Samen werken aan de toekomst van woningcorporaties en medewerkers, door mobiliteit 28 mei 2014

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samen werken aan de toekomst van woningcorporaties en medewerkers, door mobiliteit 28 mei 2014"

Transcriptie

1 SECTORPLAN WONINGCORPORATIES PLAN VAN AANPAK Vooraf Branche De sector Woningcorporaties bestaat uit zo n 380 corporaties, met daartussen grote verschillen in omvang wat betreft aantallen woongelegenheden. Zij beheren allen samen zo n 30% van de totale woningvoorraad in Nederland. Het aantal fte s is zo n kleine , 60% van de medewerkers is langer dan 5 jaar in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48 jaar. De omgeving van de corporaties is flink in beweging. Dit is onlangs onderzocht en beschreven in de sectoranalyse. Hieronder een samenvatting van de belangrijkste ontwikkelingen consequenties daarvan 1. Ontwikkeling Gevolgen Bedrijfsvoering Personele consequenties Financiële druk en focus op kerntaak (verhuurdersheffing, minder niet-daeb) Doelgroep: vergrijzing, extramurale zorg en diversiteit Duurzaamheid Toezicht en verantwoording Efficiencyverbetering o.a. door digitalisering, samenvoegen van locaties, fusies, sturen op resultaat Efficiencyverbetering o.a. door uitbesteden van taken (onderhoud, projectontwikkeling) Verminderen van taken, o.a. minder nieuwbouw en renovatie (nog wel ombouwen kantoren). Minder taken rond duurdere huurwoningen Tijdelijk taken verkoop van duurdere woningen Minder leefbaarheid initiatieven Seniorenwoningen, zorg en wonen, MOE-migranten Energiezuinige woningen, stroomversnelling Intern en extern toezicht. 3 kamermodel? Personeelsreductie (soc. plannen) Met name reducties verwacht bij management en managementondersteuning, staf & beleid, Personeel en arbeid, administratieve krachten (Secretariaat) en klantcontact (receptie & balie). Verzakelijking van de cultuur, klantgerichtheid Reductie technisch personeel (één, meerdere disciplines, installatie/elektra en toezicht) Blijvende/toename behoefte inkoop, opdrachtgeverschap, contractmanagement, prestatieafspraken. Toename behoefte juridisch en financieel specialisten, vastgoedmanagers Minder voorbereiding en projectontwikkeling en wellicht ook minder project coördinatie Blijvende behoefte aan installatie/elektra Minder woning, beheer en gerelateerde functies Komende jaren blijft er nog behoefte aan verhuur, verkoop en bemiddeling, maar dat is tijdelijk Minder werknemers woning, wijkbeheer en leefbaarheid. Onderhoudspersoneel krijgt signaleringsfunctie Samenwerken met andere organisaties op gebied van leefbaarheid en welzijn. Samenwerken met burgerinitiatieven Samenwerken zorginstellingen, matching huurders en woningen, aanpassingen woningen, tijdelijke woningen Samenwerken andere woningbouwcorporaties, overheid en bouwbedrijven Extra belasting van financiële professionals door complexere verantwoording Vergrijzing Relatief grijs personeelsbestand Enige vervangingsvraag, tekort aan jongeren 1 Uit: TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. 1

2 Urgentie. Uit de sectoranalyse, nl. Arbeidsmarktverkenning Woningcorporatie (TNO 2014), blijkt ook de urgentie voor een sectorplan woningcorporaties. Bovengenoemde ontwikkelingen (politiek en economisch) en de veranderingen in de samenleving hebben grote effecten op de werkgelegenheid in de sector. Het levert substantiële kwantitatieve en kwalitatieve knelpunten op. Kwantitatief knelpunt. Tot eind 2011 nam het aantal medewerkers nog toe, vanaf 2012 zette de krimp in. Dit leidde tot een eerste reorganisatiegolf, met gedwongen ontslagen. Deze ontwikkelingen zetten zich onverminderd en verhevigd door. De verwachting is 2 dat in het hele land deze de komende jaren 20 30% van de arbeidsplaatsen bij de corporaties zal raken. Dat betekent over de hele linie dat het om medewerkers kan gaan die uit de sector moeten verdwijnen. Tussen de verschillende functiegroepen zijn er echter wel verschillen te constateren. Voor de volgende functiegroepen geldt dat de werkgelegenheid in de branche krimpt: Verhuur, verkoop en bemiddeling op de niveaus F, G, H en J; Woning, wijkbeheer en leefbaarheid op de niveaus G, I, J en K; Financiële administratie op de niveaus E, F en K, L; ICT op de niveaus D, G en H; Technisch toezicht op de niveaus F, G, H en J; Projectvoorbereiding op de niveaus H, I en J; Projectontwikkeling op de niveaus J, K, L en M; Personeel en organisatie op de niveaus E, F en J; Kwaliteitszorg op niveau J; Strategie & Beleid op de niveaus K, L, M, N; Management op de niveaus J, K, L, M en O. Gelukkig zijn hiernaast ook functiegroep die qua werkgelegenheid redelijk stabiel blijven, zoals Financiële administratie; Treasury; Techniek, installatie / elektra; Kwaliteitszorg; Communicatie / PR; Juridische zaken. Kwalitatief knelpunt. Medewerkers lijken vast te zitten, er is sprake van een zeer geringe mobiliteit (2%). Naar de mening van werkgevers is slechts 80% van de medewerkers qua kwalificatie en ervaring voldoende toegerust voor het huidige werk. Er wordt een zogenaamde skills mismatch ervaren. De beoogde competenties bij verschillende functies zijn de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Ondertussen zet de upgrading van de functies door, corporaties worden steeds afhankelijker van personeel op middelbaar en hoger beroepsniveau. Medewerkers hebben zich echter niet navenant ontwikkeld, of door onvoldoende eigen motivatie of door onvoldoende sturing op dit vlak vanuit het management. Daar komt bij dat medewerkers voor hun directe inzetbaarheid veelal afhankelijk zijn van interne bedrijfsopleidingen, omdat er bij de woningcorporaties nauwelijks vanuit beroepsopleidingen wordt ingestroomd 3. Medewerkers komen veelal met algemene vooropleidingen binnen. Voor hun 2 De voorspelbaarheid hiervan is mede afhankelijk van de parlementaire enquête en de op stapel staande weten regelgeving. 3 Directe instroom vanuit BBL of BOL ontbreekt omdat er nauwelijks sprake is van verwante beroepsopleidingen in de MBO-kwalificatiestructuur. 2

3 duurzame inzetbaarheid ontbreekt een cultuur van kwalificerende opleidingen die doorstroming naar buiten beter mogelijk maakt. Mobiliteit, als oplossing voor de knelpunten. In dit sectorplan worden oplossingen gezocht voor zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve knelpunten, door dit plan van aanpak te richten op mobiliteit. Er worden maatregelen uitgewerkt onder de thema s Van-werk-naar-werktrajecten, Mobiliteit en Duurzame Inzetbaarheid en Scholing. De van-werk-naar-werktrajecten dienen op korte termijn te worden opgepakt omdat reeds sprake is in onze sector van werknemers die met ontslag worden bedreigd (zogenaamde boventalligen). Sociale partners willen echter tegelijkertijd vrijwillige interne en externe mobiliteit op gang brengen om deze situatie op de langere termijn te voorkomen. Middels dit sectorplan zal geïnvesteerd worden in de infrastructuur met blijvende effecten zodat duurzame inzetbaarheid van medewerkers ontstaat, die op een steeds veranderende toekomst zijn voorbereid. Cultuurverandering. Sociale partners in de sector zijn zich bewust van de noodzaak dat er een cultuurverandering nodig is om de maatregelen in dit sectorplan effectief te laten zijn. Niet alleen om de voorgenomen maatregelen daadwerkelijk uit te kunnen voeren (op de korte termijn), maar ook om een ontwikkeling op gang te brengen die doorloopt, voor de langere termijn. We constateren een cultuur waarbij het personeel gewend lijkt aan een baan voor het leven. Medewerkers kijken zelfs negatief aan tegen mobiliteit. Ze zien geen kansen of geen noodzaak, maar zijn ook bang voor baanverlies. Dit bleek bij fusies en reorganisaties die vanaf 2012 plaatsvinden. Deze brachten een grote schok teweeg onder het personeel, betrokkenen waren niet voorbereid, het ontslag werd daardoor bij velen passief ondergaan. De noodzaak van strategisch personeelsbeleid en daarbinnen mobiliteitsbeleid wordt momenteel bij te veel corporaties niet ervaren, waardoor het ontbreekt aan investeringen in de employability van medewerkers of een stimulans vanuit het management om je als medewerker te ontwikkelen en scholing te volgen. Het besef dat dit anders moet begint nu langzaam in onze sector te ontstaan, nu het stof van de eerste reorganisatiegolf is neergeslagen. Er is een positieve houding nodig van zowel werkgevers als werknemers tegenover mobiliteit (beweging). Met dit sectorplan wordt een cultuuromslag in gang gezet met effecten voor de langere termijn. Zowel voor corporaties als medewerkers Binnen de sector leeft de overtuiging dat zowel de werkgevers als de werknemers moeten veranderen, dat alleen samen gewerkt kan worden aan het oplossen van de arbeidsmarktknelpunten. Daarom zijn er per thema zowel doelen uitgewerkt voor corporaties als voor medewerkers. Aansluiten bij en verbinden van bestaande initiatieven. Binnen de sector woningcorporaties lopen er reeds initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zowel op brancheniveau, in de regio als bij individuele corporaties. Deze staan echter relatief los van elkaar en vinden nog bij te weinig corporaties plaats. In dit sectorplan wordt nadrukkelijk aangesloten bij wat er loopt om dit dan te verbinden, te communiceren en te faciliteren zodat best practices worden benut. Uitvoering in de regio. Dit sectorplan zal grotendeels zijn beslag gaan krijgen in de regio, waar corporaties samenwerken. De branche zal deze ontwikkelingen faciliteren en stimuleren. 3

4 Mobiliteit in schema. = bewegingen van medewerkers Cultuuromslag Andere woningcorporaties Woningcorporatie Interne mobiliteit Andere sectoren Externe mobiliteit Externe mobiliteit Toelichting op schema. Bij de woningcorporaties moeten medewerkers in beweging gaan komen, middels groeiplannen na mobiliteitsgesprekken. Bij elke individuele woningcorporatie zal doorstroming van zittend personeel, ook ruimte gaan geven aan de benodigde nieuwe instroom met andere competenties. Groeiplannen van individuele medewerkers kunnen functieverandering met zich meebrengen binnen de eigen corporatie (interne mobiliteit), maar middels dit sectorplan zullen ook trajecten naar functies bij collega-corporaties of andere sectoren worden mogelijk gemaakt (externe mobiliteit). Dit biedt niet alleen oplossingen voor met ontslag bedreigden, maar geeft ook kansen aan medewerkers die daarvoor kiezen (vrijwillig). Deze mobiliteit zal alleen goed op gang komen als er ook een cultuuromslag optreedt bij de corporaties. Tot 2012 was het een groeisector en was de bedrijfsmatige focus gericht op het vastgoed. Er moet nu anders en efficiënter gewerkt worden aan minder taken. Dit vergt focus op mensen en hun competenties en een positieve houding van leidinggevenden en medewerkers ten opzichte van mobiliteit. 4

5 Definities Van-werk-naar-werktraject. Afspraken tussen leidinggevende en medewerker gericht op het realiseren van een baan bij een andere werkgever, binnen of buiten de sector. Dit is om externe mobiliteit te realiseren. Deze van-werk-naar-werk trajecten worden in het kader van dit sectorplan aangeboden aan boventalligen. Indien er ruimte is zullen deze trajecten ook beschikbaar zijn voor medewerkers waarmee dit op vrijwillige basis is afgesproken. Mobiliteitstraject. Afspraken tussen leidinggevende en medewerker gericht op het realiseren van een andere functie bij de eigen corporatie Dit is in eerste instantie om interne mobiliteit (doorstroming) bij de corporatie te realiseren, maar bij geringe kansen, is in tweede instantie ook externe mobiliteit binnen de sector mogelijk. Deze trajecten zijn beschikbaar voor medewerkers waarmee dit op vrijwillige basis is afgesproken. Groeiplan. Een niet-vrijblijvende afspraak tussen de individuele medewerker en zijn / haar leidinggevende over ontwikkeling en opleiding richting een toekomstperspectief. Dit kan leiden tot groeien binnen dezelfde functie of tot een Mobiliteitstraject c.q. een Van-werknaar-werktraject. Scholing. Dit kan zeer divers zijn, bestaande uit cursussen op het gebied van bijscholing in de functie of algemene, toekomstgerichte scholing. Het kan ook bestaande uit EVC-procedures of opleidingen die leiden tot een certificaat of diploma. Scholing kan deel uitmaken van een groeiplan - binnen de eigen functie - gericht op een andere functie bij de eigen corporatie (mobiliteitstraject) - gericht op een andere baan bij een andere werkgever, binnen of buiten de sector (van-werknaar-werk traject). Algemene scholing leidt tot bedrijfsoverstijgende competenties. Bedrijfsspecifieke scholing leidt tot competenties voor het specifieke bedrijf. 5

6 Thema I: Van-werk-naar-werktrajecten Toelichting op keuze thema Er is in de sector sinds 2012 sprake van sterke werkgelegenheidskrimp en een afname van vacatures. In de nabije toekomst wordt deze krimp alleen maar groter. De toekomstverwachtingen van het management van de individuele woningcorporaties geven een extreem beeld, zij spreken over 20 30% krimp 4. De ervaring hiermee is echter beperkt en er bestaat ook geen infrastructuur voor vanwerk-naar-werktrajecten. Sociale partners willen middels dit sectorplan het boventallig personeel zoveel mogelijk perspectief op ander werk te bieden, bij een andere corporatie of buiten de sector. Dit gaan zij doen met maatregelen op het gebied van van-werk-naar-werktrajecten. Zij kiezen hierbij voor een dubbelloop met de nog af te sluiten sociale plannen. Dat wil zeggen dat bij boventalligheid de individuele medewerker mag kiezen voor afvloeiing via afspraken in de sociaal plan of via van-werk-naar-werk trajecten. Hier is positieve ervaring mee opgedaan in Noord- Nederland. Op de langere termijn zou boventalligheid voorkomen moeten kunnen worden, door meer aandacht voor mobiliteit en duurzame inzetbaar (zie hiervoor de uitwerking onder dat thema). Als medewerkers mobieler worden en in overleg met hun leidinggevende een groeiplan opstellen, kan men ook vrijwillig uitkomen op een toekomstperspectief bij een andere werkgever. Voor hen zijn de van-werk-naar-werktrajecten dan ook beschikbaar. In de toekomst zullen er dus ook andere medewerkers dan boventalligen gebruik kunnen gaan maken van deze trajecten. De van-werk-naar-werktrajecten betekent een inspanning om een zachte landing te realiseren, dus een inspanning gericht op ander werk. Dat betekent dat een dergelijk traject kansrijk ingericht moet zijn, dat betreft ook arbeidsvoorwaarden (zoals de arbeidsovereenkomst en de duur van het traject). Deze arbeidsvoorwaarden wordt vastgesteld in de bespreking tussen een individuele corporatie en de vakbonden rondom de totstandkoming van en vastgelegd in het sociaal plan 5. Gedacht wordt aan trajecten waarbij vormen van oriëntatie bij de nieuwe werkgever mogelijk zijn (zoals: detachering, stage of job rotation) met een doorlopende arbeidsovereenkomst. De trajecten zullen tevens begeleidings- en scholingselementen moeten bevatten om de kans op succes te vergroten. Hierbij zijn ook EVC-procedures en korte opleidingstrajecten, leidend naar certificering of diplomering, aan de orde vanwege het civiel effect. Uiteraard kunnen de randvoorwaarden van een van-werk-naar-werktraject individueel verschillen en is dit afhankelijk van vrijwillig of gedwongen mobiliteit. Garanties op ander werk kunnen niet worden afgegeven, maar we streven naar een rendement van 50%, d.w.z. ander werk (in loondienst of als zelfstandige 6 ) en geen uitkering. Bij de medewerkers die vrijwillig kiezen voor van-werk-naar-werk trajecten zijn (op individuele basis) afspraken mogelijk over terugkeer. Het is van belang dat deze van werk-naar-werk trajecten zorgvuldig verlopen, zodanig dat er goede voorbeelden ontstaan voor zittend personeel om ook te gaan werken aan zijn / haar loopbaan, zo ontstaan rolmodellen. Aantallen Voor de komende drie jaar moeten we anticiperen op boventalligen, zo n 1500 per jaar. In dit plan wordt gerekend met 500 boventalligen per jaar die een traject nodig hebben. 4 TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. 5 De gang van zaken bij een sociaal plan is bij CAO afgesproken. 6 Als hiervoor wordt gekozen - vrijwillig 6

7 We gaan er naar streven dat de helft van de betrokkenen kiest voor van-werk-naar-werktrajecten, dus 250 personen per jaar, met een rendement van 50%. Toelichting op keuze maatregelen In de regio komen vraag en aanbod bij elkaar. Dus de uitvoering van de van-werk-naar-werk trajecten zal in de regio zijn beslag krijgen. We kiezen voor het inrichten van 6 regionale transfercentra, vorm te geven door regionaal samenwerkende corporaties. Er zijn al in 2 regio s woningcorporaties die samenwerken o.a. op mobiliteit/inzetbaarheid, dat is het geval in Noord-Nederland 7 en in de regio Amsterdam 8. Zij doen nu de eerste ervaringen op. Met de te kiezen maatregelen willen we aansluiten bij deze pilots en meer corporaties stimuleren tot regionale samenwerking, door dit vanuit de branche te faciliteren. Een infrastructuur van sectorale regionale samenwerking is voorwaardelijk voor het realiseren van van- werk-naar-werktrajecten. Het boventallig personeel van de deelnemende corporaties kan toegeleid worden naar vacatures c.q. opdrachten bij andere corporaties of naar andere sectoren. Dit vergt commitment op alle niveaus binnen de deelnemende corporaties voor deze samenwerking. De daadwerkelijke samenwerking tussen corporaties zal waarschijnlijk voornamelijk bestaan uit samenwerking tussen HR-managers c.q. P&O-ers, maar de andere niveaus (zoals Bestuur, Directie en OR ) dienen goed geïnformeerd te zijn. Vanuit de regionale samenwerkingsverbanden van corporaties kunnen contacten gelegd worden met andere sectoren in de regio, om van werk-naar-werktrajecten buiten de sector te kunnen realiseren. Veel sectoren kennen ondertussen regionale transferpunten, waarmee en functioneel netwerk tot stand moet worden gebracht. Er liggen kansen in de aanpalende sectoren Zorg, Welzijn, Gemeenten, Bouw of Installatietechniek vanwege vergelijkbare functies en benodigde competenties aldaar. In de grensstreek kan ook ingespeeld worden op kans op werk in het buitenland. Ter ondersteuning is een digitale matchingstool nodig, waarbij zowel medewerkers zichzelf zichtbaar kunnen maken als werkgevers hun vacatures c.q. opdrachten kunnen plaatsen. Ontwikkeling en gebruik van deze tool gaat worden gestimuleerd. Een van-werk-naar-werktraject is meer dan matching, dan begint het meestal pas. Voor de uitvoering van deze trajecten kunnen bureaus ingeschakeld worden. Sociale partners kiezen er voor dat de uitvoering per traject integraal wordt uitgevoerd, zodat de verschillende elementen bij elkaar aansluiten. De betrokken werknemer krijgt één aanspreekpunt. Om externe mobiliteit te stimuleren zijn tussenvormen van arbeid die het de medewerker mogelijk maken zich te oriënteren op ander werk zeer bruikbaar, denk aan: detacheringen, stages of job rotation. Dit zijn ook voor niet-boventallige medewerkers relatief veilige vormen van arbeid, omdat de arbeidsovereenkomst doorloopt. Het benutten van deze tussenvormen gaat worden gestimuleerd. Ook om dit te realiseren zijn de regionale samenwerkingsverbanden van belang. Sociale partners kiezen binnen dit thema voor een samenhangend pakket aan maatregelen, te weten: 1. oprichten van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit; 2. stimuleren van gebruik van een digitale matchingstool; 3. stimuleren van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever; 4. uitvoeren van van-werk-naar-werktrajecten. 7 Loopbaaninitiatief 8 Project Corporaties in beweging 7

8 Hieronder worden deze maatregelen uitgewerkt. Maatregel I.1. Oprichten van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit. Omschrijving van activiteiten. 1. Oprichten van regionale samenwerkingsverbanden van woningcorporaties t.b.v. transfer van medewerkers naar een andere werkgever. 2. Samenwerking aangaan met regionale transferpunten van andere sectoren. 3. Aanstellen van regio-coördinatoren Deze maatregel is gericht op het creëren van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit, vorm te geven door samenwerking van corporaties 9. Per samenwerkingsverband is een coördinator nodig, onafhankelijk van één van de deelnemende corporaties (zie bijlage voor een functiebeschrijving). Door vraag en aanbod zichtbaar te maken (enerzijds vacatures c.q. opdrachten en anderzijds de met ontslag bedreigde medewerkers) kunnen matches worden gemaakt, die tot sollicitaties kunnen leiden. Werving- en selectieprocedures verlopen hierdoor efficiënter en effectiever. Deze samenwerking moet zo eenvoudig mogelijk worden vormgegeven, vanuit concrete gevallen. Het gaat hierbij om maatwerk. De corporaties in de regio kunnen bij deze van-werk-naar-werktrajecten relatief eenvoudig een zachte landing inbouwen, omdat ze elkaar kennen en samenwerken op dit punt. Er kan bij potentiele matches uitvoering gegeven worden aan oriëntatieperiodes, door middel van detacheringen, stages, of job rotation. De zachte landing, is moeilijker buiten de sector te regelen. Daarvoor zal moeten worden geïnvesteerd in onderling vertrouwen. Belangrijk bij het welslagen van deze samenwerking is ook de wederkerigheid. Ook de corporaties moeten open staan voor boventallige medewerkers uit aanpalende sectoren. Ook zijn gezamenlijke projecten denkbaar, waarbij vanuit verschillende sectoren personeel gedetacheerd wordt. Het wordt helemaal interessant als de intersectorale samenwerking zou kunnen leiden tot nieuwe werkgelegenheid. Denk hierbij aan nieuwe bedrijvigheid bij voorbeeld op het gebied van woningisolatie t.b.v. energiebesparing, aansluitend bij het project Stroomversnelling 10. Vooraf wordt niet omschreven wie de vertegenwoordiger is vanuit de corporaties die deel gaan uitmaken van het samenwerkingsverband, de voorkeur gaat wel uit naar HR-managers c.q. P&O-ers. Ook wordt hier geen eis gesteld aan de juridische vorm van het samenwerkingsverband. De enige eis is dat de samenwerking niet-vrijblijvend is en externe mobiliteit als (één van de) doelen moet hebben. Een vrijblijvend netwerk is echter onvoldoende. Bij deze regionale, intersectorale samenwerking kunnen zich ook andere partners aansluiten die bezig zijn met regionaal arbeidsmarktbeleid, zoals een centrumgemeente, UWV, opleidingsinstituten en/of uitzendorganisaties. Er zal ook bepaalde spinn off optreden door deze regionale samenwerking. Succesvolle baanveranderingen kunnen binnen de regio bekend worden gemaakt, zodat de motivatie bij medewerkers groeit om te bewegen. Ook zullen corporaties van elkaar kunnen leren op het gebied van loopbaanbeleid, dit verbetert de kwaliteit van P&O. 9 Beoogde regionale samenwerkingsverbanden zijn tenminste een transfercentrum, maar kunnen meer doelen hebben geformuleerd huurwoningen naar energienota=0, een deal van 4 bouwers en 6 woningcorporaties (juni 2013). 8

9 In welke regio s de andere 4 samenwerkingsverbanden vorm krijgen is nog niet aan te geven, dit zal organisch ontstaan. De 2 bestaande samenwerkingsverbanden zullen als voorlopers worden gevraagd hun ervaringen te delen, bijv. op de landelijke P&O netwerkdagen. Bij de keuze voor de regio s zal ook gekeken worden waar reeds functionerende intersectorale samenwerkingsverbanden aanwezig zijn, zoals in West-Brabant en op de Veluwe. Doel Vergroten van kansen op werk bij een andere werkgever voor met ontslag bedreigde medewerkers. Eenvoudig vacature-vervulling door medewerkers met passende kennis en ervaring. Delen van kennis van voorlopers over loopbaanbeleid, ook ten behoeve van kleinere corporaties. Aangaan van samenwerkingsrelaties (in diverse hoedanigheden) met aanpalende sectoren op het gebied van mobiliteit. Doelgroep 1. Corporaties gevestigd binnen een regio, waarbij de regio van een dusdanige omvang is dat voldoende substantieel en gevarieerd aantal vacatures kan worden aangeboden. Een samenwerkingsverband bestaat uit zowel grote als kleine corporaties, zal organisch groeien en hanteert flexibele grenzen. 2. Individuele medewerkers - die bedreigd worden met ontslag (boventalligen); - waarbij een individueel groeiplan is afgesproken met een mobiliteitstraject waarin sprake is van externe mobiliteit (vrijwillig). Aantallen 6 regionale samenwerkingsverbanden 11, die met tenminste 3 andere aanpalende sectoren samenwerkt. Per regionaal samenwerkingsverband een coördinator voor 16 uur per week; Beoogde Resultaat / Ambitie Een regionale infrastructuur ten behoeve van externe mobiliteit: 6 regionale transferpunten van in een regio samenwerkende woningcorporaties, in een netwerk verbonden met transferpunten van 3 andere sectoren. Maatregel I.2 Stimuleren van gebruik van een digitale matchingstool. Omschrijving van activiteiten 1. doorontwikkelen en regionaal aanbieden van een landelijke online matchingstool; 2. daadwerkelijk vullen en benutten van de matchingstool, door werkgevers en werknemers. Er bestaat in de branche al een vacaturebank op de website van Aedes, ook is er een matchingstool in wording, denk aan de vacaturebank op de website van Aedes en aan CorporatieTalent.nl. Deze maatregel omvat een aantal activiteiten. Allereerst zal één van de matchingstools doorontwikkeld moeten worden en passend gemaakt voor de voorgenomen maatregelen in dit sectorplan. Denk aan: regionale toepassing, geschiktheid voor alle functiegroepen en het gebruik van alleen relevante criteria voor matching. 11 Er bestaan reeds 2 regionale samenwerkingsverbanden, dus gaat het hier om 4 nieuwe regionale samenwerkingsverbanden en nieuwe afspraken met de 2 bestaande regionale samenwerkingsverbanden over de doelen in deze maatregel. 9

10 Matching naast een digitaal ( koud ) proces, aangevuld moeten worden met warme matching, dus middels persoonlijke begeleiding en fysiek contact. Ook zal het gebruik van de matchingstool ingebed moeten zijn in het loopbaanbeleid van de individuele corporatie en de groeiplannen van de individuele medewerker. Het is gewenst dat deze matchingstool niet alleen bestaat uit vacatures maar ook uit tussenvormen van arbeid zodat medewerkers zich kunnen oriënteren op nieuw werk, zoals detacheringen, stages en jobrotation (zie maatregel I.3). Ook kunnen tijdelijke (inter)sectorale opdrachten of projecten opgenomen worden, die tijdelijk personeel vragen. Wellicht vergt dit een extra applicatie. Wanneer deze digitale matchingstool daadwerkelijk in werking kan treden wordt deze met korting aangeboden aan 6 regionale transferpunten bij de regionaal samenwerkende corporaties. Dit samenwerkingsverband zal er voor zorgdragen dat deze tool wordt gevuld met alle boventalligen en vacatures. Bij de regionaal samenwerkende woningcorporaties zijn niet-vrijblijvende afspraken nodig om deze tool te benutten bij werving- en selectieprocedures. Ondernemingsraden zullen betrokken moeten worden bij het besluit om de matchingstool te gebruiken. Zij dienen ook bij krimp ruimte te geven aan mogelijkheid om sollicitanten van buiten toe te laten. Bij de regionale samenwerkingsverbanden zullen de coördinatoren de spil worden in matchingsproces m.b.v. deze digitale tool. Het plaatsen van CV s van medewerkers zou moeten worden gestimuleerd o.a. in de workshops of coaching gesprekken Medewerker Nieuwe Stijl (zie maatregel III.3), maar wordt dwingend afgesproken in de niet-vrijblijvende individuele groeiplannen waarbij sprake is van externe mobiliteit. Doel Faciliteren van leidinggevenden en medewerkers van de woningcorporaties, in het bijzonder regionale samenwerkingsverbanden, met een adequate online matchingstool om externe mobiliteit te realiseren. Doelgroep 1. Individuele medewerkers: - iedereen die wil; - prioriteit aan zij die met ontslag bedreigd worden (boventalligen); degenen waarbij een groeiplan is afgesproken gericht op externe mobiliteit; 2. Corporaties: - die deelnemen aan een regionaal samenwerkingsverband. - die hiervoor kiezen en niet zijn aangesloten bij een regionaal samenwerkingsverband; Aantallen - Minimaal 250 per jaar plaatsen zijn / haar CV online. - alle corporaties die meedoen aan een regionaal samenwerkingsverband plaatsen hun vacatures online. - alle boventalligen van de corporaties die meedoen aan een regionaal samenwerkingsverband plaatsen hun CV online. - alle 6 regionale samenwerkingsverbanden van corporaties gebruiken de online matchingstool. Beoogde Resultaat / Ambitie Een adequate online matchingstool die meerwaarde oplevert bij de transfer van medewerkers naar werk bij een andere werkgever, binnen en buiten de sector. Deze matchingstool maakt de werving- en selectieprocedures efficiënter en effectiever en voorkomt weglekken van specifieke kennis en kunde. 10

11 Maatregel I.3 Stimuleren van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever. Omschrijving van activiteiten 1. Beschrijven en uitdragen van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever. 2. Stimuleren van gebruik van deze tussenvormen. Omdat veel medewerkers een lange staat van dienst hebben is er relatieve onbekendheid met werk bij een andere werkgever, niet alleen qua functie-inhoud en werkprocessen, maar ook ten aanzien van sfeer en cultuur. De mogelijkheid om zich te oriënteren op nieuw werk bij een andere werkgever kan zeer stimulerend werken. Denk hierbij aan vormen als detachering, stage of job rotation. Bij deze tussenvormen van arbeid kan het arbeidscontract doorlopen, zodat deelname geen definitief vertrek hoeft te betekenen. Ook voor de nieuwe werkgever zijn deze tussenvormen interessant. Deze leert de individuele medewerker kennen met zijn/ haar geschiktheid voor dit werk bij deze werkgever. Met detacheringen, stages en job rotation is binnen de sector weinig ervaring mee. De projectcoördinator gaat deze tussenvormen ophalen, beschrijven en uitdragen. De regiocoördinatoren zouden vraag en aanbod naar deze tussenvormen in kaart kunnen brengen en eventueel een rol kunnen spelen bij de matching. Er zal gewerkt worden met een tegemoetkoming in productiviteitsverlies c.q. verletkosten. Hierdoor wordt gebruik ervan gestimuleerd. Doel. Meer medewerkers over de streep halen om te gaan werken bij een andere werkgever. Het creëren van een zachte landing bij van-werk-naar-werktrajecten. Doelgroep - alle individuele medewerkers op alle niveaus, zowel boventalligen als medewerkers die vrijwillig op zoek willen naar een andere werkgever. - alle individuele corporaties, zowel de corporaties die regionaal samenwerken als individuele corporaties. Aantallen 100 corporaties nemen deze tussenvormen structureel op in hun mobiliteitsbeleid, waaronder de 6 x (tenminste) 10 corporaties die deelnemen aan de regionale samenwerkingsverbanden. Elk van deze corporaties zal voortdurend tenminste 1 persoon in deze vorm aan het werk hebben. Beoogd Resultaat / Ambitie Externe mobiliteit op gang brengen door medewerkers de gelegenheid te geven zich te oriënteren op werk bij een andere werkgever, waardoor ook passende matches tot stand komen. Maatregel I.4 Uitvoeren van van-werk-naar-werktrajecten. 11

12 Omschrijving van activiteiten 1. Uit laten voeren van van-werk-naar-werk trajecten (door derden) a. Binnen de sector b. Buiten de sector. 2. Concepten beschrijven en uitdragen van in te kopen van-werk-naar-werktrajecten. 3. Concepten beschrijven en uitdragen van projectmatige intersectorale samenwerking. De uitvoering van van-werk-naar-werktrajecten zal ingeregeld moeten worden. De samenwerkende corporaties kunnen er voor kiezen om de regio-coördinator hierin een uitvoerende rol te geven. Het voordeel hiervan is dat dit meer volume genereert bij inkopen van trajecten bij bepaalde passende bureaus, zijnde marktpartijen. Vanuit de branche zullen deze marktpartijen geïnformeerd worden over het sectorplan en de beoogde integrale aanpak, inclusief de zachte landing. De medewerkers die voor van-werk-naar-werk trajecten in aanmerking komen moeten bekend zijn. Op de korte termijn zijn dit de boventalligen, als er ruimte is en in de toekomst kunnen het medewerkers zijn waarmee een groeiplan is afgesproken met een toekomstperspectief bij een andere werkgever. Door de leidinggevende wordt samen met deze medewerker een individueel van-werk-naar-werk traject opgesteld. Bij een effectief en efficiënt van werk-naar-werktraject moet de reeds beschikbare competenties voor de nieuwe functie eerst worden herkend en erkend middels EVC-procedures of middels een portfolio, zodat de inhoud en de duur van het van-werk-naar-werktraject aansluit bij datgene wat de individuele medewerker reeds kan. Een dergelijk van-werk-naar-werk traject kan tevens de volgende elementen omvatten: scholing, oriëntatie / stage / detachering, begeleiding, matching en nazorg. De uitvoering vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de leidinggevende en werknemer samen, zij beslissen samen wie voor de uitvoering hierbij ingeschakeld wordt. Deze neemt de uitvoering integraal c.q. coördinerend ter hand. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het Huis van de toekomst in Noord-Nederland die nu reeds integrale intersectorale van-werk-naar-werk trajecten uitvoert. Dit en andere concepten kunnen door de projectcoördinator zichtbaar worden gemaakt en worden gepresenteerd aan andere (regionaal samenwerkende) corporaties. Het is ook mogelijk dat in onderling overleg besloten is dat de boventallige medewerker een toekomstperspectief als zelfstandige voor zich ziet. In dat kader kan bijvoorbeeld het Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (IMK) worden ingehuurd om dergelijke trajecten uit te voeren, ook zij zijn reeds bekend bij een aantal corporaties in Brabant / Zuid-Holland. Ten slotte zal de projectcoördinator in samenwerking met de regio coördinatoren ook concepten beschrijven en uitdragen van projectmatige intersectorale samenwerking. Doel Integrale uitvoering van individuele van-werk-naar-werk trajecten met perspectief op werk bij een andere werkgever (binnen of buiten de sector) onder verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen, uitgevoerd door een passende marktpartij. Met in achtneming van de gestelde randvoorwaarden. Doelgroep 1. Individuele medewerkers: - die met ontslag bedreigd worden (boventalligen); - (indien ruimte is binnen de maatregel) waarmee een individueel groeiplan is afgesproken met een mobiliteitstraject waarin sprake is van externe mobiliteit (vrijwillig). 2. Corporaties: - die hiervoor kiezen en niet zijn aangesloten bij een regionaal samenwerkingsverband; - die deelnemen aan een regionaal samenwerkingsverband. 12

13 Aantallen - Uitvoering van 250 van-werk-naar-werktrajecten per jaar - Uitvoering van 250 EVC-procedure of opstellen portfolio per jaar (waarvan ongeveer de helft, d.w.z. 125 EVC-procedures) - Elke corporatie en / of per regionaal sectoraal samenwerkingsverband kan met de sector afspraken maken over aantallen van-werk-naar-werktrajecten Beoogde Resultaat / Ambitie. De helft van de medewerkers die onder een sociaal plan zou komen te vallen, kiest voor een vanwerk-naar-werk traject, gericht op externe mobiliteit. Hiervan krijgt 50% nieuw betaald werk. 13

14 Thema II: Mobiliteit en Duurzame inzetbaarheid Toelichting op keuze thema. Dit thema is gericht op behoud van vakkrachten voor de sector en het voorkomen van ontslag door het bevorderen van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van zittend personeel. Omdat de wereld van en rondom de corporaties voortdurend in beweging is zullen ook medewerkers zich moeten blijven ontwikkelen. Dit kan bijdragen aan het oplossen van de geconstateerde kwalitatieve knelpunt, door het verkleinen van de huidige skills mismatch en het vergroten van de inzetbaarheid bij veranderingen en/of nieuwe functies. Binnen de sector is sprake van zeer lage mobiliteit (in 2011 amper 2%), dit ligt ver onder het landelijk gemiddelde van +/- 12% 12. Er is sprake van veel vaste en volle tijds-contracten, de arbeidsduur is hoog en de gemiddelde leeftijd is 48 jaar (d.i. bovengemiddeld). Veel werknemers zitten vast, door ontbreken van alternatieven of benodigde competenties. Werkgevers in de sector ervaren voor zo n 20% van hun medewerkers een zogenaamde skills mismatch 13 tussen de actueel vereiste skills voor de functie en de skills van het personeel dat de betreffende functie uitvoert. Dit ligt in overige sectoren substantieel lager, gemiddeld rond de 10%. Sociale partners kiezen voor inzet op vitaal vakmanschap, voor het vergroten van inzetbare competenties bij medewerkers om doorstroming te stimuleren van zittend personeel. Daardoor zal vanzelf ruimte ontstaan voor nieuwe instroom met nieuwe, andere competenties. Ook vergroot dit de aantrekkelijkheid om te komen werken in deze sector. Om dit te realiseren moet duurzame inzetbaarheid op de agenda van iedereen komen te staan en mobiliteit toegevoegd worden als vast onderdeel van de Performance Management Cyclus (PMC), waardoor de functionerings- en beoordelingsgesprekken ook mobiliteitsgesprekken worden. Uit dergelijke gesprekken zouden individuele niet-vrijblijvende groeiplannen moeten voortkomen met een toekomstperspectief, waaruit trajecten kunnen volgen om dit te realiseren. De individuele medewerker kan het individueel loopbaanontwikkelingsbudget inzetten bij de realisatie bij zijn / haar groeiplan. Het recht op dit budget is reeds bij CAO geregeld. Door vrijwillige mobiliteit op gang te brengen kan gedwongen mobiliteit op de langere termijn wellicht worden voorkomen en op de korte termijn worden beperkt. Toelichting op keuze maatregelen. Momenteel beschikt de individuele corporaties over een scala aan instrumenten om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Er is: 1. een Employability Portal met drie digitale instrumenten: de loopbaanwijzer (met verschillende testen, voor werknemers) en de talentenmonitor en het strategisch ontwikkelplan (voor werkgevers). 2. een FLOW Education Portal om geschikte opleidingen te vinden, te gebruiken door zowel werkgevers als werknemers. 3. een EVC Portal om passende EVC-procedures te vinden, te gebruiken door zowel werkgevers als werknemers. D.m.v. een Praatkaart Opleiding & Ontwikkeling kunnen leidinggevende en medewerker samen verschillende opleidings- en ontwikkelingsstappen zetten, waarbij voorgaande instrumenten successievelijk kunnen worden ingezet. 12 TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. 13 TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. 14

15 En er is een (digitale) Corporatie academie 14 van een aantal grote corporaties, met daarop een aantal e-opleidingen. Deze zijn gezamenlijk ontwikkeld c.q. ingekocht en worden ondersteund door een automatiseringssysteem dat een aantal zaken tegelijkertijd registreert in een Leermanagement Systeem. Ook andere corporaties kunnen er middels een licentie gebruik van maken. Deze instrumenten worden echter onvoldoende benut. Dit komt deels door onbekendheid en complexiteit, maar grotendeels door het ontbreken van mobiliteitsbeleid bij de individuele corporatie. De maatregelen in dit sectorplan zijn gericht op het stimuleren van dit mobiliteitsbeleid, uitmondend in zoveel mogelijk niet-vrijblijvende individuele groeiplannen. Uit de sectoranalyse blijkt dat de verwachte krimp van medewerkers niet over de volle linie zal plaatsvinden, dit is per functiegroep nader bekeken. Onderzocht is bij welke functiegroepen in de nabije toekomst krimp, groei of stabiliteit te verwachten is 15. Er liggen dus ook kansen binnen de bedrijven of de eigen sector voor loopbaanstappen (verticaal of horizontaal), hoewel van beperkte omvang. Samen de altijd aanwezige vervangingsvraag is interne mobiliteit dus niet kansloos. Kennis hiervan en informatie hierover geeft individuele kansen voor medewerkers, die meer benut kunnen worden. De spil in de totstandkoming van Mobiliteit en Duurzame inzetbaarheid is de manager die verantwoordelijk is voor Personeelsbeleid en de P&O-er / P&O-afdeling 16 binnen de corporatie, die we met onderstaande maatregelen willen faciliteren. Sociale partners kiezen binnen dit thema voor een samenhangend pakket aan maatregelen, te weten: 1. Verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid. 2. Maken en stimuleren van gebruik van een toegankelijk digitaal platform met opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten. 3. Training aan mentoren t.b.v. kennisoverdracht op de werkvloer. 4. Medewerkers Nieuwe Stijl 5. Leiderschap & P&O Nieuwe Stijl Maatregel II.1 Verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid. Omschrijving Activiteiten. 1. Uitvoeren van trainingen mobiliteitsbeleid in corporaties (uit te voeren door derden), voor: - leidinggevenden - ondernemingsraden 2. Implementeren van de Gids voor duurzame inzetbare medewerkers 3. Beschrijven en uitdragen van loopbaanroutes Mobiliteitsbeleid kent periodieke mobiliteitsgesprekken. Sociale partners willen stimuleren dat deze gesprekken uitmonden in niet-vrijblijvende individuele groeiplannen, als commitment tussen leidinggevende en werknemer.. In deze groeiplannen staan afspraken over de voorgenomen ontwikkeling en opleiding van de medewerker, gericht op een toekomstperspectief. 14 voorheen Woonwijs, mede gefinancierd door FLOW 15 Zie schema in bijlage of HRM-beleid, -medewerker en afdeling. 15

16 Dit groeiplan kan met wederzijdse ondertekening worden bekrachtigd en meerdere keren per jaar worden besproken. Deze groeiplannen kunnen gericht zijn op: groei binnen de eigen functie groei gericht op een andere functie binnen de sector (mobiliteitstraject). groei gericht op een andere baan binnen of buiten de sector (van-werk-naar-werktraject) De mobiliteitstrajecten en de van-werk-naar-werktrajecten kunnen zowel verticale als horizontale loopbaanstappen omvatten. Er is nu een te beperkt aantal corporaties dat mobiliteitsbeleid als integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus heeft geformuleerd. Dit zou echter bij alle corporaties standaard moeten worden. Met deze maatregel willen sociale partners een forse impuls geven aan mobiliteitsbeleid, door woningcorporaties op dit vlak te faciliteren en voorlopers hun kennis en ervaring te laten delen met anderen. Zij gaat stimuleren dat trainingen aan leidinggevenden gaan plaatsvinden, ter vergroting van de competenties om adequate mobiliteitsgesprekken te voeren. En dat ondernemingsraden trainingen gaan volgen, over nut en noodzaak van loopbaanbeleid als integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus. Deelnemende corporaties zullen zelf beslissen wie zij deze trainingen laten uitvoeren. Ook wil men bij deze maatregel een succesvol initiatief implementeren. Er is door de werkgroep Duurzaam Meedoen een gids ontwikkeld Gids voor duurzaam inzetbare medewerkers. Deze gids is een praktisch hulpmiddel voor corporaties om personeelsbeleid te ontwikkelen voor alle medewerkers van alle leeftijden binnen de corporatie. Met deze Gids in de hand is bij een aantal corporaties ervaring opgedaan (proeftuinen) om het personeelsbeleid een kwaliteitsimpuls te geven. Er wordt ook een versie van de Gids voor medewerkers ontwikkeld. Deze gidsen met de ervaringen in de proeftuinen willen sociale partners breed gaan implementeren. Aanvullend zullen er veel voorkomende loopbaanroutes 17 worden beschreven voor medewerkers, om zichtbaar te maken dat mobiliteit mogelijk is, als routeplanner voor individuele medewerkers. Doel Verbeteren van de kwaliteit c.q. invoeren van mobiliteitsgesprekken. Implementatie van de Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers. Ontwikkelen en implementeren van loopbaanroutes. Doelgroep Directie, management, P&O-ers en OR-en. Aantallen corporaties doen mee aan deze maatregelen en laten zowel hun leidinggevenden als Ondernemingsraad een training volgen over mobiliteitsgesprekken corporaties gaan de Gids gebruiken. 17 Een loopbaanroute = Een beschrijving van een realistisch traject van functie naar functie binnen een corporatie, waarin de verschillende stappen staan die gezet moeten worden om te komen van de ene naar de andere functie en welke eventuele scholing daarbij past om die stappen te kunnen zetten. 16

17 Beoogde resultaat / Ambitie Mobiliteitsbeleid is bij van de corporaties wordt integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus (PMC), zodat adequate mobiliteitsgesprekken met medewerkers periodiek plaatsvinden. Maatregel II.2 Maken en stimuleren van gebruik van een nieuw digitaal platform met opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten. Omschrijving van activiteiten 1. Totstandkoming nieuw digitaal platform 2. Vormen van een klankbordgroep van belanghebbenden t.b.v. de co-creatie. 3. Stimuleren gebruik, door: a. Sessies op locatie voor werkgevers en werknemers b. Vraagbaakfunctie De toegankelijkheid van de bestaande digitale opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten gaat worden verbeterd door de wijze waarop deze worden aangeboden te vernieuwen. Bestaande instrumenten c.q. portals worden gebundeld in één nieuw digitaal platform, met aparte deuren voor de werkgever en voor de werknemer. De inhoud (content) bevat in ieder geval de inhoud van de 3 bestaande digitale portals bij FLOW, zoals de loopbaanwijzer en de talentenmonitor. Daarnaast zijn echter ook instrumenten beschikbaar bij corporaties die bredere bekendheid kunnen krijgen via dit digitale platform. Er zal dus worden gezocht naar het delen van kennis. Ook kunnen de loopbaanroutes (zie maatregel II.1) toegevoegd worden op dit platform. Om de inhoud en vorm van het digitale platform gebruikersvriendelijk te maken zal een klankbord van belanghebbenden worden gevormd t.b.v. co-creatie. Gebruikerservaring van instrumenten helpt bij het doorontwikkelen. De projectcoördinator zal ook vraagbaak zijn voor gebruikers, waardoor de drempel voor gebruik wordt verlaagd. Het gebruik van dit digitale platform bij de corporaties gaat worden gestimuleerd door de projectcoördinator (i.s.m. de regio-coördinatoren). Deze kan op verzoek van (een of meer) corporaties het gebruik op locatie toelichten en invoering begeleiden. Hij zal hierbij o.a. het bestaande P&O netwerk van Aedes benutten. De activiteiten op dit gebied van interne mobiliteit kunnen ook leiden tot een impuls om regionale samenwerkingsverbanden te vormen t.b.v. externe mobiliteit (zie maatregel I.1) Doel Een vernieuwd digitaal platform met adequate opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten, eenvoudig te gebruiken rondom periodieke mobiliteitsgesprekken en de totstandkoming van de groeiplannen die daaruit voort komen. Doelgroep Alle corporaties en alle medewerkers. Aantallen 100 corporaties gaan het nieuwe digitale platform gebruiken in relatie tot de periodieke mobiliteitsgesprekken. 17

18 Beoogd resultaat / Ambitie Werkgevers en werknemers benutten het digitale platform als middel bij het verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid in de branche. Corporaties hebben hierdoor zicht op en inzicht in de aanwezige kwaliteiten van (groepen) medewerkers, als basis voor een strategisch personeelsplan. Individuele medewerkers hebben hierdoor zicht op en inzicht in hun aanwezige kwaliteiten, als basis voor hun mobiliteitsgesprek. Maatregel II.3 Mentoren dragen hun kennis over op de werkvloer. Omschrijving activiteiten. 1. Selecteren van de mentoren met een bepaalde opdracht. 2. Selecteren van de (groep) medewerkers die deze mentor voor een bepaalde periode en op gezette tijden op de werkvloer naast zich krijgt. 3. Uitvoeren van korte training aan deze mentoren. Binnen elke corporatie zijn medewerkers aanwezig zogenaamde sleutelfiguren, meestal met een lang dienstverband) met groot vakmanschap en veel kennis van zaken. Dit vakmanschap kan worden uitgedragen op de werkvloer zodat medewerkers groeien. Dit kan middels mentorschap. De betreffende medewerker wordt mentor als dit is overeengekomen in zijn / haar groeiplan. De overdracht van kennis zal wel planmatig moeten worden aangepakt, met een omschreven opdracht en een omschreven doelgroep voor een bepaalde duur tijdens afgesproken tijden. De mentoren krijgen hiervoor een korte training (train-the-trainer), waarin stil gestaan wordt bij de wijze waarop kennis overdracht op de werkvloer het beste kan plaatsvinden. De mentoren worden vrijgesteld van productieve arbeid tijdens de afgesproken tijden waarop de kennisoverdracht plaatsvindt. Er ontstaat door mentorschap een leercultuur on the job. Medewerkers mogen vragen te stellen, kennis delen, elkaar feedback geven en samen oplossingen te zoeken. Omdat woningcorporaties voor BBL trajecten nauwelijks leerbedrijf kunnen zijn voor hun kernactiviteiten, zijn er verder nauwelijks leermeesters of opleiders in deze sector. Die leercultuur ontbreekt tot nu toe. Doel Essentiele, onmisbare kennis en vakmanschap wordt behouden en doorgegeven. Medewerkers met deze onmisbare kennis en vakmanschap voelen zich gewaardeerd. Doelgroep Sleutelfiguren met onmisbare kennis. Dit zijn veelal medewerkers met een lang dienstverband, op oudere leeftijd. De (groep) medewerkers die een mentor krijgen worden geselecteerd door hun leidinggevenden. Dit zijn veelal medewerkers met een korter dienstverband, op jongere leeftijd of medewerkers die in een nieuwe functie zijn begonnen. Aantallen 6 groepen mentoren van gemiddeld 15 personen volgen een korte training (train-the-trainer), van 1 dag. 18

19 Beoogde Resultaat / Ambitie Sleutelfiguren worden benut en gewaardeerd. Er ontstaat een leercultuur binnen de corporatie. Maatregel II.4 Medewerkers nieuwe stijl Omschrijving van activiteiten 1. In kaart brengen en uitdragen van passend scholingsaanbod met een selectie van opleiders worden deze trainingen met korting aangeboden. 2. Uitvoeren van deze trainingen, in de vorm van workshops en coaching gesprekken aan medewerkers. De medewerker nieuwe stijl is zelf aan het roer bij zijn / haar eigen loopbaan, hij / zij is daarmee voorbereid op toekomstige veranderingen binnen de functie en/of de corporatie. De medewerker nieuwe stijl staat positief tegenover ontwikkeling en opleidingen, als middel om nog beter zijn / haar functie uit te kunnen oefenen of eenvoudig te kunnen doorstromen naar andere functies, intern of extern. Deze medewerker nieuwe stijl werkt graag mee aan de totstandkoming en uitvoering van een individuele niet-vrijblijvende groeiplan. Helaas is het merendeel van de huidige medewerkers momenteel onvoldoende geneigd om te bewegen, zij zullen hiertoe gestimuleerd moeten worden middels workshops of coaching gesprekken. Hierbij is een stimulerende omgeving van Leidinggevenden en P&O-ers nieuwe Stijl onmisbaar (zie Maatregel II.4). In navolging van de Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers voor leidinggevenden en P&Oers is ook een toegankelijke Gids duurzame inzetbaarheid voor medewerkers in wording. Deze kan worden benut tijdens de trainingen. De projectcoördinator zal opleiders op dit vlak in kaart brengen om workshops of coaching gesprekken te kunnen vormgeven. Zo bestaan er in de branche al workshops Aan de slag met mijn loopbaan (van de FNV Bouw), maar ook TNO heeft aanbod op dit vlak, zoals Vakman Nieuwe Stijl gericht op het aanleren van zelfsturend leren, een netwerk van vakgenoten opbouwen en onderhouden en digitale vaardigheden. Indien geschikt aanbod ontbreekt wordt dit ontwikkeld. Doel Het aanbieden en uitvoeren van workshops of coaching gesprekken Medewerker nieuwe stijl. Doelgroep Individuele (of groepen) medewerkers in het algemeen. Specifiek medewerkers in functiegroepen waar een skills mismatch of krimp het duidelijkst wordt ervaren. Aantallen Tenminste 500 medewerkers volgen een workshop of neemt deel aan coaching gesprekken. 19

20 Beoogde Resultaat / Ambitie Medewerkers Nieuwe Stijl die de eigen regie nemen over hun vakmanschap en loopbaan. Waardoor de mobiliteitsbereidheid van medewerkers groter wordt, zodat vrijwillige mobiliteit daadwerkelijk op gang komt. Maatregel II.5 Leiderschap en P&O nieuwe stijl Omschrijving van activiteiten. 1. In kaart brengen en uitdragen van passend trainingsaanbod met een selectie van opleiders worden deze trainingen met korting aangeboden. 2. Uitvoeren van trainingen aan leidinggevenden en P&O-ers. Aansluitend bij het stimuleren van mobiliteit bij medewerkers (zie maatregel II.4) zullen leidinggevenden leiderschap moeten tonen om mobiliteit te stimuleren. Zij zijn bij uitstek degenen die deze cultuurverandering moeten dragen. Medewerkers die de eigen regie nemen over hun vakmanschap en loopbaan vergen wellicht een ander type leiderschap. Ruimte geven aan en belonen van eigen initiatieven vraagt meer gezaghebbend en coachend leiderschap dan directief / hiërarchisch. Voor een aantal leidinggevenden is dit een cultuuromslag, die niet vanzelf gaat. Er zijn reeds corporaties 18 die een eigen beleidsplan over cultuur, leiderschaps- en personeelsontwikkeling hebben vastgesteld, hiervan kan worden geleerd. Deze maatregel omvat trainingen gericht op leiderschap Nieuw Stijl, dit is meer omvatten dan de trainingen die gericht zijn op het verbeteren van mobiliteitsbeleid (zie Maatregel II.1) Dat kan worden verzorgd door verschillende aanbieders, bijv. door TNO (Engagement Game). P&O moet, naast advisering over, ook uitvoering kunnen geven aan het mobiliteitsbeleid. Dit betekent niet alleen dat er sprake moet zijn van planmatige uitvoering, maar ook dat de competenties en procedures aanwezig moeten zijn om op grote schaal leidinggevenden te gaan laten werken met periodieke mobiliteitsgesprekken en daaruit voortvloeiende individuele nietvrijblijvende groeiplannen. Vragen moeten worden beantwoord als: bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de groeiplannen, wie voert het uit, hoe verlopen de geldstromen, hoe gaan we om met de regionale transferpunten van vraag en aanbod, hoe wordt e.e.a. geadministreerd? Dit vergt andere competenties en werkprocessen dan van traditionele werving- en selectieprocedures en / of ontslagprocedures. Het gaat nu om het laten ontwikkelen van mensen en het bieden van nieuwe kansen. P&O is de spil in het mogelijk maken van doorstroming, ook zij verdienen een investering middels trainingen gericht op P&O nieuwe stijl. De Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers voor leidinggevenden en P&O-ers kan worden gebruikt in deze trainingen. De projectcoördinator zal opleiders op dit vlak in kaart brengen. Ook kan worden gedacht aan het inschakelen van corporaties die voorlopen op dit vlak. Indien geschikt aanbod ontbreekt wordt dit ontwikkeld. 18 Woonbron, maart

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Een kennismaking met FLOW. Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties. www.flowweb.nl

Een kennismaking met FLOW. Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties. www.flowweb.nl Een kennismaking met FLOW Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties www.flowweb.nl Wie is FLOW? In de toekomst zullen er minder mensen bij corporaties werken. Met andere competenties dan ze nu hebben.

Nadere informatie

Sectorplan VVT, GHZ en GGZ

Sectorplan VVT, GHZ en GGZ Sectorplan VVT, GHZ en GGZ Mobiliteitstrajecten Van-Werk-Naar-Werk-Trajecten Juli 2014 PUBLIEKE ZAAK inleiding In dit document lichten sociale partners verenigd in het Samenwerkings - verband VVT-GHZ-GGZ

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers Expertisecentrum Plato van werk-naar-werk en loopbaancoaching Voor medewerkers inhoud wij maken er werk van! 04 Onze dienstverlening voor jou 09 Loopbaanoriëntatie en Loopbaancoaching 05 over expertisecentrum

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Sectorplan Vlees sector

Sectorplan Vlees sector Sectorplan Vlees sector Het indienen van de aanvraag voor het Sectorplan Maart 2014 SOL brengt mensen T +31 (0)318 en middelen 648 750 beweging Horaplantsoen 18 6717 LT Ede Postbus 601 6710 BP Ede Inhoud

Nadere informatie

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Venturaplus. Werkplan 2016 Dit willen wij in 2016 realiseren

Venturaplus. Werkplan 2016 Dit willen wij in 2016 realiseren Venturaplus Werkplan 2016 Dit willen wij in 2016 realiseren Venturaplus is een samenwerkingsverband van werkgevers in zorg en welzijn en beroepsopleidingen in Friesland. Onze focus is de arbeidsmarkt.

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Intersectoraal? Auteur: Michel Winnubst Datum: 7 oktober 2011

Intersectoraal? Auteur: Michel Winnubst Datum: 7 oktober 2011 Mobiliteit Intersectoraal? Auteur: Michel Winnubst Datum: 7 oktober 2011 Opzet Verschillende vormen van mobiliteit Sectoren Betrokken partijen: Werknemers Werkgevers O&O fondsen En verder Hoe te organiseren

Nadere informatie

Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers

Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers Voorwoord Een wereld van verschil maken voor jong talent én voor uzelf. Wie wil dat nu niet? Niet iedereen heeft hiertoe de mogelijkheid.

Nadere informatie

Nieuwe kansen voor intermediairs

Nieuwe kansen voor intermediairs 1 Bemiddeling van werkzoekenden met een arbeidsbeperking Nieuwe kansen voor intermediairs De komende jaren is het aan werk helpen van werkzoekenden met een arbeidsbeperking een groot thema. In 2026 moet

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato VAN WERK-NAAR-WERK EN LOOPBAANCOACHING

Expertisecentrum Plato VAN WERK-NAAR-WERK EN LOOPBAANCOACHING Expertisecentrum Plato VAN WERK-NAAR-WERK EN LOOPBAANCOACHING INHOUD WIJ MAKEN ER WERK VAN! 04 PROCEDURE VAN EEN VAN WERK- NAAR-WERKTRAJECT 09 LOOPBAANORIËNTATIE EN LOOPBAANCOACHING 05 OVER EXPERTISECENTRUM

Nadere informatie

Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen, versie 1.1

Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen, versie 1.1 Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen, versie 1.1 Doel van de menukaart Het doel van deze menukaart is om handvatten aan te reiken voor sectoren om maatregelen in hun sectorplan vorm te

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie

Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen

Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen Menukaart cofinanciering maatregelen in sectorplannen Doel van de menukaart Het doel van deze menukaart is om handvatten aan te reiken voor sectoren om maatregelen in hun sectorplan vorm te geven. De menukaart

Nadere informatie

Sectorplan zorg en welzijn

Sectorplan zorg en welzijn Sectorplan 2014 2016 zorg en welzijn Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg en Kinderopvang en Landelijke plan zorg en Regionale plannen zorg Woensdag 25 februari 2015 Programma 2 sectorplannen:

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Inhoudsopgave 1. BELEIDSINHOUD 3 2. BELEIDSUITWERKING 4 2.1 Inventarisatie mobiliteit

Nadere informatie

Mobiliteitscentrum/flexpool BDOF Wenkend perspectief

Mobiliteitscentrum/flexpool BDOF Wenkend perspectief Mobiliteitscentrum/flexpool BDOF Wenkend perspectief 1. Inleiding In de vergadering van BDOF van 16 april jl. is een positieve grondhouding ten aanzien van een eventueel mobiliteitscentrum en een flexpool

Nadere informatie

MF Groep. HR-diensten

MF Groep. HR-diensten MF MF Groep HR-diensten Over MF Groep MF Groep ondersteunt bedrijven in Noord-Nederland met een brede personele dienstverlening, gericht op uitzenden, payroll, detacheren, werving & selectie, poolmanagement,

Nadere informatie

Antwoorden op vragen bij het congres De Flexkracht aan zet!

Antwoorden op vragen bij het congres De Flexkracht aan zet! Antwoorden op vragen bij het congres De Flexkracht aan zet! 30 november 2012 Vraag 1: Welke mogelijkheden zijn er om tot startkwalificatie opgeleid te worden? BOL opleiding BBL opleiding Niveau 2 mbo BOL

Nadere informatie

Sectorplan Levensmiddelenindustrie

Sectorplan Levensmiddelenindustrie Sectorplan Levensmiddelenindustrie De levensmiddelenindustrie is de grootste (maak)industrie van Nederland met een productiewaarde van 68 miljard. Er werken 122.000 werknemers. De industrie onderscheidt

Nadere informatie

Daartoe spreken partijen onderstaand pakket maatregelen af ter bevordering van de mobiliteit van personeel.

Daartoe spreken partijen onderstaand pakket maatregelen af ter bevordering van de mobiliteit van personeel. Onderhandelaarsakkoord convenant mobiliteit passend onderwijs PARTIJEN Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap PO-Raad VO-raad AOC Raad CNV Onderwijs AVS CMHF OVERWEGENDE: dat er sprake is van

Nadere informatie

Outplacement Voorbeeldteksten

Outplacement Voorbeeldteksten Outplacement Voorbeeldteksten Hieronder volgen een aantal voorbeeld teksten voor outplacement Tekst 1 Outplacement Werknemers waarvan de functie komt te vervallen, blijven gedurende het outplacement in

Nadere informatie

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt:

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt: Werkplan 2016 Werkplan 2016 Tijdens de strategiesessies met de kerngroepleden, de klankbordgroep en de bestuurders van derotterdamsezorg is benoemd welke arbeidsmarktvraagstukken in 2016 gezamenlijk aangepakt

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

MOBILITEIT BEVORDERENDE MAATREGELEN; VRIJWILLIG Bijlage 3

MOBILITEIT BEVORDERENDE MAATREGELEN; VRIJWILLIG Bijlage 3 MOBILITEIT BEVORDERENDE MAATREGELEN; VRIJWILLIG Bijlage 3 Inleiding Schakelring heeft nu en de komende jaren te maken met fundamentele ontwikkelingen in welzijn en zorg, die continue aanpassingen en vernieuwingen

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

wij begeleiden van werk naar werk

wij begeleiden van werk naar werk wij begeleiden van werk naar werk Koraal Groep Wij begeleiden van Werk naar Werk Als je hoort dat je boventallig bent of niet meer kunt werken in je huidige baan, wil je in actie komen. Maar wat kun je

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

HaKa Nederland b.v. 24-11-2012

HaKa Nederland b.v. 24-11-2012 EVC in de Jeugdzorg HaKa Nederland b.v. 24-11-2012 EVC in de jeugdzorg Wat is EVC? EVC staat voor Erkennen van Verworven Competenties. Het is een instrument waarmee werknemers hun kennis en ervaring -

Nadere informatie

Intersectorale mobiliteit. Kees Hagens Rijnland Advies

Intersectorale mobiliteit. Kees Hagens Rijnland Advies Intersectorale mobiliteit Kees Hagens Rijnland Advies Programma 1. Inleiding en overzicht intersectorale mobiliteit Kees Hagens, Rijnland Advies 2. Technisch Talent Werkt Margreet Westerbeek, Koninklijke

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Personeelsvoorziening van de toekomst

Personeelsvoorziening van de toekomst Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Verandering verzekerd

Verandering verzekerd Verandering verzekerd Van vangnet naar springplank Marianne François 4 juni 2015 Waar komen we vandaan? Geringe mobiliteit Lange dienstverbanden, beperkte mobiliteit Korte termijn reorganisaties 2 Baanzekerheid

Nadere informatie

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013.

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013. Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam. 1. Doel Door het formeren van een managementpool wil de rechtbank: - medewerkers binnen de rechtbank, die zich onderscheiden

Nadere informatie

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 Aantallen en fte s In 2013 is er binnen de Regio zowel een kleine afname van het aantal fte geweest als van het aantal medewerkers ten opzichte van 2012. Tabel 1 Aantal medewerkers

Nadere informatie

Op de volgende pagina's worden bovengenoemde instrumenten uitvoeriger beschreven.

Op de volgende pagina's worden bovengenoemde instrumenten uitvoeriger beschreven. Bijlage 1 Reintegratiemiddelen Chronologische volgorde van reïntegratiemiddelen, die ingezet kunnen worden tijdens het Van Werk Naar Werk-traject, hieronder volgt een beknopt overzicht: 1. arbeidsmarktprofiel

Nadere informatie

Trendonderzoek 2014. Opleiding en ontwikkeling in de corporatiesector

Trendonderzoek 2014. Opleiding en ontwikkeling in de corporatiesector Trendonderzoek 2014 Opleiding en ontwikkeling in de corporatiesector Samenvatting Verantwoordelijkheid voor ontwikkeling vaker bij medewerker en manager 17,3% van medewerkers wil met opleiding de eigen

Nadere informatie

Arbeidsmarktagenda 21

Arbeidsmarktagenda 21 Arbeidsmarktagenda 21 Topsectoren en de HCA Voor de twee agrarische topsectoren is een Human Capital Agenda opgesteld met als doel, de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt te verbeteren, zowel

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

College voor Arbeidszaken

College voor Arbeidszaken College voor Arbeidszaken Abvakabo FNV Dhr. B. de Haas Postbus 3010 2700 KT ZOETERMEER doorkiesnummer 070 373 8393 betreft inzet cao-overleg uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201300485 bijlage(n) datum 05

Nadere informatie

Sociale werkbedrijven de toekomst

Sociale werkbedrijven de toekomst & Sociale werkbedrijven de toekomst Sociale werkbedrijven 2.0 De Participatiewet vraagt om een nieuwe manier van werken. Er zijn nieuwe doelen vastgelegd en overal ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden.

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL LOOPBAAN EN MOBILITEIT

GEMEENTE UDEN VITAAL LOOPBAAN EN MOBILITEIT GEMEENTE UDEN VITAAL Samen in beweging onderdeel LOOPBAAN EN MOBILITEIT Loopbaan en Mobiliteit gemeente Uden 2012 (versie 06-03-12/ vastgesteld op 26 juni 2012) 1 Gemeente Uden Vitaal De gemeente Uden

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Dienst Personeel & Organisatie Jaarverslag 2012 Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Maart 2013 Dienst P&O Jaarverslag Dienst P&O 2012 Pagina 1 Voorwoord Voor de Dienst P&O was 2012 een bewogen

Nadere informatie

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever Petra Korevaar Manager UWV loopbaancentrum Utrecht 17-06-2010 Even voorstellen UWV 2010 20.931 mensen/17.812 fte 11 districten

Nadere informatie

Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel:

Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel: Re-integratiebegeleiding (2 e en 3 e spoor) Doel 1. Duidelijkheid! Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel: 2. Werk! * Ruime arbeidsmogelijkheden * Beperkte

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel

Nadere informatie

Alleen maar Winnaars

Alleen maar Winnaars Alleen maar Winnaars 55-plussers aan de slag Projectvoorstel gericht op een vergroting van de arbeidsinzet van oudere werkzoekenden Samenwerkingsproject VBOB 1, Paladijn en UWV juni 2013 Robert Tops Mat

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

evc ervaringscertificaat laat zien wat je waard bent!

evc ervaringscertificaat laat zien wat je waard bent! evc ervaringscertificaat laat zien wat je waard bent! wat is evc? iedereen leert in verschillende situaties elke dag bij; op het werk, op school of gewoon thuis. het is voor werkgevers hierdoor vaak niet

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2012 2013 29 544 Arbeidsmarktbeleid Nr. 433 BRIEF VAN DE MINISTER VAN SOCIALE ZAKEN EN WERKGELEGENHEID Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid Presentatie Uitvoering mobiliteitsbeleid Huidige situatie - Een veranderende overheid Regievoerende, agenderende en participerende overheid Rotterdam, stad in beweging voor resultaat op straat Financiële

Nadere informatie

Nieuwsbrief ZorgpleinNoord Maart 2012, nr. 2. Leergang Arbeidsrecht 'Pensioenontwikkelingen' door PGGM. 12 april 2012 09.30-16.

Nieuwsbrief ZorgpleinNoord Maart 2012, nr. 2. Leergang Arbeidsrecht 'Pensioenontwikkelingen' door PGGM. 12 april 2012 09.30-16. Nieuwsbrief ZorgpleinNoord Maart 2012, nr. 2 In deze nieuwsbrief: Open Dag van Zorg en Welzijn: een mooie en succesvolle dag! Nieuw! Het ZorgpleinNoord Magazine Leergang Arbeidsrecht op herhaling Voorlichting

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

29544 Arbeidsmarktbeleid. Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

29544 Arbeidsmarktbeleid. Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal 29544 Arbeidsmarktbeleid Nr. 433 Brief van de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 17 januari 2013 Het kabinet streeft ernaar

Nadere informatie

Checklist voor de OR. bij de bespreking van het arbeidsontwikkelbeleid van het SW-bedrijf

Checklist voor de OR. bij de bespreking van het arbeidsontwikkelbeleid van het SW-bedrijf Checklist voor de OR bij de bespreking van het arbeidsontwikkelbeleid van het SW-bedrijf 4 Inleiding Het individueel ontwikkelingsplan (IOP) is een belangrijk middel waarmee in de SW-sector invulling wordt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Magentazorg. Addendum. Doorlopend Sociaal Plan tot 1 juli 2015

Magentazorg. Addendum. Doorlopend Sociaal Plan tot 1 juli 2015 Magentazorg Addendum Doorlopend Sociaal Plan tot 1 juli 2015 versie 12 augustus 2014 Pagina 1 van 8 Verklaring Aldus overeengekomen te Heerhugowaard op 21 augustus 2014 tussen: De werkgever: Stichting

Nadere informatie

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO TACTISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel in juni

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Sectorplan Procesindustrie

Sectorplan Procesindustrie Sectorplan Procesindustrie Algemeen Regeling sectorplannen uitvloeisel sociaal akkoord Kern: werkgelegenheid creëren en behouden Opdracht vanuit sociale sectorale partners in procesindustrie (AWVN, VNCI,

Nadere informatie

PARTICIPATIE: ÓÓK IN OOST-GRONINGEN!

PARTICIPATIE: ÓÓK IN OOST-GRONINGEN! PARTICIPATIE: ÓÓK IN OOST-GRONINGEN! DOELEN VAN PARTICIPATIEWET ALLEEN TE HALEN ALS RIJK, PROVINCIE, GEMEENTEN, ONDERWIJS EN SOCIALE PARTNERS GEZAMENLIJK AAN DE SLAG GAAN! DE PARTICIPATIEWET IN OOST-GRONINGEN:

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Checklist duurzame inzetbaarheid

Checklist duurzame inzetbaarheid Checklist duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is een samenspel van vijf clusters. Een leidinggevende wil weten binnen welk beleidskader hij of zij de dialoog met een medewerker voert. En wie

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

12 Succesfactoren. voor een doorlopend onderwijstraject in, voor en na gesloten verblijf. Colofon:

12 Succesfactoren. voor een doorlopend onderwijstraject in, voor en na gesloten verblijf. Colofon: Tekst en samenstelling: ministeries van OCW, VenJ en VWS, DJI, Jeugdzorg Nederland, Taakgroep Onderwijs in gesloten instellingen en Gedragswerk. Deze succesfactoren zijn vooral bedoeld voor managers en

Nadere informatie

Integrale arbeidsmarktbenadering

Integrale arbeidsmarktbenadering Werk met meerwaarde REGIONAAL SECTORPLAN Integrale arbeidsmarktbenadering regio Helmond-De Peel Inhoud Introductie sectorplan Arbeidsmarktanalyse Knelpuntanalyse Thema s uit Sociaal Akkoord Instrumenten:

Nadere informatie

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry Mobiliteit Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee. Antoine

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken

Nadere informatie

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan!

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Trainen en opleiden Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Direct aan de slag met opleidingsplannen, modellen, fiscale regelingen voor scholingen, procedure EVC en opleidingscriteria Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie