Inhoudsopgave

Transcriptie

1 Inhoudsopgave I Algemene gegevens Naam en vestigingsplaats Raad van toezicht per ultimo verslagjaar Raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar II Verslag raad van bestuur III Verslag raad van toezicht IV Jaarrekening Balans per 31 december 2003 Resultatenrekening over 2003 Grondslagen voor de waardering van de balans en resultaten rekening Toelichting bij de balans per 31 december 2003 Kasstroomoverzicht 2003 Toelichting bij de resultatenrekening over 2003 Segmentatie over 2003 V Overige gegevens Accountantsverklaring Kwantitatieve gegevens patiëntenzorg Bekostigingsparameters Besteding van de Rijksbijdrage werkplaatsfunctie Besteding van de Rijksbijdrage geneeskunde VI Bijlagen 1 Materiële vaste activa 2 Tarievenoverzicht januari 2002 tot en met december Tabellen 4 Opbouw budget aanvaardbare kosten 2002, Hoofden van medische afdelingen en (overige) hoogleraren per 1 januari Overige organisatiegegevens 7 Commissies 8 Onderzoekinstituten 9 Oraties en promoties 1

2 2 jaarverslag 2003

3 I Algemene gegevens naam en vestigingsplaats VU medisch centrum De Boelelaan HV AMSTERDAM uitgaande van: Vereniging voor christelijk hoger onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg te Amsterdam raad van toezicht per ultimo verslagjaar prof. drs. P. Bouw mr. drs. L.C. Brinkman drs. J.M. Bleichrodt dr. B. Sangster D.J. Terpstra prof. dr. P.M.E. Volten mr. A.A. Westerlaken mr. F.J. Faber dr. J. Siersma Amsterdam Leiden Olst Leidschendam Leerdam Groningen Culemborg Amstelveen Amsterdam voorzitter vice-voorzitter lid lid lid lid lid ambtelijk secretaris VUmc ambtelijk secretaris VU raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar drs. E.B. Mulder ir. T.J. Halma prof. dr. T.J.F. Savelkoul prof. dr. E.A. van der Veen mr. F.J. Faber Maarssen Leiden Vleuten Castricum Amstelveen voorzitter lid lid lid, tevens decaan secretaris drs. K.G. van Lent drs. K.W. Stegenga drs. J.F.L.M. Urbanus mw. dr. J.A.A.M. van Diemen- Steenvoorde Krimpen aan den IJssel Utrecht Amstelveen Houten directeur financiën a.i. directeur facilitair bedrijf directeur personeel en organisatie directeur onderwijs 3

4 4 jaarverslag 2003

5 II Verslag raad van bestuur Voorwoord De koers in 2003 Verdieping in plaats van verbreding. Dat was het sleutelwoord bij de herbenoeming van de vijf zwaartepunten in Het VU medisch centrum kiest als kenniscentrum voor een concentratie van aandacht op vijf zwaartepunten (thema s), waarbinnen bepaalde aandoeningen zowel in de patiëntenzorg, het onderwijs als ook het onderzoek centraal staan. De taak als kenniscentrum om kennis te vergaren, te genereren, toe te passen en over te dragen kan het beste bereikt worden door aandacht te focussen en te kiezen voor verdieping. Naast kenniscentrum wil het VUmc een toonaangevend topziekenhuis zijn voor geavanceerde behandeling en zorg. De verbinding tussen zwaartepunten en patiëntenzorg vindt in patiëntenzorgcentra plaats: het VUmc Cancer Center, het Alzheimercentrum en andere centra coördineren de zorg rondom een duidelijk afgebakende patiëntengroep en vergroten als zodanig de herkenbaarheid voor de patiënt. Tegelijkertijd stimuleren de patiëntenzorgcentra verder onderzoek binnen de zwaartepunten. Het voorliggende jaarverslag 2003 geeft u inzicht in de wijze waarop het VUmc het afgelopen jaar aan zijn ambitie te excelleren vorm heeft gegeven. Zonder de geleverde inspanningen van de afgelopen jaren (organisatieontwikkeling, beleidsimpulsen) zouden deze ambities niet waargemaakt kunnen worden. Voor het eerst is het verslag raad van bestuur gestructureerd volgens het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit)-model, dat steeds meer als leidraad dient bij de planning & control-cyclus en de verdere inrichting en sturing van de organisatie. Tevens zijn de activiteiten van 2003 in één integraal verslag samengebracht. Daarmee vervangt het jaarverslag 2003 het tot vorig jaar apart uitgegeven financieel jaarverslag, kwaliteitsjaarverslag en sociaal jaarverslag. 5

6 1. leiderschap 6 jaarverslag 2003

7 1. leiderschap Missie en Visie De missie is het doel waarop de organisatie gefocust is: Het VU medisch centrum levert een bijdrage aan de verbetering en instandhouding van de volksgezondheid. Verbetering: door onderzoek en verspreiding van nieuwe kennis. Instandhouding: door een nieuwe generatie artsen op te leiden. In de patiëntenzorg staat de patiënt centraal. Het VUmc werkt daarbij vanuit een christelijke inspiratie en traditie met de opdracht om het welbevinden van de medemens en samenleving te verbeteren. Respect voor ieders waarden en normen staan daarbij voorop. Visie is de manier waarop onze missie gerealiseerd wordt: Het uitvoeren van de missie staat of valt bij de inzet van voldoende deskundige en gemotiveerde medewerkers. Daarom staat het VUmc borg voor een goede personeelszorg door positieve waardering van de geleverde inzet, het creëren van open verhoudingen en het aanbieden van een breed scala aan ontplooiingsmogelijkheden. Inrichten van de organisatie In het VUmc loopt een meerjarig programma om de organisatie in staat te stellen adequaat en flexibel in te laten spelen op (toekomstige) interne en externe ontwikkelingen. Na de samenvoeging met de medische faculteit in 2001 heeft in 2003 de focus gelegen op de herinrichting van de interne organisatie met als leidende principes: 1. integraal management, decentralisatie en procesoriëntatie 2. intensivering HRM-beleid en een Management Development (MD) programma 3. ontwikkeling en implementatie van een adequaat besturings- en beleidsinstrumentarium 4. verbetering van de beleidscommunicatie en de overlegstructuur Ad 1 De richting van de organisatieontwikkeling laat zich schetsen als decentraal tenzij. In voorgaande jaren zijn stappen genomen om de clusters in staat te stellen om meer integraal te werken. Daarbij is in 2003 met name gewerkt aan een versterking van de inrichting van de werkeenheden op operationeel niveau, het formuleren van mandaatbesluiten en een verbetering van de patiëntenlogistiek. Ad 2 Onderdeel van het meerjarige organisatie- ontwikkeltraject is het Management Developmentprogramma Cultuur en leiderschap. Uitgangspunt is het begrip Servant Leadership. Dat is een model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties centraal staat. Het beoogt het vergroten van een gevoel van vertrouwen, éénheid en gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. Nadat in voorgaande jaren het eerste en tweede besturingsniveau het programma hebben doorlopen is in 2003 het derde besturingsniveau bij het programma betrokken. Elk cluster of stafdienst vult het programma op eigen wijze in. Begeleiding vindt onder meer plaats door het opleidingscentrum OCV. 7 leiderschap

8 Ad 3 Het VUmc heeft gekozen voor het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Dit model is een hulpmiddel om in een organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering te werken. Op elk van de negen aandachtsgebieden uit het model kunnen verbetercycli (plan-do-check-act) ontwikkeld worden. Het INK-model wordt als ordeningskader en steeds meer als sturingsmodel gebruikt binnen het VUmc: in de kaderbrief, de managementcontracten, de kwartaalrapportages en nu ook voor het jaarverslag. In de VUmc-brede kwartaal-rapportages 2003 wordt meer ingegaan op de stand van zaken met betrekking tot de plannen voor de verschillende INK-organisatiegebieden zoals strategie & beleid en processen. Er is ook een meer integrale toetsingsaanpak voor stafdiensten ontwikkeld en toegepast. Verschillende onderdelen van beleid worden meer en meer in samenhang met elkaar ontwikkeld en gevolgd. De raad van bestuur en de clusterbesturen en directeuren hebben in twee workshops kennis opgedaan over het INK -managementmodel. Daarnaast hebben zij een INK -positiebepaling uitgevoerd voor het primaire proces patiëntenzorg. Ter ondersteuning heeft de raad van bestuur een projectadviseur aangesteld, die als helpdesk kan fungeren bij de implementatie van het INK-model. Voor de (medisch) hoofden zorgeenheid is een scholing in voorbereiding. Deze zal begin 2004 starten. Ad 4 In het kader van bevordering van de interne communicatie zijn in 2003 enkele verbeteringen ingevoerd. De intranetsite van de raad van bestuur is vernieuwd en biedt toegang tot de agenda van de raad en de berichten uit de raad, een kort verslag van de vergadering. Eind 2003 is de nieuwsbrief RvB online van start gegaan. In deze nieuwsbrief informeert de raad van bestuur leidinggevenden over de strategie en beleid van het VUmc. Verder is in 2003 een beleidsconferentie gehouden en is de overleg-structuur geïnventariseerd en aangepast. Raad van toezicht en raad van bestuur In 2003 is de heer Storm teruggetreden uit de raad van toezicht en is de heer Terpstra toegetreden. Deze raad is belast met het toezicht op zowel de Vrije Universiteit als het VU medisch centrum en staat het college van bestuur van VU en de raad van bestuur VUmc bij met raad en advies. De Heer ir. T.J. Halma heeft in overleg met de raad van toezicht van het VU medisch centrum gebruik gemaakt van de geldende regelingen inzake vroegpensioen en functioneel leeftijdsontslag. Zijn terugtreden uit de raad van bestuur is ingegaan per 1 mei jaarverslag 2003

9 "Dienend leiderschap, dat is het uitgangspunt als je spreekt over leidinggeven binnen het VU medisch centrum. De organisatie kenmerkte zich voor de organisatieontwikkeling in 2001 in hoge mate door hiërarchisch denken en regelgeving. We werken nu toe naar een organisatie waar een cultuur heerst van: trots om in het VUmc te werken. Waar afdelingen en mensen een dienstverlenende houding hebben. Waar over verschil van mening en over gemaakte fouten wordt gepraat. Waar waardering wordt geuit en successen worden gevierd. En waar aandacht en belangstelling is voor sociale activiteiten. Daarnaast vind ik plezier in het werk een tot de verbeelding sprekende kreet. Hoe we dat voor elkaar krijgen? Relativeren, ruimte voor informaliteit creëren, het wij-gevoel bevorderen en een optimistische grondhouding uitstralen. Leidinggevenden hebben vooral een voorwaardenscheppende rol naar medewerkers toe en kiezen hierbij een coachende stijl. Ze spreken medewerkers aan op vakkennis, maar ook op gedrag. Onderling doet de leiding, inclusief de raad van bestuur dit ook. Uitgangspunt bij dit alles moet zijn respect. En daarmee bedoel ik: anderen in hun waarde laten door aandacht te geven, luisteren, spreken met in plaats van over, door afspraken na te komen en open en oprecht te zijn. leiderschap Het zal duidelijk zijn: het gaat erom hoe je met elkaar omgaat, waarop je elkaar aanspreekt en welke invloed je houding van vandaag heeft op situaties in de toekomst. Alleen op die manier maken we van deze organisatie een open en flexibel geheel dat de toekomst aankan." Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur 9 leiderschap

10 2. strategie en beleid 10 jaarverslag 2003

11 2. strategie en beleid Vaststelling zwaartepunten Het VUmc kent zwaartepunten voor patiëntenzorg en onderzoek. Zwaartepunten zijn thema s waarop het VUmc zich wil profileren. Na de vorming van het VUmc heeft er, in het kader van het Kiest Koers traject, een heroriëntatie plaatsgevonden op deze zwaartepunten ondermeer om een grotere integratie van patiëntenzorg en onderzoek tot stand te brengen. In 2003 heeft de raad van bestuur de besluitvorming afgerond. De volgende vijf zwaartepunten zijn gekozen: Kanker en afweer Hersenen Vitale functies Bewegen Extra/transmuraal Zwaartepunten bestaan uit onderzoek-programma s en patiëntengroepen. Onderzoek-programma s zijn gekoppeld aan onderzoekinstituten. Patiëntengroepen binnen de zwaartepunten zijn dan bijvoorbeeld Alzheimerpatiënten bij Hersenen. Elk zwaartepunt kent enkele centra patiëntenzorg, bijvoorbeeld het Alzheimercentrum. Het vormen van een centrum is een manier om de patiëntenzorg binnen een zwaartepunt te versterken. Er zijn werkgroepen ingesteld om deze zwaartepunten nader uit te werken. Aan de onderzoekinstituten is de opdracht gegeven om de conclusies van de werkgroepen vorm te geven in de nieuwe vijfjaars onderzoekplannen voor de onderzoekinstituten. Dit heeft ook gevolgen gehad voor de organisatie van de onderzoekinstituten (zie verder bij processen, taken onderzoekinstituten). Integraal kwaliteitsbeleid In oktober 2003 heeft de raad van bestuur het Actieplan kwaliteitsbeleid patiëntenzorg VUmc vastgesteld. Het gaat hier om een nadere uitwerking van de in 2002 vastgestelde kwaliteitsnota Met succes naar Het VUmc streeft naar een integraal kwaliteitsbeleid, waarin op alle niveaus systematisch en continu wordt gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. In het actieplan is met name de kwaliteit van patiëntenzorg nader uitwerkt. Visie kwaliteit patiëntenzorg Het VU medisch centrum wil de patiënt centraal stellen en doelgericht, veilig en tijdig zorg bieden. Door de gewenste resultaten en de zorgprocessen te analyseren, vanuit het perspectief van de patiënt of een groep patiënten gericht op een doeltreffende behandeling en het voorkomen van onnodige schade (veiligheid), is belangrijke kwaliteitswinst te behalen. Dit kan worden vertaald in een gestroomlijnder zorgaanbod, waarin tijdig de juiste acties in gang gezet worden. 11 strategie en beleid

12 Centrale thema s kwaliteitsbeleid In het genoemde actieplan zijn voor de periode 2003 en 2004 tal van concrete doelstellingen en activiteiten geformuleerd op het gebied van operationele eindresultaten, waardering van patiënten en verwijzers en zorgprocessen. Vier thema s staan daarbij centraal: patiëntenlogistiek, patiënttevredenheid, de veiligheid van zorg voor patiënten en multidisciplinaire zorg (zie verder bij processen, patiëntenzorg). Om de resultaten van het kwaliteitsbeleid te meten wordt in 2004 onder meer begonnen met een jaarlijkse patiëntenenquête. Zo wordt middels plan-do-check-act gewerkt aan continue verbetering. Programmagroep kwaliteit Het actieplan is voorbereid door een tijdelijke werkgroep kwaliteit. Op basis van de adviezen van deze werkgroep heeft de raad van bestuur in november 2003 een programmagroep Kwaliteit ingesteld. Deze heeft de opdracht om de verdere totstandkoming en het onderhouden van het integraal kwaliteitsbeleid te bevorderen. De programmagroep adviseert over doelstellingen en inspanningen, bevordert de samenhang tussen de verschillende activiteiten en stimuleert de verdere ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid. De lijn (raad van bestuur, clusters, afdelingen) is en blijft verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid. CRAZ Om het kwaliteitsbeleid goed vorm te kunnen geven, zijn contacten met patiënten en hun vertegenwoordigers van groot belang. Daarom zijn er ook in 2003 regelmatig contacten geweest met de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ), die fungeert als intern adviesorgaan van de afzonderlijke universitaire medische centra (UMC s) in Nederland. Bij de vier driemaandelijkse ledenvergaderingen van de CRAZ werd het VUmc vertegenwoordigd door een lid van de raad van bestuur. De CRAZ contactpersoon van het VUmc heeft samen met zijn collega s uit de andere UMC s deelgenomen aan thematische bijeenkomsten met de voorzitter en de secretaris van de CRAZ. Daarnaast wordt getracht de CRAZ te betrekken bij concrete projecten in het VUmc, zoals in het kader van het project medicatieveiligheid. Met het oog op een betere communicatie tussen VUmc en CRAZ is intern een structuur opgezet om op een efficiënte wijze relevante informatie en adviezen ten behoeve van de CRAZ te kunnen genereren. Inspectie voor de gezondheidszorg Uitvoering geven aan de aanbevelingen van de inspectie maakt onderdeel uit van het patiëntveiligheidsbeleid in het VUmc (zie processen, patiëntenzorg). De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft in het kader van haar toezichthoudende functie het VUmc in 2003 een aantal malen bezocht. 12 jaarverslag 2003

13 "Aandoeningen aan het bewegingsapparaat vormen de grootste groep chronisch ziekten in Nederland. Denk maar aan rugklachten, reuma, of de ziekte van Parkinson. Het zijn stuk voor stuk aandoeningen die leiden tot verlies van kwaliteit van leven en die voor aanzienlijke maatschappelijke kosten zorgen als gevolg van het gebruik van medische voorzieningen en arbeidsongeschiktheid. Het maatschappelijk belang van de oprichting van MOVE, het onderzoekinstituut binnen het zwaartepunt bewegen, is daarmee wat mij betreft duidelijk geschetst. Daarnaast is er op de VU campus veel expertise op het gebied van bewegen, spieren en steunweefsels. Het bij elkaar brengen van deze expertise heeft grote meerwaarde. En ten derde is bewegen een niche. Wij zijn het enige academisch centrum dat bewegen als zwaartepunt heeft gekozen. Strategie en beleid Guus Lankhorst, hoogleraar revalidatiegeneeskunde en directeur van MOVE De plannen zijn vergevorderd. We hebben inmiddels veertien onderzoeksprojecten geschreven variërend van het vormen van nieuw botweefsel tot de oorzaak en behandeling loopstoornissen bij spastische kinderen. Van meerdere kanten is financiering voor deze projecten los gekomen. We gaan nu op zoek naar aanvullende externe financiering. Ook is de werving van onderzoekers onlangs gestart. Met de start van MOVE krijgt het onderzoek van aandoeningen van het bewegingsapparaat een enorme impuls. Bij deze bezoeken zijn zowel specifieke VUmc onderwerpen als ook algemene thema's onderwerp van onderzoek geweest. Bij het thematisch onderzoek heeft de inspectie onder meer aandacht besteed aan preventiebeleid iatrogene hepatitis B, aan infectiepreventiebeleid en aan reiniging en desinfectie van endoscopen. Netwerkontwikkeling Het VU medisch centrum streeft naar een intensieve samenwerking met eerste- en tweedelijns zorgaanbieders. Samenwerking is een belangrijke manier om de ambities van kenniscentrum en toonaangevend ziekenhuis waar te maken. Als kenniscentrum wil het VUmc kennis vergaren en genereren (door middel van onderzoek), kennis toepassen in de patiëntenzorg en die overdragen via onderwijs en opleiding. 13 strategie en beleid

14 Regionale samenwerking met de algemene ziekenhuizen in Noord-Holland Op 22 januari 2003 is door het VUmc en tien partnerziekenhuizen een intentieverklaring voor regionale samenwerking getekend. Het netwerk heet OZON, wat staat voor: Onderwijs en opleiding, Zorg, Onderzoek en netwerk Noordwest Noord-Holland. De samenwerking is begonnen met het maken van afspraken over uitbreiding van opleidingsplaatsen voor medisch specialisten en onderwijsplaatsen voor co-assistenten. Die afspraken gelden tot 2007 en staan in het regioplan. Voor 2004 staat het verkennen van de samenwerking op het gebied van patiëntenzorg en wetenschappelijk onderzoek op de agenda. Wat betreft de organisatie is besloten tot een programmatische aanpak, waarbij de doelstellingen, inspanningen, prioriteiten en voortgang goed bewaakt kunnen worden. Samenwerking met Revalidatiecentrum Amsterdam (RCA) Op 26 juni 2003 ondertekenden de raden van bestuur van het VUmc en het Revalidatiecentrum Amsterdam (RCA) een intentieverklaring tot verdergaande samenwerking. Het betreft hier bestuurlijke samenwerking die moet leiden tot eenheid van beleid en beheer, ofwel een concern. Het VUmc en het RCA werken al langer samen. De samenwerking wordt geïntensiveerd om de revalidatiefunctie in de regio Amsterdam te versterken. Voor het VUmc zwaartepunt bewegen is de samenwerking met het RCA op het gebied van kwaliteit, innovatie en onderzoek van groot belang. Dit geldt voor zowel patiëntenzorg, onderzoek als onderwijs. Ook voor het RCA is krachtenbundeling de belangrijkste reden voor de samenwerking. Academisering, kwaliteitsverbetering patiëntenzorg en deskundigheidsbevordering zijn speerpunten in het RCA-beleid. Samenwerking met GGZ Buitenamstel en SEIN De jarenlange samenwerking met GGZ Buitenamstel en Stichting Epilepsie Instellingen Nederland (SEIN) zal in de komende jaren verder vorm krijgen door de bouw van de randstadkliniek van GGZ Buitenamstel en de vestiging van SEIN op het terrein van het VUmc (zie hiervoor onder middelen). Samenwerking met Fontis op transferafdeling (transmurale zorg) en met huisartsen in huisartsennetwerk Samenwerking op het gebied van transmurale zorg met de Stichting Fontis (verpleeghuiszorg) en de samenwerking met huisartsen in de directe omgeving van het VUmc zijn verdere voorbeelden van intensieve samenwerking in netwerkverband (zie hiervoor processen patiëntenzorg en onderzoek). 14 jaarverslag 2003

15 Spectaculaire daling no show patiënten op poli dermatologie. Jaarlijks maken zo n patiënten een afspraak op de polikliniek dermatologie van het VUmc. Ruim 14 procent van deze patiënten komt niet opdagen en laat dit niet van tevoren weten; de zogenoemde no-showpatiënt. Deze patiënten zorgen voor extra werk en bezetten plaatsen die niet door andere patiënten kunnen worden ingenomen. De oplossing is echter gevonden, met een opzienbarende daling van 40 procent als gevolg. Wat is er veranderd? Sinds oktober stuurt de polikliniek dermatologie alle patiënten twee weken voor hun geplande bezoek een bevestiging van de afspraak. Het verbeterplan binnen de polikliniek dermatologie maakt deel uit van het project patiëntenlogistiek. In dit project staat de patiënt centraal. Voordat een patiënt de spreekkamer van de arts bereikt gaan er diverse stappen aan vooraf. Binnen de polikliniek dermatologie wordt daarom de logistieke route van de patiënt verbeterd. Integratie OCV en BIGRA In overeenstemming met de besluitvorming in 2003 zijn vanaf 1 januari 2004 de activiteiten van BIGRA (Stichting voor Beroepsopleidingen in de Intramurale Gezondheidszorg Regio Amsterdam) overgenomen door het OCV (opleidingscentrum van het VUmc). De opleidings-functies van de nu nog afzonderlijke organisaties worden dan geïntegreerd. De stichting BIGRA en het OCV verzorgen allebei in deze regio het zogenoemde branchegebonden onderwijs: verpleegkundig vervolgonderwijs in opdracht van de aangesloten ziekenhuizen en onderwijs voor paramedici. De geïntegreerde organisatie zal een sterke partner zijn in het samenwerkingsverband tussen Hogeschool Inholland, de VU, het VUmc en ROCasa, wat eind 2005 handen en voeten krijgt in het nieuw te bouwen Opleidingsinstituut Zorg en Welzijn (OZW). 15 strategie en beleid

16 3. management van medewerkers 16 jaarverslag 2003

17 3. management van medewerkers Het VU medisch centrum hecht een groot belang aan versterking van het Human Resource Management (HRM). Het uiteindelijke doel hiervan is minder personeelsverloop, minder ziekteverzuim, hogere arbeidssatisfactie en daardoor (nog betere) patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. Het middel daartoe is in essentie een betere afstemming tussen de (ontwikkel) behoeften van organisatie en medewerkers en vice versa. Het meerjarenplan HRM loopt eind 2004 af. De meeste voornemens uit dit plan zijn gerealiseerd. Inmiddels is er veel veranderd in het VU medisch centrum en dit vormt mede de aanleiding om een nieuw meerjarenplan voor de periode te formuleren. De belangrijkste wijzigingen sinds 2001 betroffen de decentralisatie en daarmee de vorming van de clusters, de fusie met de faculteit der geneeskunde en de invoering van integraal management als sturingsprincipe. Met deze veranderingen is ook de rol van P&O veranderd, van een centrale stafafdeling naar één die deels is gedecentraliseerd. De P&O-adviseurs en de administratief medewerkers (de PA) zijn naar de clusterbureaus verhuisd. Al deze veranderingen maken dat er behoefte is aan het verkrijgen van een goed beeld van waar P&O nu staat om de belangrijkste ambities te bepalen voor het HRM meerjarenplan Dit plan zal in 2004 definitief worden vastgesteld. Arbeidscommunicatie In 2003 is aan de krapte op de arbeidsmarkt grotendeels een einde gekomen en zijn veel vacatures vervuld. Activiteiten gericht op de arbeidsmarkt werden decentraal vanuit de clusters gestart. Het ontwikkelen van corporate elementen voor het VUmc in de communicatie met de arbeidsmarkt is de opdracht van het in 2003 opgerichte merkenteam, samengesteld uit medewerkers P&O en de dienst communicatie. Het promotieteam was ook in 2003 actief op beurzen en markten. Tevens werden individuele afdelingen en diensten geadviseerd over het benaderen van de arbeidsmarkt. Daarnaast werd een aantal activiteiten opgezet om geïnteresseerden te attenderen op de studie en/of beroepsmogelijkheden van het VUmc. Met name de open dag en opleidingenmarkten, waar de acht specialistische verpleegkundige opleidingen van het VUmc zich presenteren aan potentiële leerlingen, bleken een groot succes. Het leverde de opleidingen veelal voldoende deelnemers op, zodat verdere inspanningen gericht op werving achterwege konden blijven. 17 management van medewerkers

18 Loopbaanadviesbureau Vanaf 1 september 2003 is het loopbaanadviesbureau in het polikliniekgebouw gevestigd. Vanaf die datum tot 1 januari 2004 hebben zich naast de kandidaten die zich hebben gemeld bij de loopbaanadviseurs in totaal 66 kandidaten aangemeld voor een traject bij de loopbaanconsulenten. Daarnaast hebben in deze periode ruim 700 personen zich tot het loopbaanadviesbureau gericht met vragen over opleidingen, vacatures, beroepskeuzetesten en overige informatie. Over de typen kandidaten kunnen we zeggen dat het overgrote aantal zich meldt met als reden loopbaanoriëntatie (ruim 63%). Het loopbaanadviesbureau zal zich in de komende jaren ook actiever gaan richten op de begeleiding van reïntegratiekandidaten. Een andere activiteit van het loopbaanadviesbureau is het bijhouden van de open sollicitaties. Het afgelopen jaar zijn er 559 open sollicitaties binnengekomen. Het grootste gedeelte hiervan heeft betrekking op functies op administratief/secretarieel of op facilitair (assistent verpleegeenheid, schoonmaak) gebied. Flexbureau Sinds juli 2003 heeft het VU medisch centrum zijn eigen uitzendbureau: het flexbureau. Medewerkers die geïnteresseerd zijn in tijdelijk of flexibel werk kunnen zich melden bij dit bureau dat gevestigd is in de centrale hal van het VUmc. Mochten er in de interne pool geen kandidaten voorhanden zijn voor een vacature, dan benadert het flexbureau uitzendbureaus. Het flexbureau kan afdelingen en diensten tegen lagere kosten van personeel voorzien dan wanneer deze via een uitzendbureau worden ingehuurd. Het afsluiten van raamcontracten met leveranciers van uitzendkrachten voor zorgfuncties heeft in 2003 ten opzichte van 2002 geleid tot een besparing van bijna een half miljoen euro. Cluster IV was als grootste cluster qua exploitatieomvang ook de grootste inlener van extern personeel. Dit door de specialisaties die onder dit cluster vallen (onder andere anesthesiemedewerker, OK assistent, CCU verpleegkundige, SEH verpleegkundige, etc). In 2003 werd hieraan in totaal bijna EUR 3,2 miljoen uitgegeven. De prognose is dat het invullen van personele problemen door middel van het flexbureau en de raamconstructie met genoemde bureaus voor 2004 een nog grotere besparing zal opleveren omdat de raamconstructies dan daadwerkelijk van kracht zijn en het flexbureau de opstartfase voorbij is. 18 jaarverslag 2003

19 Arbeidsomstandigheden en gezondheid De dienst arbo en milieu (AMD) zal zijn diensten ten behoeve van het VU medisch centrum voortaan uitvoeren op basis van een dienstverleningsovereenkomst. Deze is in 2003 voorbereid en zal na afstemming met de ondernemingsraad in 2004 van kracht worden. Doel van de overeenkomst is een betere sturing door de clusters, diensten en afdelingen op de prestaties van de AMD en een kwaliteitsverbetering in de dienstverlening. "Als leidinggevende ben je de pokongooier van de groep. Je zorgt dat jouw mensen het beste uit zichzelf kunnen halen, prikkelt hen om creatief te zijn, oplossingen te zoeken en nieuwe richtingen te exploreren. Dat doe je door medewerkers kleine aanwijzingen te geven en ervoor te waken dat hun inbreng ondersneeuwt onder jouw adviezen. De truc is, dat je dat de hele tijd door moet doen. Dus niet een keer per kwartaal een hartig gesprek, maar doorlopend feedback geven. Dat werkt hier goed. Ook het groepsgevoel is heel belangrijk in mijn ogen. Het is ook een doorslaggevend selectiecriterium als er een nieuwe medewerker moet worden aangenomen. Iemand moet loyaal zijn en goed in de groep passen. Ja, dat is zelfs belangrijker dan individuele genialiteit voor de prestaties. Dat wil niet zeggen dat we hier geen briljante geesten hebben. Omdat de sfeer zo goed is, trekt onze groep kandidaten aan. We hebben simpel gezegd keuze te over. Een leidinggevende moet zijn ambities aanpassen. Je kunt niet langer streven naar eigen wetenschappelijke glorie. Mijn rol is dat ik achter in de zaal sta te applaudisseren voor een van mijn medewerkers. Je moet zelf een stapje terug doen als dat voor de groep het beste is." Management van medewerkers Peter Huijgens, hoogleraar hematologie en directeur VUmc instituut voor kanker en immunologie 19 management van medewerkers

20 Gezondheidsbeleid Als grondslag voor het gezondheidsbeleid is in 2003 een concept Richtlijn gezondheidsbeleid, praktische leidraad voor de preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie voor medewerkers van het VU medisch centrum opgesteld. Hierin zijn de rollen, taken en verantwoordelijkheden beschreven van zowel de leidinggevende, de medewerker, als de functionaris personeel en organisatie, maatschappelijk werker en bedrijfsarts. Definitieve vaststelling van de richtlijn vindt in 2004 plaats. Een zelfde traject is gepland voor een kritische beschouwing van de diverse procedures rond verzuim(begeleiding) en reïntegratie. In 2003 is een pilot gestart voor medewerkers met klachten van primair psychische aard. Het doel is ervaring op te doen met de begeleiding van medewerkers door een extern bedrijf. De verwachting is dat medewerkers eerder reïntegreren in het arbeidsproces dan wel hun bestaande functie kunnen behouden. Bedrijfsmaatschappelijk werk Het bedrijfsmaatschappelijk werk heeft in dit verslagjaar een stijging van individuele hulpvragen meegemaakt van 22% ten opzichte van Het aantal individuele contacten bedroeg 344. De verhouding mannen en vrouwen die hulp vroegen 1 staat tot 3 - is daarbij stabiel gebleven. Ook het type arbeidsgerelateerde hulpvragen is niet essentieel veranderd ten opzichte van vorig jaar. De meer preventieve verwijzingen, waarbij voorkoming van ziekteverzuim centraal staat, zijn in het afgelopen jaar wel toegenomen omdat in de organisatie meer duidelijkheid bestaat over de functie die het bedrijfsmaatschappelijk werk voor de organisatie en haar medewerkers kan hebben. Het bedrijfsmaatschappelijk werk heeft zich toegelegd op korte effectieve hulpverleningscontacten met interne en externe mogelijkheden tot doorverwijzen. In dit jaar zijn daartoe twee proefprojecten gestart. Het ene project betrof een begeleidingsgroep op basis van bepaalde therapieën en het tweede een verwijsmogelijkheid naar gedragspsychologen. Daarnaast heeft het bedrijfsmaatschappelijk werk maatwerkopdrachten uitgevoerd. Implementatie FUWAVAZ FUWAVAZ is een nieuw functiewaarderingssysteem dat in opdracht van de Vereniging Academische Ziekenhuizen (VAZ) is ontwikkeld. Op 13 juni 2003 is definitieve overeenstemming bereikt over de uiteindelijke versie van FUWAVAZ, welke met terugwerkende kracht per 1 januari 2003 in werking is getreden. Het systeem is voor alle medewerkers toegankelijk gemaakt en vanaf juli opengesteld, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van informatie over normfuncties. Van elke functie wordt niet alleen de beschrijving gegeven maar ook - per kenmerk - de motivatie van de waardering. Zowel de schaal als de motivatie van de waardering van een normfunctie maakt onderdeel uit van de CAO en staat daarom niet ter discussie. 20 jaarverslag 2003