Jaardocument 2005 Pluryn Werkenrode Groep

Transcriptie

1 Jaardocument 2005 Pluryn Werkenrode Groep Oosterbeek, mei

2 Inhoud Inhoud Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de verslaggeving... 4 Hoofdstuk 2 Profiel van de organisatie Algemene gegevens Structuur van het concern Kerngegevens Belanghebbenden Hoofdstuk 3 Visie en strategie Visie/meerjarenbeleid Algemeen beleid Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid op hoofdlijnen Kwaliteitsmanagementsysteem Persolsbeleid Financieel beleid Maatschappelijk verantwoord ondernemen/samenleving Toekomstige ontwikkelingen Hoofdstuk 4 Corporate Governance Bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht/Raad van Commissarissen Bedrijfsvoering Ondernemingsraad (OR/COR) Taken en werkwijze ondernemingsraad Samenstelling ondernemingsraad Adviezen ondernemingsraad Cliëntenraad Taken en werkwijze cliëntenraad Samenstelling cliëntenraad Adviezen cliëntenraad Commissie van vertrouwenslieden Hoofdstuk 5 Prestaties Patiënten/cliënten Kwaliteit van zorg Toegankelijkheid Veiligheid Medewerkers Beschikbaarheid van persol Pluryn Werkenrode Groep Kwaliteit van het werk Kwaliteit van het persol Vertrouwenspersoon Ongewenste Omgangsvormen Financiële prestaties Hoofdstuk 6 Jaarrekening Bijlagen... 2

3 Bijlage A: persol... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. A.1 Persol zorgbreed... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. A.2 Vacatures... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. B Productie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. B.1 Cliënten en capaciteit B.2 Intramurale productie en opbrengsten B.3 Extramurale productie en opbrengsten AWBZ B.4 Productie en opbrengsten extramurale zorg zintuiglijk gehandicapten

4 Hoofdstuk 1. Uitgangspunten van de verslaggeving. 1.1 Voorwoord In dit jaarverslag wordt uitgegaan van de voorschriften voor de inrichting van het jaarverslag van gehandicaptenzorginstellingen. De periode waarover verslag wordt gegeven betreft het kalenderjaar Verslag wordt gelegd over de totaliteit van de organisatie. In 2005 is, samenvattend, hard gewerkt door de hele organisatie om enerzijds de uitdagingen van marktwerking, ondernemerschap en sterk wijzigende wet- en regelgeving te combineren met anderzijds sterk toenemende eisen aan (administratieve) verslaglegging, aan het toezicht in het algemeen en aan de toenemende behoefte van zowel overheden, verzekeraars alsook betrokken instanties om terzake onze zorg tot verdergaand toezicht te komen, ook op basis van punten en komma s. Wij kunnen ons vinden in de omschrijving van de wantrouwenparadox die hieraan ten grondslag lijkt te liggen, zoals omschreven in het rapport Bewijzen van Goede Dienstverlening van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (W.R.R.), dat evens in dit verslagjaar is verschenen. Het is voor het bestuur een grote uitdaging deze paradox tussen marktwerking, ondernemen en durf enerzijds, intern en extern hanteerbaar te houden t.o.v. de toenemende administratieve verantwoordingsverplichtingen anderzijds, ofwel de eenzijdige nadruk op regelen, disciplineren, afrekenen en controleren (W.R.R.). Wat eenvoudig gesteld, is het bestuurlijk dilemma: aan de ene kant durf risico te nemen, en aan de andere kant toon aan dat je geen risico mt! Deze bestuurlijke uitdaging is des te groter omdat juist in de gehandicaptenzorg producten moeilijk te definiëren zijn; ieder cliëntproces, met de unieke en steeds wisselende mix van ondersteuning op de levensdomeinen wonen, werk, leren en vrije tijd, is een uniek product op zich. Daar waren en zijn we trots op, de mate waarin we tot individuele maatkostuums komen. Maar in het verslagjaar, binnen de genoemde wantrouwenparadox, lijkt het dat onze sector door het gebrek aan eenvormigheid van onze dienstverlening, door de onmogelijkheid om 1000 of DBC s (Diagnose Behandel Combinaties) te ontwikkelen haast de schijn tegen krijgt van het zich niet willen of kunnen verantwoorden. Niets is minder waar, we zijn trots op onze producten en prestaties, hoe weinig eenvormig ook. Laat dit onze uitdaging zijn en blijven, dat onze medewerkers hun geweldige werk en grote inzet om flexibel op individuele wensen in te spelen en zodoende integratie van mensen met een handicap op brede schaal en op vier levensdomeinen te bevorderen, óók in 2006 kunnen voortzetten, onder voldoende zekere financiële en organisatorische uitgangspunten. Laten wij als bestuurders in de gehandicaptenzorg onze rol als schild tussen de externe (niet cliëntgerelateerde) omgeving en het primaire proces met verve "spelen en bovengenoemde wantrouwenparadox hanteerbaar houden, zodat onze medewerkers hun goede werk in het primaire proces vol vertrouwen kunnen voortzetten. Rob de Jong Raad van Bestuur 4

5 1.2 Reikwijdte document, segmentering De periode betreft Alle functies en voorzieningen van Pluryn Werkenrode Groep worden in het verslag meegenomen en in de kerncijfers weergegeven. Over de school De Bolster, alsook voor de Arbeidsintegratie Werkenrode, een tweetal niet AWBZgefinancierde voorzieningen, verschijnen afzonderlijke verslagen. 1.3 Invulling maatschappelijk ondernemerschap, prestatievelden Vele specifieke activiteiten hebben zich vanuit een AWBZ-omgeving aanvullend ontwikkeld en zijn meegenomen in de consolidatie (behoudens Geitenboerderij de Horst, Sonar en zorgboerderij d n Urling ). Voor de goede orde worden de te onderscheiden activiteiten hieronder genoemd: Cardo Organiseert landelijk en regionaal culturele en sportieve integratie-evenementen op het kruispunt van samenleving en gehandicaptenzorg, vanuit het theater met de gelijkluidende naam. Basis voor het jaarlijkse zogenaamde cultureel i seizoen waarin circa 14 voorstellingen worden georganiseerd met nederlandse bekende artiesten. All thew way music Een artiestenbureau voor muzikanten met een handicap. Werkt zonder winstoogmerk als landelijk boekingsbureau voor opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en andere maatschappelijke organisaties. BliXem Een cadeauwinkel/lunchcafé in Nijmegen. Als maatschappelijke onderneming een gewone zaak, met bijzonder persol. Biedt integratietrajecten aan mensen met een handicap in een alledaagse omgeving, als leer-/werkomgeving, als voorportaal naar zelfstandig werk elders. Geitenboerderij de Horst Geitenhouderij/kaasmakerij in Groesbeek-de Horst waar mensen met een handicap naar hun mogelijkheden meewerken aan de productie van o.m. geitenkaas waarvan een belangrijk deel wordt afgezet naar de detailhandel in Duitsland. Nezzo Een print/copyshop in Druten waar mensen met een handicap commerciële diensten leveren aan bedrijven en particulieren en betrokken zijn bij nagenoeg alle aspecten van de bedrijfsvoering. Coffyn Ambachtelijke koffiebranderij/-proeverij in Nijmegen. In dit bedrijf werken mensen met een handicap rondom het product koffie in zowel productie als in dienstverlening aan klanten. Men brandt, verwerkt, verpakt, verkoopt, zet en serveert koffie. Ook worden workshops gegeven rondom het product. Sonar Een werktrainings- en werkervaringsproject in Oosterbeek waar cliënten voorschakelen voor volgende fasen in de toeleiding naar betaald of onbetaald werk. Een basale en elementaire vorming middels o.m. bakkerijwerkzaamheden. 5

6 Zorgboerderij d n Urling Een project waar PWG-cliënten met relatief ernstige verstandelijke beperkingen dagbesteding wordt geboden middels activering en beleving in kleinschalige agrarische activiteiten. DacArt Bij DacArt in Groesbeek wordt door mensen met een handicap kunst op maat gemaakt in opdracht van particulieren en bedrijven. Van olieverfschilderijen tot kunstkaarten, van decoraties op gebruiksporselein tot afbeeldingen op horloges. Ook worden kunst-workshops aangeboden aan opdrachtgevende groepen. Activiteitenboerderij Herpen In een agrarische omgeving bieden mensen met een handicap hier belevenis-evenementen in de vorm van workshops aan vooral kindergroepen in de basisschoolleeftijd. Een bijzondere activiteit is het ervaringshuis waarin bezoekende kinderen spelenderwijs kunnen ontdekken wat het betekent om een functiebeperking te hebben. 6

7 Hoofdstuk 2. Profiel van de organisatie Algemene gegevens Tabel: Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Pluryn Werkenrode Groep Rechtsvorm Stichting Adres Utrechtseweg 316 Postcode 6862 BC Plaats Oosterbeek Telefoonnummer CTG/ZAio-nummer Apeldoorn/Zutphen 600/1090 Nijmegen 600/1091 Arnhem 600/1092 Nummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina Pluryn Werkenrode Groep levert de volgende AWBZ-functies: Huishoudelijke verzorging Ja Persoonlijke verzorging Ja Verpleging Ja Ondersteunende begeleiding Ja Activerende begeleiding Ja Behandeling Ja Verblijf op grond van de AWBZ Ja Pluryn Werkenrode Groep levert de volgende overige aanspraken: Dieetadvisering Pluryn Werkenrode Groep biedt zorg aan de volgende doelgroepen: Psychiatrische aandoening Psychosociale problemen Lichamelijke handicap (functiestoornis) Ja Verstandelijke handicap Ja Zintuiglijke handicap (functiestoornis) Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking De andere aandoeningen/handicaps zijn vaak wel aanwezig maar bijkomend 7

8 2.2 Structuur van het concern. Organigram Pluryn Werkenrode Groep 2005 Afzonderlijke schoolbesturen Raad van Toezicht 5 leden Raad van Bestuur 2 leden Communicatie Cardo Directoraat Dienstverlening Directeur Directeur Directoraat Beheer Directeur beheer Staf Bestuurs- Ambtelijk secretariaat secretariaat RVE LVG 1 RVE LVG 3 RVE Volw. Noord 2 RVE Behand. 1 RVE Jongeren Zuid RVE Nijmegen 1 RVE Nijmegen 3 RVE Volw. Zuid 2 EAD P&O Civiele Dienst Bouw +Huisv. ICT RVE RVE RVE RVE RVE RVE RVE RVE RVE LVG 2 Volw. Arbeids- Behand. Behand. West Nijmegen Volw. Volw. Noord 1 integratie Zuid 1 Zuid 3 8

9 Pluryn Werkenrode Groep is een stichting die in 2005 bestuurd werd door twee bestuurders. Met ingang van 1 januari 2006 heeft de stichting een eenhoofdig bestuur. De organisatie is ingedeeld in een directoraat dienstverlening (twee directeuren) en een directoraat beheer. Het directoraat beheer kende aanvankelijk een directeur beheer en een directeur ICT. In 2005 is besloten ICT onder te brengen bij de directeur beheer. De organisatie is opgebouwd uit resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE s). Elke RVE-manager is als integraal verantwoordelijk manager verantwoordelijk voor een deel van Pluryn Werkenrode Groep en geeft leiding aan een aantal teamleiders. De teamleiders geven op hun beurt weer leiding aan hun team met onder andere persoonlijke begeleiders (voor zover het dienstverlening betreft). Het hoofdkantoor van Pluryn Werkenrode Groep staat in Oosterbeek. Hier is de Raad van Bestuur en directie gehuisvest. Daarnaast zijn er zes instituten: De Beele, het Hietveld, J.P.Heije, de Winckelsteegh, de Groesbeekse Tehuizen en Werkenrode, die verschillende doelgroepen bedienen. Door heel de provincie Gelderland, op meer dan 100 plaatsen, wordt dienstverlening geboden. Dit varieert van woonvormen en activiteitencentra tot maatschappelijke ondernemingen en ondersteuning thuis, zowel voor regionale, als ook voor landelijke cliëntendoelgroepen. Pluryn Werkenrode Groep beschikt over de volgende zogeheten ABWZ toelatingen : De Beele, het Hietveld, J.P.Heije, de Winckelsteegh, de Groesbeekse Tehuizen, Werkenrode woontraining jongeren, Werkenrode woonondersteuning en Werkenrode dagbesteding en daarnaast een instelling voor beroepsopleidingen en arbeid Kerngegevens Tabel: Kerngegevens per 31 december 2005 Cliëntcentraal Aantal intramurale cliënten 1350 Aantal toegelaten intramurale plaatsen 1350 Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten (in uren) Aantal cliënten dagactiviteiten (in dagdelen) Aantal uren extramurale productie (over het gehele verslagjaar) Aantal persolsleden in loondienst Aantal FTE persolsleden in loondienst Totaal bedrijfsopbrengsten Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten in euro's Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

10 Tabel: Kerngegevens Cliëntcentraal verblijfplaatsen Bouwmaatstaven ex artikel 15 WZV Doelgroep Verblijfplaatsen per categorie Licht Zwaar Beveiligd Psychiatrische aandoening Psychosociale problemen Lichamelijke handicap (functiestoornis) 348 Verstandelijke handicap Zintuiglijke handicap (functiestoornis) Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking 2.4. Belanghebbenden. Pluryn Werkenrode Groep streeft naar een optimale dialoog met alle relevante stakeholders. Belangrijkste stakeholders zijn vanzelfsprekend de cliënten en ouders en verwanten. De contacten met hen liggen enerzijds vast in formele afspraken (medezeggenschap), maar ook breder wordt contact onderhouden. Zo worden bijvoorbeeld cliënten geïnformeerd door middel van ons cliëntenblad of worden cliënten rechtstreeks mondeling of schriftelijk geïnformeerd over relevante kwesties. Pluryn Werkenrode Groep werkt veel en op verschillende niveau s samen met ander organisaties in de zorg, het onderwijs en de sociale zekerheid. Pluryn Werkenrode Groep participeert bijvoorbeeld actief in, of werkt samen met, de Vereniging Gehandicapten Zorg, het Landelijk Kenniscentrum LVG, Onderwijscentrum Zuid-Gelderland, De Radar (VSO school Oosterbeek), het Centrum voor Consultatie en Expertise, kinder- en jeugdpsychiatrie, REA College Nederland (samenwerkende reïntegratie-instituten van de WAJONG populatie), woningbouwcorporaties, WSW-bedrijven, instellingen in de V&V-sector, et cetera Werkgebieden. Pluryn Werkenrode Groep is werkzaam in de volgende zorgkantoorregio s: Groningen Friesland Drenthe Zwolle Twente Apeldoorn, Zutphen e.o. Ja Midden IJssel Arnhem Ja Nijmegen Ja Utrecht Flevoland t Gooi Noord-Holland Noord 10

11 Kennemerland Zaanstreek/Waterland Amsterdam Amstelland en De Meerlanden Zuid-Holland Noord Haaglanden Delft Westland Oostland Midden Holland Rotterdam Nieuwe Waterweg Noord Zuid-Hollandse eilanden Waardenland Zeeland West-Brabant Midden-Brabant Noordoost Brabant Zuidoost-Brabant Noord- en Midden-Limburg Zuid-Limburg ja 11

12 Hoofdstuk 3. Visie en strategie. 3.1 Visie/meerjarenbeleid. Voor wie we er zijn. We zijn er voor mensen met een beperking die van velerlei aard kan zijn, en met name voor mensen met een combinatie van beperkingen en meervoudige problematiek: op verstandelijk, lichamelijk, sociaal, psychiatrisch of justitieel gebied. We zijn er voor iedereen die zich bij ons meldt; wij wensen de last resort functie te vervullen voor cliënten die elders niet goed terecht kunnen vanwege de complexiteit of zwaarte van hun problematiek. Dat betekent dat onze populatie zich kenmerkt door een grote diversiteit in de breedte (veelsoortige beperkingen en problematiek) en diepte (variatie in ernst en zwaarte van problematiek). Het betekent ook dat we zowel basale als bovenregionale specialistische functies in huis hebben. We bouwen daarmee voort op de tradities en de sterktes van de verschillende organisaties die in de PWG fusie zijn opgegaan. Ze hebben vanuit hun historie met elkaar gemeen dat ze zich naast hun regionale functievervulling ook richten op doelgroepen van buiten de regio die in hun eigen regio moeilijk terecht kunnen. Dat is en blijft voor ons een belangrijk uitgangspunt; zichtbaar in onze missie en onze strategische keuzes. Dat betekent dat we, naast onze regionale oriëntatiefunctie, ook een bovenregionale c.q. landelijke oriëntatie hebben op een aantal doelgroepen. Het gaat daarbij om doelgroepen die nog steeds niet in hun eigen regio terecht kunnen, ondanks algemeen aanvaarde principes van thuisnabij en zo normaal als mogelijk. Principes die wij overigens onderschrijven maar die niet altijd haalbaar zijn, onder meer omdat een bepaalde schaalgrootte nodig is voor bundeling van specifieke expertise en exploitatie van specifieke voorzieningen. Juist voor deze doelgroepen beschikken wij over een aantal specialistische, bovenregionale functies. Voor ieder van die specialistische functies en daaraan gekoppelde doelgroepen moeten de toekomstige wenselijkheid en mogelijkheid van bovenregionale/landelijke oriëntatie in kaart gebracht worden. Waar we voor staan. Traditiol lag het accent sterk op het zich ontfermen over deze doelgroepen om te voorkomen dat de maatschappij er last van zou hebben. De maatschappelijke opvattingen en de maatschappelijke vraag veranderen in de zin van: bijdragen aan de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de cliënt in de maatschappij plus de omgekeerde integratie: de maatschappij op normale wijze laten omgaan met gehandicapten. Deze principes gelden onverkort voor al onze cliëntgroepen, van licht tot zwaar, van regulier/regionaal tot specialistisch/bovenregionaal. Ter verduidelijking van waar we voor staan wordt teruggegrepen op de vertrouwde termen: cure: inzetten van interventies, gericht op ontwikkeling en/of herstel (waarmee niet het medisch model wordt bedoeld!) care: gericht op het aanvullen van het ontbrekende (wat iemand niet zelf kan, met name op het gebied van ADL) control: gericht op beheersing en bescherming, van individu en/of omgeving. Wij willen een bijdrage leveren aan het optimaliseren van de kwaliteit van het bestaan van de cliënt. In 12

13 essentie is dat onze missie. We zouden optimaliseren kunnen vertalen als: het toepassen van ontwikkelgerichte/herstelgerichte interventies teneinde de behoefte aan/noodzaak tot care en control (in bovengenoemde betekenis) te reduceren. Onze bijdrage is erop gericht de cliënt zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven te laten voeren. De mensvisie die we daarbij willen hanteren, voor cliënten én medewerkers, is dat de mens: authentiek nieuwsgierig flexibel en gericht op ontwikkeling is. Onze waarden. Onze kernwaarden zijn de volgende: gerichtheid op persoonlijke ontwikkeling respect openheid enthousiasme integriteit Deze waarden zijn niet onderhandelbaar. Wij zullen er alles aan doen om het gedrag van medewerkers hiermee consistent te laten zijn: via training, scholing, coaching en door nimmer na te laten ze daarop aan te spreken. Het gaat immers om gedeelde waarden, waar al onze medewerkers het levende voorbeeld van moeten zijn in hun gedrag. Het spreekt vanzelf dat leidinggevenden daarin een belangrijke functie vervullen, zowel in het praktiseren hiervan (voorbeeldgedrag) als in het bevorderen hiervan bij hun medewerkers. Het beeld dat wij hierbij voor ogen hebben is een organisatie gebouwd op vertrouwen. De genoemde waarden moeten intern én extern zichtbaar zijn. We willen bekend staan als een organisatie die betrouwbaar, dynamisch, klantgericht en innovatief is, met een breed dienstverleningsaanbod, en als een aantrekkelijke werkgever. Voor de cliënten tellen vooral de genoemde waarden en de couleur locale van het organisatieonderdeel waarmee ze te maken hebben. Per doelgroep zullen ze nader gespecificeerd worden. Het voorgaande leidt in aanvulling op de in het verslagjaar gerealiseerde SWOT analyse, tot de volgende meerjaren beleidskeuzes. 1. Breng meer evenwicht in de markt- en productmix Elementen: Goede en evenwichtige spreiding in de regio Arnhem/Nijmegen Sterke partner zijn, met een volledig pakket voor alle gemeenten in de hele regio Samenwerking met andere aanbieders is een noodzaak om dat te bereiken; kan niet op eigen kracht. 13

14 2. Hanteer een effectieve bestuurlijke netwerkstrategie Elementen: Bundeling van krachten met netwerkpartners versterkt onze positie in het externe krachtenveld Is nodig voor en draagt bij aan een effectieve bestuurlijke regie Geldt voor alle functies (zorg, onderwijs, arbeidsintegratie) en speelt op alle niveuas: landelijk, regionaal en gemeentelijk Dat leidt tot een pluriform geheel van netwerkrelaties, met gelijkgerichte en/of complementaire netwerkpartners, en op verschillende bestuurlijke niveaus Vergroot het kwalitatieve en kwantitatieve aanbod aan de doelgroepen en kan leiden tot schaalvoordelen. 3. Ontwikkel PWG naar een kennisorganisatie Elementen: (latent) aanwezige kennis expliciteren, organisatiebreed beschikbaar stellen en delen, en verder ontwikkelen: kennislaag ontwikkelen inhoudelijke synergie door bundeling van doelgroepgerelateerde expertise onderzoeken en plan ontwikkelen voor het exporteren van kennis/expertise naar de markt integrale aanpak met aandacht voor structuur, cultuur, competenties, (professionele) houding en systemen bijdragen aan versterking van toetsbaarheid van resultaten (zie volgend punt). 4. Versterk de sturingssystemen Elementen: is voorwaarde voor verantwoorde bedrijfsvoering, zowel zakelijk als inhoudelijk moet bijdragen aan het aantonen van de effectiviteit van ons handelen (afleggen van maatschappelijke verantwoording) - versterken van evidence based werken: oppakken in groter verband ondersteunt de professionals bij de uitvoering 5. Versterk HRM-beleid en competentieontwikkeling 6. Formuleer vastgoedbeleid 7. Versterken communicatiebeleid 3.2 Algemeen beleid. Het algemeen beleid is in de volgende 10 punten te omschrijven. 1. We willen in een steeds veranderende maatschappij maatwerk leveren aan de cliënt. 2. We willen de cliënt in staat stellen waar mogelijk de regie over het eigen leven te voeren. 3. We willen grensverleggend denken om voorbereid te zijn op nieuwe vragen. 4. We willen voor cliënten dicht bij huis beschikbaar zijn. 5. We willen een goede en betrouwbare werkgever zijn 6. We willen dat de structuur van de organisatie duidelijkheid geeft over processen. 7. We willen onze kennis en informatie onderling delen. 8. We willen de bestaande landelijke specialisaties handhaven en verrijken. 14

15 9. We willen waarmbaar en herkenbaar zijn in de maatschappij. 10. We willen voor overheid en financiers een serieuze partij zijn. Effectuering visie/meerjarenbeleid Pluryn Werkenrode Groep in 2005 Het lange termijn beleidsplan Pluryn Werkenrode Groep, strategisch document geheten, is begin 2005 omgezet in een populaire versie: Samen sterk, visies en ambities in de praktijk. Het lange termijn beleidsplan is een vervolg op de eerdere beleidsnotities van Pluryn Werkenrode Groep uit het verleden: het Holdinghandboek en de de nota Organisatiestructuur Pluryn Werkenrode Groep per De populaire versie van het beleidsplan is verspreid onder alle medewerkers van Pluryn Werkenrode Groep en vervolgens besproken tijdens een vijftal zeepkistbijeenkomsten op de verschillende locaties van Pluryn Werkenrode Groep. Tijdens deze bijeenkomsten hebben de bestuurders en directeuren de ambities voor de komende jaren toegelicht. Er is door de bestuurders en directie ingegaan op vragen en reacties op het lange termijn beleid tijdens de zeepkistbijeenkomsten en nadien in het persolsmagazine Debuut op de vragen en reacties die schriftelijk binnen kwamen na de zeepkistbijeenkomsten. Op deze wijze werden de ambities organisatiebreed onderwerp van gesprek en verankerd in de feitelijke praktijk van het werk. Tijdens de voor- en najaarsconferentie van bestuurders, directeuren en managers was het opnemen van ambities, normen en waarden in de planning- en controlcyclus aan de orde. Ook was er expliciet aandacht voor de positie van Pluryn Werkenrode Groep in haar omgeving en voor de thema s integraal management, teamprofiel en teamontwikkeling. In het management development-traject waar alle leidinggevenden van de organisatie aan deelnamen stonden de thema s PWG en haar context, leren reflecteren, integraal management, coachend leidinggeven en veranderkunde centraal. In het verslagjaar is er zowel intern als extern actief gewerkt aan samenwerking gericht op expertiseontwikkeling en ontwikkeling van het ondersteuningsaanbod voor de verschillende doelgroepen (autisme, LVG, SGLVG/SGEVG, St. Maat, Bakkerscafee, competentieontwikkeling, enz.). De planning- en controlcyclus heeft vorm gekregen. Communicatie is uitbesteed aan een communicatieadviesbureau. 3.3 Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid op hoofdlijnen Visie op hoofdlijnen van het kwaliteitsbeleid: PWG wil samen met cliënten en medewerkers inhoud geven aan het kwaliteitsbeleid en met behulp van een kwaliteitssysteem waarborgen, dat de tussen de cliënt en PWG gemaakte afspraken, ook daadwerkelijk kunnen worden gerealiseerd. Het kwaliteitsbeleid is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van leven van de cliënten. Door het optimaliseren van de zorg- en dienstverlening én een goede toerusting van medewerkers willen we hieraan een bijdrage leveren. In de visie van de PWG is kwaliteitsbeleid een integraal onderdeel van de lijnverantwoordelijkheid. Het management zet de beleidslijnen uit en schept de kaders voor de uitvoering hiervan. 15

16 Kwaliteit van zorg: PWG wil werk maken van kwaliteit door maatwerk te leveren aan cliënten, te anticiperen op de vragen die aan ons worden gesteld. We willen cliënten zoveel als mogelijk in staat stellen de regie over het eigen leven te voeren. Cliënten hebben vragen op meerdere levensdomeinen (wonen-werken-lerenvrijetijd), waardoor beantwoording veelal multidisciplinair plaatsvindt. Dit vraagt om een goede vastlegging van afspraken, doelen en in te zetten middelen, afstemming van taken en verantwoordelijkheden én periodieke evaluatie, borging en bijstelling. De fasegewijze invoering van CareView ondersteunt dit proces. Veel (volwassen) cliënten kiezen voor individueel wonen of wonen in kleinschalige projecten met door hen zelf gekozen medebewoners. Realisatie van deze wensen vraagt overleg met Gemeenten, woningbouwverenigingen en andere relevante instanties. Nieuwe samenwerkingsverbanden tussen verschillende aanbieders van zorg gaan hierdoor ontstaan. Toegankelijkheid: PWG spant zich in om de huisvesting voor cliënten, zo optimaal als mogelijk, aan te passen aan de eisen van cliënten, de eisen van deze tijd en de regelgeving die betrekking heeft op huisvesting, veiligheid en toegankelijkheid. De vorming van een klantenbureau moet een belangrijke bijdrage leveren aan de beschikbaarheid en toegankelijkheid van diensten voor de brede range van cliëntvragen. Het primaire proces van informatievoorziening en aanmelding behoort tot het verantwoordelijkheidsgebied van het klantenbureau. Veiligheid: PWG wil cliënten én medewerkers een veilige omgeving bieden om te wonen, te leren en te werken. Iedere hoofdlocatie beschikt over een calamiteitenplan, een adequaat brandpreventie en meldingssysteem. Jaarlijks wordt het calamiteitenplan op bekendheid en uitvoerbaarheid getoetst. Ook beschikt PWG over een opgeleide, bevoegde bedrijfshulpverleningsorganisatie. Om meldingen van incidenten en bijna- incidenten op te vangen is er een MIP-commissie actief Kwaliteitsmanagementsysteem. Er is voortgang geboekt in de inrichting van het kwaliteitssysteem, gebaseerd op de normen van de HKZ. Er is voor HKZ gekozen omdat de uitgangspunten voor een goede kwaliteit van zorg- en dienstverlening zijn geformuleerd door gebruikers, aanbieders, overheid en zorgverzekeraars. Eind 2005 is het projectplan certificering vastgesteld. Dit plan heeft als doel dat twee van de zes hoofdlocaties eind 2006 de eerste fase van het HKZ-opstapcertificaat gehaald hebben. De overige hoofdlocaties volgen in kwaliteitscertificaten PWG-arbeid Certificaat, label of accreditatie behaald Ja Naam behaalde certificaat, label of accreditatie EQRM Datum van uitreiking certificaat, label of accreditatie Datum van expiratie geldigheid Naam toetsende instantie EQRM 16

17 kwaliteitscertificaten PWG-arbeid Certificaat, label of accreditatie behaald Ja Naam behaalde certificaat, label of accreditatie Borea-keurmerk Datum van uitreiking certificaat, label of accreditatie Verlengd Datum van expiratie geldigheid Naam toetsende instantie TÜV De Winckelsteegh te Nijmegen is een traject gestart om een kwaliteitscertificaat, -label of Ja accreditatie te verkrijgen Naam beoogde certificaat, label of accreditatie HKZopstapcertificaat eerste fase Verwachte maand en jaar van uitreiking certificaat, label of accreditatie December 2006 Naam toetsende instantie Nog niet bekend De Beele te Voorst is een traject gestart om een kwaliteitscertificaat, -label of accreditatie Ja te verkrijgen Naam beoogde certificaat, label of accreditatie HKZopstapcertificaat eerste fase Verwachte maand en jaar van uitreiking certificaat, label of accreditatie December 2006 Naam toetsende instantie Nog niet bekend 3.4 Persolsbeleid. Pluryn Werkenrode Groep kent medewerkers een uitermate belangrijke plaats toe. Dit dient tot uitdrukking te komen in goed werkgeverschap. Voor werknemers is het van belang een goed gevoel bij Pluryn Werkenrode Groep te hebben. Een gevoel van trots om deel uit te maken van de organisatie. Een gevoel gezien en gewaardeerd te worden voor het werk. Pluryn Werkenrode Groep wil een organisatie zijn waarin medewerkers integer, in vertrouwen en met enthousiasme voor de toekomst werken. In 2005 lag het accent binnen het persolsbeleid van de Pluryn Werkenrode Groep deels op de integratie van het instrumentarium voor Human Resource Management, als uitwerking van de integratieplannen die ten gevolge van de fusie zijn opgesteld. Hiernaast heeft Pluryn Werkenrode Groep de ambitie om zich met haar persolsbeleid te profileren als een moderne, op ontwikkeling gerichte werkgever. Hierbij wil Pluryn Werkenrode Groep medewerkers en leidinggevenden waar mogelijk faciliteren om zelf invloed uit te oefenen op de kwaliteit van arbeid. Op organisatieniveau hebben de dominante HRM-thema s prominent aandacht. Op basis van prioriteitstelling in gezamenlijkheid met directie, management en ondernemingsraad is een tweetal dominante thema s onderscheiden die per 2005 projectmatig aangepakt worden, te weten competentiemanagement en personele inzetbaarheid. Hiernaast gaat veel aandacht uit naar opleiden en de invoering van een nieuw bedrijfszorgconcept. 17

18 In 2005 is een vervolgslag gemaakt in Management Development en organisatieontwikkeling. Een tachtigtal leidinggevenden heeft een management development afgerond waarin het accent lag op een vijftal aandachtsgebieden, te weten: Pluryn Werkenrode Groep en haar context Leren reflecteren Integraal management Coachend leidinggeven Veranderkunde De binnen de besturingsfilosofie onderscheiden managementlaag van teamleiders is, nadat in 2004 de RVE-managers waren aangesteld, medio 2005 ingericht middels de aanstelling van de teamleiders. Beschikbaarheid van persol De persolsomvang van Pluryn Werkenrode Groep is stabiel. Er hebben zich geringe mutaties voorgedaan. Het persolsverloop is gering, het aantal vacatures beperkt. Voor een organisatie met de omvang van Pluryn Werkenrode Groep is het aantal vacatures in 2005 gering. Door de relatieve stabiliteit is de mate waarin bij externe dienstverleners flexibel inzetbaar persol ingehuurd diende te worden verder afgenomen. Het overgrote merendeel van het persol is vrouw. Gemiddeld werken medewerkers 66%. De leeftijdsopbouw van het persol vertoont een tendens tot vergrijzing. Deze tendens is organisatiebreed zichtbaar, maar geldt niet voor alle onderdelen in gelijke mate. Naar verwachting krijgt de branche over enkele jaren te kampen met arbeidsmarktproblematiek: enerzijds zal het verloop wegens vergrijzing toenemen, anderzijds zal het moeilijker worden de instroom van gekwalificeerde beroepskrachten te realiseren. Met het oog hierop zijn inzetbaarheid, competenties, arbeidsmarktbeleid, leeftijdsbewust persolsbeleid en opleidingsbeleid belangrijke issues. Bijzondere aandacht vraagt het ziekteverzuim. Vastgesteld kan worden dat het ziekteverzuimpercentage na enkele jaren te zijn gedaald in 2005 een stijging vertoont. Daarbij wordt afgeweken van de trend binnen de branche. Naar verwachting zal het vernieuwde bedrijfszorgconcept, dat per 1 januari 2006 wordt geïmplementeerd, bijdragen tot een reductie van het ziekteverzuim. Hieronder worden de belangrijkste inspanningen op het terrein van persolsbeleid geschetst. Inspanningen in 2005 Nieuw bedrijfszorgconcept In 2005 heeft ontwerp en voorbereiding plaatsgevonden van de implementatie van een nieuw bedrijfszorgconcept, dat per januari 2006 in werking treedt. Kern van dit vernieuwde bedrijfszorgconcept is dat medewerkers en leidinggevenden in gezamenlijkheid primair verantwoordelijk zijn voor gezond werken en verzuimreductie. De rol van de bedrijfsarts wordt beperkt tot een beschikbaarheid op afroep en een toetsende en adviserende rol die hij in het kader van de Wet Verbetering Poortwachter heeft. 18

19 Het vernieuwde bedrijfszorgconcept vraagt van leidinggevenden een actieve en adequate rolvervulling. Met het oog hierop zijn alle leidinggevenden getraind middels actieve workshops, games en voorlichting. Opleiding De implementatie van een organisatiebrede structuur voor beroepsopleiden van leerlingen heeft in 2005 veel aandacht gekregen. Dit dient tot uitdrukking te komen in een helderen normering en prognose van aantal en soort leerlingen die benodigd zijn om in de toekomst over voldoende gekwalificeerde beroepskrachten te (blijven) beschikken. In het licht van de arbeidsmarktontwikkelingen op middellange en langere termijn vraagt dit om proactief beleid en een lange-termijnvisie op hoe Pluryn Werkenrode Groep wil anticiperen op de in de toekomst te verwachten schaarste aan beroepskrachten. In het kader van de organisatiebrede professionalisering van de beroepspraktijkvorming wordt gewerkt aan een nieuwe structuur, waarin beleid en uitvoering op het gebied van beroepspraktijkvorming optimaal geborgd zijn. Dominante HRM-thema s In nauwe afstemming tussen directie, management en medewerkersvertegenwoordiging zijn de dominante thema s op het gebied van persolsbeleid vastgesteld. Deze zijn te vatten onder twee noemers. Een eerste dominant thema is competentiemanagement. Er bestaat binnen de organisatie grote behoefte om meer systematisch aandacht te besteden aan de verticale en horizontale integratie van competentiemanagement. Enerzijds dient de ontwikkeling van medewerkers in lijn te liggen met de organisatiestrategie en de visie op dienstverlening; anderzijds dient competentiemanagement een integraal onderdeel te zijn van het HRM-instrumentarium, waarbij werving en selectie, loopbaanontwikkeling, individuele ontwikkeling, beoordelen en belonen in nauwe samenhang met elkaar plaatsvinden. Een tweede dominant thema is inzetbaarheid. De inzetbaarheid van medewerkers is van groot belang. Medewerkers dienen voldoende mogelijkheden van horizontale en verticale mobiliteit te krijgen. Hiernaast is het van belang dat de organisatie op proactieve en flexibele wijze kan sturen op de instroom, doorstroom en uitstroom van persol. Samenwerking tussen werkveld en onderwijsveld. Pluryn Werkenrode Groep heeft meegewerkt aan landelijk onderzoek naar de beroepscompetentieprofielen van werkenden in de gehandicaptenzorg. Regionaal is geparticipeerd in het project Naar herkenbare competenties waarin de beroepscompetenties van werkenden in Pluryn Werkenrode Groep en aantal regionale collega-instellingen in kaart zijn gebracht. Ook is er een instellingscompetentieprofiel opgesteld. Als vervolg op het project Naar herkenbare competenties mt Pluryn Werkenrode Groep actief deel aan het gezamenlijk met de regionale opleidingsinstituten en de regionale instellingen voor gehandicaptenzorg ontwikkelde project Doorlichten en Verbeteren. Doel van dit project is te komen tot een naadloze aansluiting van opleidingstrajecten aan regionale ROC s en Hogescholen op de in het werkveld gevraagde competenties van medewerkers. Naast het samenwerken in overkoepelend projectverband vindt ook als Pluryn Werkenrode Groep samenwerking plaats met de individuele opleidingen. Te denken valt aan het opzetten van leerafdelingen en het creëren van praktijkleeropdrachten. 19

20 Een derde ontwikkeling is de oprichting van de Sectorkamer Knooppunt Arnhem Nijmegen, waarin zorginstellingen brancheoverstijgend met de onderwijsinstellingen samenwerken. Doel van de sectorkamer is te komen tot een proactief arbeidsmarktbeleid in de regio Arnhem-Nijmegen. Pluryn Werkenrode groep heeft de intentie uitgesproken actief in deze ontwikkeling te participeren. 3.5 Financieel beleid. Het financieel beleid van PWG is gericht op een gezonde exploitatie per onderdeel van het dienstverleningsproces. In principe moet ieder bedrijfsonderdeel een positieve exploitatie realiseren. De toenemende marktwerking en de risico s die daaruit voortvloeien voor de organisatie vragen om een goede vermogenspositie. PWG heeft daarbij in 2005 een doelstelling geformuleerd, waarbij het weerstandsvermogen (eigen vermogen, egalisatierekeningen en voorzieningen) per afzonderlijke toelating moet groeien naar minimaal 22% van de omzetten. Hieraan voldoen inmiddels 6 van de 8 bedrijfsonderdelen. Op basis van een hernieuwd uit te voeren risicoanalyse zal dit percentage wellicht moeten worden bijgesteld. In 2005 is veel aandacht uitgegaan naar de verbetering van de (financiële) informatievoorziening. Naast een verbetering van de maandinformatie wordt met ingang van 2005 per kwartaal een actuele balanspositie opgemaakt. 3.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen/samenleving. Voor Pluryn Werkenrode Groep betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen een voortdurende afweging van belangen van onze cliënten, van de organisatie en van de maatschappij waarvan wij deel uitmaken. Het betekent ook dat wij zo goed mogelijk zicht moeten hebben op de noodzaak, de kosten en de effecten van onze zorg. Op alle drie de dimensies zijn in 2005 activiteiten ontwikkeld om de discussie en bewustwording op gang te brengen.een proces dat ook de komende jaren nog expliciete investering zal vragen. Zo zal in 2006 gestart worden met een onderzoek naar onze kostprijzen. Bij al onze nieuw- en verbouwplannen worden milieuaspecten nadrukkelijk meegenomen en willen wij op een ecologisch en landschappelijk verantwoorde wijze bouwen. Op sociaal gebied hebben wij specifiek aandacht voor veiligheid van onze cliënten en onze medewerkers. We hebben een gedragscode ontwikkeld en een traumateam paraat in geval van eventuele incidenten die om extra aandacht en zorg vragen. 20