Resultaten van het project Zelfroosteren in de geestelijke gezondheidszorg

Transcriptie

1 Resultaten van het project Zelfroosteren in de geestelijke gezondheidszorg Periode februari 2009 tot januari Inleiding Werknemers die zelf hun rooster maken, dat klinkt aantrekkelijk. Ze krijgen meer invloed op hun werktijden, wat leidt tot een betere afstemming van arbeid en zorg en/of werk en privé, en dus tot meer tevredenheid. Bovendien krijgen werkgevers goed inzicht in wanneer werknemers willen werken en aan welke functieniveaus wanneer behoefte is. Daardoor kan er flexibel en efficiënt geroosterd worden. Omdat sociale partners in de ggz veel waarde hechten aan goed werkgeverschap en goed werknemerschap in de sector, heeft het O&O-fonds GGZ in 2008 het initiatief genomen om in enkele ggz-instellingen een proef (pilot) met zelfroosteren te beginnen. De medewerkers krijgen hierbij invloed en de verantwoordelijkheid om een sluitend rooster te maken, binnen de randvoorwaarden van de afdeling en de afspraken in de CAO GGZ. Ze geven niet alleen hun eigen wensen aan, maar stemmen onderling af om het rooster kloppend te krijgen. Omdat vaste diensttijden losgelaten kunnen worden, kan dat extra flexibiliteit opleveren. De methodiek wordt ondersteund door de softwareapplicatie Timecare, die het mogelijk maakt vanuit huis te roosteren. Hiermee worden tevens de kaders, afspraken en de hoeveelheden werkuren en verlofuren gewaarborgd. De instellingen die deel wilden nemen aan het proefproject moesten aan een aantal voorwaarden voldoen, zoals groepsgrootte (minimaal 15 en maximaal 40 deelnemers), voldoende uitwisselbare functies/taken, voldoende personele capaciteit en de deelnemers moeten in verschillende levensfases zitten (ouderen, jongeren, met en zonder kinderen). Uiteindelijk hebben drie ggz-instellingen met in totaal vijf afdelingen deelgenomen: GGZ Noord-Holland Noord met twee afdelingen van de divisie ouderenpsychiatrie Forum GGZ Nijmegen met een gesloten forensische afdeling van De Pompe Kliniek GGZ Altrecht met een afdeling voor eetstoornissen en een afdeling voor forensische psychiatrie. Het hele project, dat liep van februari 2009 tot januari 2011, is begeleid door een stuurgroep, die bestond uit vertegenwoordigers van GGZ Nederland en van de werknemersorganisaties. 2. Zweedse methode Er zijn veel verschillende methodes om zelfroosteren in te voeren. Wij hebben gekozen voor de Zweedse methode. Dat heeft een aantal kenmerken: a) invloed op het rooster vindt in een vroeg stadium van het roosterproces plaats. Ook zorgt een stappenplan (zie hieronder) ervoor dat iedereen evenveel kansen heeft bij het realiseren van de gewenste werktijden. Wie het eerst komt, die het eerst maalt is hier niet mogelijk. De methode is daarmee wezenlijk anders dan onderling ruilen van diensten, waarbij achteraf de aanpassingen worden gemaakt; b) de medewerkers werken actief mee aan het oplossen van de roosterpuzzel. Het is niet de roosteraar die de keuzes maakt, maar de medewerkers zelf dragen oplossingen voor knelpunten aan. Zelfroosteren is meer dan het over de schutting gooien van wensen;

2 c) de werktijden zijn niet beperkt tot vaste diensten. De organisatie kan op basis van kwartieren aangeven wat de gewenste minimum- en maximumbezetting is. Binnen de bezettingseisen kunnen medewerkers eigen begin- en eindtijden kiezen. Dit kan leiden tot een efficiëntere bezetting dan wanneer met blokken van 8 uur wordt geroosterd. Afhankelijk van de bezettingseisen en de onderlinge afstemming kunnen deze werktijden worden gerealiseerd. Zelfroosteren is meer dan shift-picking ; d) de software maakt het mogelijk om per dag een specifieke bezettingseis vast te stellen. Dit in tegenstelling tot de gebruikelijke algemene weekbezetting. Dit kan nuttig zijn bij een sterk wisselend werkaanbod (bijvoorbeeld door wisselende zorgzwaartepakketten of patiëntenbezetting) of vakantieperioden. zelfroosteren in vogelvlucht Fase 1 wensen Fase 2 voorlopig rooster Fase 3 definitief rooster medewerkers dienen wensen in medewerkers maken rooster passend Planner maakt definitief rooster Werkperiode 3. Stappenplan Zelfroosteren gaat via vier stappen die iedere periode terugkomen. Stap 1: Bezettingeisen organisatie De organisatie bepaalt, op basis van het werkaanbod, de minimale en maximale kwalitatieve bezettingseisen. Dit kan voor elk uur van de dag, elke week, elke periode, of op basis van bijvoorbeeld wekelijks repeterende patronen worden aangegeven aantal medewerkers :00 03:00 maximale bezetting minimale bezetting individuele diensten uren van de dag figuur A bezettingseisen

3 Stap 2: Wensen werknemers Iedere werknemer geeft met behulp van Timecare de eigen ideale voorkeuren op. Dat kan vanuit huis of op een werkplek die de instelling ter beschikking stelt aantal medewerkers :00 03:00 maximale bezetting minimale bezetting individuele diensten uren van de dag figuur B Ingevoerde wensen Stap 3: voorlopig rooster Alle individuele voorkeuren worden in deze fase bij elkaar opgeteld. Door de capaciteitsvraag van de organisatie (stap 1) en het capaciteitsaanbod van de werknemers (stap 2) op elkaar te leggen, wordt duidelijk wanneer nog sprake is van overbezetting en/ of onderbezetting. Het resultaat wordt aan de medewerkers teruggegeven. Als blijkt dat de voorkeuren van de medewerkers niet helemaal passen op de bezettingseisen van de organisatie, wordt aan de medewerkers gevraagd om nog aanpassingen te doen. Die moeten wel liggen binnen de werk-privébalans van de medewerkers aantal medewerkers :00 03:00 maximale bezetting minimale bezetting individuele diensten uren van de dag figuur C Bezettingseisen en ingevoerde wensen

4 Stap 4: definitief rooster Het is mogelijk en waarschijnlijk dat de medewerkers er niet voor 100% uit zijn gekomen. De organisatie, in de vorm van planner of teamleider, maakt dan het rooster af. Om de overgebleven werktijden zo eerlijk mogelijk te verdelen kan bijvoorbeeld een ingebouwd puntensysteem als richtlijn worden gebruikt. Dit puntensysteem houdt rekening met de individueel getoonde bereidheid om op minder populaire tijdstippen te komen werken. Het resultaat is dat op de lange termijn alle medewerkers aan de beurt komen om op de minder gewenste arbeidstijden te werken. Minimaal een maand voordat het rooster ingaat wordt het definitieve rooster bekend gemaakt aan de medewerkers. Vanaf een maand tot aan de werkdag worden zaken als ziekte, aanvragen voor overwerk en ruilingen verwerkt op dezelfde manier als dat gewoon is. 4. Ervaringen De pilot heeft zich geconcentreerd op de kenmerken a) en b) van de Zweedse methode (zie ook kader Onbenutte mogelijkheden ). Daarbij is het cruciaal dat medewerkers bij stap 2 actief participeren. Er blijken echter grote verschillen te bestaan tussen medewerkers in de mate waarin zij schuiven met hun werktijden om roostergaten op te lossen. Sommigen zijn daar fanatiek mee bezig, terwijl anderen beduidend minder actief zijn. Daar zijn verschillende redenenen voor. Er zijn medewerkers die het niet zo belangrijk vinden welk rooster er uiteindelijk ontstaat, of die vanuit hun privésituatie weinig mogelijkheden hebben om te schuiven. Ook zijn er medewerkers die zichzelf hebben ingeroosterd op momenten waar nog tekorten zijn. Bij hen is schuiven niet nodig of wenselijk. En tot slot blijkt het vooral voor medewerkers met een 36-uurs contract lastig om te schuiven. Dat leidt namelijk al snel tot een zwaar rooster met veel vroeg-laatwisselingen. Ook blijkt de gebruiksvriendelijkheid van het systeem een rol te spelen. Er zijn medewerkers die het moeilijk vinden om uit het programma te halen welke opties er voor verschuivingen zijn. Ze ervaren een gebrek aan overzicht in het hele rooster van de afdeling, terwijl ze in de oude situatie vanaf een papieren rooster eenvoudiger de diensten en mogelijkheden konden overzien van de medewerkers. Een ander knelpunt is technisch. Het programma accepteert alleen verschuivingen die het rooster verbeteren, verslechteringen worden niet geaccepteerd. Een gedeeltelijke verbetering kan niet worden ingevoerd, indien dat elders in het rooster verslechteringen oplevert. Het programma blokkeert natuurlijk ook aanpassingen als deze niet aan de kaders en spelregels voldoen (CAO en Arbeidstijdenwet). Kortom, actieve participatie gaat niet vanzelf. Medewerkers moeten behoorlijk gemotiveerd zijn en resultaat zien om een structurele actieve bijdrage te blijven leveren aan het rooster. Dat vereist begeleiding en investering in gedragsverandering, en dat kost veel tijd en energie. Onbenutte mogelijkheden Kenmerk c) van de Zweedse methode biedt de mogelijkheid om in uren te plannen in plaats van de gebruikelijke vaste diensten. In potentie kan dat de flexibiliteit van roosteren verbeteren voor zowel de medewerkers als de instelling. Dit is niet van de grond gekomen. Dit kwam enerzijds door bezwaren van medewerkers, omdat men dit als een verkapte bezuinigingsmaatregel zag. Anderzijds was er zowel vanuit de medewerkers als vanuit de instelling weinig aanleiding om hiervan gebruik te maken. De bezettingseisen lieten dit niet toe of het leidde tot organisatorische knelpunten, bijvoorbeeld met overdrachtsmomenten. Bij kenmerk d) kan de bezettingseis per dag gevarieerd kan worden, waardoor een wisselend werkaanbod beter gevolgd kan worden. Hier is nauwelijks gebruik van gemaakt. Het werkaanbod van de pilotafdelingen was zeer stabiel, zodat een standaard weekbezetting prima functioneert. In de praktijk past men de bezetting alleen aan bij feestdagen en/of vakantie. Wisselingen in patiëntenaanbod of zorgzwaarte speelden geen rol. Eén afdeling, waar halverwege het project besloten is tot een kleinere bezetting, vormde hierop een uitzondering.

5 5. Effectmetingsonderzoek Om de effecten van zelfroosteren te meten, heeft voor aanvang en na afloop van het project een onderzoek onder de deelnemers plaatsgevonden, dat werd begeleid door een commissie bestaande uit vertegenwoordigers van GGZ Nederland en van de werknemersorganisaties met daaraan toegevoegd een onafhankelijk voorzitter. In totaal hebben 57 deelnemers aan dat onderzoek meegedaan. Dat is een beperkt aantal, waardoor er geen harde conclusies getrokken kunnen worden. De tevredenheid van medewerkers over de werktijden is noch verbeterd noch verslechterd, zo laat het onderzoek zien. Wellicht waren medewerkers al redelijk tevreden over hun werktijden bij de start van de pilots. Ook de uitkomsten op de onderwerpen combinatie arbeid en zorg en arbeid en vrije tijd laten noch een verbetering noch een verslechtering zien. Wel zijn de resultaten per pilotafdeling verschillend. Het effect van zelfroosteren op het ziekteverzuim is gedurende de pilot niet aangetoond; er zijn immers meer factoren die van invloed zijn op verzuim. Ook de invloed van zelfroosteren op onder- en overbezetting en op overwerk is niet aangetoond, omdat ook daarbij meer factoren een rol spelen. Wel blijkt uit het onderzoek, dat bij vier van de vijf pilotafdelingen het merendeel van de werknemers de voorkeur aan zelfroosteren geeft. De medewerkers van één afdeling roosteren liever op de oude manier. Daaruit kan geconcludeerd worden dat de meerderheid van de medewerkers positief staat tegenover zelfroosteren. Ze waarderen het vanwege de mogelijkheden om vanuit huis te kunnen roosteren, de toegenomen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van de roosters, het gebruik van kortere roosterperiodes (per maand of twee maanden in plaats van per kwartaal) en vanwege het roosteren in stappen. Het roosterproces is verhelderd en er is minder willekeur in toewijzing van wensen. Ook planners en teamleiders staan overwegend positief tegenover zelfroosteren, omdat het meer inzicht geeft in de werktijdvoorkeuren van medewerkers. Soms kiezen werknemers voor oplossingen die de roosterverantwoordelijke zelf niet gekozen zou hebben. Veelzeggend is dat alle pilotafdelingen enkele kenmerken van de methode hebben overgenomen (bijvoorbeeld het roosteren in stappen) of dat men onderzoekt hoe dat in de toekomst kan (zie ook kader Aanpassing software ). Samenvattend kunnen we stellen dat de pilot de discussie over bezettingseisen en functieniveaus goed op gang heeft gebracht. Zelfroosteren kan een positieve bijdrage leveren aan de dagelijkse roosterpuzzel. Zowel medewerkers als leidinggevenden vinden meer invloed en meer gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de roosterknelpunten een voordeel. Op de lange termijn kan dit een positief effect hebben op aantrekkelijk werkgeverschap. Aanpassing software Voor het uitvoeren van de pilots is bewust gekozen om geen geautomatiseerde koppeling te maken tussen de zelfroostersoftware Timecare en de bestaande personeels- en/of salarissystemen, met name vanwege de kosten. Bovendien heeft iedere instelling een ander roostersysteem: er zouden dan drie verschillende koppelingen gemaakt moeten worden. Doordat de pilotafdelingen van een beperkte omvang waren was handmatige verwerking van de roosters mogelijk. De pilotafdelingen gaven aan dat een koppeling tussen de systemen wel wenselijk is. Op het moment van afsluiting van de pilots zijn de afdelingen op zoek naar verdere mogelijkheden met de zelfroostersoftware, zoals: aanpassing van Timecare, zodat deze aansluit op de in de instelling gebruikte roostersoftware en de software voor de personeels- en salarisadministratie; aanpassing/uitbreiding van de in de instelling gebruikte software met een module voor zelfroosteren; één instelling wil onderdelen van de zelfroostermethodiek behouden, maar dan via procedure-afspraken en centraal benaderbare excelbestanden.

6 6. Hoe verder Instellingen die willen zelfroosteren dienen zich gedegen voor te bereiden door de randvoorwaarden en de te verwachten effecten te onderzoeken. Er zijn in de ggz geschikte situaties voor zelfroosteren, maar er zijn ook situaties waarin zelfroosteren afgeraden moet worden. Veel hangt af van de uitgangssituatie, de samenstelling van de medewerkersgroep en de complexiteit van de roosterpuzzel. Op afdelingsniveau moet bekeken worden of de Zweedse manier van zelfroosteren de meest geschikte is, of dat andere methodes van zelfroosteren geschikter zijn. Binnen één instelling zullen verschillende systemen van zelfroosteren naast elkaar gebruikt moeten kunnen worden. Het invoeren van zelfroosteren vraagt veel tijd en energie. Het is meer dan de implementatie van een softwarepakket: het is een manier van samenwerking rondom het roosterproces dat een gedragsverandering vraagt van alle betrokkenen. De kosten verbonden aan invoering van de zelfroostermethode zijn (nog) niet bekend, daar deze samenhangen met de te bouwen koppeling tussen de softwaresystemen van de instellingen en met licenties en met het aantal afdelingen en medewerkers dat meedoet (alle betrokkenen moeten immers getraind worden op het gebruik van de zelfroostermethodiek). Meer weten? (GGZ)-instellingen die meer over de ervaringen met dit project willen weten kunnen contact opnemen met de secretaris van het O&O-fonds GGZ, telefoon Verantwoording De pilots zijn uitgevoerd door Dehora Consultancy met het Zweedse zelfroostersysteem Timecare, in opdracht van het O&O-fonds GGZ, Uitvoering is mede mogelijk gemaakt met subsidie van het Ministerie van VWS.