Challengers: hun kenmerken en succesfactoren

Transcriptie

1 Challengers: hun kenmerken en succesfactoren Huib van der Kroon Michiel Linssen Arnoud Muizer Niek Timmermans Zoetermeer, 4 maart 2013

2 ISBN: Rapportnummer: A Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap ( Dit onderzoek is uitgevoerd met medewerking van Piet Donselaar, Aad van Winden, Martijn Janmaat en Jo Voet van het ministerie van Economische Zaken. Wij danken hen hartelijk voor hun nuttige bijdragen. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia/EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Panteia/EIM. Panteia/EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with Panteia/EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of Panteia/EIM. Panteia/EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Zicht op Challengers Inleiding Opkomende Challengers New Global Challengers Global Challengers: spelers op wereldschaal 9 3 Casestudies: het verhaal achter (opkomend) succes Inleiding Case 1: Mapper Lithography, Delft Case 2: NTL-Lemnis, Barneveld Case 3: Transsmart, Tilburg Case 4: TechnoStars (venture capitalist), Eindhoven Eerder uitgevoerde casestudies naar succesvol ondernemerschap in Nederland 28 4 Synthese en conclusies 31 Bijlage I Literatuurlijst 37 3

4

5 1 Inleiding Startpunt van deze rapportage is het begrip Challenger. We willen meer inzicht krijgen in de kenmerken en succesfactoren van Challengers. Daarvoor is het allereerst nodig om op te zoek gaan naar een goede definitie voor het begrip Challengers. Kijken we naar de letterlijke betekenis van het woord, in algemeen taalgebruik, dan beschrijft het woord challenger een persoon of organisatie die iemand anders uitdaagt om een strijd of competitie aan te gaan. Zoeken we naar synoniemen voor het woord in het woordenboek, dan komen we al snel op termen als trotseren, het hoofd bieden, betwisten en zelfs provoceren. Specifiek in een economische context wordt het woord Challenger op verschillende manieren gebruikt. In de meest brede opvatting is het woord Challenger antoniem voor uitdager van de gevestigde orde. Zo geeft een onderzoeksrapport van de Raad van Economisch Adviseurs voor de Tweede Kamer (REA) aan in een rapport over innovatie en economische groei: Te veel en te vaak worden in Nederland gevestigde belangen beschermd. Innovatie en groei worden belemmerd door onvoldoende concurrentie op cruciale deelmarkten in de innovatieketen. Een rode draad in het beleid zou moeten zijn om Challengers (uitdagers) te steunen. Zo worden winnaars uit het verleden geprikkeld om te blijven innoveren. Op betwistbare markten speelt de voortdurende dreiging van toetreding, die de macht van zittende partijen betwist, een zeer belangrijke rol Vanuit dit perspectief zijn Challengers dus nieuwe toetreders in het economisch proces. In deze studie willen we vooral inzoomen op nieuwe toetreders die vervolgens een snelle groei hebben doorgemaakt of de potentie hebben om snelle groei te bereiken. Te denken valt aan bedrijven als Samsung, Google, maar er zijn ook bedrijven in Nederland die inmiddels zijn doorgebroken of die op het punt staan de gevestigde orde uit te dagen. De grote vraag die onbeantwoord blijft is hoe een Challenger te herkennen is. Was in de jaren negentig bijvoorbeeld al te voorzien bij de start van Palmtop in 1991 dat dit bedrijf zou uitgroeien tot de wereldspeler die TomTom op dit moment is? Wat zijn de kenmerken van deze bedrijven die we in een vroeg stadium kunnen achterhalen? Vervolgens gaat het om de vraag hoe Challengers het beste kunnen worden ondersteund. Welke eisen stellen zij aan het ondernemingsklimaat, aan het beleidsinstrumentarium, etc. Of nog concreter, vinden Challengers dat het hen makkelijk wordt gemaakt om succesvol toe te treden tot het economisch systeem. 5

6

7 2 Zicht op Challengers 2.1 Inleiding Challengers hebben een belangrijke rol in het economisch systeem en daarom is er behoefte aan meer inzicht in deze groep bedrijven, in hun kenmerken en daarnaast in hun ontwikkeling. We kunnen daarbij kijken naar bedrijven die ooit Challenger waren en naar Challengers die inmiddels succesvolle, gevestigde ondernemingen zijn geworden (denk ook aan het begrip Yollies 1 ), maar ook naar de Challengers die nog aan het begin staan van hun groeifase. Deze laatste groep bedrijven kan soms ook betiteld worden als radicale vernieuwers, wanneer zij al dan niet de concurrentie van de markt drukkend, met een alternatief voor een bestaand product of bestaande dienst komen, of met iets totaal nieuws waarmee ze een niche in de markt bedienen, of iets brengen dat zijn eigen vraag creëert. De economische literatuur levert weinig gegevens op bij de zoekfunctie challengers, maar de materie die speelt in dit verband komt in vele vormen voor als het gaat over radicale vernieuwers en discontinuous innovation 2. In deze studie zullen deze vormen van innovatie meegenomen worden in hetzelfde kader. Ook bedrijven die met radicale innovaties nieuwe markten scheppen vallen onder deze benadering. We hebben eerst gekeken naar nationale en internationale ranglijsten waarin (potentieel) succesvolle bedrijven zijn opgenomen die als Challenger kunnen worden getypeerd. In dit hoofdstuk worden de kenmerken van deze bedrijven besproken en wordt gekeken hoe deze bedrijven zich ontwikkelen of hebben ontwikkeld. Challengers zijn uiteraard niet vanaf de eerste dag een speler op wereldschaal. Hiervoor worden enkele fase in de levenscyclus van deze bedrijven doorlopen. In deze verkennende studie worden 3 fasen onderscheiden: 1 Fase 1: opkomende Challengers 2 Fase 2: New Global Challengers 3 Fase 3: Global Challengers 2.2 Opkomende Challengers Challengers die zich in de eerste fase van de levenscyclus bevinden, kunnen als opkomende Challengers worden aangeduid. Een deel van deze opkomende Challengers heeft al een goed lopend bedrijf dat mogelijk kan doorgroeien en daarmee de gevestigde bedrijven uitdagen. Een ander deel van de opkomende Challengers heeft weliswaar zeer gewaagde en innovatieve ideeën, maar niet de ze- 1 Dit begrip staat voor young leading innovators ; zie R. Veugelers en M. Cincera (2010), Europe s missing yollies, Bruegel Policy Brief 2010/06, Brussel. 2 Zie voor een literatuurbespreking van deze begrippen R. Garcia en R. Calantone (2002), A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management, 19(2), blz

8 kerheid of het bij plannen blijft, of dat de producten in de toekomst succesvol vermarkt kunnen en zullen worden. In Nederland is op dit moment een ranglijst met opkomende Challengers samengesteld door Sprout 1. Het betreft 50 bedrijven waarvan de verwachtingen de komende jaren hoog zijn. De ondernemers zijn geselecteerd op basis van de volgende kenmerken: De ondernemers hebben durf en ambitie: het doel is een serieuze marktpartij te worden en bij voorkeur ook op internationale schaal! Een onderscheidende visie Innovatief Bedrijven zijn jonger dan vijf jaar Bedrijven behoren tot het MKB. De opkomende Challengers in de Nederlandse ranglijst hebben alle iets nieuws te bieden. De vernieuwing kan in de vorm zijn van een nieuw product, maar ook in de vorm van procesinnovatie. Innovatie wordt daarmee toegepast in de breedste zin van het woord. Verder komt naar voren dat de opkomende Challengers in deze lijst op dit moment lang niet allemaal financieel succesvol zijn. Deze groep Challengers kan gezien worden als bedrijven met groeipotentieel voor de toekomst. Een deel zal succesvol zijn en de gevestigde bedrijven uitdagen en een deel zal voortijdig stranden en de droom niet kunnen waarmaken. De opkomende Challengers wijken af van de gevestigde orde en hebben een sterke groeiambitie. De ambities zijn bovengemiddeld sterk en de ondernemers willen op nationaal en bij voorkeur zelfs op internationaal niveau een speler van belang worden. 2.3 New Global Challengers Challengers die succesvol zijn en na een forse groei de nationale en deels zelfs de internationale bedrijven uitdagen worden de New Global Challengers genoemd. De Boston Consulting Group (BCG) heeft een ranglijst ontwikkeld waarop 100 New Global Challengers zijn opgenomen 2. Het gaat nadrukkelijk om succesvolle bedrijven die al doorgebroken zijn en op weg zijn om een mondiale speler te worden. De bedrijven in de ranglijst hebben de volgende kenmerken: Minimale jaarlijkse omzet van 1 miljard dollar Aanwezigheid op het internationale speelveld Toegang hebben tot kapitaal Innovatie en R&D activiteiten Internationale aantrekkingskracht van het bestaande aanbod Snelle omzetgroei (gemiddeld 24% per jaar) Relatief veel acquisitie maar ook veel autonome groei Groei van Local naar (New) Global. De New Global Challengers zijn al succesvol en willen doorbreken op mondiale schaal. Het zijn bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt van lokale _challengers_how_100_top_companies_from_rapidly_developing_economies_are_changing _the_world. 8

9 naar internationale spelers en nu op mondiale schaal een stempel willen drukken op de markt. Het betreft bedrijven die al een omzet realiseren van 1 miljard dollar per jaar en sterk internationaal georiënteerd zijn. De minimale omzet die afkomstig is van buitenlandse activiteiten bedraagt bij deze groep New Global Challengers 10%. Dit wordt als de minimale omvang gezien die nodig is om een internationale speler van belang te worden. Een belangrijk deel van de Challengers, 88%, geeft aan dat het verhogen van de winstgevendheid één van de belangrijkste redenen is voor de globalisering. Voor de overige 12% is globalisering een noodzaak. Vooral in de industriële sector is globalisering noodzakelijk om op de lange termijn te kunnen beschikken over voldoende ruwe grondstoffen. Een andere vereiste voor internationaal succes is de internationale aantrekkingskracht van het aanbod. Verder zijn de Challengers relatief vaak actief op het gebied van (internationale) fusies en overnames, maar wordt er ook nadrukkelijk autonome groei gerealiseerd. Van de gerealiseerde groei in de laatste 3 jaar was 80% autonoom en werd 20% gerealiseerd door fusies en overnames. Ook worden relatief grote (buitenlandse) investeringen gedaan die grote risico s met zich mee kunnen brengen. De toegang tot voldoende kapitaal is hiervoor cruciaal. Net als bij de hiervoor besproken opkomende Challengers is innovatie een belangrijk aspect om door te breken. Het ontwikkelen van nieuwe technologieën en het bezitten van patenten worden gezien als een belangrijke eigenschap van de New Global Challengers. Gemiddeld wordt dan ook 1,3% van de omzet uitgegeven aan R&D-activiteiten. Verder is een belangrijk deel van de New Global Challengers afkomstig uit de Rapidly Developing Economies (RDE) landen 1. Bedrijven die gevestigd zijn in één van de RDE-landen hebben een kostenvoordeel ten opzichte van bedrijven die niet in deze landen gevestigd zijn. De loonkosten zijn bijvoorbeeld gemiddeld tot 10 procent lager vergeleken met ontwikkelde landen en ook de prijs van grondstoffen is over het algemeen lager. 2.4 Global Challengers: spelers op wereldschaal In de derde fase wordt een groei doorgemaakt naar een internationale speler op wereldschaal. Het gaat om opkomende bedrijven die de bestaande bedrijven uitdagen. BCG heeft een ook jaarlijkse meting ontwikkeld voor de Global Challengers 2. De meting bestaat inmiddels vijf jaar waardoor de Challengers ook over de jaren heen gevolgd kunnen worden in de ontwikkeling die deze bedrijven doormaken. In deze meting van BCG zijn bedrijven opgenomen die afkomstig zijn uit RDE-landen, maar het is aannemelijk dat de belangrijkste kenmerken van deze Global Challengers ook van toepassing zijn op bedrijven buiten de RDE-landen zoals Google en Samsung. 1 Brazilië, China, Tsjechië, Slowakije, Hongarije, India, Indonesië, Maleisië, Mexico, Polen, Rusland, Thailand en Turkije 2 htps:// move_2011_global_challengers/ 9

10 De bedrijven die als Global Challenger te typeren zijn, kunnen als groot aangemerkt worden. De minimale omzet bedraagt 20 miljard dollar en deze bedrijven behoren wereldwijd tot de top vijf bedrijven in de eigen sector. Vanzelfsprekend zijn de Global Challengers internationaal georiënteerd. Meer dan 75% van de omzet is afkomstig uit een ander land dan waar het hoofdkantoor gevestigd is. De Global Challengers hebben verder gevestigde bedrijven uitgedaagd of zelfs van de troon verstoten en hebben wereldwijd een voetafdruk achtergelaten. Verder zijn de Global Challengers veelal afkomstig uit een RDE-land. In de benchmarkstudie van de BCG worden Challengers uit RDE-landen vergeleken met Challengers uit de traditioneel ontwikkelde economieën De groep die door de Global Challengers uit de RDE-landen wordt uitgedaagd, wordt ook wel Global Peers genoemd. Dit zijn multinationals met het hoofdkantoor gevestigd in de traditionele ontwikkelde economieën en opereren in dezelfde sectoren als de Global Challengers uit de RDE-landen. Wanneer de groep Global RDE- Challengers en de Global Peers met elkaar worden vergeleken blijkt dat de Global Challengers over de periode een gemiddelde omzetgroei hadden van 18%, terwijl de Global Peers een gemiddelde omzetgroei hadden van 6%. Ook op het gebied van winstgevendheid (EBIT) presteren de Global Challengers beter dan de Global Peers 1. Een ander onderscheidend kenmerk van de Global Challengers zijn de bovengemiddelde en soms zelfs agressieve overnames en fusies. De overnames zijn in aantallen en in omvang relatief groot te noemen. Tot slot zijn de opbrengsten voor de aandeelhouders van de Global Challengers gemiddeld hoger dan bij de Global Peers. Er zijn diverse Global Challengers actief uit zowel de RDE als de traditionele economieën. Enkele voorbeelden van deze Global Challengers zijn: Lenovo Tata Google Apple Grupo Bimbi (Grootste broodproducent ter wereld) JBS (Grootste vleesproducent ter wereld) United Company Rusal (Grootste staalproducent ter wereld) De bedrijven die getypeerd worden als Global Challenger hebben gevestigde bedrijven uitgedaagd of zelfs van de troon verstoten. Google heeft zich ontwikkeld van zoekmachine tot speler van wereldformaat op het gebied van zowel ICTsoftware als -hardware. Met name Microsoft wordt op dit moment uitgedaagd door Google op het gebied van besturingssystemen, een markt waarop Microsoft jarenlang onaantastbaar leek. Lenovo, een Chinese fabrikant van computerhardware en consumentenelektronica nam in 2004 IBM over en is sinds 2011 de tweede grootste computerfabrikant wereldwijd. Deze overname was revolutionair omdat IBM de PC in 1981 op de markt bracht en de PC-markt door IBM groot gemaakt is. 1 S. Verma. et al., (2011), Companies on the move; rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industrie, Pagina 7, The Boston Consulting Group. 10

11 Ook de Tata Group, een Indiaas conglomeraat dat bekend is vanwege haar autoen staalindustrie, heeft in 2007 de automerken Jaguar en Land Rover overgenomen en behoort tot de grotere autoproducenten van dit moment. Op het gebied van staalproductie is Tata geen nieuwkomer en feitelijk al sinds 1907 actief. In 2007 nam Tata het Brits-Nederlandse Corus over en werd hierdoor ook één van de grootste staalproducenten ter wereld. Een Challenger op het gebied van telefonie en de PC-markt is Apple. Door de ontwikkeling van de Iphone en de Ipad werd het gebruik en de ontwikkeling van smartphones in een stroomversnelling gebracht. Er werd een nieuwe standaard neergezet voor het gebruik van mobiele telefoons en er werden toetsenbordvrije laptops geïntroduceerd. In de jaren 80 was Apple echter ook al de grote uitdager van IBM met een eigen besturingssysteem en gebruiksvriendelijke bediening van Apple-Macs. Voor de Challengers die een bepaalde marktpositie hebben gevestigd geldt dat zij zelf ook weer kunnen worden uitgedaagd: het is niet vanzelfsprekend aan de top te blijven en dat geldt ook voor Apple. In dit verband kan Samsung worden genoemd, een Koreaans conglomeraat dat Apple heeft uitgedaagd met geavanceerde smartphones en tablets waarmee Samsung in korte tijd een significant marktaandeel heeft veroverd. 11

12

13 3 Casestudies: het verhaal achter (opkomend) succes 3.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat de internationale literatuur over Challengers vrij beperkt is. Om Challengers in een vroegtijdig stadium te kunnen herkennen is meer inzicht nodig. In het kader van dit exploratief onderzoek naar kenmerken van Challengers zijn daarom vier casestudies uitgevoerd. Er is uitgebreid gesproken met drie bedrijven die de gevestigde orde (willen) uitdagen, te weten: Mapper Lithography in Delft. Dit bedrijf bestaat 12 jaar en wil een machine op de markt brengen om computerchips te fabriceren; NTL-Lemnis in Barneveld. Deze fabrikant van LED-lampen bestaat sinds 2005 en behoort inmiddels wereldwijd tot de grootste fabrikanten van LED-lampen; Transsmart uit Tilburg. Transsmart is nog een klein softwarebedrijf, gestart in 2010, met een enorme groeipotentie in logistieke software. Daarnaast is gesproken met TechnoStars, een venture capitalist uit Eindhoven. Dit laatste gesprek was vooral bedoeld om een goede indruk te krijgen van de facts en figures waarmee financiers van startende, innovatieve, technologydriven bedrijven rekening houden bij het bepalen in hoeverre zij een bedrijf voldoende kansrijk achten om als financier en vaak ook als mede-aandeelhouder het bedrijf te ondersteunen. In de navolgende paragrafen wordt verslag gedaan van deze vier casestudies. De bevindingen van deze casestudies zijn vervolgens aangevuld met de uitkomsten van eerder onderzoek van EIM. In paragraaf 3.6 wordt hier uitgebreid op ingegaan. 3.2 Case 1: Mapper Lithography, Delft Geïnterviewd werd Marco Wieland, een van de oprichters van Mapper en nu CTO Ontstaansgeschiedenis Mapper Lithography is een toeleverancier voor de halfgeleiderindustrie. Het bedrijf houdt zich bezig met de ontwikkeling en productie van een maskerloze elektronenbundel lithografiemachine (wafer stepper, machine om computerchips te produceren). Mapper heeft nog geen producten op de markt gebracht. Wel heeft Mapper inmiddels 210 werknemers. Mapper is in 2000 opgericht door Pieter Kruit (hoogleraar theoretische en toegepaste natuurkunde aan de faculteit Technische Natuurwetenschappen van de TU Delft), Bert Jan Kampherbeek en Marco Wieland (2 van zijn toenmalige studenten). Mapper is gevestigd in Delft, nabij de TU Delft, nog steeds een van de aandeelhouders. 13

14 Op 23 augustus 2012 werd bekend dat de onderneming EUR 80 miljoen had opgehaald voor de ontwikkeling van een nieuwe generatie machines, de bouw van een nieuwe fabriek in Rusland en een assemblagefabriek in Delft waarin op afzienbare termijn 20 machines per jaar moeten worden geproduceerd. De Russische durfinvesteerder RUSNANO investeert EUR40 miljoen in Mapper, terwijl de overige EUR 40 miljoen bijeen wordt gebracht door bestaande aandeelhouders zoals ADP Industries, de investeringsmaatschappij van Arthur del Prado 1 en investeringsmaatschappij Parcom Capital. Mapper werd opgericht omdat de oprichters marktkansen zagen voor hun product. Benaderde bedrijven (o.a. ASML, TNO) wilden niet investeren. Daarom werd ervoor gekozen om zelf een bedrijf op te richten. Het participeren van een bedrijf was ook een van de eisen voor het verkrijgen van de STW-subsidie 2. Via de New Venture Businessplancompetitie werd een businessplan geschreven. Hierbij werd Mapper ondersteund door een vriend van de oprichters die bij Mc- Kinsey & Company werkzaam was. Met de TU Delft werden in 2001 afspraken gemaakt over de verdeling van de aandelen en octrooien. TU Delft heeft een aandelenbelang in Mapper en de octrooien zijn volledig eigendom van Mapper. Met geld uit de eerste financieringsronde werd een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. De uitkomst was teleurstellend omdat bleek dat de gekozen opzet niet werkte. Met de nog beschikbare middelen kon een alternatieve opzet ontwikkeld worden. Nadat een grote chipmaker (het Taiwanese TSMC) interesse toonde voor de technologie, werd in een tweede financieringsronde opnieuw geld opgehaald bij een aantal investeerders (onder andere Del Prado en een VC) en door middel van verschillende kredieten van AgentschapNL. Van groot belang voor het slagen van de onderneming in de beginjaren was het vertrouwen van Arthur del Prado (hij vond het ook leuk en heeft enkele mensen van ASMI gevraagd om op persoonlijke titel Mapper te beoordelen). Uiteraard werd het vertrouwen gevoed door de kennis en betrokkenheid van Pieter Kruit De uitdaging De techniek en de mogelijkheden die de techniek biedt, zijn de belangrijkste drijfveren voor Mapper. Mapper is ervan overtuigd dat hun chipmachine, wanneer deze op de markt komt, de chips beduidend goedkoper kan produceren dan met de machines van de concurrent (ASML). Vanaf dag één van de oprichting van Mapper richt Mapper zich op de zelfde markt als ASML. De grootste uitdagingen in deze periode zijn: 1 de financiering van de productontwikkeling; en 2 de technische realisatie van het product. 1 Oprichter en (tot 2008) CEO van ASMI. 2 Technologiestichting STW realiseert kennisoverdracht tussen technische wetenschappen en gebruikers. Dat doet zij door excellent technisch-wetenschappelijk onderzoek te financieren en op elk project onderzoekers en gebruikers bij elkaar te brengen. 14

15 Het ontbreken van een trackrecord is lastig. Mapper is een bedrijf dat nog geen producten op de markt heeft gebracht, waardoor partijen soms een afwachtende houding aannemen (eerst zien dan geloven). Mapper is ervan overtuigd dat hun chipmachine binnen afzienbare tijd op de markt komt. Over vijf jaar moet er een substantieel aantal machines zijn verkocht en is er sprake van een financieel gezond bedrijf. Binnen twee jaar zou het bedrijf break-even moeten draaien. De afnemers van chipmachines staan open voor een alternatief product. Mapper wil ook samenwerken met andere machinebouwers. Bij Mapper investeren leveranciers mee, maar bij ASML niet. Bij ASML hebben recentelijk klanten geïnvesteerd, en ASML heeft juist in leveranciers geïnvesteerd (Cymer). Met ASML is men on speaking terms; ook delen Mapper en ASML enkele toeleveranciers. Mapper wordt door ASML (nog) niet als een belangrijke concurrent gezien, maar meer als een luis in de pels. Wel heeft ASML een concurrentiebeding in de arbeidsovereenkomsten met het personeel opgenomen, waarin is vastgelegd dat zij bij vertrek niet bij Mapper aan de slag mogen. In de praktijk is er geen belemmering voor mensen om over te stappen, ASML heeft een overstap nog nooit geblokkeerd. Wieland geeft aan dat het lastig is om op voorhand de echte Challengers te herkennen. Mapper is wat hem betreft wel een Challenger omdat het bedrijf de potentie en de ambitie heeft om een grote, zo niet de grootste, chipmachineproducent van de wereld te worden Rol van de overheid Op dit moment is de overheid betrokken bij Mapper als subsidieverstrekker en als verschaffer van innovatiekrediet. Een van de doelen die de overheid nastreeft bij subsidieverstrekking is gedragsverandering door bedrijven. In het geval dat de subsidie naar een start-up zoals Mapper gaat, vindt er gedragsverandering plaats, maar, naar de mening van Wieland, voornamelijk bij de investeerders. Wanneer de overheid financiële middelen beschikbaar stelt, verandert dit de houding die zij inneemt ten opzichte van het bedrijf. Veel investeerders kijken vaak de kat uit de boom en stappen pas in als iemand anders eerst het initiatief neemt. Subsidieverstrekking door de overheid kan dus vertrouwen wekken bij overige investeerders, waardoor dit een middel of startpunt kan zijn om meer kapitaal aan te trekken. Wieland maakt de vergelijking met een planeconomie. Over alle grote plannen van de overheid om sectoren aan te wijzen die het moeten doen voor Nederland is Wieland dan ook redelijk sceptisch. De overheid stelt meestal als aanvullende eis voor het verkrijgen van subsidie dat moet worden samengewerkt met andere bedrijven. Mapper werkt al veel samen, maar deze samenwerking is nooit tot stand gekomen omdat hiervoor een subsidie werd verkregen. Integendeel, bestaande samenwerkingen werden juist gebruikt om een subsidie aan te vragen. 15

16 De overheid zou risicodragende fondsen kunnen opzetten en daarmee ook de mogelijkheid moeten benutten om samen met anderen in kansrijke bedrijven te investeren. In de praktijk werken innovatiekredieten veel lastiger dan een participatie in het risicodragende vermogen van bedrijven. Innovatiekredieten moeten telkens voor een jaar worden aangevraagd. Vaak sluit dit niet aan bij de ontwikkelingen in het bedrijf. Wanneer de uitvoering anders verloopt dan de planning geeft dat ook weer problemen. Mapper heeft onlangs een kapitaalinjectie van EUR 40 miljoen ontvangen van Rusnano. Deze Russische durfinvesteerder is eigendom van de Russische overheid. Wieland zou een dergelijke manier van participeren vanuit de Nederlandse overheid toejuichen. Rusnano stelt nooit meer dan 50% van de totale investeringsvraag beschikbaar en dat zorgt ervoor dat bedrijven op zoek moeten naar een of meer particuliere investeerders, die in de resterende kapitaalbehoefte kunnen voorzien. Het ontvangen van overheidssteun in de vorm van subsidies of kredieten wekt wel vertrouwen bij particuliere investeerders. Zij zijn dan eerder geneigd om te investeren en zijn tevens bereid om meer risico te nemen. Een groot voordeel bij investeren door participatiemaatschappijen c.q. venture capitalists is dat er geen extra plannen geschreven hoeven te worden dan alleen het eigen businessplan en investeringsplan. Bij gebruikmaking van subsidies moeten vaak extra plannen worden geschreven om binnen de eisen van een subsidieregeling te vallen. Er moet bijvoorbeeld worden aangetoond dat het bedrijf zaken ontwikkelt samen met andere bedrijven e.d. Ook de verplichte participatie in lobbyclubs, roadmaps, Point One e.d. vindt Wieland lastig en tijdrovend, terwijl het geen meerwaarde biedt Belangrijke conclusies Vooraf Challengers identificeren blijft een moeilijk verhaal, zoals ook door Wieland wordt bevestigd (heel veel mensen zullen zelf roepen Challenger te zijn, maar zijn ze het ook echt?). Centraal voor Mapper in het challenger-proces is het balanceren van het stapvoor-stap realiseren van de technologie (het idee) en het financieren van al die stappen. Wanneer er voldoende financiering is kan de focus volop de ontwikkeling worden gericht, anders moet veel tijd/energie worden gestoken in het ophalen van geld. Belangrijk aandachtspunt kan zijn dat iemand zijn vertrouwen uitspreekt in het idee; dat kan zijn een deskundige/autoriteit in de sector of de rijksoverheid (met subsidie). Er lijkt in het geval van Mapper sprake te zijn van het samenkomen van een stellige overtuiging in de superioriteit van het product c.q. de technologie bij het bedrijf zelf (intern beeld), en eenzelfde geloof en/of verlangen bij klanten die graag alternatieven zouden willen voor de huidige situatie (afhankelijkheid van ASML). Financieringsrondes spelen een belangrijke rol voor Mapper, waarbij het altijd gaat om diverse investeerders die gezamenlijk het benodigde bedrag opbrengen. Mapper zou het niet gek vinden als de overheid zich veel meer gaat ge- 16

17 dragen als financier en daar expliciet (en niet abstract!) haar belangen aangeeft, zoals werkgelegenheid en/of productie in Nederland. Overheidssteun in de vorm van subsidies wordt door Mapper als suboptimaal gezien. Als alternatief zou de overheid via participaties in het bedrijf kunnen deelnemen. Voordeel van subsidies: het kan vertrouwen geven voor investeerders die afwachten tot iemand anders geld investeert. 3.3 Case 2: NTL-Lemnis, Barneveld Het interview is afgenomen met Hidde Fockema Andreae, marketing manager van NTL-Lemnis Ontstaansgeschiedenis NTL-Lemnis is ontwikkelaar, producent en distributeur van de Pharox LEDlampen. NTL-Lemnis is gespecialiseerd in innovatieve LED-verlichting. NTL- Lemnis heeft als missie om de overgang te realiseren van een energieverslindende verlichting naar een efficiënt en duurzaam alternatief, zonder daarbij concessies te doen aan de kwaliteit van het licht. NTL-Lemnis is recent ontstaan als joint venture tussen het Nederlandse Lemnis Lighting B.V. en het Indiase bedrijf NTL Electronics. De nieuwe organisatie NTL- Lemnis is per 1 april 2012 volledig operationeel en heeft haar hoofdkantoor in Nederland. NTL-Lemnis zal zich in eerste instantie richten op de geografische markten Europa, Afrika en India. In NTL-Lemnis bundelen de twee lichtproducenten hun krachten. Lemnis Lighting, producent van de Pharox LED-lamp, brengt kennis in op gebied van design, innovatie en commercie van LED-verlichting. NTL Electronics is sterk op het gebied van ontwikkeling, productie en logistiek. Beide partijen werken al enkele jaren intensief samen. Lemnis Lighting BV, opgericht in 2005, is een koploper in duurzame verlichtingsoplossingen op basis van LED-technologie. Lemnis Lighting is een dochteronderneming van Tendris Holding 1. Tendris initieert, ontwikkelt en investeert in bedrijven die zich toeleggen op marktgestuurde, duurzame oplossingen voor een betere wereld. De oorspronkelijke bedenker van de Pharox LED-lamp, John Rooijmans, is als mede-eigenaar in dienst gekomen van Lemnis Lighting. Lemnis heeft de afgelopen jaren een flinke ontwikkeling doorgemaakt. In 2009 lanceerde Lemnis de Pharox LED-lamp in samenwerking met de Nationale Postcode Loterij (ca. 2 miljoen lampen weggegeven aan deelnemers van de Postcode Loterij). De jaren erna bouwde Lemnis een productportfolio op met zowel LEDlampen (ook op basis van Solar), als LED-straatlampen. Lemnis heeft vestigingen in Nederland, de Verenigde Staten, India, Singapore, Hong Kong en Zuid-Afrika. 1 Een investeringsmaatschappij waarin o.a. Ruud Koornstra participeert. 17

18 In het jaar 2006, kwam Lemnis met de Pharox LED-lampen. Sindsdien hebben de innovaties van Lemnis een aantal erkenningen ontvangen waaronder: Preferred supplier van het Clinton Climate initiative (Clinton Foundation) Technology Pioneer 2009 Award van het World Economic Forum Lighting Africa 2009 Award (Solar LED) van de Wereldbank Top 10 in 2010 most innovative consumer goods companies van Fast Company en een plaats in de Top 100 van de Global Cleantech ranking van 'meest innovatieve en veelbelovende' cleantech bedrijven van de wereld. NTL-Lemnis heeft 20 werknemers in Nederland, waarvan er zich 3 met R&D bezig houden. In India beschikt de joint venture over ca. 350 werknemers, waarvan 20 belast met R&D. R&D-werkzaamheden vinden in eigen huis plaats (in Nederland en in India). Er is op het terrein van R&D geen samenwerking met anderen, ook niet met universiteiten. NTL-Lemnis produceert (nu in India, voorheen in China) LED-lampen onder het eigen Pharox-label, maar ook onder private label. NTL- Lemnis geeft aan inmiddels een van de grootste producenten van LED-lampen ter wereld te zijn. Alle kennis wordt gedeeld met de partner in India en er is geen beletsel om met andere partijen samen te werken. NTL-Lemnis heeft geen patenten op de LED-lampen. Wel is het design van de lampen beschermd. Na de actie met de Postcode Loterij in 2009 heeft NTL-Lemnis een omzetdip doorgemaakt. Nu kunnen we spreken van een succesvol, ambitieus bedrijf. Wat tegenviel was dat de adaptie van de LED-lamp door de consument langer duurde dan werd voorzien. Op dit moment zijn de prijzen van de lampen, in relatie tot levensduur en energieverbruik, laag te noemen. Lemnis geeft aan goedkoper dan de concurrenten te zijn. Pas na september 2013 verwacht men een merkbaar effect van het verbod op de verkoop van gloeilampen. De bestaande voorraden van winkels zijn groot en zullen ook nog in 2013 worden verkocht. De verwachting is dat de penetratie van de LED-lamp na 2013 kan toenemen van ca. 8-10% naar 20-30% De uitdaging NTL-Lemnis is een relatief kleine speler tussen enkele zeer grote concurrenten, voornamelijk uit Europa (Philips en Osram), China, Japan en Korea. Door het slim aan te pakken behoort NTL-Lemnis tot de 5 grootste spelers ter wereld op het gebied van LED-lampen. De grootste uitdaging voor het bedrijf is dat men een global leading player wil zijn en blijven. NTL-Lemnis is flexibel in de productie doordat ze over een eigen fabriek in India beschikt. Zo kan men tegen een lage prijs ook onder private label produceren. Deze flexibiliteit en de kwaliteit van de producten onderscheidt NTL-Lemnis van de concurrentie. Alle partnerships worden goed onderhouden, dat moet ook in de toekomst zo blijven. Een andere belangrijke uitdaging is om als klein bedrijf steeds meer bekendheid te krijgen. Met name in het buitenland is het merk Pharox nog relatief onbekend. NTL-Lemnis groeit snel. Er is een uitdagende doelstelling van 50% omzetgroei per jaar voor de komende jaren. 18

19 3.3.3 Rol van de overheid De overheid, zowel in Nederland als in India, speelt nu geen enkele rol voor NTL- Lemnis. Het bedrijf ontvangt op geen enkele wijze ondersteuning en realiseert alle ontwikkelingen op eigen kracht en met behulp van private investeerders (via Tendris en bijvoorbeeld de Stichting Doen). Er is een groot geloof in de marktkansen voor LED-verlichting, deels ook gedreven door doelstellingen op het gebied van duurzaamheid. De overheid speelt nauwelijks een rol als het gaat om de promotie van LEDlampen. Op dit vlak zou de overheid veel meer kunnen doen. De LED-lamp, die zoveel zuiniger is dan spaarlampen en zeker dan gloeilampen, kan voor een belangrijke besparing zorgen in het energieverbruik. Besparingen tot 80% zijn haalbaar. Haaks op de trend naar duurzaamheid vindt NTL-Lemnis de importheffingen op LED-lampen. Die zijn op LED-lampen aanzienlijk, terwijl deze voor spaarlampen veel lager zijn en er voor gloeilampen helemaal geen importheffingen zijn. Dit zou de overheid moeten aanpassen. Als goed overheidsinitiatief wordt de Stichting kiemt genoemd (kennis en innovatie in Energie- en MilieuTechnologie). kiemt is een netwerk van EMTgerelateerde bedrijven, overheden en kennisinstellingen in Oost-Nederland. Via nauwe samenwerking en kennisuitwisseling bevordert kiemt innovaties en 'new business' op het gebied van energie- en milieutechnologie. Dat doet kiemt concreet door samen met haar ca. 200 participanten kansrijke innovaties en nieuwe levensvatbare initiatieven in de regio te scouten, screenen en ondersteunen. De overheid zou ook initiatieven moeten ondersteunen om bedrijven meer voor het voetlicht te brengen, een platform creëren waarop zij zich kunnen presenteren en free publicity genereren. Ook zou de overheid zelf het initiatief moeten nemen als het gaat om omschakelen op energiezuinige verlichting. Voor deel gebeurt dit al binnen overheidsgebouwen, maar bij straatverlichting bijvoorbeeld (die door een zusterbedrijf van NTL-Lemnis wordt geleverd) loopt men aan tegen een discussie over benodigde lichtsterkte, terwijl onvoldoende wordt gekeken naar het verbeterde zicht dat door de LED-verlichting wordt gerealiseerd. Zoals uit het voorgaande blijkt, heeft NTL-Lemnis geen gebruik gemaakt van steun van de overheid, noch steun gehad aan een overheidsbeleid gericht op Challengers. De overheid hoeft geen beleid te maken gericht op Challengers Belangrijke conclusies NTL-Lemnis kan worden gezien als een echte Challenger. Zij willen bewust de concurrentie aangaan en verslaan. Er is voor gekozen om samen te werken op het gebied van productie met een partner die complementair is aan wat NTL-Lemnis zelf kan bieden. De partner biedt goedkope productiecapaciteit. Partners vertrouwen elkaar, kennis wordt zonder problemen gedeeld. Er is hier geen sprake van patenten. Voor het product (LED-lamp) is in de hele wereld een markt. Het product speelt ook in op een trend naar duurzaamheid en energiebesparing. Bovendien 19

20 is de LED-lamp zeer goedkoop in het stroomverbruik in vergelijking met gloeilampen en spaarlampen. In Nederland was sprake van een grote launching customer (Postcode Loterij). In de wereld profiteert NTL-Lemnis van free publicity door het winnen van prijzen en awards. Als laatste, maar zeker niet de minst belangrijke conclusie: NTL-Lemnis heeft een enorme ambitie. Men wil op korte termijn een global leading player zijn op het gebied van LED-lampen. De overheid heeft geen rol gespeeld in de groei en het succes van NTL- Lemnis. Er was en is geen behoefte aan bemoeienis van overheidszijde. Wel zou de overheid als launching customer kunnen optreden voor de straatverlichting die eveneens door NTL-Lemnis wordt aangeboden. 3.4 Case 3: Transsmart, Tilburg Het interview is afgenomen met Jeroen Evers, een van de oprichters en directeur van Transsmart Ontstaansgeschiedenis De pay off tekst die Transsmart voert onder de bedrijfsnaam is: Geboren uit verbazing. Dat wekt uiteraard nieuwsgierigheid op. Over welke verbazing gaat het in dit geval? Jeroen Evers, directeur en een van de oprichters van Transsmart licht toe: Verbazingwekkend is dat ondanks alle automatiseringsmogelijkheden de meeste bedrijven nog enorm veel besparingspotentieel en optimalisatiemogelijkheden met betrekking tot operationele en logistieke processen onbenut laten. Veel bedrijven hebben hun logistieke processen via ERP-systemen prima georganiseerd tot aan de eigen magazijndeur. Echter, het externe transport valt hier over het algemeen buiten, terwijl dat in de meeste gevallen het visitekaartje naar de klant is. Transsmart automatiseert en optimaliseert de logistieke processen tussen leveranciers, magazijnen en klanten. De informatie die ontstaat tijdens de transportprocessen wordt naadloos uitgewisseld tussen alle partijen in de keten. Met de Transsmart-software is het mogelijk om alles te regelen vanuit het eigen enterprise resource planning (ERP)-systeem, de webshop en/of het warehouse management (WMS)-systeem. Transsmart heeft inmiddels partnerships met de grotere softwareleveranciers zoals: Exact, Microsoft, SAP, AFAS, Unit4, Trancon en Compri. Het idee achter Transsmart is ontstaan in In de loop van 2010 is het bedrijf pas echt commercieel stappen gaan maken. Transsmart is onlangs verhuisd van Dinalog (Dutch Institute for Advanced Logistics) in Breda naar een nieuw pand in Tilburg. Met inmiddels 9 medewerkers was Transsmart bij Dinalog uit zijn jas gegroeid. Dinalog heeft als een incubator gewerkt voor Transsmart. Dit heeft de start als innovatief bedrijf in de logistiek vergemakkelijkt. Het bedrijf is opgericht door 3 partners die elkaar kenden van de middelbare school. De 3 partners beschikken over kennis en competenties die elkaar aanvullen en die in eerste instantie nodig waren om het bedrijf te kunnen starten. Door het aantrekken van een complete manager zijn alle benodigde competenties voor het bedrijf aanwezig. 20