Het cliëntvolgsysteem (CVS) in de praktijk:

Transcriptie

1 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Postbus LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4 Telefoon Telefax Het cliëntvolgsysteem (CVS) in de praktijk: meerdere systemen beschikbaar, zorgvuldige keuze vereist! Een overzicht en analyse van de medio 2002 in de markt beschikbare CVS'en en een handreiking voor het opstellen van de eisen die door een WIZ-dienst aan een CVS kunnen worden gesteld, alsmede een opzet voor de selectie en implementatie daarvan.

2 Inhoud Voorwoord: waarom deze handreiking lezen? 5 Inleiding 7 Handreiking cliëntvolgsysteem ontbreekt nog 7 De hoofdstructuur: marktverkenning en handreiking 7 Deel 1: De markt in beeld 9 1 SUWI: ingrijpende gevolgen voor de bedrijfsvoering 11 Sluitende Aanpak in perspectief 11 De keten als uitgangspunt 12 Casemanagement als 'motor' voor de Sluitende Aanpak 13 De strategie- en regiefunctie moet worden vormgegeven 13 SUWI & ICT: vele aanpassingen noodzakelijk 14 De koppeling aan de voorkant: het CWI 14 De koppeling aan de achterkant: het Inlichtingenbureau 15 Stelselmaatregelen 16 De Sluitende Aanpak vraagt om een CVS binnen WIZ-diensten 17 Doelstelling CVS: de casemanager centraal! 17 Processen zijn leidend en moeten in kaart worden gebracht 17 Vertaling referentiekader naar generieke eisen CVS 17 2 De marktverkenning van cliëntvolgsystemen 19 Zes leveranciers bieden een pakket aan 19 Baas & Roost Advies/Imwin voor Windows 19 Centric Public Sector Solutions/GWS4all-module reïntegratie 20 Horlings & Eerbeek/EBB-Trajecten 20 PinkRoccade Civility/Traject-Assistent 21 Stratech/Masterlink 21 Transfer Solutions/MVS 22 Type leverancier: pakketaanbieder of dienstverlener 22 Gehanteerde werkwijze: zoek de verschillen 23 Toetsingskader als basis voor vergelijking 23 3 Analyse van de aangeboden pakketten 25 Ondersteunde regelingen: alleen regie Abw of ook additionele arbeid 25 Relatie met inkoop: geen of volledige ondersteuning van inkoop 25 Flexibiliteit van de inrichting: vast ingesteld of volledig inrichtbaar 26 Procesondersteuning: afwezig of compleet 27 Flexibiliteit van gegevensmodellering: geen of alle gegevens te veranderen 28 Koppelingen met uitkeringssystemen: geen of volledige integratie 30 Rapportages: standaard in of volledig buiten het pakket 31 Gebruikersgroepen: individuele benadering of gebruikersgroep 31 Fase ontwikkeling van product: ideestadium of reeds jaren in productie 32 Organisatie leverancier: kleinschalig of grootschalig 33 Prijs van het product: gratis of een groot kapitaal 34 Flexibiliteit technische architectuur: wel of niet inpasbaar 36 3

3 Deel 2: De gemeenten aan zet 39 4 Nadenken is de eerste stap 41 De casemanager: keuze maken rond de rol en positie 41 Nieuwe vaardigheden voor de casemanager noodzakelijk 41 De casemanager doet het niet alleen 42 Processen moeten worden (her)ingericht 43 De inrichting van de strategie- en regiefunctie 43 nzet ICT adequaat voorbereiden 44 Conclusie: belangrijkste (beleids)keuzes vooraf maken 45 5 Proces van selectie en aanschaf zorgvuldig doorlopen 47 Een goed Programma van Eisen maakt de selectie makkelijker 47 Achtergrondinformatie geeft ook de leverancier extra inzicht 47 Onderdelen van een Programma van Eisen 47 Vervat functionele eisen in elementaire gesloten (ja/nee) vragen 47 Zorg voor een gebalanceerde weging van de onderdelen 48 Stel open vragen voor extra inzicht 49 Maak de kosten van de verschillende pakketten vergelijkbaar 49 Europese aanbesteding noodzaak? 51 Ondertekening contract is het sluitstuk 51 6 Implementatieplan is een kritieke succesfactor 53 De aandachtsgebieden van een implementatie: bedrijfsvoering leidend 53 Bedrijfsvoering: kaal of niet kaal 54 Documenten: wie wat wanneer? 54 Installatie: is de machinerie op orde? 54 Conversie: een schone lei 55 Acceptatie: doet-ie het of doet-ie het niet? 55 Een projectmatige aanpak van de implementatie is noodzakelijk 55 Beschouw zowel de eenmalige als de structurele kosten 57 Nawoord 59 A Voorbeeld Programma van Eisen 61 B Gebruikte afkortingen 67 4

4 Voorwoord: waarom deze handreiking lezen? Hoe selecteer ik een goed cliëntvolgsysteem? Met die vraag worstelt menige gemeente. Sinds de invoering van de wet SUWI (Samenwerking Uitvoering Werk & Inkomen) is er veel veranderd. Gemeenten zijn verantwoordelijk geworden voor de regie van het reïntegratieproces van cliënten. Een geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsprocessen helpt hierbij. Waarschijnlijk weet u dat er verschillende leveranciers een aanbod hebben op dit gebied. Aan u de taak om de beste toepassing voor uw gemeente te zoeken. Hoe? Deze handreiking kan u daarbij helpen. In deze handreiking vindt u een toetsingskader dat u kunt gebruiken bij de selectie van een cliëntvolgsysteem. We hebben ook de eisen op een rijtje gezet die de wet SUWI stelt aan een dergelijk systeem en de gevolgen die dat heeft voor de vastlegging en koppeling van gegevens. Verder vindt u in deze handreiking een marktverkenning. We hebben namelijk zes pakketten van verschillende leveranciers bij verschillende gemeenten met elkaar vergeleken en de ervaringen hiermee beschreven. Kortom, we hopen dat de selectie en implementatie van een cliëntvolgsysteem voor u hiermee makkelijker wordt. Heeft u nog vragen, neem dan contact op met het Steunpunt Suwi Gemeenten of met StimulanSZ. Jos Kok directeur Uitvoering Werk en Inkomen Met dank aan de gemeenten Amsterdam, 's Hertogenbosch, Horst aan de Maas, Leeuwarden, Nijmegen en Zaanstad voor hun bijdrage. 5

5 Inleiding De invoering en implementatie van SUWI (Samenwerking Uitvoering Werk & Inkomen) en in het verlengde daarvan de Sluitende Aanpak en de Agenda voor de Toekomst, hebben grote gevolgen voor de WIZ-diensten 1) op vele terreinen van hun bedrijfsvoering. Om deze gevolgen in kaart te brengen zijn door zowel het Steunpunt SUWI gemeenten, StimulanSZ als Divosa inmiddels diverse handreikingen verschenen, waardoor de WIZ-diensten gebruik kunnen maken van ervaringen die reeds elders zijn opgedaan (zodat het wiel niet telkens opnieuw hoeft te worden uitgevonden). Handreiking cliëntvolgsysteem ontbreekt nog Een van de gevolgen voor de bedrijfsvoering van WIZ-diensten is de noodzaak om een cliëntvolgsysteem (CVS) te selecteren en te implementeren voor de eigen organisatie, zodat de registratie van de reïntegratieactiviteiten van cliënten (richting werk, additionele arbeid of zorg) adequaat kan worden vormgegeven 2). In algemene termen gesteld is dit niet alleen van belang voor de sturing en beheersing van de relevante processen, maar ook voor de verantwoording die in het kader van de Agenda van de Toekomst en anderszins moet worden afgelegd. Tegen deze achtergrond is een marktverkenning uitgevoerd naar een aantal CVS'en, die momenteel op de markt verkrijgbaar zijn. Het zijn er vele, in een verschillend stadium van ontwikkeling. Teneinde het aanbod en de marktverkenning enigszins te beperken (en overzichtelijk te houden) is daarbij als 'selectiemaatstaf' voor deelname van leveranciers 'het hebben van een WIZ-dienst als klant' gehanteerd. Impliciet werd daarmee aangegeven dat de geselecteerde CVS'en van waarde zijn voor WIZ-diensten (ten minste één dienst heeft hiervoor reeds gekozen), anderzijds werd het daardoor mogelijk de ervaringen van de klanten (de WIZ-diensten) bij de marktverkenning te betrekken. De hoofdstructuur: marktverkenning en handreiking Bij de opzet van dit boekje is gekozen voor een tweedeling, namelijk een marktverkenning enerzijds en een handreiking voor WIZ-diensten anderzijds. In afbeelding 1 is deze hoofdstructuur weergegeven. Afbeelding 1: de hoofdstructuur 1) In dit boekje zal consequent de benaming "Werk, Inkomen, Zorg - diensten" worden gehanteerd, in plaats van de traditionele benaming Gemeentelijke Sociale Diensten (GSD). WIZ-diensten doen meer dan het verstrekken van uitkeringen alleen! 2) WIZ-diensten kunnen dit zelf implementeren, dan wel in (regionaal) samenwerkingsverband. 7

6 Deel 1 van dit boekje geeft, naast een algemeen overzicht van de gevolgen van SUWI voor de WIZdiensten, een beeld van de uitgevoerde marktverkenning naar CVS'en. Deel 2 geeft een handreiking voor de implementatie van een CVS: de noodzakelijke keuzes binnen de eigen organisatie, de aanpak van de selectie van een CVS en ten slotte de implementatie daarvan. Op deze plaats willen wij zowel de leveranciers van CVS'en als de deelnemende WIZ-diensten bedanken voor hun bijdrage aan de marktverkenning. 8

7 DEEL 1: DE MARKT IN BEELD In het eerste deel van dit boekje wordt een beeld geschetst van zowel de algemene ontwikkelingen en gevolgen van SUWI, alsook van de uitgevoerde marktverkenning van CVS'en. Dit deel kunt u beschouwen als het referentiekader, op basis waarvan u zelf binnen uw eigen organisatie aan het werk kunt gaan: (a) de algemene ontwikkelingen rond SUWI geven de vraagstukken aan die van belang zijn en vervolgens een vertaling vragen naar uw eigen organisatie (wat betreft processen, functies en inzet van ICT); (b) de marktverkenning van de CVS'en schetst een beeld van de beoordeelde systemen en de verschillen die daartussen bestaan, gericht op diverse (belangrijke) items. Op basis van de keuzes vanuit uw eigen organisatie en de lokale situatie dient u zelf te bepalen welke eisen vanuit uw eigen organisatie relevant zijn voor een CVS. Met dit referentiekader in het achterhoofd, kunt u de (noodzakelijke) koers en keuzes voor uw eigen organisatie bepalen. In het tweede deel van dit boekje zal daarvoor een handreiking worden geboden, onderstaand is een samenvatting opgenomen van het eerste deel. Vanuit het SUWI-perspectief kunnen diverse gevolgen worden vastgesteld, die in twee hoofdgroepen kunnen worden onderscheiden. Deze komen in hoofdstuk 1 aan de orde. Allereerst heeft SUWI gevolgen voor de WIZ-processen rond diverse aspecten, zoals de aanpassing van de intake (samenwerking met het CWI), de invoering van casemanagement, de vormgeving van de regiefunctie rond inkoop en de inrichting van het bedrijfsverzamelgebouw. Met name de invoering van casemanagement is een belangrijke (en complexe) stap, aangezien daarmee uiting wordt gegeven aan een nieuwe werkwijze en een nieuw dienstverlenings-concept. Ten tweede heeft SUWI (ingrijpende) gevolgen voor de inzet van ICT binnen de WIZ-diensten. Hierbij gaat het zowel om de registratie van reïntegratieactiviteiten door middel van een cliëntvolgsysteem als om de landelijke ICT-ontwikkelingen rond de koppeling aan de 'voorkant' (met het CWI) en de koppeling aan de 'achterkant' (met het Inlichtingenbureau). Andere implicaties zijn de noodzaak om aan te sluiten op een aantal 'technische' aspecten van SUWI (sectorloket, SUWInet en gegevensstandaardisering) en de vraag in hoeverre een koppeling met reïntegratiebedrijven (RIB's) aan de orde is. Voor de ondersteuning van de Sluitende Aanpak in brede zin, dus zowel het volgen van de reïntegratieactiviteiten van de cliënten, de inkoop van trajecten als de noodzakelijke rapportages, is de invoering van een cliëntvolgsysteem voor de WIZ-diensten onontkoombaar. Teneinde de WIZ-diensten bij de keuze en selectie van een dergelijk systeem te ondersteunen, is een marktverkenning uitgevoerd naar een aantal van deze systemen (zes in totaal). Deze marktverkenning is, wat betreft de aanpak, opgenomen in hoofdstuk 2. Er zijn ongetwijfeld nog meer systemen op de markt beschikbaar, maar de nu geselecteerde en beoordeelde systemen worden alle bij minimaal één WIZ-dienst gebruikt, zodat van de ervaringen van die WIZdiensten gebruik kon worden gemaakt. De beoordeling van de CVS'en heeft plaatsgevonden aan de hand van een zogenoemd 'toetsingskader', waarin de belangrijkste eisen die aan een dergelijk systeem kunnen worden gesteld, zijn vastgelegd. Daarnaast heeft voor elk van de systemen een 'demo- en interviewdag' plaatsgevonden, waarin naast het bekijken van de werking van het systeem zelf, interviews hebben plaatsgevonden met de belangrijkste spelers binnen de WIZ-diensten (eindgebruikers, de applicatiebeheerder, de technisch beheerder, de I&A-manager, de eindverantwoordelijke lijnmanager en de softwareleverancier). Deze interviews dienden de door de leveranciers op papier aangegeven functionaliteiten van de systemen te bevestigen. De resultaten van de beoordeling van de CVS'en (hoofdstuk 3) laten zien, dat er diverse overeenkomsten tussen de beschikbare systemen zijn, doch ook vele (majeure) verschillen. Deze verschillen hebben betrekking op alle onderscheiden hoofdeisen, die aan de systemen kunnen worden gesteld, dat wil zeggen: 9

8 (a) functionele eisen: realisatie van MoSA en SUWI-gegevensset, ondersteuning van inhoudelijke regelingen, ondersteuning van het inkoopproces, de geboden procesondersteuning, koppeling naar uitkeringssystemen; (b) technische eisen: flexibiliteit van de inrichting, flexibiliteit van de gegevensmodellering, de rapportagemogelijkheden en de flexibiliteit van de technische architectuur; (c) gebruikerseisen: rol van de gebruikers bij de (verdere) ontwikkeling; (d) leverancierseisen: fase van de ontwikkeling van het product, de organisatie van de leverancier en de prijs. Uit deze beoordeling komt niet naar voren of de systemen 'goed of slecht' zijn, integendeel. De verschillen tussen de diverse aangeboden systemen zijn inzichtelijk gemaakt en het is aan de WIZ-diensten om te bepalen welke eisen men aan een CVS wenst te stellen en hoe men de geconstateerde verschillen wil beoordelen. Dit zal afhankelijk zijn van vele (lokale) omstandigheden. 10

9 1 SUWI: ingrijpende gevolgen voor de bedrijfsvoering Met de invoering per 1 januari 2002 van SUWI (Samenwerking Uitvoering Werk & Inkomen) als institutioneel kader en in het verlengde daarvan de afspraken rond de Sluitende Aanpak en de Agenda voor de Toekomst, zal er voor gemeenten veel gaan veranderen c.q. zullen reeds lopende veranderingen binnen de WIZ-diensten in een stroomversnelling geraken. Deze veranderingen hebben betrekking op de WIZprocessen enerzijds en op de inzet van ICT binnen de WIZ-diensten anderzijds. In afbeelding 2 zijn de belangrijkste wijzigingen na SUWI schematisch opgenomen. Afbeelding 2: de gevolgen van SUWI voor de WIZ-diensten In dit hoofdstuk zullen de gevolgen van SUWI voor de WIZ-diensten in hoofdlijnen worden beschreven, als achtergrond en basis voor de inhoud en positionering van een toekomstig cliëntvolgsysteem (CVS) binnen de (eigen) organisatie. De verdere uitwerking in termen van processen, functies en inzet van ICT binnen de eigen WIZ-dienst zal in hoofdstuk 4 aan de orde komen. Sluitende Aanpak in perspectief De WIZ-diensten zullen zich verder gaan ontwikkelen van een verstrekker van uitkeringen tot een regisseur op het terrein van reïntegratie van cliënten. De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) heeft de gemeenten verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren van een Sluitende Aanpak van alle uitkeringsgerechtigden. Dit wil zeggen dat iedere uitkerings-gerechtigde binnen één jaar een passend aanbod moet krijgen van de gemeente om weer deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer door werk, gesubsidieerd werk of sociale activering. Daarbij dient overigens te worden opgemerkt dat ook niet uitkeringsgerechtigden (NUG'ers) en de ANW'ers (Algemene Nabestaanden Wet) met ingang van 1 januari 2002 tot de verantwoordelijkheid van de gemeente behoren. Deze Sluitende Aanpak van cliënten vraagt om ingrijpende aanpassingen: (a) allereerst zal aansluiting gezocht moeten worden bij de partners in de 'keten', zowel aan de 'voorkant' bij het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) en de af te sluiten Service Niveau Overeenkomst (SNO), als aan de 'achterkant' bij de reïntegratie-bedrijven; 11

10 (b) ten tweede zal casemanagement geïntroduceerd moeten worden, primair als uiting van een gewenste andere benadering van de cliënt en de daarbij behorende dienstverlenende cultuur; (c) tot slot dient de zogenoemde 'strategie- en regiefunctie' (kortweg de inkoop) richting de reïntegratiebedrijven en zorgtrajecten vorm te worden gegeven. Het moge duidelijk zijn dat bovenstaande ontwikkelingen grote gevolgen (zullen) hebben voor de cliënten, de medewerkers en het management van de WIZ-diensten, alsmede voor de bedrijfsvoering van deze diensten. De keten als uitgangspunt De uitgangpunten van SUWI zullen moeten worden vertaald in een dienstverleningsconcept, waarbij de gehele keten van werk en/of zorg alsmede inkomen de basis is. Kernthema's daarbij zijn dicht bij de burgers wat betreft dienstverlening, werk boven inkomen als principe en een Sluitende Aanpak als resultaat. Daarmee kan de regie op de keten (en de Sluitende Aanpak) vorm worden gegeven, waarbij in elk geval de volgende vragen beantwoord dienen te worden: (a) hoe kan aan de (nieuwe) dienstverlening op de terreinen werk, zorg en inkomen vorm worden gegeven? (b) wat is de rol van de gemeenten (WIZ-diensten) in deze keten in relatie tot de overige partners? (c) van welke principes gaat de ketendienstverlening uit: bijvoorbeeld de cliënt als maat voor de dienstverlening, één aanspreekpunt voor de cliënt? Zijn deze vragen beantwoord, dan kan de vertaling plaatsvinden van de Sluitende Aanpak naar een hanteerbaar werkproces voor de WIZ-dienst en kan bepaald worden hoe iedere cliënt (uitkeringsgerechtigd of niet) een traject richting werk en/of zorg aangeboden kan worden en vervolgens dit proces gestuurd en beheerst kan worden. Het referentiemodel dat StimulanSZ 3) aanbiedt, verdeelt dit proces in drie stappen: (a) het CWI-proces (de start voor nieuwe cliënten); (b) het gemeentelijk proces van de sluitende aanpak, bestaande uit: (i) het vaststellen van het recht op uitkering en het opstellen van een trajectplan, met een link naar de ondersteunende processen (bijvoorbeeld de inkoop); (ii) casemanagement: het starten, volgen en het bijstellen van het trajectplan; (iii) heronderzoeken naar de rechtmatigheid; (iv) beëindiging van de uitkering en nazorg; (c) de externe processen: reïntegratie, zorg en andere gemeentelijke processen. In afbeelding 3 is schematisch een voorbeeldproces opgenomen. Afbeelding 3: een voorbeeldproces Sluitende Aanpak 3) Het werkproces naar een sluitende aanpak, een referentiemodel voor alle gemeenten. Stichting StimulanSZ, Den Haag ( 12

11 Casemanagement als 'motor' voor de Sluitende Aanpak Bij de Sluitende Aanpak wordt de invoering van casemanagement als het sleutelbegrip gezien. Het algemene uitgangspunt ten aanzien van casemanagement is dat: "de casemanager hét aanspreekpunt voor de cliënt zal zijn voor de uitkeringsverstrekking (inkomen) en trajecten richting werk en/of zorg. De casemanager beziet de onderlinge samenhang tussen werk, inkomen en zorg en is daarmee de regisseur van het traject". Uit bovenstaande 'definitie' blijkt de hoe de rol van de (huidige) consulent zal veranderen in die van casemanager 4). Tot voor kort was de WIZ-dienst en daarmee de consulent met name het aanspreekpunt voor de cliënt wat betreft de uitkeringsverstrekking. In de nieuwe rol zal de casemanager in het algemeen de spin in het web zijn voor de cliënt, zowel intern binnen de eigen organisatie (naar andere functionarissen) als extern voor het CWI en de zorg- en reïntegratiebedrijven. In de praktijk blijkt dat casemanagement verschillende verschijningsvormen kent. De lokale invulling is onder andere afhankelijk van de doelstellingen rond de bestuurlijke, financiële en personele situatie in de gemeente. Op grond van onderzoek 5) zijn de volgende vier hoofdmodellen te onderscheiden: (a) het integrale model: de casemanagers zijn voor een vast deel van het cliëntenbestand verantwoordelijk voor de rechtmatige en doelmatige verstrekking van de uitkering. De casemanager managed het activerings- en/of reïntegratietraject; (b) het brugmodel: de casemanagers zijn, voor een vaste groep cliënten die toegeleid kunnen worden naar instrumenten die reïntegratie bevorderen, verantwoordelijk voor het trajectplan, het opdracht geven tot uitvoering daarvan en de bewaking op de naleving door de cliënt en de uitvoerende organisatie. In dit model handelt de uitkeringsconsulent de aanvraag af; (c) het specialistenmodel: evenals in het brugmodel is de casemanager verantwoordelijk voor de toeleiding van een vaste groep cliënten naar instrumenten die de reïntegratie bevorderen. Er wordt echter een specialisatie aangebracht tussen werk en zorg. Er zijn 'casemanagers werk', voor klanten die op middellange termijn kunnen uitstromen naar werk. Daarnaast zijn er 'casemanagers zorg', die intensieve dienstverlening aanbieden aan cliënten die op lange termijn wellicht kunnen uitstromen; (d) het netwerkmodel: het netwerkmodel volgt de ontwikkelingen rond SUWI en de bedrijfsverzamelgebouwen. De casemanager krijgt de gegevensset van het CWI en stelt het recht op uitkering vast. De casemanager voert daarnaast de regie over het traject dat bij het reïntegratiebedrijf word ingekocht. De casemanager toetst daarbij de inspanningen/ vordering van zowel de cliënt, als die van het reïntegratiebedrijf. Hoewel er dus vele verschijningsvormen in het land worden aangetroffen, wordt in ieder geval onderkend dat casemanagement niet alleen betrekking heeft op alle aspecten die van belang zijn voor het opstellen en monitoren van trajecten van cliënten, maar dat ook een nadrukkelijke koppeling moet worden gelegd met de aspecten van de uitkeringenverstrekking. Niet zozeer het te hanteren model, maar het dienstverleningsconcept dient het uitgangspunt bij de invulling van de functie van de casemanager te zijn 6). De strategie- en regiefunctie moet worden vormgegeven De strategie- en regiefunctie neemt binnen de WIZ-diensten een steeds dominantere rol in, enerzijds vanwege de verschillende partners waarmee wordt samengewerkt en anderzijds vanwege de omvangrijke geldstromen en het toenemende belang van uitbesteed werk. 4) Daarbij hoeft niet persé sprake te zijn van een 'transformatie' van de consulent naar casemanager. Dit zal afhankelijk zijn van de concrete invulling van de rol van de casemanager en de daarmee samenhangende (gewenste) vaardigheden. Deze kunnen vervolgens worden afgezet tegen de huidige situatie. 5) Casemanagement in de praktijk. Een beschrijving van casemanagement praktijken bij drie GSD-en, A. du Pree-van der Slik, Utrecht, juni ) In het vervolg op deze vier basismodellen voor casemanagement heeft inmiddels een verdere uitwerking en detaillering plaatsgevonden van casemanagement, gekoppeld aan het mogelijke dienstverleningsconcept van de WIZ-dienst en vertaald in een profiel (rollen) en competenties voor de casemanager. Deze handreiking komt binnenkort beschikbaar: "Maatwerk in klantmanagement, dienstverleningsconcept, profiel en ontwikkeling", StimulanSZ, juni

12 Een goed uitgewerkte visie op deze strategie- en regiefunctie is van groot belang om efficiënt en effectief te kunnen opereren op het terrein van de reïntegratiemarkt in relatie tot casemanagement. In afbeelding 4 is de strategie- en regiefunctie schematisch weergegeven. Uitgaande van dit model zijn de volgende functies te onderscheiden: (a) de strategiefunctie richt zich op het 'macro-proces' van de Sluitende Aanpak, namelijk het bepalen van het 'wat'. De door de gemeente te ontwikkelen visie zal moeten worden vertaald in producten (welke producten en hoeveelheden), uitmondend in een op te stellen Programma van Eisen (het bestek) voor de in te kopen trajecten; (b) de inkoopfunctie: de daadwerkelijke inkoop en het afsluiten van contracten op basis van het opgestelde Programma van Eisen. Afbeelding 4: de strategie- en regiefunctie (c) de planning- en controlfunctie voor de control, planning en voortgang van de ingekochte producten. Deze is zowel intern gericht (hoe staan we er als WIZ-dienst voor?), als extern richting de bedrijven/instellingen (wordt ook daadwerkelijk geleverd wat er is ingekocht?). Daarnaast is de planning en controlfunctie van belang als het gaat om de verantwoording wat betreft het ministerie (te denken valt hierbij aan Monitor Scholing en Activering en de Agenda van de Toekomst, maar ook de verantwoording als het gaat om de rapportages rond de gesubsidieerde arbeid). SUWI & ICT: vele aanpassingen noodzakelijk De implementatie van SUWI zal, wat betreft de inzet van ICT, op drie fronten consequenties hebben voor de WIZ-diensten, namelijk de 'koppeling aan de voorkant' (CWI), de 'koppeling aan de achterkant' (Inlichtingenbureau) en een aantal stelselmaatregelen die nodig zijn om het stelsel te laten functioneren. De koppeling aan de voorkant: het CWI De zogenoemde 'koppeling aan de voorkant' heeft betrekking op de koppeling tussen de intake in het CWI en de WIZ-dienst, alsmede het mogelijk maken van het 'inkijken' (door het CWI) in gegevens van de WIZ-dienst. In afbeelding 5 is dit inzichtelijk gemaakt. 14

13 Afbeelding 5: de koppeling 'aan de voorkant' Bij deze koppeling spelen zowel inhoudelijke als organisatorische vraagstukken een rol. De inhoudelijke vragen hebben vooral betrekking op de uitkeringsintake, die door het CWI wordt verricht: om welke gegevens gaat het, worden deze alleen verzameld of ook geverifieerd, hoe komen deze naar de WIZ-diensten, dient op basis van deze gegevens nog aanvullende actie te worden ondernomen of kan direct worden overgegaan tot de claimbeoordeling? De beantwoording van deze vragen zal mede afhankelijk zijn van de afspraken, die in de SNO zijn gemaakt. De (digitale) koppeling tussen de intake van het CWI en het WIZ-systeem is een aangelegenheid die landelijk zal worden vormgegeven. De organisatorische vragen hebben betrekking op de positionering van het CWI en de WIZ-dienst (of delen daarvan): komt er een Bedrijfsverzamelgebouw, welke onderdelen van de WIZ-dienst worden daarin ondergebracht, hoe dient de aansluiting plaats te vinden op de midoffice en de backoffice van de WIZ-dienst, enzovoorts. Deze vragen moeten worden beantwoord, wil een adequate invulling worden gegeven aan de uit te voeren sluitende aanpak (doelmatigheid). De koppeling aan de achterkant: het Inlichtingenbureau Ook de 'koppeling aan de achterkant', gericht op de rechtmatigheid van het uitkeringsproces, heeft grote gevolgen voor WIZ-diensten, zowel in technische zin als in organisatorische zin. Het Inlichtingenbureau (IB) zal voor alle WIZ-diensten bij derden gegevens verzamelen, waarmee de rechtmatigheid van de verstrekte uitkeringen op een effectievere en efficiëntere wijze kan worden gecontroleerd en vastgesteld. In afbeelding 6 is dit schematisch weergegeven. 15

14 Afbeelding 6: de 'koppeling aan de achterkant' Vanuit inhoudelijk perspectief komt vooral de vraag aan de orde welke organisatorische consequenties de implementatie van het IB heeft voor de WIZ-diensten. Momenteel worden deze effecten in pilots (het 'LAT-project' in Leeuwarden, Apeldoorn en Tilburg) bezien. In technische zin zal de aansluiting op het Inlichtingenbureau (IB) moeten worden geregeld, waarvoor de Stichting Inlichtingenbureau de verantwoordelijkheid heeft. Naar verwachting zullen de (traditionele) heronderzoeken naar rechtmatigheid op termijn vervallen, evenals de inkomstenbriefjes en de belastingsignalen. Mutatieverwerking, ingepast in een hoogwaardig handhavingsbeleid, zal de toekomst zijn. Stelselmaatregelen Voor de werking van het ICT-stelsel van SUWI zijn een aantal aanvullende ontwikkelingen noodzakelijk: (a) allereerst zal er een landelijke aansturing moeten worden ingevoerd om het nieuwe ICTstelsel te laten werken. Het SUWI-stelsel is gebaseerd op een hoge mate van gegevensuitwisseling tussen de (autonome) kolommen (CWI's, UWV en WIZ-diensten), hetgeen impliceert dat een aantal informatiekundige afspraken moet worden gemaakt voor de onderlinge afstemming. Daarvoor is inmiddels het 'Bureau Keteninformatisering Werk & Inkomen' (BKWI) opgericht; (b) deze onderlinge afstemming komt met name naar voren bij de definiëring van de uit te wisselen gegevens. De gezamenlijke gegevens dienen eenduidig benoemd en gespecificeerd te worden in termen van syntax (schrijfwijze), semantiek (betekenis) en geldigheidsduur. Inmiddels zijn deze vastgelegd in het zogenoemde 'SUWI-gegevensregister'. Dit wordt ook wel 'raakvlakstandaardisering' genoemd. Naast de gegevens zelf zullen zogenoemde 'gegevenssets' moeten worden benoemd, teneinde het berichtenverkeer tussen de kolommen eenduidig te benoemen; (c) om berichten te kunnen ontvangen in het stelsel, dan wel cliënten binnen de sociale zekerheid te kunnen identificeren, dient elke kolom te beschikken over een zogenoemd 'sectorloket' als aanspreekpunt voor de kolom. Dit is een technisch loket, dat als doorgeefluik kan fungeren, maar tevens zal bijhouden 'wie bij welke kolom in het stelsel cliënt is'. Inmiddels is besloten dat het Inlichtingenbureau deze functie gaat vervullen voor de gemeenten. 16

15 De Sluitende Aanpak vraagt om een CVS binnen WIZ-diensten Tegen de achtergrond van de hierboven geschetste ontwikkelingen in het kader van de Sluitende Aanpak in brede zin mag het duidelijk zijn dat de cliënt van de WIZ-dienst goed gevolgd moet kunnen worden. Het volgen van de cliënt beslaat het gehele proces: van intake tot mogelijke uitstroom en alles wat daar 'tussen in zit' (en dat geldt zowel voor nieuwe cliënten als voor bestaande cliënten). Doelstelling CVS: de casemanager centraal! Ondanks de verschillende verschijningsvormen van casemanagement en de daadwerkelijke invulling van de strategie- en regiefunctie, kan in het licht van de Sluitende Aanpak de volgende centrale doelstelling voor een CVS worden weergegeven: Het ondersteunen van de regiefunctie van de casemanager, bij het motiveren en activeren van cliënten (doelmatigheid) en het bewaken van de uitkeringsverstrekking (rechtmatigheid) door het maken en bewaken van afspraken met de cliënt en externe partners Processen zijn leidend en moeten in kaart worden gebracht Gegeven de doelstelling van de Sluitende Aanpak zullen de processen binnen de WIZdiensten in kaart gebracht moeten worden. Het gaat hierbij om de zogenoemde primaire en de secundaire processen die samenhangen met casemanagement. In afbeelding 7 zijn deze processen benoemd. Primaire processen casemanagement 1. Ondersteunen van het motiveren en activeren van cliënten ('op traject zetten') 2. Onderhouden van relatie met uitkeringsverstrekking (via uitkeringensysteem) 3. Monitoren van cliëntactiviteiten (wat gebeurt er door/met een cliënt in het kader van de uitkering en de activering) Secundaire processen casemanagement 4. Onderhouden van relatie met inkoop en contractbeheer (incl. facturering) 5. Bewaken van declarabiliteit (met name richting WIW, ESF en FWI) 6. Creëren van managementinformatie (t.b.v. procesbesturing), beleidsinformatie (t.b.v. inkoop, CBS, bestandsanalyses) en verantwoordingsinformatie (MoSA en Agenda van de Toekomst). Afbeelding 7: de primaire en secundaire processen van casemanagement Vertaling referentiekader naar generieke eisen CVS Het geschetste algemene referentiekader rond SUWI en de benoemde primaire en secundaire processen voor casemanagement, kunnen nu worden vertaald in een aantal generieke eisen, die aan een CVS kunnen worden gesteld 7). De hoofdstructuur van deze eisen is opgenomen in afbeelding 8. 7) Bewust wordt hier gesproken over generieke eisen. Iedere WIZ-dienst zal, afhankelijk van de lokale invulling van de Sluitende Aanpak en casemanagement, alsmede de eigen organisatiekenmerken (bijvoorbeeld de besturingsfilosofie en de huidige inzet van ICT) zelf een gedetailleerd Programma van Eisen moeten opstellen voor een CVS. In het tweede deel van dit boekje zal hierop worden teruggekomen. 17

16 Afbeelding 8: hoofdstructuur eisen voor een CVS Gekoppeld aan deze hoofdstructuur kunnen de volgende mogelijke eisen worden benoemd: (a) generieke WIZ-eisen: (i) de mogelijkheid van koppeling met de intake van het CWI (ii) voldoen aan de wettelijke verplichtingen, zoals het gebruik maken van de SUWIgegevensset en het genereren van MoSA (b)functionele eisen: (i) ondersteuning van het primaire en secundaire proces casemanagement (wat betreft de inhoudelijke regelingen) (ii) adequate procesondersteuning voor de casemanager (iii) ondersteuning van de inkoopfunctie (iv) het kunnen genereren van noodzakelijke managementinformatie (sturings-, beleidsen verantwoordingsinformatie) (v) een mogelijke koppeling met het uitkeringensysteem (c) gebruikerseisen: (i) een gebruiksvriendelijk systeem als adequate ondersteuning van de casemanager (d)technische eisen: (i) een 'open' systeem, waardoor koppelingen en gegevensuitwisselingen mogelijk zijn (binnen de eigen WIZ-dienst of in de keten) (ii) een architectuur die gebruik maakt van (wereld)standaarden (e)leverancierseisen: (i) aspecten rond de (organisatie van de) leverancier zelf, het stadium van de ontwikkeling van het pakket en de prijs. Deze generieke eisen zijn, ten behoeve van de marktverkenning, vertaald in een uitgewerkt Programma van Eisen (bijlage A). Voor de eigen situatie zullen deze generieke eisen moeten worden vertaald in een gedetailleerd Programma van Eisen. Afhankelijk van de lokale invulling van de Sluitende Aanpak zullen ook de eisen, die aan een CVS worden gesteld, kunnen verschillen. Het is dan ook cruciaal voor de keuze van een CVS om de eigen inrichting van de Sluitende Aanpak en casemanagement expliciet in beeld te brengen en vervolgens de prioriteiten ten aanzien van de gewenste functionaliteiten te bepalen. Op die manier wordt 'automatisch' rekening gehouden met de lokale verschillen, alsmede met het verschil tussen grote, middelgrote en kleinere gemeenten! 18

17 2 De marktverkenning van cliëntvolgsystemen Diverse leveranciers zijn snel ingesprongen op de vraag naar geautomatiseerde ondersteuning voor de (primaire en secundaire) processen die moeten worden uitgevoerd in het kader van de Sluitende Aanpak binnen de WIZ-diensten. Dit hoofdstuk geeft een schets van de markt voor cliëntvolgsystemen en typeert de betrokken leveranciers. Er zijn veel cliëntvolgsystemen die ondersteuning bieden bij het uitvoeren van een breed spectrum aan reïntegratietaken. Organisaties die gebruik maken van deze applicaties zijn te vinden in zowel het publieke als private domein. Behalve WIZ-diensten zijn stichtingen voor de uitvoering van de WIW ca., reïntegratiebedrijven en WSW-bedrijven eveneens afnemer. In de context van deze marktverkenning zijn pakketten van zes leveranciers in ogenschouw genomen. De vergelijking tussen de pakketten is gemaakt op basis van een toetsingskader, dat vooraf aan de betrokken leveranciers is verstrekt. Een belangrijk resultaat van deze audit is een overzicht van overeenkomsten en verschillen tussen de aangeboden pakketten (zie hoofdstuk 3). Zes leveranciers bieden een pakket aan Geautomatiseerde oplossingen voor het volgen van cliënten worden verzorgd door een aantal aanbieders. Bij de selectie van leveranciers voor deze marktverkenning zijn alleen die leveranciers gevraagd te participeren, die hun pakket reeds bij één of meerdere WIZdiensten hebben geïmplementeerd of in pilot hebben. Impliciet wordt daarmee aangegeven dat de geselecteerde CVS'en van waarde zijn voor de WIZ-diensten (minimaal één dienst heeft hiervoor reeds gekozen), anderzijds werd het daardoor mogelijk de ervaringen van de klanten (de WIZ-diensten) bij de marktverkenning te betrekken. Aan deze marktverkenning hebben zoals gezegd zes leveranciers deelgenomen. Dit zijn dus niet de enige leveranciers, maar de selectie geeft een goed beeld van de markt. In onderstaande tabel wordt voor elk van de leveranciers aangegeven welk softwarepakket zij aanbieden en welke organisatie eigenaar is van het pakket. Leverancier Pakket Eigenaar Baas & Roost Advies Imwin voor Windows Baas & Roost Advies Centric PSS GWS4all (module Reïntegratie) Centric PSS Horlings & Eerbeek EBB-Trajecten Horlings & Eerbeek PinkRoccade Civility Traject-Assistent PinkRoccade Civility Stratech Masterlink Stratech Transfer Solutions MVS Gemeente Amsterdam De kenmerken van de leveranciers, hun pakketten en hun visie worden hierna, in alfabetische volgorde, in hoofdlijnen verwoord. Baas & Roost Advies/Imwin voor Windows Baas & Roost Advies verleent diensten op het gebied van organisatieadvies en implementatie van in eigen beheer ontwikkelde softwareoplossingen en oplossingen van andere leveranciers. De markten die bediend worden zijn hoofdzakelijk die van de sociale zekerheid, de lokale overheid en het onderwijs waarbij met name wordt ingezet op voortgezet onderwijs en Regionale OpleidingsCentra's (ROC's). Baas & Roost Advies heeft 80 fte aan medewerkers in dienst en is tevens in Duitsland actief. Imwin voor Windows bestaat sinds 1997 en er zijn sindsdien 159 implementaties van het pakket gerealiseerd. Met name WIZ-diensten, WIW-instellingen, WSW-bedrijven en 19

18 reïntegratiebedrijven gebruiken het pakket. Van de 159 implementaties hebben er 95 plaats gevonden bij WIZ-diensten. Het pakket is primair bedoeld voor regievoering èn uitvoering van alle voorkomende reïntegratiemogelijkheden. Het levert daarbij de wettelijk vereiste verantwoordingsinformatie (statistieken en declaraties) voor de WIW, WSW, I/D-banen, REA, regie Abwcliënten (inclusief MoSA) en WIN. In de huidige vorm wordt het pakket door de leverancier ondersteund tot 1 januari Na de zomer van 2002 introduceert Baas & Roost Advies reeds de opvolger iw 3 in de markt. Vanaf dat moment zullen bestaande klanten gaan migreren naar iw 3 en kunnen nieuwe implementaties plaatsvinden. Imwin voor Windows is een client-servertoepassing bestemd voor het Windowsplatform. De opvolger iw_ is webbased, opgebouwd volgens een meer lagenarchitectuur en ondersteunt onder meer de databases Microsoft SQL-server en Oracle. Het nieuwe pakket is volledig gericht op de toekomstige reïntegratiemarkt en kent nog uitgebreidere workflowmanagement ondersteuning dan diens voorganger. Centric Public Sector Solutions/GWS4all-module reïntegratie Centric PSS is een grote leverancier van software voor lokale overheden met ca fte aan medewerkers. Centric is actief in Nederland, Duitsland en België op het gebied van kantoorautomatisering, opleidingen en softwareoplossingen. GWS4all is het strategische product van Centric voor WIZ-diensten. GWS4all is op dit moment operationeel bij 130 WIZ-diensten in Nederland. Bij circa 65 WIZ-diensten loopt op dit moment een implementatieproject voor GWS4all (versie 3 release 1) en dit jaar komen daar naar schatting nog 70 WIZ-diensten bij. Aan personeel is direct 90 fte betrokken bij het product. Onderwerp van deze audit is de module reïntegratie van het pakket. Deze module is (operationeel) beschikbaar sinds 1 mei 2002 (GWS4all bestaat sinds medio juli 2000). Centric geeft aan dat de module inmiddels door 49 gemeenten is besteld en dat de implementaties op dit moment plaats vinden. Het pakket GWS4all van Centric biedt een geïntegreerde oplossing voor uitkeringenverstrekking én reïntegratie. Het pakket is geschikt voor zowel grote als kleine gemeenten. Centric heeft als doelstelling om het totale (lokale) proces van werk, zorg en inkomen te ondersteunen. In de huidige release wordt het lokale proces van werk en inkomen ondersteund. De functionaliteit op dit gebied zal in de volgende versie verder worden uitgebreid. GWS4all biedt op dit moment volledige ondersteuning van berichtenverkeer op basis van XML/SOAP. In de toekomst zal ook de gegevensuitwisseling tussen de SUWI-partijen (via SUWI-ML) worden ondersteund. Sinds versie 3 is het mogelijk binnen GWS4all te werken met een elektronisch dossier, hiermee is het mogelijk om alle documenten digitaal op te slaan en te ontsluiten op alle werkplekken. Horlings & Eerbeek/EBB-Trajecten Horlings & Eerbeek Automatisering B.V. is een jonge, innovatieve organisatie die zich gespecialiseerd heeft in de ontwikkeling van gebruiksvriendelijke, eenvoudig en snel te implementeren applicaties voor de kleine en middelgrote gemeenten. Veel applicaties worden ontwikkeld in samenwerking met gemeenten of publieke instellingen. EBB-Trajecten is ontwikkeld in samenwerking met de gemeente Horst aan de Maas. Het is een "to the point" applicatie waarbij het gegevensmodel van de applicatie vrijwel volledig is gebaseerd op het SUWI-gegevensregister. De applicatie is een client-server toepassing, primair gericht op het volgen van cliënten binnen de WIZ-diensten. EBB-Trajecten komt 20

19 vanaf 1 september 2002 officieel op de markt. De uitvoering van de WIN is in ontwikkeling als aparte module, maar zal niet beschikbaar zijn in september. PinkRoccade Civility/Traject-Assistent PinkRoccade Civility maakt onderdeel uit van de PinkRoccade holding (9439 fte) en is een grote leverancier van verschillende softwareoplossingen voor onder meer lokale overheden. CiVision Welzijn is de nieuwe strategische productlijn van PinkRoccade Civility voor WIZ-diensten. Traject-Assistent en CiVision Welzijn maken onderdeel uit van de functionele architectuur van PinkRoccade Civility. Bewust is niet gekozen voor een geïntegreerde monolithische applicatie, maar voor een aparte applicatie ter ondersteuning van het casemanagement. CiVision Welzijn en Traject-Assitent wisselen gegevens uit, zodat deze maar eenmalig behoeven te worden vastgelegd. PinkRoccade Civility heeft ca. 750 mensen in dienst waarvan ongeveer 20 fte betrokken is bij het pakket Traject-Assistent. Hoewel Traject-Assistent reeds in 2001 verscheen (en wordt gebruikt bij BGZ-wegvervoer), is de aanpassing van het product voor WIZ-diensten onlangs afgerond. Traject-Assistent is een webtoepassing waarbij gebruik wordt gemaakt intelligente werkstroombesturing en gegevenssets. Bij de ontwikkeling is uitgegaan van een procesoriëntatie in plaats van gegevensoriëntatie. De applicatie werkt op basis van een elektronisch cliëntendossier dat in overleg met de opdrachtgever geparameteriseerd kan worden samengesteld. Het gegevensdossier is, door het view-mechanisme, toegankelijk of niet toegankelijk, afhankelijk van de rol die partijen in de procesketen vervullen. Door het toepassen van Webtechnologie wordt een integraal reïntegratiedossier door de keten-partners opgebouwd. Hierdoor wordt voorkomen dat gegevensadministraties moeten worden uitgewisseld c.q. opnieuw moet worden geadministreerd met alle kans op fouten en efficiëntienadelen. Bovendien wordt langs deze weg op een transparate wijze een integraal reïntegratiedossier opgebouwd dat door stakeholders benaderbaar is. De filosofie is dat er geen sprake is van een geïntegreerd omvangrijk monolithisch systeem, maar een op basis van XML koppelbare applicatie. Dit past volledig in de filosofie van ketenintegratie op basis van gekoppelde systemen. De koppeling van Traject-Assistent naar bijvoorbeeld CiVision Welzijn ten behoeve van de uitkeringenadministratie is voorzien. Stratech/Masterlink De dienstverlening van Stratech reikt van verkoop en implementatie van standaardsoftware tot en met training en nazorg. De productgroep Sociale Zekerheid van Stratech richt zich name op de gemeentelijke- en reïntegratiemarkt. Stratech heeft een personeelsbestand van ca. 48 fte, waarvan 14 fte direct betrokken is bij Masterlink. Masterlink is een van de strategische producten voor Stratech. Op dit moment is het pakket bij 51 WIZ-diensten geïmplementeerd. Daarnaast wordt het pakket veelvuldig gebruikt door reïntegratiebedrijven. Het MASTERLINK concept werd reeds in 1995 als DOS applicatie gelanceerd. De huidige Windows versie bestaat sinds Voor de technische opbouw is gekozen MASTERLINK conform de "three tier architecture" te ontwikkelen. Hierdoor is MASTERLINK goed schaalbaar en database onafhankelijk. Het pakket is primair gericht op doelmatigheid en reïntegratie taken. Masterlink biedt ondersteuning bij de uitvoering van casemanagement en de MoSA. Daarnaast ondersteunt het een diversiteit aan inhoudelijke regelingen (regie Abw-cliënten, WIW, I/D-banen, REA en WIN). De rol van gemeenten op het gebied van arbeidstoeleiding zal de komende jaren veranderen. De klant zal steeds meer vraaggerichte zorg- en dienstverlening afdwingen en door de wet SUWI is de marktwerking van reïntegratiebedrijven bevorderd. Casemanagement 21

20 moet de dienstverlening aan de cliënt vergemakkelijken. Het juiste cliëntvolgsysteem is hierbij onmisbaar. Een belangrijke toepassing hierin zal zijn de gegevensuitwisseling met externe partners. Gegevensuitwisseling via bijvoorbeeld internet vraagt om platformonafhankelijke applicaties. Stratech heeft ervoor gekozen deze uitwisseling door middel van XML (SuwiML) en internet portaal technieken (elektronische formulieren) te laten plaatsvinden. Transfer Solutions/MVS Transfer Solutions is een softwarebedrijf dat gespecialiseerd is in Oracle-systemen. Het bedrijf richt zich op de Nederlandse ICT-markt en levert Oracle-technologie aan verschillende organisaties. Transfer Solutions heeft 90 fte aan personeel waarvan 10 tot 15 fte betrokken is bij MVS. Het pakket MVS is in 2001 in opdracht van de gemeente Amsterdam (Sociale Dienst Amsterdam en Maatwerk) ontwikkeld door Transfer Solutions. MVS (in een aangepaste vorm) wordt gebruikt op de Megabanenmarkt van de Sociale Dienst Amsterdam en door de Stichting Maatwerk, die het casemanagement voor de regio Oost van de Sociale Dienst uitvoert. De gemeente Amsterdam is eigenaar van het pakket, Transfer Solutions treedt daarbij op als leverancier. MVS is een op Oracle technologie gebaseerde client-servertoepassing voor het Windows-platform. Het pakket is operationeel in een Citrix-omgeving. MVS is primair bedoeld voor reïntegratiedoeleinden en gebouwd voor de Amsterdamse situatie (qua proces en terminologie). MVS is geschikt om snel in te kunnen haken op wijzigingen daarin door zijn opzet met programmageneratoren. In opdracht van de huidige klanten (Maatwerk en de Sociale Dienst Amsterdam) worden gedurende 2002 nieuwe functionaliteiten gebouwd, waaronder koppelmogelijkheden gebaseerd op XML. Hiernaast bestaat de mogelijkheid het MVS bij voldoende interesse ook als internettoepassing aan te bieden, volgens het ASP (Application Service Provider) concept. Type leverancier: pakketaanbieder of dienstverlener Sommige van de hierboven genoemde leveranciers leveren diensten, andere leveren een pakket. Hieronder worden eerst kort de termen pakketaanbieder en dienstverlener omschreven, waarna de leveranciers getypeerd worden. Een pakketaanbieder levert een pakket. Dit houdt in dat een pakketaanbieder vooraf op basis van onderzoek bepaalt wat de markt wil en vooraf investeert in (en een ondernemers-risico neemt bij) de ontwikkeling van het pakket. Vervolgens wordt het pakket in de markt gezet volgens een bepaalde prijsstelling. Op het moment dat het pakket voor een WIZ-dienst verkrijgbaar is, is het pakket gereed en bruikbaar voor de doelgroep. Elk jaar komen er een aantal nieuwe versies van het pakket uit. De inhoud van deze versies wordt, met of zonder de inbreng van de gebruikers, bepaald door de pakketaanbieder. Deze pakket-aanbieder heeft de regie en is eigenaar van het aangeboden pakket. Daarnaast worden rondom dit pakket diverse diensten aangeboden, zoals ondersteuning bij implementaties en een helpdesk. Een dienstverlener levert diensten, geen pakket. Dit houdt in dat een dienstverlener werkt in opdracht van een klant en diens wensen implementeert in de vorm van een op maat gemaakt pakket. Dit in tegenstelling tot een pakketleverancier die eerst een pakket ontwikkelt en vervolgens aan klanten aanbiedt. De eerste klant is eigenaar van het geïmplementeerde pakket en betaalt derhalve de ontwikkelkosten, eventueel volgens een verdeelsleutel met de dienstverlener. Het pakket wordt op maat gemaakt voor de klant. De dienstverlener biedt kennis en capaciteit op het gebied van softwareontwikkeling en eventueel additionele diensten, zoals beheer, opleidingen en ondersteuning op de werkplek. 22