Uitvoeringsoffensief

Transcriptie

1 Uitvoeringsoffensief :' V'-^vïm'Afe.- 1 ^&*> r T*" (tjvj-'i "-ri ' ^>fi:/: f,$^/ ^vw^ü^ '«muü^i 'luiitui:;? 'i-. "«'5^>..- /?.v^; / >-"^?^./^j S^vV* ^ l $0itf:r*^fi? $&//&,ƒ? -v/r Datum: Redacteur: Versie: 12 oktober 2007 Arjen Baan, hoofd Projectmanagement definitief

2 I. INLEIDING Naar aanleiding van de opdracht van het college om de focus te zetten op uitvoering; het zogenaamde uitvoeringsoffensief, is een aantal vragen nader gespecificeerd, teneinde aan de beoogde uitvoering verder inhoud te geven. De vragen en de daarbij uitgezette opdrachten zijn primair gericht op de 1 3 MJP-projecten. Deze 13 projecten zijn, aan de hand van 6 thema's, onderwerp van onderzoek en discussie geweest voor diverse vraagstukken, die in het kader van het uitvoeringsoffensief aan de orde zijn gesteld. In de college-conferentie van 15 september 2007 zijn de volgende onderwerpen en de daarbij geformuleerde aanbevelingen in samenhang aan de orde geweest: de analyse van de 13 projecten zelf de wijze van rapporteren en informeren de projectsturing vanuit de opdrachtgever als ook over de overkoepelende programmasturing de inzet van projectmanagement een drietal projecten wordt aan een nadere inhoudelijke analyse onderworpen. In vervolg daarop is voorliggende notitie geschreven met algemene maatregelen in projectsturing, en een aparte rapportage met specifieke maatregelen per project. Beide worden ter besluitvorming aan het College voorgelegd. II. ANALYSE PROJECTEN Dertien projecten Het uitvoeringsoffensief richt zich op de uitvoering door daar waar nodig belemmeringen voor de uitvoering weg te nemen en waar mogelijk zelfs te versnellen. De analyses richten zich dan ook op de toekomst. Er is geen verantwoording beoogd te geven over het verleden, wel is gekeken naar het verleden teneinde ervan te leren. Uit de gesprekken die de afgelopen maanden over de 13 projecten hebben plaatsgevonden, kan opgemaakt worden dat er in projecten vooral veel te winnen is in de samenwerking tussen de drie hoofdrolspelers (projectwethouder, opdrachtgever en projectmanager). Het gaat daarbij niet alleen om het bepalen van eikaars rollen en verantwoordelijkheden, maar vooral om de kunst gebruik te maken van eikaars kwaliteiten en het opvullen van de leemtes, waardoor een sterke driehoek kan ontstaan, het fundament van het project. In dat verband is ook de rol van de project-controller van belang. Daar waar momenteel grote diversiteit bestaat op de wijze waarop deze taak wordt ingevuld, is het belangrijk om hierin eenduidigheid te creëren. Over de rollen en verantwoordelijkheden van de drie spelers in de genoemde driehoek, wordt een afzonderlijk voorstel aan het college voorgelegd. In algemene zin kan verder geconcludeerd worden dat er veel meer dan momenteel het geval, aandacht moet zijn voor het informeren over de projecten. Dat geldt primair voor de drie sleutelspelers in het project; de projectwethouder richting bestuur, de ambtelijk opdrachtgever richting directie en de projectmanager binnen zijn/haar projectorganisatie en naar de opdrachtgevers. Projectinformatie blijkt niet altijd in alle geledingen van de organisatie in dezelfde mate door te komen en in sommige gevallen zelfs onvolledig en/of onjuist. Daardoor ontstaan onjuiste beelden over de projecten, die zorgen voor onrust, waardoor de focus op incidenten komt te liggen en de neiging om ad-hoc maatregelen te nemen.

3 Tenslotte is het van belang om zakelijker om te gaan met de inzet van projectmedewerkers. De projectmanager zal zich nadrukkelijker rekenschap moeten geven van de benodigde kwantiteit en kwaliteit van de desbetreffende vakdisciplines en hierover afspraken vastleggen met de lijnmanager. Daarbij zal tevens duidelijk moeten zijn met welk mandaat de projectmedewerker acteert in het project, waarbij een projectmedewerker altijd zijn of haar vakdeskundigheid moet inbrengen en geen afdelingsstandpunten. Wat verder opvalt, is dat de specifieke projectknetpunten, die de uitvoering in de weg staan, ook zonder uitvoeringsoffensief al aangepakt werden. Die punten die, in dat verband, een paar maanden geleden nog als knelpunt gesignaleerd werden, zijn momenteel vrijwel allemaal opgelost. Daarentegen hebben zich ook weer nieuwe knelpunten aangediend. Dit zijn overigens zaken die zich altijd in projecten zullen blijven manifesteren en er onlosmakelijk mee verbonden zijn. Een oplossing ervoor wordt in de meeste gevallen gevonden. De aandacht hoeft daar dan ook niet nadrukkelijker op gevestigd te worden. Wel is het van belang, zoals hiervoor al aangegeven, de communicatie erover te verbeteren. III. UITWERKING THEMA'S Zes thema's in beeld Alle aspecten die van invloed zijn op de voortgang en/of uitvoering van een project zijn in zes thema's verwerkt, met als belangrijkste doel enige ordening aan te brengen, ordening in de knelpunten en ordening in de oplossingen. Met deze zes thema's wordt overigens niet gepretendeerd een scherpe scheidslijn te kunnen geven. Onderwerpen die zich aandienen zijn in meer dan enkele gevallen onder te brengen bij meerdere thema's. Van de zes genoemde thema's hebben er drie (opdrachtgeverschap, opdrachtformulering en monitoren en kwaliteit en beschikbaarheid medewerkers) nadrukkelijk aandacht gekregen. De drie andere thema's zijn, gelet op de analyse van de 1 3 MJP projecten, van minder invloed geweest op de uitvoeringsslag die het college wil maken. Desalniettemin zijn er ook bij deze thema's enkele aandachtspunten benoemt, waarvan het aan te bevelen is deze verder uit te werken. Een aantal algemene aanbevelingen, zijn naar aanleiding van de 13 projecten al in beeld gebracht. Het gaat dan om de functie-invulling van de projectcontroller, de communicatie over de projecten en de samenwerking en rolverdeling tussen de projectwethouder, de ambtelijk opdrachtgever en de projectmanager. Er is veel tijd te winnen in het besluitvormingstraject. Er is een tendens ontstaan om meer te controleren, als reactie op de niet altijd optimale kwaliteit van collegestukken. Meer controleren betekent in elk geval tijdverlies, maar niet noodzakelijkerwijs een verbetering van de kwaliteit. Uitgangspunt in een project is de noodzakelijke vakdeskundigheid in te schakelen, zodat integraal de meest optimale oplossing gevonden kan worden. Inhoudelijke controle door andere mensen van dezelfde vakdisciplines is dan dus overbodig en leidt hooguit tot een herhaling van al gevoerde discussies. De ambtelijk opdrachtgever (ondersteund door de projectcontrollerl moet garant staan voor de geleverde kwaliteit in het project. De controle kan (en moet omwille van de snelheid) dus beperkt blijven. Met het inrichten van de projectadministratie en de koppeling naar Prisma is een belangrijk handvat gecreëerd om actuele projectinformatie voor iedereen beschikbaar te hebben. Daarnaast is de projectadministratie een goed instrument voor de zgn. project-control. De MARAP zou een veel wezenlijkere functie in het proces van de opdrachtformulering en -monitoren moeten krijgen. Waar de MARAP momenteel slechts een informatieve rol heeft, kunnen ook kleinere wijzigingen

4 in het project-kader via de MARAP geaccordeerd worden. Zaken die vaak in stuurgroep-verband zijn of worden afgekaart, maar niet altijd even ordentelijk vastgelegd. Daarmee wordt nut en noodzaak van een degelijke MARAP benadrukt. Projectadministratie en Prisma In het "Programma Bedrijfsvoering" is onder meer bepaald dat er kaders en instrumenten voor bestuurlijke informatievoorziening over projecten ontwikkelt en geïmplementeerd moeten worden. Dit moet leiden tot een transparant, integraal en actueel inzicht in verloop projecten. In dat verband is een tweetal instrumenten ontwikkeld. Prisma (2) en de Projectadministratie (FIS). De financiële gegevens van een project staan in de Projectadministratie en is in beginsel ieder moment actueel. In Prisma staat de MARAP-informatie en is gekoppeld aan de Projectadministratie. Prisma functioneert inmiddels. De relatie met de Projectadministratie zal de komende tijd worden gelegd, zodat ook de verantwoording over de financiële gegevens actueel is. Ten aanzien van de Projectadministratie is afstemming noodzakelijk tussen de financiën van de projecten en het concern. Het SBC heeft daarvoor de sturingskaders ontwikkeld. In het bedrijfsplan van de afdeling ProjectManagement is aangegeven dat er behoefte is aan eenduidige richtlijnen voor financiële ondersteuning, zowel qua instrumentarium als qua advisering. Met de inrichting van de projectadministratie is het instrumentarium geregeld. De advisering moet verder worden vormgegeven door een nadere invulling van de "control op projecten". De tweede helft van 2007 en de eerste helft van 2008 zal worden benut om de projectadministratie te vullen met alle projecten, te beginnen met de 13 grote projecten. Verder professionaliseren Projectmanagement De verdere professionalisering van de afdeling ProjectManagement krijgt onder meer gestalte door de ontwikkeling naar intern bedrijf. In dat proces komen vrijwel alle aspecten uit de zes thema's, die in deze notitie beschreven zijn aan de orde. Het zal meer duidelijkheid geven over waar de afdeling voor staat en wat van de afdeling verwacht kan worden, zowel wat betreft de kwaliteit van de projectmanagers als de werkwijze inclusief rapportages. In het kader van het uitvoeringsoffensief is eveneens aandacht gevraagd voor de kwaliteit van de projectmanagers. De afdeling ProjectManagement heeft in dat verband drie projectmanagers en vier projectsecretarissen in vaste dienst aangenomen. Daarnaast is een vacature uitgezet voor twee medior projectmanagers, volgt er nog een vacature voor twee medior projectmanagers en wordt een functie van kwaliteitsmanager verder uitgewerkt. Verder is een ontwikkelingsprogramma voor juniors en trainees gemaakt en geïmplementeerd. Tenslotte is een viertal seniors (extern) aangetrokken om de voortgang van grote(re) projecten te waarborgen. Deze seniors helpen tevens mee met de begeleiding en ontwikkeling van interne projectmanagers. IV. VOORSTEL Gelet op het voorgaande en de notities die daaraan vooraf zijn gegaan, wordt het volgende voorgesteld.

5 De rol van de projectcontroller los te koppelen van de functie van de planeconoom. Opdracht te geven om de taak van de projectcontroller te beschrijven en in te vullen bij alle projecten. Vast te stellen dat de benodigde vakdeskundigheid primair uit de eigen organisatie wordt betrokken en dat de vakafdeling derhalve in beginsel altijd de benodigde capaciteit voor projecten moet leveren (indien niet intern beschikbaar, dan zorgt de afdeling voor externe inhuur). De status van de MARAP te wijzigen, zodat deze niet alleen informatief van aard is, maar tevens gebruikt kan worden om 'kleinere' wijzigingen vast te leggen. In dat verband de MARAP's te agenderen voor het college, zodat de eventuele wijzigingen ook bestuurlijk bekrachtigd worden. De rol die het Grondbedrijf speelt in projecten te splitsen in enerzijds de zorg voor financiering {analoog aan bijv. SI) en anderzijds in het leveren van vakdeskundigheid {planeconomen, vastgoedjuristen en -verwervers). Opdracht te geven aan de afdeling ProjectManagement om risicomanagement verder uit te werken in te implementeren in het projectproces. Van het Uitvoeringsoffensief ook een communicatie-offensief te maken, waarbij de uitvoering van de 13 MJP-projecten centraal staat en zgn. 'uitvoerings-momenten' uitgelicht worden