No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher.

Transcriptie

1

2 Van Beylen, Marieke Het bedrijf onder de loep: Management en organisatie / Marieke Van Beylen; Geel: Campinia Media vzw, 2005; 185 p; index; 25 cm; gelijmd. ISBN: ; NUGI 683; NUR 754; UDC 657.1; Wettelijk depot België: D/2005/3941/4 Campinia Media vzw Kleinhoefstraat 4 B-2440 GEEL (Belgium) Tel.: (+32) 014/ Fax: (+32) 014/ info@campiniamedia.be URL: Copyright 2005: No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, print, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

3 VOORWOORD Dit boek beoogt een begeleide kennismaking met het fenomeen bedrijf en in ruime zin alle organisaties die een werkomgeving kunnen vormen. De opvatting van dit boek past best in een studieprogramma waarin enkel een initiatie van dit vakgebied voorzien is, zonder verdere uitdieping. Er is geen voorkennis vereist. Met oprechte dank aan Frieda Beirnaert voor de controle van de teksten. HET BEDRIJF ONDER DE LOEP: voorwoord

4 SAMENVATTING Wat is een bedrijf? Hoe werkt het? Hoe blijft het werken en wanneer heeft het een goede toekomst? Dit boek benadert het bedrijf van binnenuit. Het bedrijf is een ingewikkelde samenhang van stromen (goederen, geld en informatie) en processen (management en operationeel). Ieder medewerker vervult daar zijn rol en neemt beslissingen eigen aan zijn plaats in het bedrijf. Het management moet kwaliteitsvol zijn. Het moet zich toeleggen op een toekomstgericht beleid: een strategisch management. Om dat te kunnen ontwikkelen, moet het bedrijf zichzelf goed kennen. Daarvoor wordt een situatieanalyse uitgevoerd. Enkele technieken hiervoor worden geïllustreerd. Op basis daarvan kan het bedrijf zich een beeld vormen van de toekomstige wensen. Een strategie wordt geformuleerd in een opdrachtverklaring. Om dat doel te bereiken, worden de strategische alternatieven bekeken. Eens een keuze gemaakt is, komt de planningsfase, de uitvoering en de controlefase met terugkoppeling. Dat gebeurt best aan de hand van een kwaliteitsmodel. Om dat alles mogelijk te maken, moet een gepaste en flexibele organisatiecultuur aanwezig zijn of gecreëerd worden. Ook de organisatiestructuur zelf geeft vele mogelijkheden. Tot slot komt een terugblik in de geschiedenis van het management. HET BEDRIJF ONDER DE LOEP: samenvatting

5 INHOUDSOPGAVE 1 HET BEDRIJF ALS EEN SYSTEEM VAN STROMEN EN PROCESSEN INLEIDING DE OMGEVING VAN HET BEDRIJF De micro-omgeving De meso-omgeving De macro-omgeving HET BEDRIJF ALS EEN SYSTEEM VAN STROMEN De goederenstroom De geldstroom De informatiestroom HET BEDRIJF ALS EEN SYSTEEM VAN BEDRIJFSPROCESSEN De structuur van het bedrijf Netjes gestapeld of gewoon op een rij Soort bij soort Steeds verbonden: managementprocessen en operationele processen DE OPERATIONELE PROCESSEN NADER BEKEKEN Primaire functies, primaire processen Hulpfuncties, hulpprocessen Bedrijfstypes in functie van de aanwezigheid van primaire functies Handelsbedrijven Productiebedrijven (industriële bedrijven) Dienstverlenende bedrijven De combinatie De functies in het organogram Combinaties van primaire functies en hulpfuncties DE MANAGEMENTPROCESSEN NADER BEKEKEN Drie managementniveaus De bouwstenen van een piramide Karakteristieken van de beslissingen Strategische beslissingen Na de strategische.. de tactische of organisatorische beslissingen Na de tactische.. de operationele beslissingen Samen sterk De activiteiten van de managers: niet ieder voor zich!...25

6 Communicatie op het voorplan De agenda van de manager Interpersoonlijke activiteiten Informatieactiviteiten Besluitvormende activiteiten Een welgevulde agenda, maar wie doet wat (het meest) De topmanager(-s) De hogere middenmanagers en de lagere middenmanagers Nieuwe tendensen in het management Het middenmanagement als spil Communicatienetwerk HET BEDRIJF ALS EEN BOLWERK VAN STRATEGISCH MANAGEMENT INLEIDING Een terugblik De puzzelstukjes vallen in elkaar MANAGEMENT: OP WEG NAAR EEN DOEL Even terug in de geschiedenis Management in dienst van de gemeenschap Management: niet zomaar een éénduidig begrip Een strategie gericht op flexibiliteit De koers uitstippelen Voorwaarden van een goede strategie Voordelen van een goede strategie Management: het sturend element SITUATIEANALYSE Interne elementen Het productenpakket De productbegrippen De productlevenscyclus Product-marktcombinaties De ontwikkelingsfase van het bedrijf Gecombineerde interne en externe benadering Kritische succesfactoren (USP = Unique Selling Points) Hoe worden de KSF s bepaald Meten van KSF s Keuze te over...48

7 Een hele reeks andere mogelijke KSF s Het bedrijfsimago: de Balanced Scorecard Onderzoek per functioneel gebied Externe benadering De marktstructuren Bedrijfstakperspectief Marktperspectief Marktsegmenten: de product-marktmatrix van Ansoff De verdere omgevingsinvloeden Formuleren van de SWOT s Sterkten en zwakten Kansen en bedreigingen Reageren op SWOT s NU EEN DOEL VOOR OGEN De missie of bestaansreden Volgens de regels van het spel Samensmelten tot een visie Doelstellingen om de visie waar te maken Duidelijk richtinggevend Doelstellingen en.. doelstellingen Kenmerken van doelstellingen Goede doelstellingen boven goede intuïtie Hiërarchische doelenordening: strategie overal in het bedrijf Doelenconcurrentie Veranderingen in doelen VIA STRATEGIE OP PAD NAAR EEN BETERE TOEKOMST Overzicht van strategische alternatieven Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van het bedrijf Marktleiders Uitdagers Volgers Specialisten Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving Immunificatie Adaptatie Manipulatie Innovatie...72

8 Expansiestrategieën De marktpenetratie Productontwikkeling Marktontwikkeling Diversificatie Het strategisch concurrentiemodel volgens Porter Nieuwkomers Klanten Vervangende producten en diensten Leveranciers Concurrenten uit dezelfde bedrijfstak Strategievorming: keuze van een strategie VAN PLANNING TOT UITVOERING: DE PDCA-CYCLUS Begin van de planningscyclus (P = plan) Strategische planning Tactische planning Operationele planning Een geïntegreerd geheel Leiderschap Personeelsbeleid Beleid en strategie Partners en middelen Invoering van de planning (D = do) De klassieke weg Of het ook echt goed zal gaan Controleren (C = check) Wat wordt gecontroleerd Waardering door klanten Waardering door personeel Waardering door maatschappij Eindresultaten Hoe kan gecontroleerd worden (Re)ageren (A = act) TECHNIEKEN VAN PROCESINNOVATIE Hoe begin je eraan Hoe kan je plannen maken Project management software...94

9 Critical Path Method (CPM) Program Evaluation and Review Technique (PERT) Precedence Method (PM) Risicoanalyse Wie kan helpen Waar moet je op letten? HOE GOED DEED MEN HET: ENKELE ILLUSTRATIES: EFFECTIEF EN EFFICIÊNT Effectiviteit of doeltreffendheid Criteria van effectiviteit Technische en economische efficiëntie Satisfactie: psychologische efficiëntie Behoeftevoorziening: maatschappelijke efficiëntie Zelfhandhaving ORGANISATIECULTUUR WAT IS ORGANISATIECULTUUR HOE KOMEN ORGANISATIECULTUREN TOT STAND DE TYPEN VAN ORGANISATIECULTUUR De machtsgerichte cultuur De rolgerichte cultuur De taakgerichte cultuur De persoonsgerichte cultuur CULTUURBEÏNVLOEDING HET BEDRIJF IN ONTWIKKELING: EEN TEST VOOR DE ORGANISATIECULTUUR ORGANISATIESTRUCTUUR ARBEIDSVERDELING EN COÖRDINATIE OPBOUW VAN ORGANISATIESTRUCTUUR: VERTICALE EN HORIZONTALE OPBOUW Verticale opbouw Horizontale opbouw Interne differentiatie Interne differentiatie: F-indeling naar functionele gebieden Interne differentiatie: F-indeling naar fasen van bewerking Waarom een F-indeling Interne specialisatie Interne specialisatie: P-indeling Interne specialisatie: G-indeling...123

10 Interne specialisatie: M-indeling Waarom (g)een P-, G- of M-indeling Combineren tot een organisatiestructuur Delegeren Het omspanningsvermogen en de spanwijdte Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie Taakverruiming Taakverrijking Taakroulatie HET ORGANISATIESCHEMA IN DE PRAKTIJK De lijnorganisatie De lijn-staforganisatie Lijn- en functionele staforganisatie Divisieorganisatie De matrixstructuur MANAGEMENT IN DE LOOP VAN DE TIJDEN DE MECHANISTISCHE ORGANISATIE: ALS EEN MACHINE DIE HET BEVEL VOERT Vooronderstellingen van de klassieke school Componenten van de klassieke school Weber Taylor Fayol Activiteiten in het bedrijf De managementactiviteiten De veertien managementprincipes van Fayol De klassieke school vandaag DE ORGANISATORISCHE ORGANISATIES: ALS EEN ORGANISME De gedragswetenschappelijke school De Human Relationsbenadering van Mayo Het revisionisme De kwantitatieve methodeschool Vooronderstellingen van de kwantitatieve methodeschool Werking van de kwantitatieve methode Toepassing van de kwantitatieve methode DE SYSTEEMBENADERING DE HEDENDAAGSE THEORIE: INTEGRAAL ONTWIKKELINGSMANAGEMENT...158

11 5.4.1 Kennismanagement Prestatiesturing Zelforganisatie Werken in teams graden feedback Emotionele intelligentie Manager als coach Binden en boeien Hedendaags maar toch BESLUIT...168