HD/03/3136/eve, HHM

Transcriptie

1 Bijlage 1 Amsterdam 1. Inleiding In Amsterdam werd deelgenomen aan Verslavingszorg Herijkt met een lopend project genaamd Support. Aanleiding voor dit project was de constatering dat er sprake was van een grote groep extreem problematische personen in de binnenstad van Amsterdam. Het ging om mensen die in het publieke domein chronische overlast veroorzaakten of een bedreiging vormden voor zichzelf of voor anderen (Uitvoeringsplan Support, 27 september 1999). Daarnaast werd regelmatig het Centraal Station leeg geveegd, terwijl de verslaafden nergens naar toe konden. De wethouder heeft vervolgens de partijen er toe aangezet om met elkaar samen te werken om zorg te leveren aan deze groep personen. In het kader van Support zijn er drie niveaus waarop de partijen elkaar tegen komen: het Platform Support, een overleg waarin alle partijen zijn vertegenwoordigd op directieniveau. Doelstelling van het Platform Support is: monitoring van de uitvoering van de gemeentelijke beleidsdoelen; verbeteren van de samenwerking en afstemming; het creëren van een Platform waar concrete afspraken kunnen worden gemaakt; daar waar nodig adviezen geven over het te voeren beleid in de stad. het klein overleg Support, met daarin afgevaardigden van de instellingen die mentoren leveren (GG&GD, Regenboog, Mentrum en Jellinek); de instellingen voor maatschappelijke opvang; de politie (onder voorzitterschap van de Dienst Binnenstad Amsterdam). Doelstelling van het klein overleg Support is om met de kerninstellingen problemen die zijn voortgekomen uit het werkoverleg tussen instellingen nader te bespreken en om naar structurele oplossingen hiervoor te zoeken. De bevindingen van dit overleg worden besproken in het Platform Support. het werkoverleg op cliëntniveau met uitvoerenden. Naast deze drie niveaus is er nog een Dagelijks Bestuur waarin de Jellinek, de Regenboog en de GG&GD zijn vertegenwoordigd. Dit Dagelijks Bestuur functioneert als een soort agendacommissie en kent geen eigen vergadercyclus. Doelstelling van Support is om aan de groep op vijf domeinen zorg te leveren, te weten huisvesting, medische zorg, gebruiksruimte, inkomen en dagbesteding. Om dit te bereiken krijgt elke deelnemer een cliëntmentor toegewezen. Deze zet zich in om voor de betreffende deelnemer tot een goede invulling te komen van de genoemde vijf domeinen. Het aantal cliënten in zorg op de vijf domeinen wordt door de GG&GD elk kwartaal gemeten. De basis van het project was een lijst met 400 overlast veroorzakende personen, opgesteld door de politie in het kader van het Warmoesstraatproject (een project opgezet op initiatief van de politie met een min of meer soortgelijke doelstelling als Support) 1. 1 J.J.G. Bombeeck, Th.A. Sluys, G.H.A. van Brussel, E. Sanderse & D. Bossenbriek, Nulmeting Support, Een netwerk ten behoeve van mensen met een gecompliceerde zorgproblematiek in de binnenstad, 8 oktober 1999 HD/03/3136/eve, HHM

2 Bijlage 1 Amsterdam De volgende figuren geven de ontwikkelingen per domein in de tijd weer 1. aantal cliënten ste de 1ste Gebruikersruimte 2de 1ste kwartaalmeting 2de de de 2002 met problemen zonder problemen situatie onbekend ste de ste 2001 Dagbesteding 2de ste 2002 kwartaalmeting 2de de de 2002 met problemen zonder problemen sit uat ie onbekend 250 Medische zorg met problemen zonder problemen situatie onbekend 250 Huisvesting met problemen zonder problemen situatie onbekend aantal cliënten aantal cliënten ste de ste de ste de de de ste de ste de ste de de de 2002 kwartaalmeting kwartaalmeting Inkomen met problemen zonder problemen Toewijzen mentor en contact Ment or t oegewezen aantal cliënten situatie onbekend Ment or t erugmelding en face to face 0 1ste de ste de ste de de de kwartaalmeting kwartaalmeting 1 GG&GD Amsterdam, Support, Een Amsterdam netwerk ten behoeve van mensen met gecompliceerde zorgproblematiek, kwartaalmetingen, Amsterdam HD/03/3136/eve, HHM

3 Bijlage 1 Amsterdam Uit deze gegevens komen ontwikkelingen naar voren met betrekking tot het aantal personen dat zorg op een bepaald domein ontvangt of problemen ondervindt met betrekking tot het verkrijgen van zorg op een bepaald domein. Het aantal recidieven, mensen die voor een bepaald domein zorg ontvangen en terugvallen in het volgende kwartaal is klein. Het grootste aantal recidieven doet zich voor bij de dagbesteding, oplopend tot 13% van de groep in zorg in het tweede kwartaal van De betrokken organisaties worden regelmatig geïnformeerd over de kwantitatieve vorderingen op de domeinen. Op het domein dagbesteding worden met betrekking tot de invulling voor de doelgroep problemen ondervonden. Er zijn logistieke problemen: hoe krijg je een verslaafde naar zijn / haar werk, problemen omtrent het vinden van passende dagbesteding en men merkt dat de vraag naar dagbesteding niet komt vanuit de cliënten, maar vanuit de openbare orde. Ter verbetering van het domein financiën wordt een apart loket voor de daklozen, het CED (centrale eenheid daklozen) voor bijstandszaken en de Fibu (financieel beheer) voor budgettering en schuldhulpverlening opgezet. Volgens de Sociale Dienst zijn deze loketten per 1 januari 2003 van start gegaan, vanuit andere richtingen komen geluiden dat het loket nog niet draait, mogelijk pas in juli Daarnaast is er een nieuw gemeentelijk beleid dat mensen zo kort mogelijk een uitkering moeten ontvangen. De cliëntmentor organiseert voor de cliënten de vijf domeinen. Dit is een zich nog ontwikkelende functie. De kinderziektes zijn er momenteel uit, wel wordt aangegeven dat de verschillende instellingen de functie cliëntmentor anders invullen. Hiertoe wordt momenteel een onderzoek uitgevoerd naar de ontwikkeling van een methodiek van het cliëntmentoraat. Het outreachend werk dat de cliëntmentoren doen, verliep goed, maar lijkt nu terug te lopen. Hierdoor verloopt het contact met de cliënten minder goed evenals het contact met de politie. De politie en de hulpverlenende instellingen zijn elkaar in de loop van de jaren enkele malen tegengekomen. In de zomer van 2000 waren er door de politie van Amsterdam acties gehouden om verslaafden uit het centrum te verwijderen. De hulpverlenende instellingen hadden op de actie veel kritiek. In de zomer van 2001 heeft dit geleid tot het vastleggen van Richtlijnen en Afspraken tussen de hulpverlening en de politie van Amsterdam die gelden binnen Support. In 2003 heeft in overleg met diverse partijen een veegactie plaatsgevonden van het Centraal Station. Ten einde de gestelde doelen te bereiken is een belangrijk aspect dat alle relevante informatie aangaande een deelnemende cliënt aan het project integraal beschikbaar is voor de diverse deelnemende instellingen. Hiervoor wordt een cliëntvolgsysteem (CVS) ontwikkeld. Het CVS wordt gezien als een kritische succesfactor binnen Support. De stand van zaken ten aanzien van het CVS is dat het huidige ontwerp is ontwikkeld binnen de GG&GD en momenteel binnen de GG&GD wordt getest. Hiertoe wordt het niet alleen benut ten behoeve van de doelgroep van Support, maar tevens ten behoeve van overige doelgroepen. Men werkt momenteel aan standaardisatie van de op te nemen gegevens. De volgende fase zal de externe standaardisatie (met de overige partijen) zijn. Men werkt er naar toe om met ingang van volgend jaar het gebruik door derden van het CVS mogelijk te maken. Dit zal in eerste instantie om één organisatie gaan en ten behoeve van het project in Zuid-Oost. Uiteindelijk is het de bedoeling dat alle betrokken partijen bij Support op zijn/haar gebied geautoriseerd kunnen inloggen. Het jaar 2004 is gepland om hiermee ervaring op te doen. Naar verwachting zal het nog ongeveer 2 jaar duren voordat het CVS in zijn gewenste vorm zal functioneren. HD/03/3136/eve, HHM

4 Bijlage 1 Amsterdam Daarnaast zijn in de jaren onder andere de volgende onderwerpen behandeld in het Platform Support: opstellen specifiek op Support toegespitst privacyreglement; justitiële verslavingszorg; uitvoeren inventarisatie knelpunten Support; uitstroom Support; voorstellen voor cliëntsatisfactieonderzoek; voorstellen voor het oprichten van een cliëntenraad; omschrijven missie en visie Support; werkgroepen met betrekking tot de vijf domeinen. Support wordt momenteel uitgebreid naar Zuidoost. In Zuidoost is er veel sloop geweest van oude panden, waarin veel verslaafden woonden. Hierdoor kwam een grote groep zonder onderdak te zitten en deze groep leverde veel overlast. Er is toen besloten tot het opzetten van een vorm van Support. De uitgangspunten bij dit project zijn volgens Support, en er wordt gebruik gemaakt van de positieve kenmerken, maar het wordt niet uitgevoerd onder de vlag Support. Een aantal verschillen met Support zijn: de regie ligt alleen bij de GG&GD; het gaat om een andere doelgroep; er is sprake van meer dwang en drang; er komen meer vormen van begeleid wonen; er wordt meer gedaan aan dagbesteding en werkgerelateerde projecten; er komt een vrije verstrekking van middelen; er wordt een soort bejaardenhuis voor verslaafden ouder dan 65 jaar opgezet; Zuidoost is overzichtelijker en omvat meer structuur. Zuidoost bevindt zich momenteel in de fase van het in kaart brengen van de faciliteiten. HD/03/3136/eve, HHM

5 Bijlage 1 Amsterdam 2. Criteria Verslavingszorg Herijkt Amsterdam In de brief van het ministerie van VWS, juni 2000 aan de Tweede kamer zijn een aantal criteria genoemd waaraan de drie experimentregio s gezamenlijk moeten voldoen. Dit betekent dat per regio niet aan alle criteria moet worden voldaan. Onderstaand wordt per criterium uitgewerkt in hoeverre Amsterdam eraan voldoet. 1. Vorming van een bestuurlijk platform van de relevante partijen (zorgkantoor AWBZ, centrumgemeente, justitie en andere belanghebbende partijen) Het bestuurlijk platform komt vier keer per jaar bijeen. Hier hebben zich in de tijd geen wijzigingen voorgedaan. Er wordt in 2003 aangegeven dat deze vergaderfrequentie omlaag kan. De deelnemende organisaties zijn: aanbieders van de verslavingszorg; aanbieders van de maatschappelijke opvang; aanbieders van de GGZ; GG&GD; gemeente; politie; OM; belangenbehartigingsorganisaties verslaafden. Betreffende de deelnemende partijen aan het bestuurlijk platform hebben zich de volgende wijzigingen voorgedaan ten opzichte van 2000: Er is een nieuwe voorzitter gekomen omdat de vorige voorzitter een functie elders heeft aanvaard; Het sectorhoofd Welzijn van Stadsdeel Amsterdam Centrum neemt deel aan het Platform Support; AMOC neemt niet meer deel aan Support, alleen nog op papier. Daarnaast zijn er de nodige mutaties in de personen die een bepaalde organisatie vertegenwoordigen. Het zorgkantoor neemt, evenals in 2000 en 2001, geen deel aan het Platform Support, ondanks het feit dat meerdere van de betrokken organisaties uit de AWBZ worden gefinancierd. Er zijn een aantal partijen die zichzelf in een aparte positie vinden zitten in De Sociale Dienst omschrijft zichzelf als buitenstaander; Stichting Mainline heeft geen inspanningsverplichting en staat volgens zichzelf een beetje aan de zijkant; Streetcornerwork omschrijft zijn functie met name als adviserend en niet zo zeer uitvoerend; de reclassering heeft een specifieke kijk op Support. Binnen het Platform Support worden niet alle organisaties op directieniveau vertegenwoordigd. Hierdoor, zo wordt aangegeven, heeft het Platform Support minder slagkracht. In het Platform Support zouden alleen personen moeten zitten die ter plekke beslissingen kunnen nemen. Daarnaast neemt een aantal leden deel aan zowel het Platform Support als Klein Overleg Support, wat verwarring schept en leidt tot een ongelijkheid in informatie. De taak van het Platform Support is het spelen van een analyserende, informerende, afstemmende, adviserende en toetsende rol bij de uitvoering van het beleid ten aanzien van een groep extreem problematische personen in Amsterdam. HD/03/3136/eve, HHM

6 Bijlage 1 Amsterdam In 2003 is de functie van het Platform Support als aandachtspunt meegenomen en besproken in het bestuurlijk platform. Hieruit komen de volgende punten met betrekking tot het functioneren van het Platform Support naar voren: de functie wordt gezien als het signaleren van zaken en zo dat deze kunnen worden opgepakt door de relevante organisaties; er moeten meer inhoudelijke discussies plaatsvinden; de informatie en uitwisselingsfunctie is belangrijk; de wens bestaat tot meer concrete acties. 2. Formulering van een meerjarig regionaal beleidskader, door het bestuurlijk platform Het oorspronkelijke projectplan geldt nog steeds als uitgangspunt voor het project. Hierin staan de doelstellingen en afspraken van het project benoemd en het fungeert als een soort regionaal beleidskader, maar in de vorm van een concreet samenwerkingsproject. De deelnemende partijen hebben verplicht zich in te zetten om de doelen van Support te behalen en duidelijk is dat zij allen deze zelfde doelen nastreven. De meningen zijn in 2003 verdeeld indien het gaat over de haalbaarheid van de in het projectplan geformuleerde doelstelling met betrekking tot het realiseren van de vijf domeinen voor de doelgroep. Het originele projectplan heeft geen wijzigingen ondergaan in de loop der jaren. Wel zijn door ontwikkelingen in de tijd onderwerpen besproken die verder gaan dan het originele projectplan, als de uitstroom van Support, het mogelijk meer individualiseren van de doelstelling en het verbreden van de doelgroep. 3. Vorming van een operationeel overleg van budgethouders (zorgkantoor AWBZ, centrumgemeente, justitie) Momenteel niet het geval. Er hebben zich op dit onderwerp geen opmerkelijke veranderingen voorgedaan ten opzichte van Vorming van een rekenkundig financieel kader (opname 3 geldstromen, contractering o.b.v. afspraken in het operationeel overleg, gebaseerd op meerjarig beleidskader) Momenteel niet het geval. Het project is gestart met gesloten beurzen en dit is zo gebleven en de verwachting is dat dat ook zo blijft. 5. Stand van zaken met betrekking tot de samenwerking op operationeel niveau De operationele aanpak zoals omschreven in het projectplan is vanaf 1 januari 2000 in gang gezet. Over veel concrete onderwerpen werd er in 2001 gecommuniceerd en werd geprobeerd samenwerking tot stand te brengen. Er werden in die tijd weinig beperkingen opgelegd in welke onderwerpen werden behandeld. Dit had als gevolg dat veel werd besproken maar het lang niet altijd lukte synergie / samenwerking tot stand te brengen. Het Platform Support kreeg daardoor mogelijk soms een te vrijblijvend karakter. Binnen het Platform Support is in 2003 een groot aantal punten onderwerp van gesprek. Deze onderwerpen betreffen zowel samenwerkingsvormen als onderwerpen die binnen Support minder goed lopen. HD/03/3136/eve, HHM

7 Bijlage 1 Amsterdam Een voorbeeld van een samenwerkingsvorm op operationeel niveau in 2003 is de proef van de GG&GD waarbij wordt getracht personen die binnen de doelgroep van Support vallen en in detentie zitten niet te laten gaan zonder dat er contact is met een mentor. Daarnaast zijn er afspraken met de Sociale Dienst met betrekking tot het doorbetalen van de vaste lasten wanneer een Support cliënt is opgepakt. De Sociale Dienst is eveneens betrokken met betrekking tot het domein dagbesteding, op het gebied van de sociale activering. Op het niveau van samenwerking tussen mentoren en politie zijn er positieve geluiden, waarbij wordt aangegeven dat dit komt door het veldwerk dat wordt verricht. Dit outreachend werken liep aanvankelijk goed, maar lijkt nu terug te lopen. Het beeld bestaat dat men de neiging krijgt om weer van achter het bureau te gaan werken, en dit kan deze samenwerking weer bemoeilijken. 6. Formulering en meetbaarheid van de te bereiken doelen Er zijn voor het project concrete doelen gesteld, namelijk het leveren van zorg aan de doelgroep. De resultaten zijn meetbaar en worden in de praktijk ook doorlopend gemeten. Over elk kwartaal wordt er door de GG&GD een rapportage uitgebracht over de inhoudelijke voortgang van het project en de mate waarin het project de beoogde doelen bereikt, zie inleiding. Het merendeel van de gegevens gaat over de deelnemers: kenmerken (leeftijd, nationaliteit, et cetera) plus de situatie aangaande huisvesting, medische zorg, gebruiksruimte, inkomen en dagbesteding. Het was aanvankelijk de bedoeling dat er in de toekomst verfijnder zou worden gemeten, bijvoorbeeld het aantal contacten dat een cliëntmentor heeft met zijn/haar cliënt in een bepaalde periode. Dit is anno 2003 nog niet gerealiseerd. Er wordt door de leden van het Platform Support in 2003 naar voren gebracht dat het nodig is om in de toekomst meer kwalitatieve gegevens te verzamelen omtrent de cliënten en meer te letten op de resultaten en de uitstroom. Daarnaast zijn voorstellen gedaan om de doelen meer te individualiseren naar de cliënt, aangezien niet voor elke cliënt de vijf domeinen in een zelfde mate zijn te bereiken. 7. Wat is de inbreng van de regio, in financiële zin Er is binnen de regio geen specifieke financiering van het project. De activiteiten vinden plaats met gesloten beurzen. Het ministerie van VWS heeft een bijdrage geleverd aan de financiering van het cliëntvolgsysteem en aan de financiering van opleidingen voor de cliëntmentoren. 8. Hoe verhoudt het plan zich ten opzichte van bestaande wet- en regelgeving Er zijn anno 2003 geen principiële tegenstrijdigheden met de wet- en regelgeving, evenals dat niet het geval was in 2000 en Er wordt wel aangegeven dat de politiek steeds sturender wordt en invloed heeft op de keuzes die moeten worden gemaakt en de vooruitgang van Support. Eén van de doelen van het project is dat de gedefinieerde doelgroep beschikt over een inkomen. Daar is veelal de Sociale Dienst bij betrokken. HD/03/3136/eve, HHM

8 Bijlage 1 Amsterdam Deze stelt bepaalde voorwaarden waaraan de doelgroep niet altijd voldoet. De Sociale Dienst is de uitvoerder van de wet en om deze reden kan hij niet zo flexibel zijn als hij binnen het Support project zou willen. Een voorbeeld uit 2003 is dat de overheidsprestatie moet worden gekoppeld aan de juiste GBA, dit leidt tot problemen zeker voor de minder grijpbare groep die een inschrijfverplichting krijgt. Er wordt geprobeerd hier zo flexibel mogelijk mee om te gaan. Op andere gebieden werkt de wetgeving eveneens als een belemmering. De cliëntmentoren kunnen niet actief bezig zijn voor hun cliënt indien deze in de gevangenis terecht komt. Op dit gebied zijn enige activiteiten van start gegaan, waaronder een proef van de GG&GD waarbij er: een goede communicatie wordt bewerkstelligd tussen hulpverleners binnen en buiten de gevangenis; wordt aangekondigd wanneer een persoon wordt vrijgelaten, zodat er direct een contact met een mentor zal plaatsvinden. Uiteindelijk mag niemand de gevangenis verlaten zonder dat de 5 domeinen beschikbaar zijn. Daarnaast wordt er getracht de Amsterdamse gedetineerden zoveel mogelijk in en rond Amsterdam geplaatst te krijgen. Justitie moet hieraan meewerken. Ook wordt met de Sociale Dienst afgesproken dat de vaste lasten worden doorbetaald wanneer iemand is opgepakt. Op het gebied van het voorkomen van detentie wordt nagedacht over een afspraak hoe inkomensbeheer en boetes kunnen worden opgelost, oftewel dat de boetes worden betaald via inkomensbeheer. Indien dit niet goed is geregeld moet de cliënt de gevangenis in, en moeten er weer afspraken worden gemaakt met de hulpverleners daar, of de cliënt komt in de problemen. Dit is zeer arbeidsintensief. 9. Wordt vanuit de regio-indeling van de uitkering verslavingsbeleid gewerkt Ja, gelijk aan 2000 en Alle in Amsterdam Centrum opererende partijen betreffende verslavingszorg zijn betrokken. Het werkgebied van diverse partijen stemt overeen met de regio-indeling. Momenteel is er naast Support een project in Amsterdam Zuidoost. Hierin nemen partijen deel die ook in Support aanwezig zijn, maar hun rollen binnen beide projecten kunnen variëren. De vraag die in 2003 wel bestaat is, hoe stedelijk Support moet zijn. Het project wordt gezien als een stedelijke voorziening. In hoeverre dit betekent dat alle personen die tot de doelgroep behoren uit verschillende stedelijke delen moeten deelnemen aan Support is niet duidelijk. Helder moet worden hoe stedelijk dit moet worden ingevuld. Moet de cliënt naar de binnenstad komen of moet de mentor naar het stadsdeel waar de verslaafde zich bevindt? Deze onbeantwoorde vragen leiden tot problemen met betrekking tot de communicatie met de politie. 10. Is er al sprake van een concreet projectplan en zo ja, is deze al in uitvoering Ja, hetgeen is verwoord in het Uitvoeringsplan Support, zie inleiding. Dit projectplan is in uitvoering, en wordt eveneens steeds verder ontwikkeld. HD/03/3136/eve, HHM

9 Bijlage 1 Amsterdam De wethouder Zorg had zich in 2001 op een harde doelstelling vastgelegd, namelijk dat voor de gedefinieerde doelgroep op 1 januari 2001 was bereikt dat allen (die dat wilden) een dak boven hun hoofd zouden hebben (domein huisvesting). Dit is in 2003 nog niet bereikt. HD/03/3136/eve, HHM

10 Bijlage 1 Amsterdam 3. Resultaten interviews interorganisationele samenwerking in het kader van Verslavingszorg Herijkt in de regio Amsterdam Onderstaand worden de resultaten van de interviews met betrekking tot de interorganisationele samenwerking, per hoofdvraag weergegeven. Deze hoofdvragen hebben betrekking op factoren die invloed hebben op het al dan niet daadwerkelijk realiseren van interorganisationele samenwerking. Vanuit de factoren kan een conclusie worden getrokken over de mate van levensvatbaarheid van een interorganisationeel samenwerkingsverband. Tevens wordt inzicht geboden in de knelpunten binnen het project, waardoor handvatten ontstaan voor bijsturing.per hoofdvraag wordt ingegaan op de resultaten van de nulmeting uit 2001 en de resultaten van de eindevaluatie uit Hierdoor kan gekeken worden in hoeverre samenwerkingsaspecten in de loop van de tijd zijn veranderd. In het kader van de metingen is gesproken met vertegenwoordigers van de volgende partijen: Hulpverlening verslavingszorg: Jellinek Jellinek verslavingsreclassering Jellinek Circuit Complexe Zorg Stichting de Regenboog GG&GD GGZ (Mentrum Crisisdienst) AMOC Stichting Streetcornerwork Aanbieders van Maatschappelijke Opvang: HVO/Querido Leger des Heils Volksbond Openbare orde 1 : Politie Amsterdam-Amstelland Arrondissement Parket Amsterdam Gemeente: Sectorhoofd Welzijn, Stadsdeel Amsterdam Centrum Meldpunt extreme overlast, Stadsdeel Amsterdam Centrum Sociale Dienst Amsterdam Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Amsterdam Belangenbehartigingsorganisaties druggebruikers: Stichting Mainline Belangenvereniging druggebruikers MDHG. De meerderheid van de geïnterviewden neemt deel aan het Platform Support. Een deel van hen neemt alleen deel aan het Klein Overleg Support. 1 Hier genoemde partijen hebben een ruimer werkgebied dan openbare orde. De indeling is gemaakt met het oog op de doelgroep van Support.. HD/03/3136/eve, HHM

11 Bijlage 1 Amsterdam 1. Strategische noodzaak als basis van het interorganisationele samenwerkingsverband Het strategisch belang van het samenwerkingsproces is met name van invloed op het moment dat de betrokken organisaties voor de keuze staan al dan niet te participeren in de samenwerking en op welke wijze dit dan vorm krijgt. Hoe groter het strategisch belang, hoe groter de kans dat de samenwerking tot stand komt en goed zal verlopen. In latere fases van een samenwerkingsproces is het strategische belang van invloed op de mate waarin de betrokken organisaties zich inzetten voor de samenwerking. Bevindingen 2001 Deelname aan Support vond mede plaats onder druk van de verantwoordelijke wethouder. Desondanks werd door vrijwel alle partijen die in 2001 waren geïnterviewd onderkend dat de doelgroep van Support een dermate grote en complexe doelgroep was, dat de noodzaak bestond om samen te werken. Wanneer er niet zou worden samengewerkt, zou deze groep buiten de boot vallen. Goede zorg aan deze doelgroep zou tevens kunnen leiden tot vermindering van overlast en draaideurcriminaliteit. Gevraagd naar de eigen belangen om mee te doen aan dit project waren de organisaties minder unaniem: Voor een deel van de instellingen voor maatschappelijke opvang en verslavingszorg betekende Support dat er specifieke aandacht was voor een zeer moeilijke doelgroep en dat je hier samen met andere organisaties voor zou kunnen staan. Voor sommige organisaties behoorden de cliënten van Support al tot hun eigen doelgroep. Voor anderen gold dat deelname aan Support er toe kon leiden dat zij door Support zwaardere cliënten zouden krijgen en dat zou remmend kunnen gaan werken op hun inzet voor het project, omdat zij daarvoor geen extra financiering zouden krijgen. Voor een aantal instellingen gold dat het project voor hen een meer vrijblijvend karakter had. Deelname aan het project zou bij hen niet hoeven te leiden tot een andere werkwijze dan wel het stellen van andere prioriteiten binnen de instelling. De organisaties voor openbare orde en de gemeente waren gebaat bij vermindering van overlast in de binnenstad. Voor de politie betekende het project tevens dat er minder druk op hen zou liggen onder meer door betere verwijsmogelijkheden. De belangenorganisaties namens cliënten zaten vanuit hun kritische rol als luis in de pels van de hulpverlening. Ten dele gaven zij zelf aan dat zij feitelijk niet het geluid van cliënten konden vertolken, maar dat cliënten dit zelf zouden moeten doen. Via het project probeerden ze onder meer aandacht te vragen voor hun visie dat hulpverlening niet zou mogen worden ingeschakeld ten bate van overlastbestrijding en streefden zij er naar om het leven van de gebruiker te optimaliseren. Bevindingen 2003 In 2003 wordt de strategische noodzaak, met betrekking tot samenwerking, wederom door alle geïnterviewden onderschreven. Samenwerking wordt als noodzakelijk omschreven om de doelstellingen van het project te behalen. Daarnaast is samenwerking van groot belang in verband met het uitwisselen van informatie, het delen van inzichten en het begrijpen van elkaars posities. Op deze manier kan de zorgketen vorm krijgen. Als positief effect van de samenwerking binnen Support wordt genoemd dat ook in de wijken buiten het centrum de samenwerking met de verschillende partijen wordt vergemakkelijkt door de reeds bestaande samenwerking binnen Support. Inmiddels is ook in Zuidoost een (enigszins) vergelijkbaar project opgestart. Door een klein aantal personen wordt aangegeven dat de strategische noodzaak anno 2003 groter is geworden. HD/03/3136/eve, HHM

12 Bijlage 1 Amsterdam Dit zou onder meer worden veroorzaakt doordat men het gevoel heeft dat de problemen ingewikkelder zijn geworden, dat de geldkraan steeds verder dicht gaat en dat de druk ten aanzien van veiligheid en leefbaarheid groter is. Een en ander neemt niet weg dat ook in 2003 voor een aantal instellingen geldt dat het project voor hen een meer vrijblijvend karakter heeft. 2. Duidelijke afspraken over domein en de intensiteit van de samenwerking (vooronderzoek / haalbaarheidsonderzoek) Wanneer het voor alle betrokkenen helder is hoe groot de strekking is van de samenwerking, zal het proces soepeler verlopen. Het is daarom gewenst in een vroeg stadium van het proces duidelijkheid te scheppen omtrent de periode waarvoor formele afspraken worden gemaakt, welke onderwerpen in de samenwerking zullen worden betrokken en in welke mate de instellingen autonomie inleveren ten behoeve van de samenwerking. Bevindingen 2001 De doelstelling van het Support project is helder en concreet: een grote groep ernstig problematische personen moet zorg ontvangen op de 5 geformuleerde domeinen door onder meer een lange trajectbegeleiding van mentoren. Deze doelstelling was in 2001 bij alle partijen bekend. Minder helder was in 2001 hoe deze doelstelling precies moest worden gerealiseerd. Als kritiekpunten werden genoemd: De communicatiestructuur: de agenda en vergaderstukken kwamen veelal erg laat en de kwartaalrapportages gaven niet alle gewenste informatie. De invulling van de agenda van het Platform Support: het ging niet altijd over de doelstelling. De mate waarin het Platform Support richting gaf aan de niveaus daaronder, in het bijzonder de werkgroepen. Er was afgesproken om het project Support met gesloten beurzen te laten plaatsvinden. Instellingen hadden zich wel verplicht om menskracht beschikbaar te stellen (secretariaat van het project, zorgcoördinatie, cliëntmentoren et cetera). In deze zin was er op voorhand duidelijkheid geschapen dat vooralsnog niemand (financiële) autonomie hoefde in te leveren, hetgeen de samenwerking gunstig kon beïnvloeden. In het algemeen leefde wel het gevoel dat de instellingen voor verslavingszorg zich zouden moeten bewijzen in dit project. Of er op andere wijze autonomie zou moeten worden ingeleverd was vooralsnog niet bekend. Er was in het kader van Support voorafgaand aan de start van het project geen haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Door enkele organisaties werd er op gewezen dat het uitvoeren van zo'n onderzoek wellicht in een eerder stadium knelpunten had kunnen blootleggen (bijvoorbeeld de capaciteit voor wat betreft mentoren en opvangmogelijkheden). Er waren wel verschillende vooronderzoeken uitgevoerd, zoals de analyses in het rapport AEF (die onder meer over de omvang van de doelgroep handelden). Vooralsnog hoefde het achterwege laten van een haalbaarheidsonderzoek geen directe bedreiging te vormen voor de samenwerking. Het was van belang dat de aanwezige knelpunten voortdurend zouden worden geïnventariseerd en, indien mogelijk, aangepakt. Bevindingen 2003 Gevraagd naar de situatie in 2003 geven de respondenten aan de doelstellingen van Support nog steeds helder en concreet te vinden. HD/03/3136/eve, HHM

13 Bijlage 1 Amsterdam Met betrekking tot de wijze waarop de doelstelling moet worden gerealiseerd, speelt de kritiek uit 2001 in mindere mate. Slechts door een enkeling wordt nog genoemd dat bijvoorbeeld stukken voor de vergadering niet op tijd komen om een goede voorbereiding te treffen. De afspraak om een en ander met gesloten beurzen te laten plaatsvinden geldt nog steeds. In concreto betekent dit dat partijen nog steeds geen financiële autonomie hebben hoeven inleveren. Voor de bereidheid tot samenwerking kan dit gunstig zijn, maar dit draagt tevens het risico van vrijblijvendheid in zich. Dit wordt ook door een enkeling onderkend: er is geen sanctiemogelijkheid op het moment dat mensen zich niet houden aan de afspraken. De afspraken rondom het beschikbaar stellen van menskracht zijn in de tijd nader uitgewerkt. In de praktijk bestaat echter het beeld dat de instellingen een verschillende invulling geven aan het mentoraat, vooral ten aanzien van de mate waarin outreachend wordt gewerkt. Momenteel loopt er een onderzoek naar de cliëntmentoren, om inzicht te krijgen in de werkwijze van de cliëntmentoren in de verslavingszorg (doel is te zorgen voor betere afstemming domeinen waarop druggebruikers zorg nodig hebben) en of er sprake is van standaardisatie. Indien dit niet het geval is, zal de vraag actueel worden of instellingen bereid zijn om tot standaardisatie te komen. 3. Reële doelstellingen en een procesmatige aanpak Indien de doelstellingen door alle betrokkenen worden onderschreven en realiseerbaar worden geacht, zal er meer motiverende werking van deze doelstellingen uitgaan. Hierbij is een procesmatige aanpak bij het verwezenlijken van de doelstellingen gewenst. Door een procesmatige aanpak krijgen betrokkenen de kans aan de plannen te wennen. Problemen kunnen in gedeelten worden opgelost en het proces blijft overzichtelijk. Bevindingen 2001 Bij de meerderheid van alle deelnemende organisaties was er draagvlak voor de doelstelling hoewel men de lat hoog vond liggen. De aanpak om hiervoor cliëntmentoren in te zetten had eveneens draagvlak; enkele organisaties waren hier zelfs zeer positief over. Dit wilde niet zeggen dat men de doelstelling volledig realiseerbaar achtte. De cliëntmentoren werden gezien als kritische succesfactor, terwijl deze op dat moment in kwantitatieve en kwalitatieve zin onvoldoende voorhanden waren. Niet alle mentoren hadden ervaring met het leggen van contacten met deze doelgroep en het ontwikkelen van een methodiek hiervoor werd als lastig ervaren. Ook het aanbod van voorzieningen was van invloed op het welslagen van het project. In 2001 was dagbesteding een zwakke schakel en waren er onvoldoende mogelijkheden voor opvang. Het succes van het domein dagbesteding was het meest zichtbaar in termen van overlast. Door één van de geïnterviewden werd overigens opgemerkt dat er voldoende voorzieningen waren voor dagbesteding, maar dat de knelpunten vooral nog lagen in de onderlinge afstemming. Naast draagvlak voor de doelstellingen waren er destijds ook kritische geluiden te beluisteren: Pragmatischer was geweest om te onderzoeken hoe vaak nee wordt verkocht door dak- en thuislozeninstellingen en waarom. Een deel van de doelgroep is zodanig gesocialiseerd dat ze niet meer van de straat is af te halen; er zou gekeken moeten worden hoe het probleem in elkaar steekt en daar cliënten bij betrekken; dan zou er meer haalbaar zijn. De aanvankelijke doelgroep wordt niet benaderd omdat mensen moeten tekenen voor deelname; een kenmerk van deze groep is juist dat ze dit niet doet. HD/03/3136/eve, HHM

14 Bijlage 1 Amsterdam Er moest voor worden gewaakt dat er door de Supportcliënten groepen worden verdrongen, zoals bijvoorbeeld schizofrene cliënten. Zal de gemeente wel kunnen voldoen aan de eis om iedereen een inkomen te verschaffen? Bevindingen 2003 Anno 2003 bestaat bij de meerderheid nog steeds draagvlak voor de doelstelling, maar wederom wordt aangegeven dat de lat hoog ligt. Het zal niet mogelijk zijn om voor de gehele doelgroep op de 5 domeinen zorg te leveren. Dit wordt enerzijds niet als probleem ervaren voor het project. Het behalen van de doelstelling wordt ook wel omschreven als een ambitie of als een beweging ( je moet ergens beginnen ). De kracht van de beweging is transparantie en controleerbaarheid. In dit verband worden bijvoorbeeld de afspraken genoemd die gemaakt zijn rondom cliënten in detentie (voorwerk voor zorg op domeinen gebeurt reeds in detentie): men signaleert een probleem en probeert dit werkende weg aan te pakken. Anderzijds zijn er knelpunten die wel als problematisch worden ervaren. In het bijzonder worden genoemd de mogelijkheden om cliënten van zorg te voorzien op het domein dagbesteding. Dit is door veel respondenten aangegeven. Er zijn weliswaar activiteiten ontwikkeld om het domein dagbesteding te versterken (De Balie, De Omslag, sociale activering), maar dit blijkt vooralsnog niet voldoende. Als redenen waarom het domein dagbesteding achterloopt, worden onder meer genoemd: Er is geen beloning voor verrichte werkzaamheden geregeld. Er heeft in het begin geen inventarisatie plaatsgevonden van het beschikbare aanbod en de te verwachten vraag. Er zijn logistieke problemen aan de orde (het vervoer van een druggebruiker naar de activiteit / het werk). Het organiseren van de dagbesteding op de kenmerken van de cliënt is zeer lastig en kan worden gezien als maatwerk tot in de puntjes. Het beeld bestaat dat er te weinig aan veldwerk wordt gedaan: er wordt aangegeven dat het zonder regelmatig contact niet lukt om cliënten te activeren. Het beeld bestaat dat de vraag naar dagbesteding niet zozeer bij cliënten zelf leeft (het beeld bestaat dat deze vraag voornamelijk wordt gesteld vanuit de openbare orde-problematiek). Naast het domein dagbesteding worden er andere kanttekeningen geplaatst: Aangegeven wordt dat er op mentorniveau sprake is van 8 domeinen, waarbij naast de bekende 5 domeinen aandacht wordt geschonken aan het justitiële, psychosociale en psychiatrische aspect. Op Platform niveau wordt er echter nog gesproken over 5 domeinen, waardoor er op de overige drie domeinen een gebrek is aan aansturing. Met betrekking tot het justitiële domein wordt wel aangegeven dat dit weliswaar van belang is, maar dat dit geen onderwerp van bespreking kan zijn binnen Support, omdat het gaat om wettelijke bepalingen volgens welke het OM te werk gaat. Een enkeling geeft aan dat een aantal cliënten ondanks dat ze hebben getekend voor Support niet zijn gekoppeld aan een mentor. Daarnaast is er een groep die eveneens heeft getekend maar niet vaker dan éénmaal contact heeft gehad met een mentor. De ontwikkelingen rondom het Cliënt Volg Systeem worden kritisch afgewacht. Men vraagt zich af in hoeverre een en ander zal aansluiten op bestaande registratiesystemen en in hoeverre de discipline zal worden opgebracht om dit systeem actueel te houden. HD/03/3136/eve, HHM

15 Bijlage 1 Amsterdam In de periode tot 2003 speelden er tevens problemen op het domein inkomen; inmiddels is hier een aantal initiatieven voor aangedragen, zoals de CED en Fibu; door een deel van de respondenten wordt echter aangegeven dat dit nog niet naar wens functioneert. De volgende aanbevelingen om de doelstelling van Support realiseerbaar te maken zijn uit de interviews naar voren gekomen: De doelstelling zou meer moeten worden geïndividualiseerd; in dit verband wordt bijvoorbeeld genoemd dat niet voor iedere cliënt alle domeinen gerealiseerd hoeven te worden; verder wordt genoemd dat verschillende aanpakken (zoals Support) zouden moeten worden afgezet tegen verschillende cliëntenprofielen ten behoeve van protocollering. Er zou een beter PR beleid moeten komen, om de cliënten uit de doelgroep bekend te maken met Support. Er wordt te weinig aandacht besteed aan de uitstroom op de 5 domeinen en er is te weinig bekend over de resultaten. Er zou meer aandacht moeten komen voor de harde kern van druggebruikers die niet of nauwelijks gebruik maakt van de zorg. Er zou moeten worden onderzocht waarom mensen uitvallen. 4. De juiste sleutelfiguren en de aanwezigheid van een sturende en controlerende partij Aangezien het samenwerkingsverband bestaat uit op zich zelf autonome organisaties en er altijd een zekere mate van belangentegenstelling zal bestaan tussen deze organisaties, is de aanwezigheid van een krachtige, sturende partij noodzakelijk voor de voortgang van het proces. In een polaire situatie is een onafhankelijke partij essentieel. Bevindingen 2001 Bij Support was het een bewuste keuze om het samenwerkingsproces en het realiseren van de doelstelling om de doelgroep zorg te bieden op de 5 domeinen aan de partijen over te laten. De wethouder wilde de partijen kunnen afrekenen op deze concrete doelstelling. Vanuit die invalshoek was er tevens voor gekozen om de voorzitter van het Platform Support, i.c. de directeur van de Jellinek, uit de hoek van de instellingen te laten komen. Voor sommige andere instellingen was dit lastig, omdat het in hun ogen leidde tot een dominante positie van de Jellinek. Mochten er zich boven de instellingen uitstijgende gemeentelijke problemen voordoen, dan kon dat bij de wethouder worden gemeld die dat dan in zou brengen in het BOPP, het Bestuurlijk Overleg Problematische Personen (wethouder Zorg, burgemeester, korpschef van politie en officier van Justitie). Het idee hierbij was dat de betrokken instellingen zelf hun maatschappelijke verantwoordelijkheid moesten nemen en dat men hierdoor problemen wist op te lossen. In de praktijk in 2001 lag de sturende rol volgens de meeste geïnterviewden bij: de Jellinek; door sommigen werd aangegeven dat zij niet de affiniteit en ervaring met de doelgroep hebben, die voor zo'n project wellicht wenselijk zou zijn. In het bijzonder werd daarbij gewezen op de noodzaak om outreachend te werken voor deze doelgroep; GG&GD; dit werd door de meeste organisaties als een logische keuze gezien, mede gezien de ervaringen van de GG&GD met methadonverstrekking. de politie; zij had een belangrijke rol voor wat betreft de instroom van cliënten. Zelf gaven ze aan er de voorkeur voor te hebben dit zo veel mogelijk bij de hulpverlening neer te leggen. HD/03/3136/eve, HHM

16 Bijlage 1 Amsterdam Door een enkele organisatie werd opgemerkt dat het wenselijk was geweest om de sturing in handen te geven van een onafhankelijke partij, die geen instellingsbelangen vertegenwoordigde. Bevindingen 2003 In 2003 worden door bijna alle geïnterviewden de Jellinek, GG&GD en de overige instellingen die mentoren leveren (de Regenboog en Mentrum) als sleutelorganisaties aangewezen. Daarnaast worden door een vijfde van de geïnterviewden de politie en de maatschappelijke opvang als sleutelorganisaties gezien. Door enkele partijen wordt aangegeven dat hier een mogelijke spanning bestaat tussen de Jellinek en de GG&GD, met name ten aanzien van de vraag wie nu dé drugsorganisatie in Amsterdam is. Dit wordt overigens niet door de betrokken organisaties zelf genoemd. De voorzitter van het Platform Support is nog steeds de directeur van de Jellinek. Vanaf januari 2003 is er een nieuwe directeur aangetreden. Uit de interviews blijkt deze nieuwe directeur draagvlak te hebben bij de partijen en men geeft aan positieve resultaten van haar te verwachten. Vanuit enkele organisaties in de MO wordt aangegeven dat men van mening is dat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis die er in de MO is. Ten aanzien van instellingen voor GGZ wordt door enkelen opgemerkt dat men meer commitment zou moeten tonen. 5. Top-down benadering / bottom-up benadering Om efficiënt te kunnen werken en om voldoende draagvlak te kunnen creëren, is het gewenst dat de grote lijnen op managementniveau worden uitgezet en dat deze worden uitgewerkt op uitvoerend niveau. Anderzijds moet op het managementniveau rekening worden gehouden met de wensen en ideeën die er op het uitvoerend niveau aanwezig zijn. Bevindingen 2001 Het idee voor het project Support is ontstaan aan de tafel van de wethouder Zorg van de gemeente Amsterdam. Het Supportproject was hiermee duidelijk top-down neergezet. Door één van de geïnterviewden werd in 2001 aangegeven dat het Platform Support meer richtinggevend zou moeten zijn, zodat men op werkgroepenniveau concreet aan de slag zou kunnen. Doordat binnen het Platform Support sterk werd uitgegaan van een consensusmodel, waarin bepaalde organisaties domineerden, ontbrak veelal een eenduidig kader. Bottom-up zou eveneens het een en ander moeten groeien. Er was een structuur ontworpen, waarin van beneden af knelpunten konden worden gemeld door werkgroepen aan het Klein Overleg Support. Deze werkgroepen konden zo nodig bijeen worden geroepen (het waren geen permanente werkgroepen). HD/03/3136/eve, HHM

17 Bijlage 1 Amsterdam Deze structuur zou zich nog verder moeten ontwikkelen. Voor wat betreft de informatievoorziening naar medewerkers gold voor vrijwel alle organisaties dat de relevante personen waren geïnformeerd over het Supportproject. Bevindingen 2003 In 2003 wordt er nog voornamelijk top-down gewerkt, waarbij initiatieven, zo wordt door ruim eenderde van de geïnterviewden aangegeven, grotendeels vanuit de GG&GD komen of worden opgepakt en doorgevoerd. In de nabije toekomst, zo wordt door een enkeling aangegeven, is het mogelijk dat er meer initiatieven worden aangedragen door andere partijen door de personele verandering van de voorzitter. De aanvankelijke bedoeling dat boven de instellingen uitstijgende problemen worden teruggemeld in het Platform Support of in het BOPP, zodat zaken bestuurlijk kunnen worden opgelost, is niet goed gerealiseerd. Het bottom-up proces verloopt in die zin minder goed. Voor zover er vanuit de werkgroepen en de mentoren initiatieven bottom-up komen, wordt door een klein deel van de geïnterviewden aangegeven dat er niet altijd ruimte is om deze initiatieven uit te werken. Een voorbeeld is de prijs die Support heeft gewonnen (de Golden Helix Award), waaraan een geldbedrag was gekoppeld. Dit bedrag van gulden zou worden besteed aan het voorzien in reservelegitimatie, zodat leden van de doelgroep zonder legitimatie in ieder geval bij de instellingen naar binnen konden. Dit initiatief was aangedragen vanuit de werkgroepen en het prijsgeld zou hieraan worden besteed, maar de werkgroep heeft de middelen nooit in handen gekregen. Desgevraagd wordt vanuit de projectleiding hier tegen ingebracht dat de geldprijs nog steeds ter beschikking staat van de uitvoerders, maar dat tot op heden hiervoor geen goede bestemming is gevonden. 6. Onderhandelingssfeer Ook de onderhandelingssfeer is met name van belang in de eerste fase van het samenwerkingsproces, als er nog veel beslissingen open liggen en de definitieve vorm van samenwerking nog niet is bepaald. De kans dat onderhandelingen goed verlopen en er een optimale uitkomst ontstaat, neemt toe naarmate er sprake is van openheid, vertrouwen, een zeker machtsevenwicht en er wordt gezocht naar win-win situaties. Bevindingen 2001 De onderhandelingssfeer in het Platform Support werd in 2001 zeer verschillend beoordeeld: Ongeveer een derde van alle geïnterviewden was positief. Het principiële commitment was er. Men vond de sfeer open en was van mening dat het vertrouwen groeide, hoewel ook werd opgemerkt dat het stadium waarin het moeilijk zou kunnen worden nog niet was bereikt; Ongeveer een derde vond dat de sfeer nog wat afwachtend was. Men was nog niet oplossingsgericht bezig. Deze kritiek werd voor een groot deel ingegeven door het feit dat men de omvang van het Platform Support wel erg groot vond en men elkaar slechts weinig trof. Hierdoor was er geen ruimte voor discussie en kon er dus feitelijk niet worden onderhandeld; Een groep van organisaties vond de sfeer niet goed. Men zou teveel bezig zijn met het verdedigen van instellingsbelangen en men signaleerde wantrouwen tussen bepaalde organisaties. HD/03/3136/eve, HHM

18 Bijlage 1 Amsterdam Degenen die de sfeer in het Klein Overleg Support konden beoordelen, uitten vergelijkbare geluiden als ten aanzien van het Platform Support. Kritiekpunt was dat er in eerste instantie veel was geprobeerd gehoor te vinden voor de eigen problemen van organisaties. Later verliep een en ander constructiever. Voor zover bekend speelden er op het uitvoerende niveau vooral problemen tussen mentoren en politie. Zij hadden soms, uit de aard van hun taken, tegengestelde doelstellingen en daarnaast verkeerde verwachtingen van elkaar. Opgemerkt werd daarenboven dat de gekozen structuur met drie niveaus in de praktijk onvoldoende als zodanig werkte: detailzaken en algemene lijnen werden door elkaar besproken, mede door de omvang van het Platform Support; sommige organisaties hadden op elk niveau dezelfde vertegenwoordigers zitten. Bevindingen 2003 In 2003 worden er door de geïnterviewden wederom een aantal kritische kanttekeningen geplaatst bij de onderhandelingssfeer in het Platform Support: Veel partijen zijn vaak niet aanwezig; inmiddels lijkt dit overigens wel te verbeteren. Binnen het Platform Support zijn mensen betrokken van verschillend niveau. Hierdoor heeft het Platform niet veel slagkracht. In het Platform zouden alleen mensen moeten zitten die ter plekke beslissingen kunnen nemen (dus feitelijk op directieniveau). Er nemen te veel partijen deel aan het Platform Support. Het Platform Support en het Klein Overleg Support werken langs elkaar heen; Binnen het Platform Support heerst het gevoel dat men niet verder komt (stagnatie); er moet worden gezocht naar de oorzaak; Het is niet altijd duidelijk wie nu waarvoor verantwoordelijk is; bijvoorbeeld ten aanzien van punten als het gebrek aan mentoren en de verschillende werkwijze die de mentoren hanteren. Binnen Support spreekt men elkaar hierop aan maar het is niet duidelijk wie er nu daadwerkelijk iets mee gaat doen. Sommige deelnemers zitten zowel in het Klein Overleg Support als in het Platform Support, wat niet altijd als plezierig wordt ervaren. Het leidt tot een grote informatievoorsprong van de betreffende deelnemers. Dit was in 2001 reeds opgemerkt, maar hier hebben zich geen veranderingen voorgedaan. Met betrekking tot het Klein Overleg Support klinken er verder voornamelijk positieve geluiden. Het gevoel bestaat dat er reeds diverse positieve uitkomsten zijn geboekt (relatie politie-cliëntmentor, 24-uurszorg en dergelijke). Men is momenteel bezig te evalueren hoe het Klein Overleg Support verder gaat. Hierbij wordt onder meer gekeken naar de rol van de verschillende personen, de inbreng die ze hebben en wat eventueel de rol zou kunnen zijn van het overleg in de toekomst (mogelijke verbreding werkwijze andere groepen). Zoals aangegeven neemt de meerderheid van de geïnterviewden deel aan het Platform Support. Een deel van hen neemt alleen deel aan het Klein Overleg Support. Er is niet gesproken met deelnemers op het uitvoerende niveau. Voor zover bekend op basis van de interviews speelt er in 2003 op het uitvoerende niveau de beeldvorming ten aanzien van de mate van outreachend werken (zie eerder). HD/03/3136/eve, HHM

19 Bijlage 1 Amsterdam 7. Aandacht voor eventuele belangentegenstellingen tussen de participerende organisaties en verwerven van steun en medewerking van verschillende betrokken partijen Voor het verwerven van medewerking en steun van de betrokkenen is het van belang dat de verschillen in perceptie worden weggenomen. Tevens dient er te worden gestreefd naar duidelijkheid en openheid over de verschillende belangen die er kunnen zijn. Bevindingen 2001 Bij Support dreigde de spanning tussen de hulpverlening en de zorg voor individuele cliënten aan de ene kant en de overlastbestrijding aan de andere kant één van de grootste belangentegenstellingen te worden. Vanuit sommige hulpverleningsinstanties bestond er wantrouwen naar de vertegenwoordigers van de openbare orde, die zich voornamelijk concentreerde op de politie. Dit wantrouwen werd soms ingegeven doordat men het ten principale niet juist vond om met zorg openbare ordeproblematiek te willen oplossen of dat men niet verwachtte met zorg openbare ordeproblematiek te kunnen oplossen, maar vaker nog door de beeldvorming die hulpverleners hadden van de politie. Omgekeerd leefde er bij de politie eveneens een zekere beeldvorming. De politie gaf aan het project te steunen. Er werd door de doelgroep veelvuldig een beroep op hen gedaan en men had in het verleden een actieve rol gespeeld (project Warmoesstraat) bij het in kaart brengen van de problematiek. Men wilde echter van de verantwoordelijkheid voor de doelgroep af omdat hulpverlening niet de eigenlijke taak was van de politie. Hiervoor wilde men cliënten eenvoudiger kunnen overdragen naar de hulpverlening. Men begreep de kritische geluiden van de hulpverleners, maar men had rekening te houden met de gevoelens in de buurt. Vanuit een van de gemeentelijke diensten werd echter aangegeven dat de betrokkenheid van de politie bij de doelgroep werd onderschat. Voor een deel was deze spanning dus niet oplosbaar, maar voor een deel werd deze veroorzaakt door beeldvorming. Voor het project was van belang dat duidelijkheid werd verschaft over elkaars mogelijkheden, onmogelijkheden en primaire aandachtsgebieden om helderheid te verkrijgen over de juistheid van bepaalde beeldvorming. Dit gold eveneens voor de overige belangentegenstellingen die waren genoemd: De taken van de maatschappelijke opvang versus de financiering hiervan alsmede de wetgeving op dit gebied: men wilde taken bij de maatschappelijke opvang neerleggen, omdat men constateerde dat de cliënten van de maatschappelijke opvang zorg nodig hadden. De maatschappelijke opvang signaleerde dit ook maar vroeg zich af of zij die zorg moesten bieden, omdat ze woonfuncties boden en geen zorginstelling waren. Bovendien vielen zij niet onder de wet- en regelgeving van de zorginstellingen en kregen zij minder financiële middelen dan die zorginstellingen. De discussie over hoe ver je als maatschappelijke opvang hierin moest gaan speelde zowel binnen als buiten de maatschappelijke opvang. Met de Support doelgroep werd een lastiger cliëntengroep in huis gehaald, en dit kon voor sommige organisaties leiden tot verdringing van de reguliere groep. De verschillende instellingsbelangen konden tegengesteld zijn, omdat men elkaars concurrent was en de instellingsbelangen konden tegenover die van de subsidieverstrekker komen te staan. Het commitment dat men voelde ten aanzien van Support verschilde. De vraag of men voldoende outreachend zou kunnen werken: de werkwijze die men was gewend versus de benodigde werkwijze ten aanzien van deze doelgroep. Het belang voor directies om zich te bewijzen in Support versus het belang van hulpverleners op het uitvoerende niveau om geen verdringing van overige cliënten plaats te laten vinden. HD/03/3136/eve, HHM

20 Bijlage 1 Amsterdam Bevindingen 2003 In 2003 lijkt het thema belangtegenstellingen duidelijk anders te worden ervaren. De tegenstelling tussen zorg en overlast uit 2001 is er nog steeds, zo wordt door ruim eenderde van de geïnterviewden aangegeven, maar dit wordt in veel mindere mate als belemmerend ervaren. Tevens wordt aangegeven dat het geen belangentegenstelling is die specifiek voor Support geldt. Door een kwart van de geïnterviewden wordt aangegeven dat er zelfs geen wezenlijke belangentegenstellingen meer bestaan dan wel dat deze worden besproken in het overleg. Er is een gezamenlijke wil om verder te komen. De belangentegenstellingen die door de overige geïnterviewden zijn aangegeven, zijn: Instellingen onderling: de instellingen opereren vanuit hun kerntaken en kunnen verschillende belangen hebben. Om faciliteiten te creëren moet iedereen een beroep doen op dezelfde gemeenschapsgelden: als de ene partij geld krijgt, krijgt de andere partij minder. Cliëntenbelangenorganisaties versus reguliere hulpverlening. Dit wordt inmiddels door de deelnemende partijen geaccepteerd. Kaders wetgeving benodigde flexibiliteit voor deze doelgroep (mentoren willen bijvoorbeeld graag dat de Sociale Dienst zich flexibeler opstelt, terwijl de Sociale Dienst zich moet houden aan de wet; het OM dat gehouden is om cliënten, na het aanbieden van een dwang- of drangtraject, te vervolgen, et cetera.). De verdringing van de reguliere doelgroep door Supportklanten wordt wederom genoemd. Het beeld bestaat dat cliënten een keuze moeten maken tussen bijvoorbeeld de SOV en Support; dit verhoudt zich volgens een enkeling niet tot de vrijwilligheid waarvan sprake zou moeten zijn bij Support; het beleid van de gemeente in deze is om het volledige scala (van vrijwilligheid tot bemoeizorg tot drang tot dwang) af te dekken. 8. Aandacht voor de verschillen in organisatiecultuur en technologieverschillen Verschillen in organisatiecultuur, procedures en werkwijzen kunnen zware conflicten veroorzaken die het samenwerkingsproces frustreren. Door aan deze zaken aandacht te besteden kan dit worden voorkomen. Bevindingen 2001 Door de geïnterviewden werden in 2001 diverse cultuurverschillen benoemd. De belangrijkste daarvan waren: Het verschil tussen vertegenwoordigers van zorg en de (pragmatische, op het oplossen van actuele problemen gerichte aanpak van) vertegenwoordigers van de openbare orde. Visieverschillen over de aanpak van verslaving (sociale verslavingszorg versus behandelgerichte verslavingszorg en outreachende versus naar binnen gerichte aanpak). Visieverschillen ten aanzien van verslaving op zich zelf en de mate waarin verslaving als probleem wordt gezien. Door een aantal organisaties werd benadrukt dat de grootste cultuurverschillen zich voordeden op het directieniveau: op uitvoeringsniveau heb je allemaal met dezelfde dak- en thuislozen te maken. Overige cultuurverschillen waren voor een deel inherent aan de primaire taakgebieden van de betrokkenen. Mits voldoende bekend en naar elkaar uitgesproken, hoefden deze niet negatief te zijn voor het samenwerkingsproject. HD/03/3136/eve, HHM