bij de vier benaderingen voor HRD-afdelingen. De processtappen zijn geplaatst in vier elkaar overlappende vlakken die de vier benaderingen representeren. De percentages geven weer in welke verdeling de vier benaderingen (en bijbehorende processtappen) in ons onderzoek voorkwamen. 45

11 Figuur 5. Een performancegericht opleidingsproces en vier benaderingen Performance gaps vaststellen Oorzaakanalyse uitvoeren 0% Performancegericht Benodigde interventies selecteren Andere interventies Gewenst resultaat bepalen 27% prestatiegericht Bepalen van de trainingsvraag 62% vraaggestuurd Selectie van de training Ontwikkeling van de training 11% aanbodgestuurd Uitvoeren van de training Evaluatie van de training Evaluatie van (trainings)effecten Meten en behouden van de gewenste performance DE BEKENDHEID VAN DE PERFORMANCEBENADERING Wanneer we de vier fasen van bekendheid gebruiken voor het weergeven van de onderzoeksresultaten, levert ons dat het volgende beeld op: het merendeel (62 procent) van de respondenten heeft nog nooit van de benadering gehoord (fase 1); 19 procent is alleen bekend met de benadering (fase 2); ongeveer een op de vijf respondenten (19 procent) is bekend met de basisprincipes van de performancebenadering (fase 3); geen enkele afdeling of persoon heeft kennis van toepassingen van de performancebenadering (fase 4). In lijn met de theorie van Rogers (1995) kan worden verwacht dat een onbekende innovatie nog niet of in beperkte mate zal zijn doorgedrongen in de praktijk. De grote onbekendheid is een mogelijke verklaring voor het niet terugvinden van de performancegerichte benadering in de praktijk. Uit een verdere analyse van de resultaten blijkt dat respondenten die kennis hebben van de toepassing van de performancebenadering, werken in een organisatie waar de HRD-afdelingen te typeren is als een prestatiegerichte. Daarnaast is het opvallend dat alle onderzochte non-profitorganisaties (twee ministeries, een provincie, een gemeente en een regionale politieorganisatie) onbekend zijn met de benadering. Een andere opvallende bevinding is dat er een duidelijke behoefte 46

12 bestaat aan informatie over de performancebenadering en haar toepassingen. Ruim negen van de tien (92 procent) respondenten gaf aan deze behoefte te hebben. Dat is, los van het mogelijke effect van sociaal wenselijke antwoorden, een hoge score. GEVONDEN BEHOEFTE AAN DE PERFORMANCEBENADERING Directe behoefte Om de directe behoefte te kunnen bepalen, hebben we de tien belangrijkste ontwikkelingen voor de komende drie jaar in aflopende volgorde opgesomd in Figuur 6. Achter de ontwikkeling staat het aantal keer dat deze gewenste verandering genoemd is. Figuur 6. De tien belangrijkste ontwikkelingen voor HRD-afdelingen Belangrijkste ontwikkeling Aantal 1. Het verbeteren van eigen professionaliteit, producten en interne processen Het meetbaar maken en verbeteren van het effect van HRD 9 3. Van reactief naar pro-actief ontwikkelen (van makelaar naar adviseur) 6 4. Het ontwikkelen van E-learning 6 5. Betere bekendheid van de afdeling, meer centraal aanspreekpunt 6 6. Eerder en vaker betrokken worden bij veranderings- / ontwikkelingstrajecten 5 7. Duidelijkere bijdrage leveren aan organisatiedoelen (performance) 4 8. Invoeren van continu leren (leren als onderdeel van het werkproces) 4 9. Outsourcen van trainingen / partnerships met toeleveranciers Invoeren van competentiemanagement / competentiegericht opleiden 2 In de enquête is de respondenten gevraagd of zij denken dat de performancebenadering een bijdrage kan leveren aan het realiseren van deze belangrijkste ontwikkelpunten. 38 Procent van de respondenten beantwoordde deze vraag positief, 4 procent negatief en de rest had geen idee of twijfelde. Gezien de lage bekendheid en de variëteit aan ontwikkelingen is dit een relatief hoge score die wijst op een behoefte aan de performancebenadering. Opvallend is dat de belangrijkste ontwikkelingen die respondenten aangeven, het ontwikkelingsperspectief lijken te ondersteunen: HRD-afdelingen die volgens ons model werken met een aanbodgestuurde benadering, benadrukken ontwikkelingen als een betere bekendheid van de afdeling (ontwikkeling 5); HRD-afdelingen waarin de vraaggestuurde benadering leidend is, wijzen veel meer op een verschuiving van reactief naar pro-actief ontwikkelen (van makelaar naar adviseur (ontwikkeling 3). Deze afdelingen geven hiermee aan zich meer te willen ontwikkelen in de richting van een prestatiegerichte benadering; ontwikkelingen zoals een duidelijkere bijdrage leveren aan organisatiedoelen (performance), komen tot slot vaker voor bij HRD-afdelingen met een prestatiegerichte benadering. Indirecte behoefte Voor het bepalen van de indirecte behoefte aan de performancebenadering heb- 47

13 ben we de respondenten een aantal stellingen voorgelegd die indirect verwijzen naar de toepassing van de performancebenadering. Uit de analyse van de antwoorden blijkt dat er voor zeven stellingen een statistisch significant verschil was tussen de huidige en de gewenste (toekomstige) situatie (een zogenaamde gap). Dit betekent dat de respondenten aangeven dat de stellingen op dit moment minder van toepassing zijn dan zij zouden willen. Op deze gebieden liggen dus potentiële ontwikkelpunten voor de HRD-afdelingen. De zeven stellingen worden hieronder, aflopend op grootte van de gap, genoemd: 1. de bijdrage van (trainings-)activiteiten aan bedrijfsdoelen wordt gemeten (gapscore 21); 2. de resultaten of effecten van (trainings-)activiteiten worden gemeten (gapscore 18); 3. de afdeling is gericht op het identificeren en tegemoetkomen aan behoeften aan performanceverbetering (gapscore 16); 4. de voornaamste activiteit van de afdeling is het adviseren van het management bij performanceproblemen (gapscore 15); 5. de afdeling is gericht op het identificeren van en tegemoetkomen aan leerbehoeften van mensen (gapscore 14); 6. het management vraagt de afdeling om ondersteuning en aanbevelingen bij het verbeteren van menselijke prestaties (gapscore 14); 7. de afdeling wordt met name beoordeeld op basis van de bijdrage aan de operationele resultaten van de organisatie (gapscore 13); Behalve stelling 5 (identificeren van en tegemoetkomen aan leerbehoeften) verwijzen alle andere stellingen naar een element of een gevolg van de toepassing van de performancebenadering. De statistisch significante verschillen geven aan dat de onderzochte HRD-afdelingen op deze punten nog niet op het gewenste niveau zitten. De gaps tussen de huidige en de gewenste situatie kunnen logischerwijze met behulp van de performancebenadering worden gedicht of overbrugd. Uit deze resultaten blijkt indirect dat er bij deze afdelingen een behoefte bestaat aan de performancebenadering. 3. Conclusie Hier geven we antwoord op de tweeledige centrale vraag die we aan het begin van dit artikel formuleerden. WERKEN HRD-AFDELINGEN IN NEDERLAND PERFORMANCEGERICHT? Nee. Geen van de 26 HRD-afdelingen van grote organisaties in Nederland werken performancegericht. Dat wil zeggen, dat geen van die afdelingen voldeed aan de criteria voor de invulling van de performancegerichte benadering. Geen van de afdelingen voert de belangrijkste processtappen die passen bij deze benaderingswijze het bepalen van performance gaps, uitvoeren van oorzaakanalyses en het selecteren van andere aanvullende interventies en het meten van het effect op de performance ook werkelijk uit. 48

14 HEBBEN HRD-AFDELINGEN BEHOEFTE AAN DE PERFORMANCEBENADERING? Het merendeel van de respondenten heeft nog nooit van de benadering gehoord en een klein percentage is bekend met de basisprincipes. Na het geven van een definitie van de performancebenadering en de daarbij behorende principes gaf 38 procent van de respondenten echter zonder meer aan, dat de performancebenadering een bijdrage kan leveren aan de belangrijkste ontwikkelpunten van de afdeling. Slechts 4 procent gaf aan dat deze benadering geen bijdrage aan de ontwikkeling van hun afdeling kan leveren. Er bestaat volgens ons ook een significante latente behoefte aan de performancebenadering. Deze behoefte hebben we aangetoond door de ontwikkelingsrichting van HRD-afdelingen bloot te leggen. Er waren immers significante verschillen over de gehele populatie tussen de huidige en de gewenste situatie op een aantal stellingen die de toepassing van de performancebenadering veronderstelde. Zeker gezien de grote onbekendheid van de benadering, krijgt de geconstateerde behoefte een nog groter reliëf. 4. Discussie Bij de conclusies van ons onderzoek willen we een aantal kanttekeningen plaatsen en suggesties voor vervolgonderzoek geven. 1. Opgemerkt zou kunnen worden dat de prestatiegerichte benadering hetzelfde is als de performancegerichte benadering. Daarmee zou men kunnen stellen, dat de door ons onderzochte HRD-afdelingen wel degelijk performancegericht werken. Hoewel de twee benaderingen mogelijk hetzelfde doel nastreven (namelijk prestatieverbetering), verschillen ze desondanks wezenlijk in aanpak of methode. Een HRD-afdeling kan niet performancegericht opereren, wanneer ze geen gapanalyse pleegt, gevolgd door een oorzaakanalyse en op basis hiervan een brede set aan interventies selecteert. Deze essentiële stappen van performancegericht werken hebben wij niet teruggevonden. 2. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij 26 grote Nederlandse organisaties uit verschillende branches. Er kunnen verschillen zijn tussen grote organisaties en middelgrote en kleine. Wij vermoeden echter dat de performancebenadering bij kleine of middelgrote organisaties niet vaker wordt toegepast, eerder minder. Wij verwachten namelijk bij grote organisaties een verder stadium van ontwikkeling van de HRD-functie. Verder onderzoek zou mogelijke verschillen kunnen aantonen. 3. Het hier gepresenteerde model van een performancegericht opleidingsproces is ontwikkeld op basis van een aantal redelijk geaccepteerde theorieën, respectievelijk modellen. Er is hier dus sprake van een plausibel model voor performancegericht werken. Verdere toetsing van het model is wenselijk. 4. Het gebruik van de performancebenadering of het performancegericht werken staat mogelijk nog in de kinderschoenen in Nederland. Vanuit een ontwikkelingsgedachte is het dus zinvol om te kijken in welke richting HRD-afdelingen zich in de komende jaren zullen gaan ontwikkelen. Uit ons onderzoek blijkt 49

15 dat er een behoefte is aan de toepassing van de performancebenadering. Nog belangrijker is dat de gewenste ontwikkelingsrichting van een groot aantal HRD-afdelingen wijst naar een performancegerichte benadering. Dit betekent dat we mogen verwachten dat HRD-afdelingen in de nabije toekomst meer kenmerken gaan vertonen van een performancegerichte werkwijze. Een nog breder onderzoek zou de hier geconstateerde ontwikkelingsrichting nader kunnen steunen. In ieder geval willen we ons onderzoek bij dezelfde bedrijven na een aantal jaren herhalen. 5. Het rendementsvraagstuk zal altijd als een zwaard van Damocles boven HRDinterventies blijven hangen zolang de bijdrage van HRD-interventies aan de performance van de organisatie onduidelijk blijft en een ondergeschoven kindje lijkt. Vooral in tijden van economische teruggang en verhevigde concurrentie zal de performance van medewerkers, afdelingen en de organisatie als geheel hoog op de boardroom-agenda staan. Een afdeling die hieraan een duidelijke bijdrage levert, zal haar bestaanrecht behouden en worden gezien als een waardevolle partner bij het werken aan een succesvolle toekomst van de organisatie. Te vaak nog worden opleidingsbudgetten afgestemd op de krapte van de arbeidsmarkt en economische welvaart. De strategische en operationele noodzaak van opleiding en ontwikkeling is blijkbaar niet duidelijk (aangetoond). 6. Er wordt gelukkig ook te pas, maar helaas ook vaak te onpas naar een opleidingsinterventie gegrepen. Ook wanneer de oorzaak van het probleem niet bij de werker, maar in de werkomgeving (het systeem) ligt. Managers neigen er namelijk toe om mensen te veel en de werksituatie te weinig te managen (Rummler en Brache, 1995). Hierdoor worden performancevraagstukken vaak niet effectief opgelost en vallen opleidingsinterventies niet op hun plaats. 7. Zolang HRD-interventies beoordeeld worden op tevredenheid van interne stakeholders en niet op hun bijdrage aan de operationele resultaten, zal de vraaggestuurde benadering dominant blijven voor HRD-afdelingen in Nederland. Het management zou een ontwikkeling in de richting van meer performancegerichte HRD moeten stimuleren en daar de HRD-functie op moeten inrichten. Daar ligt zijn verantwoordelijkheid (vgl. Kwakman, 2001) Als het management die niet oppakt, is het zelf ook mede debet aan het lage rendement van opleiding en training. Noot 1. Het ihpi is een kennisinstituut dat het gedachtegoed van de performancebenadering wil verspreiden en toepasbaar maken. Het is een onderdeel van de Vergouwen Overduin Groep. 50

16 Literatuur Dewulf, L., F. Kwakman en B. Overduin (2001), Trying to raise the probabilities of success. In : Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 14, nr. 9, p Eikeboom, F. en F. Kwakman (2001), Kwaliteitsprojecten: effecten in de praktijk. Deventer: Kluwer Keursten, P. (1999), Het einde van strategisch opleiden?. In: Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 12, nr. 10, p Krogt van der, F. en M. Plomp (1989), Vier modellen voor de organisatie van opleidingsafdelingen. In: J.W.M. Kessels en C.A. Smit (ed.), Handboek opleiders in organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen, p Kwakman, F. (2001), Op weg naar duurzame performanceverbetering. In: Kwaliteit in praktijk. Deventer: Kluwer Nijhoff, W.J. (2000), De opleidingsprofessional anno In: Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 13, nr. 5, p Opleiding & Ontwikkeling, Themanummers Performanceverbetering, jrg. 14, nr. 9, september 2001 en jrg. 15, nr. 1/2, januari / februari 2002 Overduin, B. en P. Schramade (2000), Vier vensters op het vak in perspectief. In: Opleiding & Ontwikkeling, jrg. 13, nr. 1/2 Robinson, D.G. en J. C. Robinson (1995), Performance consulting; moving beyond training. San Francisco : Berrett-Koelher Publishers Rogers, E.M. (1995), Diffusion of Innovations. 4th edn. Rockland : Free Press Rummler, G.A. en A.G. Brache (1995, 2 e editie), Improving Performance : How to Manage the White Space on the Organization Chart. 2nd edn. San Francisco : Jossey Bass Romiszowski, A.J. (1981), Designing Instructional Systems. Londen : Kogan Page Stolovitch, H.D. en E.J. Keeps (1999), Handbook of human performance technology: Improving individual and organizational performance worldwide. 2nd edn. San Francisco : Jossey-Bass/Pfeiffer 51