Werner Bruggeman Chargeback niet langer een bron van frustratie

Transcriptie

1 Werner Bruggeman Chargeback niet langer een bron van frustratie Nog In April, steeds G4S worstelen Cash Solutions banken (part met de of the kosten largest van security shared services. company Een in the passende world) oplossing published voor the de Cash toewijzing Report van kosten This report ontbreekt. represents Het history in the actieve making: B&M for the lanceert first time een unieke, ever, all innovatieve of the relevant benadering. parties were De methodiek able to present wordt their inmiddels vision geïmplementeerd about the future of in cash een and aantal making wereldwijd grootbanken. the cash cycle Werner more safe Bruggeman: and efficient. Het In probleem this context, rond costing the Cash is Report veel duidelijker also serves geworden as a discussion door de document. crisis. Financiële The compilers instellingen of this kampen report met seek druk to lay op a de factual marges. foundation Het idee for is dan: integral we gaan discussion sleutelen between aan de all kosten. stakeholders Een begrijpelijke in relation actie to the die most vaak desirable weinig oplevert. future scenario Hoe dat for komt? our cash Er transactions. is sprake van The te weinig discussion samenhang started directly en transparantie after the inauguration de kosten. of Dit the is te Cash wijten Report, aan gebrekkige on Friday 8th integratie April the en interne Amstel afstemming Hotel Amsterdam. van de bestaande kostenrapporteringsystemen. Er wordt alleen boekhoudkundig gekeken, zonder rekening te houden met allerlei variabelen. Hier is een meer strategisch kostenmanagement nodig.

2 dossier Frank van den Nieuwenhuijzen Grote schoonmaak leidt tot optimale kostenstructuur hoe state of the art ook, heeft geen zin als je geen heldere visie hebt over wat je ermee wilt bereiken. Vervolgens concluderen directies dat de kostenrapporteringsystemen te weinig added value bieden aan de business. De business en de financiële afdeling wijzen naar elkaar of leggen de schuld bij de IT. 40 Dienstverleners als banken en verzekeraars hebben vaak te weinig inzicht in de kostenstructuur. Managing Partner Thierry Bruyneel: In financiële organisaties is de kostenberekening ongelooflijk complex geworden. Chargebacksystemen zijn zo gedetailleerd dat niemand het meer begrijpt. We zien analytische boekhouding met tienduizenden costcenters. We moeten terug naar een beheersbare, reële chargeback voor diensten. Werner Bruggeman: Die complexiteit is er een beetje ingeslopen, stapje voor stapje. Controlling werd steeds belangrijker. In de goedbedoelde zoektocht naar meer accuratesse is het juist fout gegaan. Costing-processen zijn niet alleen intransparant, ook schort er vaak het nodige aan de inrichting van het proces. De directie begint met de keuze van het accounting-softwaresysteem maar de context waarin dat systeem moet draaien blijft achter, stelt Bruyneel. Systemen kopen, Wantrouwen Dit raakt aan een andere belangrijke constatering. In veel financiële bedrijven is er sprake van een zeker wantrouwen tussen verschillende afdelingen. Bruyneel: Er is behoefte aan de frequente oplevering van managementinformatie rond costing. Opeens wordt een product in de interne organisatie duurder; de omstandigheden blijven echter gelijk. Dat wekt bevreemding. Onze constatering: door instabiele ABC-systemen die variabele volumes gebruiken op vaste kosten krijg je onverwachte schommelingen in de tarieven van shared service-kosten. Business kan zulke trends niet verklaren en wijst met een beschuldigende vinger naar de rekenaars op de financiële afdeling. Dit wantrouwen leidt tot allerlei vormen van versnippering. Business gaat werken met eigen controllers; finance begint een eigen IT, enzovoort. Ook komt het voor dat financial De problemen rond shared services worden met één methode allemaal tegelijkertijd opgelost.

3 accounting en management accounting elkaar proberen te omzeilen en elk hun eigen koers varen. Een totaal ongewenste situatie. Werner Bruggeman: In services is de responsibility accounting en chargeback op basis van kostentarieven van shared servicekosten zeer slecht geregeld. Financiële dienstverleners werken met teams die complexe kostenallocatiesystemen steeds verder uitkristalliseren. Maar er is geen consensus over de aanpak en evenmin een goede dialoog. Het gevolg: veel demotiverende interne discussies en spanning. Genoemde aspecten een vaak ondoordringbare complexiteit, interne verdeeldheid en opportunistische keuzes voor techniek zonder visie wijzen op organisaties die zichzelf in de staart bijten. Bruyneel beaamt dat sommige directies de draad kwijt zijn. Wij krijgen steeds vaker de vraag om de management accounting helemaal over te nemen. Het is een feit dat performance management steeds technischer wordt. Maar het processing-deel ligt bij de banksector echt in de knoop Soms wordt het opgelost met paardenmiddelen. Dan zijn 200 man bezig met cost accounting. Moet Het conceptuele schema van chargeback De eeuwige zoektocht naar de ideale verdeelsleutel Mooi, maar ondertussen wordt er niet gemanaged. Het is een blindstaren op cijfers. Met weinig oog voor het strategische geheel. je nagaan wat dat kost Het kan allemaal simpeler, transparanter en beter. Integreren en optimaliseren B&M ontwikkelde een eigen, innovatieve aanpak rond de chargeback-methodiek. Die oplossing wordt inmiddels geïmplementeerd op een aantal afdelingen van grootbanken. De eerste resultaten spreken tot de verbeelding. Thierry Bruyneel: Dé innovatie is de integratie en daarmee optimalisatie van het proces. Bedrijven zeggen: we doen aan costing; we doen aan forecasting; er is een balanced scorecard met alles erop en eraan. Maar waar is het verband? Onze bijdrage: onderlinge samenhang creëren en optimale management accounting en control-configuraties implementeren. De B&M-benadering heeft daarnaast een sterk gedragsmatig aspect. Interne kostentoerekeningen behoren niet alleen accuraat te zijn, ze moeten ook fair zijn en managers maximaal aanzetten tot het gewenste gedrag (bijvoorbeeld kostenbesparing). De rol van de managers is cruciaal, zegt Bruyneel. Kosteninformatie biedt inzichten in de doelmatigheid van de organisatie. Als je eenmaal beschikt over bruikbare rapportages, moet je ook gericht op zoek naar verbetermogelijkheden. Dit vraagt van managers coachend leiderschap, sturing van gedrag en een open overleg in interactieve verbeterteams. Weg met het wantrouwen Time-Driven ABC Werner Bruggeman vult aan: Een belangrijk onderdeel van ons chargebacksysteem voor optimale shared service-kosten is Time-Driven Activity Based Costing. Deze techniek is een doorbraak in kostencalculatie en cost management in complexe dynamische omgevingen. Time-Driven ABC helpt managers van shared services bij het bepalen van kostprijzen voor het complexe serviceaanbod en bij de identificatie van ongebruikte resource-capaciteiten. Het is een transactiegebaseerde kostencalculatie die het mogelijk maakt om op continue basis een accuraat inzicht te verkrijgen in de servicekosten. Hierbij wordt rekening gehouden met alle klant- en ordergebonden serviceattributen. Time-Driven ABC maakt gebruik van tijdsvergelijkingen die de servicetijd uitdrukken in functie van verschillende drijvers. Managers kunnen op die manier bijvoorbeeld zien welke bijkomende services in welk departement hoeveel meer tijd en kosten veroorzaken. De methodiek gaat bij de berekening van de kostprijzen enkel uit van de kosten van de verbruikte middelen en wijst de kosten van overcapaciteit niet meer 41

4 dossier Frank van den Nieuwenhuijzen 42 toe aan de kostenobjecten. Dit leidt tot een effectiever costmanagement. De methode van Time-Driven ABC (TDABC) is relatief nieuw. Europees gezien zijn er inmiddels zo n 35 implementaties geweest op basis van dit concept. Thierry Bruyneel: Nog een punt met betrekking tot capaciteit. Het is belangrijk om te weten hoeveel overcapaciteit er is in De B&M-white paper Cost Management bevat een pleidooi voor een meer strategisch cost management. Enkele citaten: Vanuit de markt groeit de vraag naar meer betrouwbare, professionelere costing. Ontmanteling van over-complexe oplossingen en veel te dure kostprijssystemen gebouwd om de verkeerde doelstellingen te bereiken is op dit moment de grootste uitdaging. Bij de doorbelasting van shared servicekosten ontstaat de indruk dat klanten onvoldoende betalen voor de geleverde service. Een gevoel dat niet formeel wordt bevestigd door gebrek aan inzicht in de cost-to-serve. Managers hebben behoefte aan gedetailleerde informatie over hun cost-to-serve en de drijvers daarvan om kostenverlagende verbeterinitiatieven te vinden. Overheadkosten en kosten van shared services worden dikwijls verdeeld op basis van globale en niet-transparante verdeelsleutels. Hierdoor ervaren managers de verantwoording van kosten als niet fair, niet transparant en niet consistent. In de praktijk zien we dat kostenallocatiesystemen hun populariteit hebben verloren in omgevingen die ogenschijnlijk te maken hebben met strategische vaste kosten, zoals de financiële dienstensector. De meeste kostenallocatiesystemen hebben de shared service, maar ook moet duidelijk worden bepaald wie er verantwoordelijkheid draagt voor de overcapaciteit. De vraag is dus: van wie is die capaciteit en wie is ervoor verantwoordelijk? In de huidige businessverantwoording wordt capaciteit gezien als een verlies van de (interne) service provider. Dit klopt eigenlijk niet. De risktaker is uiteindelijk de business. Die moet dan ook een prijs betalen voor gecreëerde overcapaciteit. de notie capaciteit niet of onvoldoende verwerkt. Het gevolg: bij een significante daling van de volumes stijgen de intern doorgerekende servicekosten per eenheid. Bij het beheersen van kosten moet aandacht zijn voor de beheersing van zowel verbruikte middelen (used capacity) als bestede middelen (unused capacity). Er is slechts sprake van effectieve kostenbesparing als de overcapaciteit wordt beperkt. Time-Driven ABC rekent alleen met de daadwerkelijk verbruikte middelen. Kosten van overcapaciteit van personeel, machines en gebouwen worden niet ingerekend in de kostprijs, maar apart gerapporteerd. Managers zien kosten- en winstgevendheidsanalyses dikwijls als een bedreiging in plaats van als ondersteuning. Het is belangrijk dat dergelijke rapportages besproken worden in een sfeer van continuous improvement, d.w.z. een open sfeer waar managers en medewerkers blijvend samen zoeken naar verbeteringen van de winstgevendheid. Bedrijven kunnen alleen effectief aan cost management doen als er sprake is van een goede beheerscontrole-structuur en transparante chargeback-mechanismen. Beide stimuleren transparantie, accountability en actionability. Pas wanneer dit stadium bereikt is heeft het zin om verder te investeren in kostprijssystemen. Cocreatie Het antwoord van B&M op intern wantrouwen en versnippering is cocreatie. Dit is een techniek om het performance management opnieuw in te richten. Doel is het wegnemen van bestaand wantrouwen, in dit geval tussen de strategische business en de rekenaars bij financial. Werner Bruggeman: Cocreatie is een doorbraakidee. Business heeft data nodig van interne specialisten, denk aan business reporting, controlling, IT. Die informatie wordt dan geleverd, maar niet naar tevredenheid van de business. Die twijfelt aan de waarde van de input. Wij gaan de hele interne structuur herinrichten. Hierbij maken we een eenheid, een team van specialisten én interne klanten. In die samenwerking kunnen interne klanten heel exact de behoeften en eisen aangeven en de specialisten de mogelijkheden. Specialisten en interne klanten creëren samen de strategie en het kostenallocatiesysteem van het Shared Service Center. Geen discussie en vingerwijzen. De oplossing betekent Thierry Bruyneel

5 Vóór de crisis was het probleem minder nijpend. Er bleef toen evengoed veel aan de strijkstok hangen maar dit viel niet op omdat de bank volop winst boekte. nieuwe waarde voor alle betrokken partijen. Uiteindelijk komt er onder de streep een bruikbaar proces uit dat voor iedereen iets toevoegt. Op die manier worden de management accounting-systemen door de business als enabling ervaren en wordt management accounting en controlling een echte business partner. Capaciteit op de agenda Bruggeman: Onze benadering leidt tot capacity management, transparancy en fairness. Zaken die nu vaak ontbreken in costing-processen. Thierry Bruyneel voegt daar het volgende aan toe: De aanpak is ook voorspelbaar. Alle betrokkenen zien wat er gebeurt. Daardoor blijft het eerdergenoemde negatieve debat uit. Het kostenproces is duidelijker en daardoor efficiënter. Je kijkt in alle rust vooruit, zonder steeds her en der brandjes te hoeven blussen. Als praktisch voordeel van de B&M-aanpak noemt Bruyneel de mogelijkheid van flexibele verslaglegging. Veel bedrijven die ABC-achtig werken hebben moeite om bepaalde kostenposten los te sleutelen voor afzonderlijke facturering aan bijvoorbeeld dochtermaatschappijen of derden. Wij hebben daar geen last van, want het zijn gewoon facturen op afzonderlijke stappen in onze methodiek. De accountant is in staat om het IFRS-closing ticket inclusief de compliance en het belastingdeel volledig mee te nemen in zijn accountingproces. Het is dus in één ronde klaar. Naderhand kunnen management accountants hierover een volledige rapportage overleggen aan de business. Zoals al vermeld geeft Time-Driven ABC inzicht in de fluctuaties van de capaciteitsbezetting bij shared services. Banken hebben te weinig inzicht in deze fluctuaties en verbinden daar dus ook geen acties aan. Thierry Bruyneel: Capacity management moet een punt zijn op elke beleidsagenda. Veel organisaties zijn oversized. De komende jaren moeten financiële bedrijven meer toe naar een harmonicamodel. Groei als het kan en krimp wanneer het moet. Time-Driven In gesprek met Prof. Dr. Werner Bruggeman doceert Management Accounting en Controlling aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School. Daarnaast is hij mede-oprichter van B&M. Bruggeman beschikt over een rijke ervaring in training en advisering, vooral waar het gaat om het ontwerpen en implementeren van balanced scorecards, kostensystemen en performance management. Bruggeman vervulde leeropdrachten in Thailand en Moskou en publiceerde veelvuldig internationaal over de genoemde thematiek. Thierry Bruyneel is Managing Director bij B&M. Hij heeft veel (praktische) advieservaring in het veld van strategisch management en in toepassingen als (Time-Driven) Activity-Based Costing, management accounting en Financial Planning & Budgeting. In 2004 was hij de man achter de succesvolle eerste toepassing van Time-Driven ABC (bij Sanac Logistics). B&M is gespecialiseerd in strategieimplementatie en het ontwerp van ABC biedt inzicht in het verschil tussen used capacity en unused capacity. Je kunt precies plannen wat je omvang moet zijn op enig moment, gelet op de marktontwikkelingen. De methodiek die B&M meebrengt is geen ad hoc-oplossing maar wordt ingebouwd in een motiverend en geïntegreerd performance-plannings- en sturingsproces. De implementatie ervan biedt een absoluut concurrentievoordeel. Wij verwachtten dat de benadering de komende jaren echt gaat aanslaan. Sommige banken zijn verplicht een aantal divisies te verkopen. Deze bruuske bewegingen zijn extra relevant voor de toepassing van onze techniek. Bijvoorbeeld in Nederland waar banken af moeten van hun verzekeringstak. geïntegreerd performance management. Verregaande expertise leidt tot maatwerk-advisering, waarbij de out of the box-benadering niet wordt geschuwd. Bruggeman: Neem de chargeback-systematiek die we hier bespreken. De aanpak geldt als zeer technisch en innovatief; ons bureau staat op deze pijlers. In Europa is B&M pionier bij de implementatie van Time-Driven ABC. Dit komt tot uiting in de nauwe samenwerking met Robert Kaplan, één van de ontwikkelaars van de methodiek. Samen met Kaplan startte B&M het Strategy Management Collaborative, een internationaal netwerk voor kennisdeling en consultancy (www. strategymanagementcollaborative.com). B&M Kortrijksesteenweg 62 B-9830 Sint-Martens-Latem België Tel.: +32 (0)