Sociaal Jaarverslag 2013

Transcriptie

1 18 Sociaal Jaarverslag 2013 Kleine Synode 19 september 2014 KS 14-13

2

3 Colofon Het sociaal jaarverslag 2013 is een uitgave van de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland Redactie Stafafdeling Human Resource Management (HRM), Utrecht Dienstenorganisatie Protestantse Kerk in Nederland Stafafdeling Human Resource Management (HRM) Joseph Haydnlaan 2a 3533 AE Utrecht 3

4 Inhoud Inhoud 4 1. Woord vooraf 5 2. Werken aan nieuw beleid 6 3. Organisatieveranderingen 9 4. Motivatie en inspiratie Collega s Nawoord Bijlage Tabellen & grafieken 17 4

5 1 Woord vooraf Na het voorbereidingsjaar 2012 kon in 2013 daadwerkelijk worden begonnen met het werken aan de doelstellingen van het beleidsplan Met hart en ziel. Eén van de speerpunten uit dat beleidsplan zijn de 100 pioniersplekken die beogen nieuwe vormen van kerk-zijn te realiseren. Meerdere medewerkers gingen met veel enthousiasme aan de slag. Het is een project dat niet alleen energie kost, maar ook heel veel energie aan de medewerkers teruggeeft! Verder vindt u in dit jaaroverzicht een impressie geschreven door de eerste predikant die vanuit de Mobiliteitspool een plaatselijke gemeente ging dienen. Naast de speerpunten uit het beleidsplan zijn veel medewerkers in 2013 betrokken geweest bij het gezamenlijke project om samen met ICCO te komen tot een shared service center (hierna SSC) voor de ondersteunende diensten. Medewerkers vanuit de afdeling Financiën, van de teams IT (afdeling Facilitaire Zaken) en P&O (afdeling Human Resource Management) kwamen wekelijks bij elkaar om het SSC vorm te geven. In dit sociaal jaarverslag doet de per 1 januari 2014 benoemde manager SSC verslag van een intensief projectjaar. Aandachtspunten van de afdeling HRM in het personeelsbeleid waren in 2013 het ontwikkelen en naleven van het strategisch beleid om binnen de Dienstenorganisatie de cultuurverandering te ondersteunen, deskundigheid te bevorderen en de organisatie te begeleiden in tijden van personele krimp met behoud van kwaliteit. Concreet komen deze aandachtspunten tot uiting in het realiseren van: Cultuurverandering: met de kernwoorden betrokken, resultaatgericht en vernieuwend; Strategische personeelsplanning; Ruimte voor talent: ontwikkeling van management en talent; Personeelsinformatiesysteem. Daarnaast bleef al het bestaande beleid en de ondersteuning en begeleiding van medewerkers, leidinggevenden en vrijwilligers de aandacht behouden. De Ondernemingsraad meldt nog de wijzigingen waarover zij adviseerde en waaraan zij haar instemming gaf. Tenslotte doen we, zoals elk jaar, verslag van collegiale activiteiten. Ik wens u veel leesplezier toe! Paula van den Bosch Hoofd Stafafdeling HRM 5

6 2 Werken aan nieuw beleid Na de aanvaarding van het beleidsplan door de Generale Synode in november 2012, ging de afdeling HRM in 2013 vol aan de slag met de in het plan genoemde speerpunten. In het beleidsplan staan deze speerpunten als volgt beschreven: Nieuwe vormen van Kerk zijn Veel gemeenten zijn op zoek naar nieuwe vormen van kerk- en gemeente-zijn. De achtergronden daarvoor zijn verschillend: door afname van middelen en mensen lukt het soms niet meer om de gemeente te laten functioneren zoals men dat van oudsher gewend is. Andere gemeenten zoeken nieuwe vormen waarbij hun leden zich zelf beter thuis voelen of waarbij ze ook gemakkelijk nieuwkomers of leden van andere kerken kunnen betrekken. Voor deze en andere situaties wil de Dienstenorganisatie in de beleidsperiode een stimulans bieden. Speerpunt daarbij is de vorming van 100 pioniersplekken: kleine of grote initiatieven voor nieuwe vormen van christelijke gemeenschap. Doel is dat dit pionieren een uitstraling krijgt naar alle gemeenten van de kerk. Ontzorgen van gemeenten Door een teruggang van middelen en participatie gaat in de gemeenten van de kerk veel energie zitten in overleven: hoe houden we ons kerkgebouw in stand, de kerkenraad en de inkomsten op peil, hoe behouden we onze predikantsplaats? Die vragen zijn relevant, maar nemen gemakkelijk het zicht weg op de kern en inhoud van het gemeente-zijn. Om gemeenten te helpen zich te concentreren op de inhoud, willen wij hen op een aantal terreinen ontlasten. Onder andere door het vormen een pool van predikanten. De predikanten zullen vanuit landelijke dienst inzetbaar zijn in gemeenten die bijvoorbeeld geen eigen predikant meer kunnen beroepen of tijdelijk een (extra) beroepskracht willen inzetten. Tegelijk garanderen we hiermee beginnende predikanten die dat wensen fulltime werkgelegenheid. Martijn Vellekoop, Coördinator Pioniersplekken en Ruben den Hertog, eerste poolpredikant doen verslag van hun ervaringen. Pionieren Begin 2013 is het projectteam pionieren van start gegaan. Met acht mensen zetten we ons in om overal in Nederland pioniersplekken te stimuleren. Dat doen we door gesprekken met potentiële pioniers en kerkenraden, verkendagen voor een breed publiek en presentatieavonden bij classes. Dat er eind 2013 vijf korte filmpjes en een mooie, nieuwe brochure beschikbaar kwamen, is daarbij enorm behulpzaam geweest. We zijn blij dat er daarbij zoveel welwillende samenwerkingspartners zijn, zowel binnen de dienstorganisatie als daarbuiten. In de stuurgroep pionieren zijn bijvoorbeeld de afdeling Institutionele Ondersteuning en Kerk in Actie vertegenwoordigd. En vanuit het projectteam werken we samen met onder meer JOP, de IZB, International Church Plants en het Evangelisch Werkverband. Het is geweldig om te ontdekken dat veel collega s de noodzaak voelen om als kerk ruimte te maken voor wezenlijke vernieuwing. De grootste stimulans voor ons team zijn de gesprekken met lokale pioniers. De liefde, creativiteit en gedrevenheid die we bij deze mensen proeven, maakt dat we dag in dag uit met een grote glimlach ons werk doen. Dat dat eind 2013 al resulteerde in ruim tien nieuwe pioniersplekken is een mooie stap richting het doel van honderd pioniersplekken. Martijn Vellekoop 6

7 Onze dominee met een twist In november 2012 was ik met vrienden van Dominee 2.0 bij de synodevergadering waar gesproken werd over de mobiliteitspool. We hadden een ludieke actie bedacht om de synodeleden te tonen dat wij achter het voorstel stonden. Als theologen die net het veld betreden, zagen wij dit als een uitgelezen kans om snel de handen uit de mouwen te steken. Ik had toen niet durven hopen dat ik met een half jaar al aan de slag zou kunnen als poolpredikant in de federatiegemeente De Ontmoeting op Noord-Beveland. Bijna tien jaar had ik gewoond en gestudeerd in Utrecht en in juni 2013 zou ik vertrekken naar Wissenkerke. Wissenkerke is een van de vier dorpen waar de gemeente actief is. Daarnaast worden er diensten gehouden in Kortgene, Kats en zijn er bijeenkomsten in Geersdijk. De overgang van stad naar dorp en van student naar predikant was groot. Daar kwam nog bij dat ik de eerste poolpredikant zou zijn. Wat hield dat precies in? Ik had van tevoren uitgebreide gesprekken gehad met de Dienstenorganisatie. Ik zou vanuit Utrecht begeleid worden. Utrecht zou ook voor het salaris zorgen, maar voor de komende jaren was het aan mij om herder te zijn van en voor deze vier dorpen op Noord- Beveland. Gelukkig was het voor de deelgemeenten Kats-Kortgene en Wissenkerke-Geersdijk vanaf het begin duidelijk dat ik de dominee was. Net als elke beginnende predikant kreeg ik krediet op basis van mijn ambt. Toch had ik het gevoel dat ik iets waar te maken had. In de eerste maanden had ik het idee dat alles wat ik in de gemeente deed onder een vergrootglas werd gelegd in de gemeente én in Utrecht. Het eerste klopte zoals het voor elke dorpsgemeente geldt: de dag na de verhuizing wisten ze twee dorpen verder met wat voor bus ik verhuisd was en wie er hadden geholpen. Het tweede was minder van toepassing. Omdat het allemaal zo snel was gegaan, ontbrak de infrastructuur van regionale managers en intervisiegroepen. Ik kreeg wel heel snel een mentor waardoor ik goed ondersteund aan de slag kon. Het duurde misschien een paar maanden voor ik mijn weg op het intranet en in de urenadministratie kende, maar als dominee kon ik direct aan de slag. Het lukt steeds beter om de gevoeligheden tussen de verschillende dorpen en deelgemeenten te kunnen wegen en om met de gezamenlijke kerkenraad een koers uit te zetten. De ondersteuning vanuit de gemeente en Utrecht was daarbij van doorslaggevend belang. Inmiddels ben ik al bijna negen maanden aan de slag. Het eiland voelt vertrouwd, in het werk is steeds minder nieuw voor me en ik ben blij dat ik als predikant in loondienst makkelijk en snel mijn belastingopgaaf kon doen! Ds. Ruben den Hertog Werken aan nieuw personeelsbeleid In de vorige twee jaarverslagen werd bericht over de Performance Management Cyclus (PMC); de cyclus van gesprekken door het jaar heen tussen leidinggevenden en medewerkers met als doel te komen tot afspraken, bijsturing en beoordeling. In deze gesprekken staan gemaakte afspraken met betrekking tot te behalen resultaten, verantwoordelijkheden en ontwikkeling in competenties centraal. De organisatiecompetenties betrokken, resultaatgericht en vernieuwend, zijn in de gesprekkencyclus van 2013 voor het eerst expliciet meegenomen. Aan de beoordelingsronde is het schrijven van een eigen jaar- of evaluatieverslag door de medewerker zelf toegevoegd en het laten invullen van een feedbackformulier door 3 collega s. Dit evaluatieverslag en deze feedbackformulieren worden voorafgaande aan het beoordelingsgesprek aan de leidinggevende toegezonden ter voorbereiding op het gesprek en als hulp om te komen tot een breder gedragen oordeel over het functioneren van de betreffende medewerker. Daarnaast helpt het de medewerker ook bij zelfreflectie en draagt het bij aan een cultuur waarin het niet vreemd is om elkaar aan te spreken. Om in alle vrijheid en veiligheid feedback van collega s te vragen en ook te geven, moest een deel van de medewerkers een drempel over. Het team P&O heeft meerdere informatiesessies en trainingen in het geven en ontvangen van feedback georganiseerd. Het overgrote deel van de 7

8 medewerkers heeft hieraan deelgenomen en deze sessies en trainingen als positief en zinvol ervaren. Na de implementatie van het nieuwe Personeel Informatiesysteem InSite per december 2012, is in 2013 voor het eerst gebruik gemaakt van dit systeem bij het vastleggen van de verslagen ten behoeve van de PMC gesprekken. Vlootschouw Vlootschouw is behalve in de letterlijke betekenis van een inspectie van een scheeps- of luchtvloot ook een typisch HRM-begrip. Er is niet zo snel een term te bedenken die hetzelfde in één woord samenvat. De vlootschouw van het eigen personeel beoogt om snel inzicht te krijgen in de kennis en kwaliteit van de werknemers en dat af te zetten tegen de toekomstige behoefte en te kijken welke opleidingen gevolgd dienen te worden om vraag en aanbod in overeenstemming te brengen. Door de toevoeging van competenties (en beoordeling daarvan) aan de PMC, de cyclus van gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers, heeft HRM een breder zicht gekregen en in kaart gebracht over welke kennis en expertise medewerkers beschikken. Met ditzelfde doel hebben P&O adviseurs bij verschillende programma s en afdelingen deze zogenoemde vlootschouwen gehouden (dit zal in 2014 doorlopen). Met het hoofd van de afdeling wordt tijdens een sessie gekeken over welke medewerkers hij beschikt, welke kennis en expertise aanwezig is en welke leerdoelen er zijn. Tegelijkertijd wordt in kaart gebracht welke medewerkers, bijvoorbeeld door pensionering, de komende jaren de afdeling zullen verlaten. Voor de strategische personeelsplanning is bovenstaande informatie van groot belang. 8

9 3 Organisatieveranderingen In 2013 hebben de voorbereidingen van twee grote organisatieveranderingen veel aandacht gevraagd. Als eerste betreft het de overgang van alle medewerkers die vanuit de Dienstenorganisatie werken in de plaatselijke gemeenten naar de Mobiliteitspool van HRM. Het gaat om bijvoorbeeld de interim predikanten, de jeugdwerkers, categoriaal pastores, et cetera. Vanuit de verschillende programma s werden zij bij elkaar in één pool gezet. Beoogde voordelen van het samenbrengen van deze medewerkers in één afdeling, zijn: o één duidelijke plaats waar plaatselijke gemeenten met hun vragen en opdrachten terecht kunnen; o eenduidig beleid en eenduidige procedures worden ontwikkeld op het terrein van werving en selectie, contracten, arbeidsvoorwaarden en tarifering; o een beter overzicht van wie wanneer waar werkzaamheden verricht. Coördinatie en vraag en aanbod kunnen daarop worden afgestemd; o consistenter dan nu kan een programma worden ontwikkeld en aangeboden op het gebied van loopbaan, deskundigheidsbevordering en ontwikkeling; o kennis over de gemeenten wordt in de breedte van de organisatie met elkaar gedeeld; o programmalijnen en stafafdelingen worden ontzorgd, doordat de werkzaamheden voortvloeiend uit de werkgeversrol daar worden weggehaald; o programmalijnen en stafafdelingen komen meer toe aan hun corebusiness en kunnen tijd en energie investeren in het verhogen van de kwaliteit op inhoud. Per 1 oktober 2013 is de eerste groep, de lokale jeugdwerkers vanuit het programma JOP, overgegaan naar de Mobiliteitspool van HRM. Vanaf 1 januari 2014 zullen de overige groepen overgaan. Voorbereidingen voor de tweede organisatieverandering betroffen het Project Shared Service Center (SSC). Dit project ging op 1 januari 2013 van start met als resultaat dat per 1 januari 2014 het SSC is gevormd. De manager SSC vertelt: In 2013 is het Shared Service Center voor ICCO en DO PKN vormgegeven. We hebben een beeld geschetst waar we staan en waar we naar toe willen met dit SSC. Dit beeld is opgebouwd door een dialoog aan te gaan met onze belangrijkste stakeholders; de klanten, opdrachtgevers en de medewerkers. Deze dialoog zetten wij voort. Het SSC heeft van de Raad van Bestuur ICCO en van de directie van de Dienstenorganisatie PKN de volgende algemene opdracht gekregen: Lever ondersteunings- en adviesdiensten op het gebied van IT, P&O en Financiën aan zowel de Dienstenorganisatie PKN als aan ICCO. We stonden in 2013 voor de ambitie een professionele organisatie neer te zetten. Een organisatie die zich bewust is van zijn verantwoordelijkheid om kwaliteit en continuïteit te bieden in een tijd waarin de financiële middelen schaars zijn en schaarser zullen worden. Een belangrijk uitgangspunt is dat het SSC een eigen organisatie blijft. Er is geen sprake van het plaatsen op afstand of het toepassen van marktwerking. Dit betekent dat ICCO en DO PKN verwachten dat het SSC zich maximaal blijft richten op de dienstverlening aan de huidige klanten (programma s en afdelingen). Uitbreiding van de klantenkring (buiten ICCO en DO) van het SSC is zeker een mogelijkheid, die op termijn zal worden overwogen. Deze uitbreiding zal dan eerder binnen de context van de ICCO-Coöperatie of het Protestants Christelijk domein plaatsvinden, 9

10 dan via vrije marktwerking. Uitbreiding met kleine klanten, zoals huurders op de Haydnlaan, is natuurlijk ook een reële mogelijkheid. De medewerkers hebben gekozen voor een werkgever die een expliciete missie nastreeft, waar zij een bijdrage aan willen leveren. Ook hebben zij gekozen voor een werkgever die mogelijkheden biedt aan de medewerkers om zich professioneel te ontwikkelen. De ontwikkeling van een Shared Service Center moet deze keuzes versterken. In de eerste maanden van 2014 als SSC is bepaald wat er gedaan wordt met de resultaten van de uitgevoerde klantenquête en schrijven we op basis van het businessplan het actiegerichte jaarplan. Deze zal gelden als een kompas voor het werk in Ruud van den Broek, manager SSC Alles wat de organisatiestructuur en cultuur van de dienstenorganisatie raakt, wordt besproken met de ondernemingsraad. Als het gaat om veranderingen worden de voorgenomen besluiten ter instemming of advisering aan de raad voorgelegd. Elke maand vergadert de raad met de bestuurder en het hoofd HRM van de dienstenorganisatie. Een verslag Advies en instemming De ondernemingsraad, die in april nieuw werd gekozen, adviseerde in 2013 positief over de investering van 11 miljoen voor de nieuwbouw van een vakantie- en conferentiehotel op landgoed Hydepark. In september adviseerde de ondernemingsraad positief over de overgang van de lokale JOPjeugdwerkers naar de mobiliteitspool van HRM. In het najaar gaf de ondernemingsraad een positief advies over een gezamenlijk met ICCO te vormen ondersteunende dienst, het Shared Service Center. In deze dienst werken de ICT-, de financiële en de P&O-afdelingen van ICCO en de dienstenorganisatie samen. Op het gebied van de arbeidsomstandigheden stemde de ondernemingsraad in met de uitvoering van het plan van aanpak dat was gemaakt in het kader van de Risico Inventarisatie en Evaluatie. Andere organisatieontwikkelingen De ondernemingsraad besprak de evaluatie van de organisatorische veranderingen die in 2012 binnen JOP waren ingezet. Ook ontving de raad een onderzoeksrapport over de toekomstscenario s voor het jeugdwerk van de Protestantse Kerk; de concrete uitwerking hiervan volgt in De samenwerking met ICCO binnen de ICCO Coöperatie was een belangrijk onderwerp van gesprek. Het ging hierbij vooral om de afspraken over de manier waarop het werk van Kerk in Actie binnen de ICCO Coöperatie wordt uitgevoerd. Het gesprek over dit zogenaamde uitvoeringsarrangement wordt in 2014 voortgezet. Omdat ICCO vanwege verminderde overheidssteun verder moet krimpen, zullen ook de gevolgen voor de samenwerking niet uitblijven. Dit blijft voor de ondernemingsraad een punt van zorg. Personele zaken Op initiatief van de ondernemingsraad stond het beleid rond tijdelijke aanstellingen op de agenda. Een van de uitkomsten was dat er na het eerste jaarcontract in principe een verlenging met twee jaar plaatsvindt. Dit onderwerp zal ook in 2014 niet aan actualiteit verliezen. Verder behandelde de ondernemingsraad een tussenrapportage over het vrijwilligersbeleid binnen de dienstenorganisatie, het halfjaarlijkse overzicht van de ontwikkelingen op personeel gebied en het beleid rond de publicatie van vacatures. Financiën 10

11 Zoals ieder jaar bekeek de ondernemingsraad de jaarrekeningen en de begrotingen. Centrale thema s waren de dalende inkomsten bij Kerk in Actie, de formatie bij kerkbeheer en het budget voor interne scholing. Evert Oudenes, ambtelijk secretaris Ondernemingsraad 11

12 4 Motivatie en inspiratie De medewerkers van de dienstenorganisatie zijn over het algemeen zeer gemotiveerd om voor de kerk te werken. Om deze motivatie vast te houden en mogelijk nieuwe inspiratie op te doen, investeert de dienstenorganisatie in scholing. Het aanbod aan cursussen noemen we Samen Wijzer Worden (SWW). Verder wordt kennisdeling gestimuleerd en vinden andere collegiale activiteiten plaats. Scholing vanuit Samen Wijzer Worden In het afgelopen jaar is het interne scholingsaanbod op een andere manier aangeboden dan in de voorgaande jaren. Gebruikelijk was het aanbod van cursussen en trainingen in een lijst op intranet te plaatsen. Vanaf 2012 is echter een start gemaakt aan het aanbieden van een geclusterd aanbod bestaande uit een basispakket en vervolg leerlijnen 1. Ondanks dat dit nieuwe aanbod in 2013 niet geheel is gerealiseerd, heeft vooruitlopend hierop al wel een selectie van het bestaande aanbod plaatsgevonden. Het nieuwe aanbod zal vanaf het najaar van 2014 beschikbaar zijn. Er is gewerkt aan vijf leerlijnen: een Basis leerlijn, een leerlijn Advies en dienstverlening, een leerlijn Administratie en ondersteuning, een leerlijn Leidinggeven en een leerlijn Inhoud. Deze leerlijnen geven meer diversiteit binnen het onderwerp en meer verdiepingsmogelijkheden. Het doel is dat alle medewerkers kunnen werken aan deskundigheidsbevordering met de interne scholing van SWW. Daar waar het gaat om specifieke vaardigheden als bijvoorbeeld juridische vakkennis of specialistische ICT-technieken zal naar scholing buiten de dienstenorganisatie worden verwezen. Andere Scholingsactiviteiten Naast het aanbod binnen SSW is in 2013 veel aandacht besteed aan de training collegiaal coachen in het kader van de PMC. Andere georganiseerde dagen zijn: 2x een leidinggevenden dag, 2x een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers, een secretaresse dag, 2x een training trainersvaardigheden, een training coachend Leidinggeven, verdiepingstraining Appreciative Inquiry, Generatieleren, PEP training, en diverse automatiseringstrainingen. Opleidingsadvies In dit verslagjaar is een aantal keer individueel opleidingsadvies aangevraagd. Met de aanvragers is steeds tweemaal een gesprek gevoerd en gezocht naar een goede invulling van de opleidingswens. Lunchsessies In het beleidsplan Met Hart en Ziel is ook het kennisdelen binnen de kerk en binnen de dienstenorganisatie een speerpunt. Binnen de dienstenorganisatie kwam dit onder andere tot uiting in het organiseren van lunchmeetings. In de grote zaal kan elke geïnteresseerde collega aanschuiven, om ondertussen genietend van de lunch een collega te horen spreken over een boeiend onderwerp. Voorbeelden van onderwerpen in 2013 zijn: kennismaken met MijnKerk.nl, de reis naar Busan, insolvabiliteit van gemeenten en de netwerksamenleving en de netwerkkerk. Collegiale activiteiten In 2013 koos personeelsvereniging Harten Drie (PV) voor een nieuwe werkwijze: in plaats van activiteiten voor iedereen werden er workshops voor verschillende interesses georganiseerd. Deze keuze werd gemaakt, omdat in voorgaande jaren de opkomst tijdens plenaire activiteiten teleurstellend laag was. Met workshops wilde het bestuur van de PV een nieuwe impuls geven 1 Zie ook sociaal jaarverslag over

13 aan de personeelsvereniging. Streven was om elke maand een workshop met een beperkte inschrijving van deelnemers aan te bieden. Het nieuwe aanbod werd enthousiast ontvangen en leverde zelfs nieuwe leden voor de PV op! Voorbeelden van workshops zijn: kaarsen maken, fotografie: anders kijken naar je werkplek, black gospel en een schaatsclinic. Uiteraard bleven het plenaire personeelsuitje, de barbecue met ICCO, het sinterklaasfeest en de kerstviering en borrel in 2013 gewoon bestaan. De activiteit die eruit sprong, was het Sinterklaasfeest. Waren er in kinderen bij Sinterklaas op z n verjaardag, in 2013 waren dat er maar liefst 51! De nieuwe opzet en het werken met workshops was geslaagd, maar betekende ook meer werk voor het bestuur van de PV. Daarom werden er nieuwe leden gezocht en met succes: vijf nieuwe bestuursleden werden gevonden zodat het bestuur uit elf personen bestaat. 13

14 5 Collega s Ziek en gezond Het ziekteverzuim is in 2013 gedaald naar 3,8% en daarmee voor het eerst sinds jaren onder de norm van 4% (2012 4,4%, ,1%, ,67%). Veel langdurig zieken zijn in 2013 hersteld of hebben het werk weer gedeeltelijk hervat. In december was het verzuim slechts 2,8%. Bij de langdurig zieken betreft het zowel lichamelijke problemen zoals operaties, ontstekingen, hernia s e.d. als psychische klachten. Deze laatste categorie betreft in de meeste gevallen nietwerkgerelateerde zaken. In een enkele situatie gaat het om een combinatie van werk gerelateerde en niet-werk gerelateerde problemen. Hier is aandacht voor in de verzuimbegeleiding en reintegratie. Begin 2013 is aan twee medewerkers een IVA-uitkering toegekend vanwege volledige en duurzame arbeidsongeschiktheid. Met deze medewerkers is het dienstverband vervolgens beëindigd. Eén medewerker is kort daarna overleden. Later in het jaar is ook een andere medewerker overleden. Dit kwam echter onverwacht. Er is geen instroom in de WIA geweest. In het najaar van 2013 heeft de dienstenorganisatie een nieuwe bedrijfsarts gekregen. Per oktober is de nieuwe Arboarts, eveneens via ArboNed, begonnen. Maandelijks is er spreekuur geweest. Langdurig zieken worden hiervoor opgeroepen, maar ook om (langdurig) verzuim te voorkomen komen medewerkers preventief op het spreekuur. Het contract met de arbodienst is weer voor een jaar verlengd. Medewerkers die op het werk met seksuele of andere vormen van intimidatie te maken hebben gehad, kunnen daarvoor spreken met de vertrouwenspersoon. Zij kan hen helpen met de verwerking en met het zetten van verdere stappen en hen begeleiden in een eventuele officiële klachtenprocedure. De klachtencommissie heeft in 2013 geen klachten ontvangen. Er zijn in 2013 wel 7 medewerkers in gesprek geweest met de vertrouwenspersoon. De gesprekken hebben een coachend karakter: medewerkers reflecteren op de gebeurtenissen en krijgen handvatten om er mee om te gaan. Dit heeft hen geholpen om de situatie aan te pakken met als resultaat dat zij beter met de situatie om konden gaan, de problemen zijn verholpen of de situatie is verbeterd. In één geval is een medewerker doorverwezen naar een therapeut in verband met dieper liggende persoonlijke problemen. Er zijn geen meldingen gekomen van seksuele intimidatie. De aard van de problemen heeft in veel gevallen te maken met verhoudingen tussen medewerker en leidinggevende, organisatieveranderingen en onvoldoende communicatie. rijwilligers Ook in 2013 was er weer een groot aantal vrijwilligers werkzaam in de dienstenorganisatie. Een verslag van de vrijwilligers coördinator: Dank je wel vrijwilliger! Vrijwilligers zijn enorm belangrijk voor onze samenleving en ook voor ons als dienstenorganisatie. We zijn blij dat ook in 2013 weer vele vrijwilligers actief zijn geweest op diverse fronten. Er zijn vrijwilligers gestopt, maar we hebben ook nieuwe vrijwilligers mogen verwelkomen. Op diverse manieren worden vrijwilligers ingezet. Er zijn vrijwilligers die zitting hebben in een aantal structurele werkgroepen en die vanuit een paar bijeenkomsten per jaar taken uitvoeren ten behoeve van afdelingen en programmalijnen. Er zijn redacties, klankbordgroepen, begeleidingsgroepen, denktanks etc. Daarnaast zijn er tijdelijke groepen waarin ook tientallen mensen 14

15 werkzaam zijn en worden er vrijwilligers op meer ad hoc-basis ingezet bij bijvoorbeeld evenementen of voor vertaalwerk. In totaal gaat het om ongeveer 300 personen. Verder zijn er mensen die in de dienstenorganisatie zelf als vrijwilliger werkzaam zijn. Ze werken op basis van een overeenkomst van maximaal één jaar, maar velen zijn al meerdere jaren actief als vrijwilliger. De meesten zijn wekelijks een afgesproken aantal uren aan het werk. Daarbij is heel wat variatie te zien. De werktijden variëren van twee tot twintig uur per week. De werkzaamheden lopen uiteen van het verrichten van hand- en spandiensten tot en met het zelfstandig uitvoeren van projecten. Op alle afdelingen zijn ze te vinden, waarbij er natuurlijk grote onderlinge verschillen zijn: de afdeling Facilitaire Zaken (met name ten behoeve van de archieven) en Kerk in Ontwikkeling spannen de kroon, met elk circa twintig vrijwilligers. Eind 2013 waren er 94 vrijwilligers met een overeenkomst bij de Dienstenorganisatie werkzaam. Lydia Struik-Bikker, vrijwilligers coördinator Ik ben vrijwilliger in de Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland Vrijwilligers en de kerk. Al eeuwen lang een hecht koppel! De kerk is immers de grootste vrijwilligersorganisatie in ons land. Met name natuurlijk vanwege het ontelbaar aantal mensen dat zich inzet in de plaatselijke gemeenten. Maar niet alleen daar. Ook de landelijke organisatie van de PKN maakt in toenemende mate gebruik van vrijwilligers. Inmiddels, na een langjarig dienstverband bij de kerk als betaalde kracht, werk ik zelf ook al weer zeven jaar als vrijwilliger één dag in de week bij de Dienstenorganisatie op het Mobiliteitsbureau predikanten en kerkelijk werkers. Het werk daar is heel gevarieerd, van archief opruimen tot het schrijven van beleidsvoorbereidende notities. Erg leuk dus! Ik heb het plezierige gevoel dat dat door de leiding van zowel het bureau als de afdeling HRM zeer wordt gewaardeerd en ik doe het werk dan ook met veel genoegen. Voor mezelf ervaar ik mijn inzet als een aan twee kanten snijdend mes: de organisatie is er mee gediend en ikzelf heb het prettige gevoel dat ik als gepensioneerde nog een kleine bijdrage lever aan, om het met een grote woorden te zeggen, het welzijn in onze samenleving. Daarvan vormt de kerk, ondanks de krimp, gelukkig nog steeds een substantieel onderdeel. Om deze positie ook voor de toekomst zeker te stellen zijn dus ook, ja juist, vrijwilligers nodig. Ik wil in ieder geval mijn bijdrage voorlopig blijven leveren. Wim Veenendaal, vrijwilliger afdeling HRM 15

16 6 Nawoord Dit sociaal jaarverslag is het laatste door mij geschreven verslag en tegelijkertijd het laatste verslag, dat is verzorgd door de afdeling HRM. Per 1 januari 2014 is het team P&O dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid van de medewerkers binnen de dienstenorganisatie, vanuit de afdeling HRM verhuisd naar het SSC. Vanaf datzelfde moment is de afdeling HRM zich vooral gaan bezighouden met het ondersteunen en organiseren van menselijk kapitaal in de plaatselijke gemeenten. Een ieder die zich professioneel of vrijwillig, structureel of meer incidenteel inzet voor het werk in de kerk, mag zich ondersteund weten door de afdeling. Het team P&O zal u daarom vanaf volgend jaar rapporteren. Ongetwijfeld met hetzelfde enthousiasme als waarmee ik dat de afgelopen jaren heb gedaan! Paula van den Bosch Hoofd Stafafdeling HRM 16

17 7 Bijlage Tabellen & grafieken Tabel 1: Leeftijdsopbouw per 31/12/13 Man Vrouw Medewerkers ,5 27, ,5 77, Totaal Tabel 2: Medewerkers per afdeling/programma per 31/12/13 Stafafdeling en programma 31 december 2013 Medewerkers per afd. Directie 3 Expertisecentrum 4 Institutionele Ondersteuning (incl. RACV) 28 Financiën en Control 23,5 HRM (incl. PCTE) 56,5 Facilitaire Zaken 50,5 Communicatie en Fondsenwerving 38,5 Kerk in Actie 46,0 Kerk in Ontwikkeling 74,0 MW&K 12,0 JOP + JOP lokaal/ HGJB Lokaal + GVO 48,0 LRP 16,0 Transformatie 0 Totaal 400,0 Tabel 3: Ziekteverzuim Ziekteverzuim 5,67 4,1 4,4 3,8 17

18 Grafiek 4: Bezetting in FTE's Grafiek 5: Duur dienstverband per 31/12/