HOE KWALITEITSONTWIKKELING AANPAKKEN

Transcriptie

1 HOE KWALITEITSONTWIKKELING AANPAKKEN

2 1 OPEENVOLGENDE STAPPEN 2 VORMKENMERKEN 3 DE ROL DIRECTEUR BIJ KWALITEITSONTWIKKELING 4 INZOOMEN OP STARTVOORWAARDEN: - COMPETING VALUES / CONCURREREND WAARDEN - BEVORDERENDE FACTOREN - 5 KWALITEITSVRAGEN - MAKEN SCHOOLINVENTARIS - ZELFEVALUATIE OF EXTERNE EVALUATIE - KWALITEITSONTWIKKELING STRUCTUREREN 5 ENKELE OPMERKINGEN 6 NASCHOLING EN BEGELEIDING In de middagsessies worden deze thema s verder uitgewerkt en geconcretiseerd.

3 1 OPEENVOLGENDE STAPPEN

4 Opeenvolgende stappen Voorbereiding Vastleggen van de beginsituatie Analyse van de beginsituatie Bepaling van de wenselijke situatie Vastleggen projecten, maatregelen, acties Uitvoeren projecten, maatregelen, acties

5 Opeenvolgende stappen Voorbereiding Vastleggen van de beginsituatie Analyse van de beginsituatie Bepaling van de wenselijke situatie Vastleggen projecten, maatregelen, acties Uitvoeren projecten, maatregelen, acties

6 Opeenvolgende stappen Voorbereiding Vastleggen van de startsituatie Analyse van de startsituatie Bepaling van de wenselijke situatie Vastleggen projecten, maatregelen, acties Uitvoeren projecten, maatregelen, acties DO CHECK ACT PLAN

7 Opeenvolgende stappen Voorbereiding Vastleggen van de startsituatie Analyse van de startsituatie Bepaling van de wenselijke situatie Vastleggen projecten, maatregelen, acties Uitvoeren projecten, maatregelen, acties DO CHECK ACT PLAN

8 Opeenvolgende stappen Voorbereiding Vastleggen van de startsituatie Analyse van de startsituatie Bepaling van de wenselijke situatie Vastleggen projecten, maatregelen, acties Uitvoeren projecten, maatregelen, acties

9 De PDCA-cyclus Plan Bepaal eerst de beginsituatie en bepaal dan de beoogde doelen. Bepaal de doelen en methodieken die nodig zijn om een effect te bekomen in overeenstemming met de verwachte resultaten. Stel een actieplan om stapsgewijze deze doelen te bereiken. Do Voer de planning uit. Soms is het goed om klein te starten en geleidelijk aan op te schalen. Voorzie tijdens de uitvoeringsfase momenten en methodieken om gegevens te verzamelen over mogelijke vordering, resultaten of verbetering. Deze gegevens komen van pas tijdens de evaluatie van de gevoerde actie. Check Omschrijf of meet de nieuwe situatie (perceptiemeting en prestatie-indicatoren) en vergelijk die met de vooropgestelde doelen. Het kan interessant zijn om de gegevens wat (statistisch) te verwerken of te visualiseren, plaats deze gegevens in de context van de school. Door betekenis te hechten aan deze gegevens, krijg je informatie. Act Bepaal de verschillen tussen het vooropgezet doel en het bereikt doel en zoek daarvoor de mogelijke oorzaak. Ga na hoe je deze oorzaken kan aanpakken en welke aanpassingen aan het actieplan tot betere resultaten kunnen leiden.

10 Doelgericht, cyclisch, systematisch en integraal 2 DE VORMKENMERKEN VAN EEN KWALITEITSYSTEEM OF -ONTWIKKELING

11 Doelgericht Men bepaalt vooraf welk resultaat men nastreeft. Daartoe stelt men vast wat het doel is van de kwaliteitsontwikkeling. Cyclisch Het goed en voortdurend doorlopen van de PDCA-cyclus leidt tot een cultuur van samen leren, een cultuur die leidt tot een kwalitatief uitstekende school. Systematisch Het begrip systematisch houdt in, dat de school haar kwaliteitsontwikkeling uitvoert volgens een geheel aan vastgelegde processen en procedures. Er moet sprake zijn van een planmatige aanpak die in een kwaliteitsbeleidsplan vastgelegd is. Een belangrijk onderdeel van dit plan vormt een prioritering. Integraal Kwaliteitsontwikkeling maakt de samenhang zichtbaar tussen de manier waarop een school haar doelen wil realiseren en de resultaten in termen van leeropbrengsten en waardering. Door integraal te werken, vermijdt de school ad hoc initiatieven. Integraal werken houdt ook in dat het oordeel van alle belanghebbenden(*) in de afwegingen wordt betrokken. Dit zijn o.a. om de leerlingen, de ouders, toeleverende en afnemende scholen, arbeidsmarkt, leraren en opvoeders... (*) belanghebbenden = stakeholders

12 3 DE ROL VAN DE DIRECTEUR(*) BIJ KWALITEITSONTWIKKELING (*) Directeur = schoolleiding = directieteam

13

14 De IMAR-cyclus Inspireren Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Elkaar enthousiast maken voor het pedagogisch project van de school. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren Mobiliseren is aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de school organisatie om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Appreciëren (Waarderen) Appreciëren betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Foutvriendelijk schoolklimaat. Reflecteren Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden.

15

16 Beleid VOETEN, vakgroepsamenwerking Motivatie leerlingen Leeruitstap introduceren als nieuwe methodiek Voorbeeld: Tweedaagse vakoverschrijdende leeruitstap Bespreking in vakgroep Inhoud, relatie leerplan, VOETEN Aanvraagdocument Vervangingen, financiële ondersteuning Aanspreken mogelijke medewerkers Leeruitstap opnieuw inrichten? Wat behouden, wat aanpassen Leeruitstap heeft plaats Medewerkers begeleiden Zijn de beoogde doelen behaald Relatie missie, visie, PP, SWP Communicatie met inrichters Evaluatie bij leerlingen Zijn doelen bereikt Evaluatie praktische organisatie Bedanken medewerkers Naar voor brengen in PV Initiatief openlijk waarderen

17 INSPIREREN Voorbeeld: Tweedaagse vakoverschrijdende leeruitstap PLAN MOTIVEREN ACT DO CHECK REFLECTEREN APPRECIEREN

18 INSPIREREN Voorbeeld: Tweedaagse vakoverschrijdende leeruitstap PLAN MOTIVEREN ACT DO CHECK REFLECTEREN APPRECIEREN

19 INSPIREREN MOTIVEREN PLAN ACT DO CHECK REFLECTEREN APPRECIEREN

20

21 Competing values 4.1 INZOOMEN OP STARTVOORWAARDEN BIJ KWALITEITSONTWIKKELING

22 Competing values Competing values of concurrerende waarden houdt in dat verschillende waarden tegelijk belangrijk en dus nastrevenswaardig zijn maar dat de realisatie van de ene waarde de realisatie van de andere in de weg kan staan. Zo kan een kwaliteitszorgsysteem dat streeft naar een hoge mate van systematiek en planmatigheid bijdragen aan de interne afstemming van de activiteiten en processen. Anderzijds kan het ervoor zorgen dat de individuele creativiteit en het individueel initiatief worden gefnuikt. Een kwaliteitsbeleid dat radicaal vernieuwend is, kan tot snelle resultaten leiden maar tegelijk de betrokken personeelsleden het gevoel geven dat de traditie zomaar te grabbel wordt gegooid.

23 Competing values: een continuüm Innovatie verandering Traditie bestendiging Collectief Systematiek Individuele professionaliteit specialisatie Zelfbepaling Intrinsieke motivatie

24 COLLECTIVISME Collectief Innovatie VERANDERING ZELFBEPALING Mens PLANMATIGHEID Systeem BESTENDIGING Traditie INDIVIDUALISME Specialisatie 24

25 Innovatie - Traditie Innovatie De school staat bekend als een trendsetter op het vlak van nieuwe lesmethodieken en aanpak. Er wordt snel ingespeeld op nieuwe maatschappelijke tendensen. Veranderingen in het aanbod, interne organisatie en reglement volgen elkaar snel op. Als men iets meent te kunnen verbeteren door te veranderen wordt dit snel uitgevoerd. Traditie De school staat bekend om haar degelijke maar traditionele aanpak. Men voert pas veranderingen door als dit echt nodig is en nadat men pas heel zeker is dat de nieuwe aanpak betere is dan de oude. Traditie en geschiedenis zijn belangrijke waarden.

26 Systeem - Mens Systeem Op school worden alle activiteiten feilloos op elkaar afgestemd. In alles zit een systematiek, logica en orde. Doelstellingen, plannen, afspraken en taakverdeling worden op papier gezet. Het beleid baseert zich op actieplannen. Slordigheden en onzorgvuldigheden worden bestreden. De directie staat erop dat alles volgens de gemaakte afspraken verloopt. Mens De directie heeft een groot vertrouwen in de leraren en opvoeders. Ze gelooft dat de meesten vanuit zichzelf gemotiveerd zijn en zelf kunnen uitzoeken hoe ze best werken. Iedereen kan zijn taken uitvoeren volgens eigen inzichten, stijl en persoonlijke voorkeur.

27 Collectief - Specialisatie Collectief Op school heerst een hechte teamgeest. Bij het korps leeft een sterk besef dat ze allemaal samen aan één gemeenschappelijke opdracht en ideaal werken. Er wordt tijd uitgetrokken en inspanning geleverd om tot één gemeenschappelijke toekomstgerichte visie te komen. De personeelsleden stemmen dan hun activiteiten en aanpak hierop af. Specialisatie Op school werken vooral vakleraren die erg sterk staan in hun vakkennis. Deze professionals concentreren zich vooral op hun eigen vakgebied en hebben minder aandacht voor de hele organisatie. Voor praktische en organisatorische zaken kunnen ze terecht bij ondersteunende diensten en de schooladministratie. Zo we leerlingenbegeleiding wordt opgenomen door een specifieke groep leraars of opvoeders.

28 De traditionele school innovatie 1,50 1,00 collectief 0,50 0,00-0,5 0-1,00-1,50 mens TRAD systeem specialisatie traditie 28

29 De teamschool collectief innovatie 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5 mens TEAM systeem specialisatie traditie 29

30 De school in kwaliteitsontwikkeling innovatie 1,50 1,00 collectief 0,50 0,00-0,5 0-1,00-1,50 mens IKZ systeem specialisatie traditie 30

31 Innovation Collective Human Traditional school Q-development school System Individual Tradition 31

32 Bevorderende factoren 4.2 INZOOMEN OP STARTVOORWAARDEN BIJ KWALITEITSONTWIKKELING

33 1 2 3 OMSCHRIJVING Er is voldoende tijd Er zijn geen andere prioriteiten die het proces in de weg staan Er is een werkbare schaalgrootte van school en kernteam VOORBEELDEN het lessenrooster laat vergaderingen toe agenda s zitten nog niet overvol leidinggevende kan zich vrij maken bereidheid om een jarenplan uit te werken respect voor afspraken verbouwingen, verhuis, herstructureringen, rationalisatie, uitbouw scholengemeenschap, fusie verschillende vestigingen met eigen cultuur personeelsvergaderingen met groepen van Er zijn geen belangrijke contextfactoren die het proces kunnen doorkruisen Het beleidsvoerend vermogen van de school is voldoende groot school in crisis; vertrouwen in de toekomst te onervaren of stugge en starre directie sterk wijzigende schoolpopulatie personeelstekort en verloop conflict met schoolbestuur verborgen agenda s vorige ervaringen met kwaliteitsvol werken GOK-cyclus op goede wijze doorlopen bestaan van werkgroepen democratische besluitvorming directeur is inspirator aanwezigheid van ruim en evenwichtig middenkader ruimte voor initiatieven en bereidheid tot veranderen zelfreflectie is deel van de schoolwerking

34 6 7 8 OMSCHRIJVING Er is een goede communicatie- en participatiecultuur Directie en schoolteam hebben een lerende houding Er zijn voldoende financiële en materiële middelen om het proces te ondersteunen VOORBEELDEN geen spanningen tussen directie en korps geen verdeeld korps (subculturen) school heeft sterke communicatie- en participatiecultuur communicatie verloopt gestructureerd via werkgroep kwaliteitsontwikkeling of via directeur directie en team durven eerlijk in de spiegel kijken tonen geen zelfverzekerde basishouding van eigen gelijk zien dit als een kans om te groeien en te ontwikkelen aandacht voor voorkennis, documentatie en allerlei bronnen gebruik van (constructieve) verdiepingsvragen aandacht voor procesbenadering is er een (beperkt) budget comfortabel lokaal verzorgde catering andere faciliteiten: logistiek, aankoop materiaal, nascholingsmogelijkheden, instrument, studiebezoek,

35 Vijf kwaliteitsvragen 4.3 INZOOMEN OP HET BEPALEN VAN DE BEGINSITUATIE

36 Vijf kwaliteitsvragen Doen we de goede dingen Doen we ze op een goede manier Hoe weten we dat Vinden anderen dat ook Wat doen we nu al deze informatie.

37 Maken van de schoolinventaris 4.4 INZOOMEN OP HET BEPALEN VAN DE BEGINSITUATIE

38 Bestaand materiaal SWOT: Sterke en zwakke punten van de school, kansen en bedreigingen die op de school afkomen Zelf-evaluatie, beginsituatie GOK Bestaand materiaal: cijfers vanuit informat, interne doorstroming, instroom, uitstroom, resultaten vervolgonderwijs, spijbelgetallen, attestering, ziekteverzuim, gevolgde nascholing, personeelsverloop, GOK en SES cijfers Externe evaluatie; doorlichtingsrapport Feedback van ouders, bijhouden klachten en appreciatie Context van de school, gegevens van het LOP

39 Evaluatie 4.5 INZOOMEN OP HET BEPALEN VAN DE BEGINSITUATIE

40 Externe evaluatie Collegiale visitatie Zelfevaluatie Externe standaard Andere standaard die vergelijkbaar is Interne standaard Grotere objectiviteit Grotere objectiviteit Zekere subjectiviteit Schooleigen context minder gekend Schoolcontext herkenbaar Grote kennis van schoolcontext

41 Kwaliteitsontwikkeling structureren 4.6 INZOOMEN OP HET BEPALEN VAN DE BEGINSITUATIE

42 EFQM = European Foundation for Quality Management 1988 opgericht door 14 grote Europese bedrijven Steun van Europese Commissie 1991: EFQM-model for Bussiness Excelence bedrijfsleven 2000: EFQM-Excelence voor de publieke sector 2010: EFQM-Excelence herwerkte versie 2013: EFQM-Excelence herwerkte versie Model bestaat nu uit drie delen: 1. Negen aandachtgebieden met criteria 2. Evaluatiecriteria om de fase van kwaliteit te bepalen (5 fasen) 3. Acht concepten voor excellentie 42

43 VOORWAARDEN PROCES RESULTATEN 43

44 44

45 5 fasen in kwaliteitsontwikkeling Fase 1 Fase2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Activiteitengeoriënteerd Procesgeoriënteerd Systeemgeoriënteerd Extern georiënteerd Uitmuntendheid Gegevens Trends Doelen Benchmarking Uitmuntendheid 45 TRIS

46 5 ENKELE OPMERKINGEN

47 Human factor: de mens in het verhaal Appreciative Inquiry / Waarderend Organiseren: Discover, dream, design and destiny Begin with the end in mind Innovatiestrategie (cfr. Leren innoveren een inleiding in de onderwijsinnovatie ; prof dr Eric Verbiest; Garant; )

48 6 NASCHOLING, VORMING EN BEGELEIDINGSMOGELIJKHEDEN

49 Master Class: Kwaliteitsontwikkeling door professionalisering door Eekhoutcentrum Internationale Cursus Teach, Learn and Quality door DPB Brugge, Eekhoutcentrum, DNI Brussel en internationale partners Een zelfevaluatietraject in het kader van kwaliteitsontwikkeling door DNI - PBDKO Brussel Bevorderen van een kwaliteitscultuur door een zelfgekozen aspect van het schoolleven onder de loep te nemen DNI - PBDKO Brussel Begeleiding door schoolbegeleiders DPB Brugge