DE RELATIEGERICHTE ORGANISATIE: TOEPASSING VAN HYBRIDE COMMUNICATIEKANALEN EN INFORMATIESYSTEMEN
|
|
- Tessa Janssen
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Prof. dr. Ed Peelen DE RELATIEGERICHTE ORGANISATIE: TOEPASSING VAN HYBRIDE COMMUNICATIEKANALEN EN INFORMATIESYSTEMEN De relatiegerichte organisatie is de laatste jaren erg succesvol gebleken, maar ondernemingen ondervinden ook problemen bij de realisatie van dit type organisatie. Wat is nu een relatiegerichte organisatie en aan welke voorwaarden moet worden voldaan om tot een succesvolle creatie van een dergelijke organisatie te komen? INLEIDING Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-toone marketing, relatiemarketing en permission marketing werpen licht op organisaties die hun relaties met afnemers willen intensiveren. Dergelijke organisaties, die hun beleid en activiteiten afstemmen op het initiëren en ontwikkelen van relaties met afnemers, dicht men meer overlevingskansen toe. Strategisch gezien worden zij geacht in staat te zijn entreebarrières op te werpen, die een bepaalde mate van bescherming bieden tegen concurrenten met bijvoorbeeld een tijdelijke voorsprong op technologisch gebied of een aantrekkelijk aanbod. Organisaties die relatiegericht kunnen opereren, hebben een kerncompetentie opgebouwd, een cruciale vaardigheid, die hen in deze, maar ook in andere markten, in staat stelt een duurzame onderscheidende concurrentiepositie op te bouwen. De verwachting is dat deze strategische voordelen zich bovendien vertalen in bovenmatige financiële prestaties. Onderzoek van de Bain Co. onder een groot aantal ondernemingen heeft hiervoor een bevestiging aangedragen (Reichheld, 1996). Het vasthouden van afnemers leidt tot meer afzet, een hogere 36 MANAGEMENT & INFORMATIE
2 D E R E L A T I E G E R I C H T E O R G A N I S A T I E prijspremium en een grotere efficiency. Maar nog belangrijker is dat de beste relaties als ambassadeur voor de onderneming optreden en nieuwe relaties aanbrengen. Ondanks de positieve geluiden over de relatiegerichte organisatie moeten we constateren dat de begripsverwarring nog groot is. Tevens percipiëren diverse organisaties problemen bij het implementeren van het concept; het is omvangrijker dan men aanvankelijk denkt. Het vereist meer dan de invoering van enkele incentives. Het heeft ook betrekking op het investeren in klanteninformatie en nieuwe communicatieinfrastructuren. Het zijn investeringsprojecten die elk op zich omvangrijker lijken dan menig onderneming aanvankelijk denkt en alleen succesvol lijken te worden als de organisatie kantelt en de cultuur en de strategie veranderen. Het gaat om transformaties waarvoor menig onderneming het uithoudingsvermogen ontbeert. In dit artikel willen we de begripsverwarring wegnemen. We omschrijven het begrip en gaan in op de randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om tot een succesvolle creatie van een relatiegerichte organisatie te komen. Daarnaast gaan we in op de vele componenten van de relatiegerichte organisatie. Door meer duidelijkheid te creëren rond de relatiegerichte organisatie willen we de kans verkleinen dat dit organisatietype als een hype ten onder gaat. Tevens brengen we diverse problemen naar voren waarmee ondernemingen te maken hebben bij het realiseren van de relatiegerichte organisatie. Deze empirische inbreng is voor een groot deel gebaseerd op brainstormsessies die zijn gehouden met een kleine veertig marketers, actief op uiteenlopende markten. DE RELATIEGERICHTE ORGANISATIE Het uitgangspunt van een relatiegerichte organisatie is het cultiveren en optimaliseren van commitment tussen afnemer en aanbieder tijdens hun duurzame interacties (Peelen e.a., 1996). Commitment geeft de intentie weer van partijen de relatie te continueren in de toekomst, ongeacht veranderingen die zich voor kunnen doen in de omgeving. Aan de basis van deze toekomstplannen staat ten eerste vertrouwen. Vertrouwen is gebaseerd op de overtuiging dat de andere partij zijn afspraken zal nakomen. Het geeft aan in welke mate men verwacht dat de ander doelstellingen nastreeft die complementair zijn met de eigen ambities, een reputatie heeft hoog te houden waardoor deze zich niet kan veroorloven onbetrouwbaar te handelen of het immoreel acht onbetrouwbaar te opereren. Commitment groeit ten tweede als afnemers tevreden zijn. Dit is het geval als de verwachtingen worden gerealiseerd of overtroffen. Ten derde wordt commitment beïnvloed door de aantrekkelijkheid van de relatie: hoe percipieert de afnemer de aantrekkelijkheid van alternatieven voor deze relatie. Ten vierde spelen de switchkosten een rol. Deze geven aan hoeveel problemen een afnemer ondervindt bij het beëindigen van de huidige en het opstarten van een nieuwe relatie. Het streven naar afnemerscommitment staat in schril contrast met de werkwijze van de traditionele organisatie, waar vooral een transactieoriëntatie geldt en de aandacht uitgaat naar groepen homogene afnemers in plaats van individuele relaties. De traditionele organisatie spant zich meer in om nieuwe, vooral zwevende afnemers te werven. Nieuwe producten, interessante aanbiedingen en aansprekende merken zijn belangrijke wapens in de strijd om de afnemersgunst. In de relatiegerichte organisatie heeft men een langere tijdshorizon. Niet de winst die wordt gemaakt op een individuele transactie heeft de belangstelling, maar de zogenaamde lifetime value van de klant. Het vergroten van deze contant gemaakte winstbijdrage van een relatie is het streven. Dit kan gepaard gaan met het incasseren van een extra verlies tijdens initiële transacties. Men spant zich in om de relatie voor zich te winnen. Men verdiept zich in de wensen en behoeften van individuele afnemers, men kijkt naar de onzekerheden die de relatie voelt. Men bouwt hier kennis over op en handelt hiernaar. Men biedt maatwerkoplos- MANAGEMENT & INFORMATIE 37
3 singen aan en communiceert op individueel niveau met relaties. Eenrichtingverkeer wordt tot een minimum beperkt; de tweezijdige interactie met relaties staat voorop. RANDVOORWAARDEN WAARAAN VOLDAAN MOET WORDEN Het creëren van een relatiegerichte organisatie vraagt om aanzienlijke investeringen en aanpassingen van de organisatie, die terugverdiend moeten worden uit de toename van de lifetime values van afnemers. Alleen als deze investeringen in de tijd gedoseerd worden, zal het verschil tussen baten en lasten een positieve ontwikkeling te zien geven. En alleen als de aanpassingen stapsgewijs worden doorgevoerd, zal de organisatie een kerncompetentie kunnen maken van het ontwikkelen van relaties. Maar zelfs met deze procesmatige aanpak zullen we niet in alle omstandigheden succes oogsten met een relatiegerichte organisatie. Wil de aanpak een kans maken, dan zal aan de volgende randvoorwaarden moeten zijn voldaan: Intern De prijs/waarde-verhouding van de producten moet goed zijn. Er dient geen ontevredenheid te bestaan bij klanten over (delen van) de dienstverlening. Men dient een voldoende onderscheidende positionering te hebben. Men dient datgene wat de consument zoekt te kunnen vertalen naar goederen en diensten. Extern De afnemers moeten een relatie willen. Ze moeten het appreciëren bij de afnemersclub van de leverancier te horen. Tevens zullen afnemers moeten accepteren dat er verschil is tussen afnemers. Goede klanten moeten beter bediend en beloond worden. Zolang de afnemer dat niet accepteert, is het moeilijk in te spelen op individuele relaties. Vooral in consumentenmarkten lijkt een gedifferentieerde benadering op irritatie bij afnemers te kunnen stuiten. WAARUIT IS EEN RELATIEGERICHTE ORGANISATIE OPGEBOUWD? Het uitwerking geven aan een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van een bedrijf. Het heeft betrekking op het creëren van een communicatie-infrastructuur die individuele interactie met relaties mogelijk maakt, maar ook op klantkenniscentra ofwel databaseafdelingen die erin geslaagd zijn dankzij individuele klantendata zich te ontpoppen tot experts op het gebied van de individuele klantbenadering. Deze kerncomponenten van de relatiegerichte onderneming zullen weinig effect oogsten als ze niet worden ingebed in de juiste organisatie en strategie. De verschillende componenten van het concept zullen van strategisch naar meer operationeel niveau worden beschouwd. Begonnen wordt met de analyse van de visie, missie en cultuur van de relatiegerichte organisatie. Daarna zal worden ingegaan op de informatiehuishouding, de hybride kanalen en de relatieplanning. VISIE EN MISSIE Een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van het bedrijf. Van iedereen wordt verwacht dat zij of hij zich inspant voor het cultiveren van commitment met afnemers vanuit bepaalde overtuigingen en waarden en met een bepaald doel voor ogen. Met andere woorden, er is behoefte aan een missie die inhoud geeft aan de relatiegerichte organisatie. Op de volgende wijze kunnen binnen een missie de cruciale eigenschappen van de relatiegerichte organisatie tot uitdrukking worden gebracht: Het doel: de organisatie bestaat in de eerste plaats voor de afnemer. De gedachte is dat als de relatie met de afnemer wordt gecultiveerd, de doelen van de organisatie in de tweede plaats automatisch worden vervuld. De strategie is dat men, zich bewust van de eigen identiteit, het imago en de groep waarmee men een relatie wenst, werkt aan de verdieping en de verbreding van de relatie. De aandacht gaat niet in de eerste plaats uit naar producten of transacties maar naar de relatie. De gedragscode heeft betrekking op de wijze 38 MANAGEMENT & INFORMATIE
4 D E R E L A T I E G E R I C H T E O R G A N I S A T I E waarop men relaties tegemoet treedt. Men dient zich te verplaatsen in hun positie (empathie), vertrouwen op te wekken, zich aantrekkelijk, open en oprecht te postuleren, inhoud te geven aan de relatie en de commitment te vergroten. De waarden bij relatiemarketing zijn te formuleren als men houdt van klanten en het lot van klanten trekt men zich aan. Een missie op zich geeft nog geen sturing aan de relatiegerichte organisatie. Er moet allereerst, zoals men zegt, a sense of mission zijn. Pas als de mensen in de organisatie zich gecommitteerd voelen ten aanzien van de missie, zal zij aan de basis staan van het denken en het handelen van de personen in de organisatie. Medewerkers committeren zich pas aan de missie als hun individuele waarden samenvallen met die van de organisatie als geheel. Het bereiken van deze match is moeilijk, omdat noch organisaties, noch personen hun waarden en doelen expliciet formuleren. In de meeste gevallen moeten deze uit het gedrag worden afgeleid. In de missieplanning zal men rekening moeten houden met de wijze waarop men een sense of mission verkrijgt. Hiertoe zal men, behalve aan de doelen, strategieën, waarden en gedragscodes van de opstellers van het missieplan, aandacht moeten schenken aan de waarden van andere betrokkenen in de organisatie. In de missieplanning komen strategieformulering, human resource en organisatievraagstukken samen. Uiteindelijk zal een missie geïdentificeerd moeten worden die het merendeel van de personen in de organisatie nastrevenswaardig achten. Gedrag dat symbolisch is voor het waardensysteem en centraal voor de implementatie van de strategie zal geïdentificeerd moeten worden. CULTUUR Concurrerende positie en onderscheidende competentie door relatie strategie Bestaansreden van de onderneming: de relatie doel gedragscode Gedragslijnen en beleid die strategie en waarden onderschrijven Figuur 1: Het Ashridge-missiemodel waarden Een van de meest cruciale aspecten van een relatiegerichte organisatie betreft de cultuur. De cultuur bestaat uit de overtuigingen, normen en waarden die gezamenlijk door personen binnen een organisatie worden aangehangen en die hun weerslag hebben op hun gedrag. Vooral uit het gedrag kan de relatiegerichtheid worden afgeleid. Of binnen een organisatie door het personeel over accounts of over cliënten wordt gesproken, verschaft al een indicatie over de relatiegerichtheid van de onderneming. De wijze waarop medewerkers onderling met elkaar omgaan is eveneens indicatief. Veelal is de klantbenadering een afspiegeling van de interne omgangsvormen (Horovitz en Panak, 1992). De relatiegerichte cultuur Kenmerkend voor de cultuur van een relatiegerichte organisatie is dat we afnemers begrijpen, ons kunnen verplaatsen in hun leefwereld en met hen kunnen meevoelen. In brainstormsessies met marketers is de cultuur in een relatiegerichte organisatie verder getypeerd aan de hand van de volgende uitspraken: Men durft zichzelf te laten zien. Er is openheid en inzicht in wie men zelf is. Men heeft de moed zichzelf kwetsbaar op te stellen. Men durft karakter te tonen! Men maakt duidelijk dat men van mensen houdt. Er worden mensen ingezet met een goed ontwikkelde rechterhersenhelft. Men laat niet alleen de rationele types beslissen wat er in de organisatie gebeurt; zij hebben onvoldoende emotionele intelligentie om anderen aan te voelen. Men maakt op de juiste manier avances; men toont voldoende inlevingsvermogen in de Waar de onderneming in gelooft: houden van klant MANAGEMENT & INFORMATIE 39
5 ander; is creatief en vertoont uniek en verrassend gedrag. Men komt oprecht over, anders kunnen afnemers het gevoel krijgen dat ze gerelatiemarketed worden. Voorkom dat de attentie van de leverancier door afnemers wordt gezien als schijn. Of nog erger: dat ze het gevoel krijgen dat met valse bedoelingen op persoonlijke gevoelens wordt ingespeeld, dat de toenadering uiteindelijk alleen de totstandbrenging van een transactie tot doel heeft. Afnemers blijven dan achter met het gevoel dat ze misbruikt zijn en de leverancier kan de relatie vergeten! Belang (Horovitz en Panak, 1992) Medewerkers die de normen en waarden die gelden binnen de onderneming onderschrijven, kunnen emotioneel betrokken raken bij de organisatie en bereid zijn extra inspanningen te leveren in het belang van relaties. Behalve medewerkers kunnen ook klanten betrokken worden in de organisatiecultuur. Dankzij een uniforme en sterke cultuur kan een onderneming zich ook sneller aanpassen. De medewerkers binnen een organisatie hebben dezelfde overtuigingen. Ze zijn in een bepaald opzicht gelijkgericht. Voor bepaalde uitdagingen en problemen zullen zij onafhankelijk van elkaar soortgelijke acties en oplossingen prefereren. De procedures kunnen hierdoor worden versoepeld en de delegatie van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden kan worden doorgevoerd. De organisatie kan platter worden en is in staat sneller te beslissen en te handelen. Een sterke cultuur heeft invloed op het gedrag binnen organisaties. Er ontstaat een situatie waarin geldt: That is just the way things are done here, there is no other possibility. Het creëren van een organisatiecultuur Vaststaat dat een organisatiecultuur invloed heeft op het handelen en daarmee op de relatiegerichtheid. Vraagtekens worden echter nog wel eens geplaatst bij de maakbaarheid van de organisatiecultuur. Het is immers zeer moeilijk medewerkers binnen een organisatie te dwingen bepaalde fundamentele normen en waarden te accepteren. Bovendien zijn ze vaak niet nauwkeurig omschreven of is onduidelijk welke leidraad ze bieden voor het handelen in uiteenlopende concrete situaties. Binnen veel organisaties treffen we ook meer dan één groepscultuur aan. De normen en waarden van de managers verschillen bijvoorbeeld van die van de medewerkers in de fabriek; ze hebben raakvlakken maar zullen op bepaalde punten toch ook conflicteren. Het blijkt echter dat de organisatiecultuur meer beïnvloedbaar is dan we een aantal jaren geleden dachten. Het vraagt daarentegen wel om een gedegen benadering en een langetermijnhorizon. De volgende aspecten zijn belangrijk (Horovitz en Panak, 1992): de gezamenlijke waarden en normen omschrijven; op de juiste wijze binnen de organisatie personen positioneren die de cultuur uitdragen en door anderen als voorbeeld worden genomen; intern intensiever communiceren over de waarden en normen en de vertaling daarvan naar concreet handelen; symbolen en andere informatiedragers inzetten bij het uitdragen van de filosofie; denk bijvoorbeeld aan de kleding, een mascotte, een speldje, een spiegel waarin het personeel zichzelf ziet voordat het relaties tegemoet treedt, een kaartje met daarop de filosofie; human resource management: welke personen worden wel of niet aangesteld respectievelijk ontslagen?; hoe adverteert men voor nieuwe medewerkers?; hoe worden zij verder getraind en opgeleid?; op welke wijze wordt gedrag dat past binnen de cultuur beloond en het andere ontmoedigd?; metingen verrichten: het verdient aanbeveling de concrete prestaties op het vlak van de relatiegerichtheid te meten, zodat geen onduidelijkheid kan bestaan over de verbeteringen die nog moeten worden doorgevoerd. INFORMATIE Een tekort aan informatie Niet zelden hapert de invoering van de relatiegerichte organisatie omdat er een informatie- 40 MANAGEMENT & INFORMATIE
6 D E R E L A T I E G E R I C H T E O R G A N I S A T I E tekort is. Het nut van de relatiegerichte organisatie is daardoor niet aan te tonen en de invoering ervan hapert. Argumenten ontbreken om het topmanagement te overtuigen van de bijdrage van een relatiegerichte organisatie aan een duurzaam concurrentievoordeel. Bovendien is de kennis van afnemers onvoldoende om ooit de relatie met hen te kunnen verdiepen en cultiveren. Overschatting van de potentiële rol van databases Voorkomen zal moeten worden dat de potentiële rol van databases wordt overschat. Ondernemingen die onvoldoende kritisch zijn over de beperkingen van de database, lopen het risico een zogenaamde data-driven organisatie te worden. Het contact met de omgeving en de relaties vermindert en de aandacht voor de data neemt toe. De rijkdom aan individuele klantengegevens gaat gepaard met een vervreemding van de markt en de relatie. Illustratief zijn de volgende geconstateerde tekortkomingen rond databases: Er zijn veel data beschikbaar in databases, maar deze worden niet of onjuist gebruikt. Men heeft veel (kwantitatieve) data maar komt tot de conclusie dat daarmee niet achter het type en de motieven is te komen van de relaties: Hoe meer kennis je hebt, hoe meer je weet wat je niet weet! Men ervaart problemen bij het verkrijgen van kwantitatief goede data over relaties. De bereidheid ontbreekt te investeren in databases. Het opzetten van een database kost initieel al snel ƒ 5,- tot ƒ 10,- per consument. De aandacht voor databases kan ten koste gaan van andere methoden om informatie te verkrijgen. Kwalitatieve gegevens over klanten lijken een meer vergeten gebied : Heb je wel eens meegemaakt dat we met klanten filosoferen om te achterhalen wat nu de diepere betekenis is van producten in het leven van mensen? Zijn we niet veel te veel weggeraakt van dit daadwerkelijke hart van wat je biedt? Kruipen we nog onder de huid van de afnemer; dat is het enige waar het werkelijk om gaat. Komen we nog wel voldoende op de werkvloer, praten we voldoende met verkopers en klanten? Succesvol exploiteren van de mogelijkheden van databases Alhoewel de database beperkingen heeft, zullen we haar belang niet mogen onderschatten. Velen merken de database terecht aan als het hart van de relatiegerichte organisatie. Het vormt geen probleem om uiteenlopende gegevens voor enkele miljoenen suspects, prospects, klanten en ex-klanten systematisch vast te leggen. Lastiger wordt het daaruit een zinvol beeld van afnemers te destilleren. Moeilijk is het eveneens voor menig databaseafdeling met voldoende marketinginzicht en ondernemerschap de klant- en marketingkennis te exploiteren. Voor het verder verrijken van de database is het wenselijk vast te stellen of: de kritieke en kansrijke momenten in een relatie gemeten worden met de data in de database. Met name informatie over de omgeving (concurrentie), de kwaliteit en de historie van relaties ontbreekt nogal eens. De database is ook niet onder alle omstandigheden de meest geschikte plaats om dit soort gegevens te verzamelen; het is bijvoorbeeld lastig de uiteenlopende omgevingstrends te rubriceren en overbodig ze voor elke naw (naam adres woonplaats) te specificeren. de gegevens in de database ook daadwerkelijk de concepten meten waarin interesse bestaat. Is het rendement op de beleggingsportefeuille bijvoorbeeld wel een indicator voor de tevredenheid? bij de verzameling van de gegevens het optimaal haalbare wordt gehaald uit de verschillende informatiebronnen. Worden verkopers, servicemedewerkers en andere front-office personeelsleden voldoende ingeschakeld bij het systematisch verzamelen en registreren van gegevens? de juiste verbanden worden gelegd tussen data in de database en aan deze relaties de juiste consequenties worden verbonden. In databases wordt op empirische gronden een groot belang gehecht aan gedragssegmentatie: in het verleden vertoond gedrag blijkt veelal de beste voorspeller voor toekomstig MANAGEMENT & INFORMATIE 41
7 gedrag te zijn. Niet onder alle omstandigheden zal evenwel historisch gedrag als uitgangspunt genomen moeten worden bij het bepalen van het relatiemarketingbeleid. op de juiste wijze beleid wordt afgeleid uit de data. Geldt de regel dat de naw s met het relatief meest positieve responsgedrag het meest frequent benaderd moeten worden of zal het beleid afgestemd moeten worden op (afwijkingen van) het patroon waarin relaties zich gemiddeld in een bepaald segment ontwikkelen? op de juiste wijze gebruik wordt gemaakt van het databasemanagement buiten de marketing- en verkoopfunctie. Veel IT-projecten hebben de afgelopen jaren niet het gewenste rendement opgeleverd omdat de bedrijfsprocessen ongemoeid werden gelaten en de automatisering zich in veel gevallen slechts op deelprocessen richtte. Meer voordelen worden echter gerealiseerd als de aansluiting met andere processen wordt verbeterd. Als het databasemanagement inkoop van voorspellingen voorziet en het distributiecentrum van verzendorders, kunnen de voorraden worden gereduceerd en de efficiency en de kwaliteit van de fysieke distributie worden verbeterd. De reikwijdte van de automatisering is in dit voorbeeld echter nog beperkt. Er wordt immers nog niet gedacht aan de mogelijkheid dankzij ICT processen aan te passen en de samenwerking met andere organisaties te verbeteren. INTERACTIE LANGS HYBRIDE KANALEN Een belangrijke stap in de richting van een relatiegerichte organisatie wordt gezet als verschillende kanalen worden ontwikkeld waarlangs interactie tussen klant en leverancier kan plaatsvinden. De toegankelijkheid kan worden vergroot door de traditionele marketingkanalen aan te vullen met call centers en Internet-sites. Er ontstaan kanalen die individuele interactie tussen leverancier en afnemer mogelijk maken tegen relatief lage kosten. Klanten kunnen, eventueel binnen randvoorwaarden, het kanaal kiezen dat op een bepaalde tijd en locatie voor een specifieke situatie de voorkeur verdient. Alhoewel het gebruik van meer dan één kanaal leidt tot een verbeterde toegankelijkheid van de leverancier, impliceert het ook een toename van de complexiteit. Essentieel is dat op elk willekeurig tijdstip, elke willekeurige plaats, op willekeurig wiens initiatief en bij elk gehanteerd kanaal de relatie wordt herkend en de dialoog kan worden voortgezet. De kwaliteit van de contacten zal minimaal aan de verwachtingen tegemoet moeten komen en de afnemer zal langs alle wegen het merk op dezelfde wijze dienen te beleven De mix van communicatiekanalen zal daarbij bewaakt dienen te worden omdat een onbalans negatieve effecten kan hebben voor de klantloyaliteit en het kostenpeil. Voor het realiseren van deze vorm van integrale communicatie is het vanuit de informatieen communicatietechnologie noodzakelijk dat informatie over klantcontacten real time uitgewisseld wordt tussen call centers, websites, accountmanagers, servicemanagers, enzovoort. Vanuit de optiek van de marketing zal meer kennis moeten worden verkregen van de wijze waarop afnemers nieuwe communicatievormen als websites (in wisselwerking met traditionele media) gebruiken, beleven en waarderen, alsmede van hun impact op de loyaliteitsvorming. Het antwoord op deze vragen biedt onder andere houvast bij het vormgeven van een effectieve website. Voorkomen zal moeten worden dat klanten, ongeacht het kanaal, in contact treden met medewerkers die niet of vertraagd inspelen op hun wensen en vragen. Anders komen de externe en de interne relaties onder druk te staan: Het aanzien van de contactpersonen van de organisatie bij klanten kan dalen. De klant kan vinden dat zij of hij onvoldoende aandacht krijgt, de nieuwe communicatiekanalen (denk aan Internet) nog onvoldoende kwaliteit hebben of dat zij of hij te vaak van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Er is geen one point of entry en men zal met verschillende afdelingen in contact komen. De onderlinge verstandhouding tussen de front-office medewerker en diens superieur kan verslechteren omdat bij de medewerker het gevoel ontstaat dat de baas het niet be- 42 MANAGEMENT & INFORMATIE
8 D E R E L A T I E G E R I C H T E O R G A N I S A T I E grijpt en de manager kan denken dat hij niets heeft aan de operationele kracht. Ook op beleidsniveau, zoals dat van het marketingmanagement, zal men voldoende ruimte moeten creëren, zodat relaties met afnemers kunnen worden ontwikkeld. Te veel druk van de top om op korte termijn resultaat te boeken zal de bewegingsvrijheid indammen. De tijd voor proactief denken en doen zal verdwijnen en de kans groeit dat eerst problemen uit het verleden moeten worden weggewerkt. Het entrepreneurschap en de spiritualiteit zullen hieronder sterk lijden. Er is geen tijd om zich te verdiepen in klanten. Er bestaat onvoldoende gelegenheid zich te verdiepen in de wereld van de afnemer: hoe gebruikt deze het product en hoe beleeft deze het merk? Wat houdt haar of hem bezig en wat motiveert haar of hem? In een dergelijke situatie wordt men veeleer gedreven weer een nieuwe productvariant te introduceren of een promotionele actie te ondernemen. De relatie met afnemers zal hieronder lijden. Op het gebied van de interne relaties is de relatiegerichte organisatie evenmin zonder eisen. De collegialiteit tussen personen zal goed moeten zijn. Onderlinge rivaliteit zal de opbouw van de relatie met afnemers niet in de weg mogen staan. Men zal onderling voldoende moeten communiceren. Organiseren rond klantcontacten Het creëren van ruimte, zodat relaties met afnemers kunnen worden gecultiveerd, vereist dat bedrijfsactiviteiten worden georganiseerd rond klantcontacten. Het organiseren van activiteiten rond functies of producten leidt ertoe dat onvoldoende snel en gericht op relaties kan worden ingespeeld. Een verzoek van een relatie zal immers voor goedkeuring aan anderen dan de contactpersoon moeten worden voorgelegd. Voor de uitvoering van het verzoek zal eveneens de hulp van andere afdelingen moeten worden ingeroepen. Kenmerkend voor deze andere afdelingen is dat zij doelstellingen nastreven die niet exact parallel hoeven te lopen met het belang van de betreffende individuele klant op dat moment. Veel aangehaald is het voorbeeld van de verstrekking van leverancierskrediet aan afnemers (van IBM). Toen de organisatie nog functioneel was ingedeeld, waren hier enkele dagen voor nodig. De aanvraag diende van de ene naar de andere afdeling te gaan alvorens het uiteindelijke antwoord kon worden verstrekt. Nu men een zogenaamde procesorganisatie heeft, is de doorloopsnelheid sterk verkort. Eén persoon, die op één locatie beschikt over alle relevante informatie, beslist over het verzoek. De mogelijkheden om te interacteren met de relatie en maatwerk te leveren zijn nu ook toegenomen. In de oude situatie zou dat tot een ontoelaatbare verlenging van de doorlooptijd leiden en tot verminderde efficiency. Customer ownership In dit voorbeeld van IBM handelt het nog om een deelproces, dat deel uitmaakt van een groter geheel, namelijk de acceptatie en afwikkeling van een transactie, of ruimer opgevat: de relatie met de klant. In een relatiegerichte organisatie is het wenselijk als activiteiten die voortvloeien uit het management van een relatie achtereenvolgens worden afgewikkeld door één persoon die of één team dat tevens de verantwoordelijkheid voor de relatie draagt; bij hen ligt de zogenaamde customer ownership. De customer ownership kan, afhankelijk van de omvang van de relatie, liggen bij een teambased accountmanager, een accountmanager, een vertegenwoordiger, een binnendienst of bij intermediairs. Het opstellen van de klantenpiramide kan behulpzaam zijn bij het toewijzen van de klanten aan de verschillende functionarissen. A-klant B-klant C-klant 5% 15% 80% Aantal (%) Figuur 2: De klantenpiramide 65% 15% 20% Omzet- of winstaandeel Teambased accountmanagement Accountmanager Persoonlijke verkoop, binnendienst, direct marketing, intermediairs en massacommunicatie MANAGEMENT & INFORMATIE 43
9 aankopen De A-groep in figuur 2 bevat 5% van de klanten die 65% van de omzet of winst opleveren. Gezien hun omvang en belang worden de belangen van de individuele relaties vertegenwoordigd door teams van diverse specialisten onder leiding van accountmanagers. De omvang van de relaties in de B-groep is kleiner; accountmanagers worden binnen de organisatie van de leverancier vrijgemaakt om de relatie met deze afnemers te cultiveren. De kleinste relaties bevinden zich tot slot in de C-categorie. Economisch is het niet verantwoord om hen anders dan via vertegenwoordigers, binnendienstmedewerkers of intermediairs van dienst te zijn. RELATIEPLANNING Hoe zal concreet uitwerking moeten worden gegeven aan het relatiebeleid langs de hybride kanalen? Wil men daadwerkelijk de voordelen van relatiemarketing ervaren, dan zal men ook de relatie moeten plannen. Er zal een plan moeten worden opgesteld op basis waarvan men tot een coherente, goed getimede inzet van de relatie-instrumenten communicatie, service en incentives komt. De relatielevenscyclus biedt goede aangrijpingspunten om deze relatieplanning uit te werken (Peelen, 1989). Op basis van de kwaliteit van de relatie in een bepaalde fase kan worden aangegeven hoe de relatie het best kan worden ontwikkeld, gehandhaafd, gered of verbroken. De relatielevenscyclus beschrijft het patroon Figuur 3: De relatielevenscyclus commitment Aftastfase Groeifase Verzadigingsfase Neergangsfase waarin de relatie verandert in de tijd onder invloed van interacties. In figuur 3 is een cyclus afgebeeld, waarin vier fasen worden onderscheiden en de relatie is gemeten in termen van binding en aankopen. De vier fasen zijn de aftast-, de groei-, de verzadigings- en de neergangsfase. De grenzen tussen de fasen duiden op momenten in de relatie waarop zich een verandering in (de ontwikkeling van) het gedrag voordoet. Deze belangrijke momenten bestaan bij de overgang van de eerste naar de tweede fase uit de eerste aankoop. De groeifase wordt op haar beurt afgesloten op het moment dat de toename in aankopen van progressief ombuigt naar degressief. De neergangsfase doet tot slot haar intrede als het aantal aankopen gaat dalen. Analyse van het verloop van de relatie In de aftastfase ziet de afnemer de beloften uit de communicatie voor het eerst omgezet worden in daden. De eerste kennismaking drukt een belangrijke stempel op de relatie. De tevredenheid in de aftastfase is nog relatief laag; de afnemers hebben nog weinig tot geen ervaring met de producten en diensten van de aanbieder. Het oordeel over de aantrekkelijkheid hangt af van de ervaring die afnemers hebben met alternatieve aanbieders en de verschillen tussen de alternatieve aanbieders. De switchkosten zijn nog laag. De groeifase (drie maanden tot twee jaar) wordt gekenmerkt door een sterke stijging in het aantal aankopen. Afnemers willen de producten en diensten van de aanbieder verkennen. De voordelen die de aanbieder kan bieden, worden nu daadwerkelijk ondervonden. De tevredenheid met de goederen en diensten neemt toe. De aanbieder wordt nu meer op zijn prestaties dan op zijn reputatie of imago bekeken. Niettemin kan de binding in deze fase per saldo, afhankelijk van het gevoerde beleid, licht dalen. De vertwijfeling en de eerste confrontatie met de werkelijke prijs/waarde-verhouding kunnen een negatief effect hebben op de commitment. De kans is relatief hoog dat de relatie in of net na de groeifase wordt verbroken. Indien een aanbieder in de relatie heeft geïnvesteerd, doet zich het risico voor dat deze investering nog niet is terugverdiend. 44 MANAGEMENT & INFORMATIE
10 D E R E L A T I E G E R I C H T E O R G A N I S A T I E De verzadigingsfase (veelal langer dan twee jaar klant bij de leverancier) wordt gekenmerkt door de meeste aankopen van afnemers en de hoogste binding. Veel veranderingen in het gedrag en de aankopen doen zich niet meer voor. De relatie is uitgekristalliseerd. In deze fase worden de modelafnemers van de aanbieder aangetroffen. De tevredenheid neemt ten opzichte van de groeifase op alle onderdelen enigszins toe. Het vertrouwen groeit. In de afgelopen twee of meer jaar is goodwill opgebouwd. De aantrekkelijkheid van de relatie verbetert in deze fase ook en de switchkosten stijgen in deze fase licht door gewenning met de werkwijze en het aanbod van de leverancier. De neergangsfase doet haar intrede zodra het aantal transacties daalt. Afnemers kunnen de neergangsfase op elk willekeurig moment betreden: zowel na de aftast-, de groei- als de verzadigingsfase. Er zijn verschillende redenen voor het verslechteren van de relatie. De meest voorkomende hebben betrekking op het type afnemer en het afnemen van de behoefte aan de producten en diensten van de aanbieder. Er zijn zogenaamde economy buyers die zich niet willen binden en continu op zoek zijn naar de leverancier met de beste prijs/waarde-verhouding. Afnemers die de relatie na de verzadigingsfase hebben beëindigd, hebben veelal geen behoefte meer aan de producten. Het relatiebeleid per fase De doelstellingen zijn erop gericht afnemers ervan te weerhouden de relatie te beëindigen, afnemers zo snel mogelijk van de aftast- naar de verzadigingsfase te begeleiden en het aankoopniveau in de verzadigingsfase op een zo hoog mogelijk niveau te brengen. Voor de aftastfase betekent dit bijvoorbeeld dat afnemers zo snel mogelijk moeten worden gestimuleerd het aanbod van de leverancier te proberen of dat er naar maatoplossingen voor vragen van afnemers wordt gezocht. De continuïteit van de relatie in de aftastfase is afhankelijk van de waardering van de eerste transactie. Ontevredenheid met deze eerste aanschaf brengt de continuïteit direct in gevaar. Feedback van afnemers over satisfactie met de gekochte goederen en diensten is dan ook belangrijk. In verband met de gedaalde binding staan van de drie genoemde doelstellingen van het relatiemanagement de continuïteitsdoelstellingen in de groeifase centraal. De binding dient te worden vergroot. De afnemer zal moeten exploreren wat de leverancier allemaal voor hem kan betekenen. Het is belangrijk dat de leverancier zijn waarde voor de afnemers bewijst door specifieke maatoplossingen aan te bieden of in communicatie de afnemer te overtuigen van de uniciteit van de leverancier. Vooral met maatoplossingen en service kan de leverancier scoren. Voor service geldt namelijk dat relaties zich hierover bij de concurrent minder goed een beeld kunnen vormen. Het serviceniveau wordt bij concurrenten daardoor in het algemeen voorzichtig ingeschat. Met de service van de huidige leverancier hebben de relaties echter ervaring. Deze kan daardoor wat optimistischer worden ingeschat. In de verzadigingsfase ligt het accent op het vergroten van het maximumaanschafbedrag van relaties. Activiteiten gericht op het vergroten van dit maximum dienen in een zo vroeg mogelijk stadium te worden ondernomen, dat wil zeggen aan het eind van de groeifase of het begin van de verzadigingsfase. Hoe later dergelijke activiteiten worden ondernomen, hoe moeilijker het wordt het vastgeroeste gedrag te veranderen. In de neergangsfase verdient de continuïteitsdoelstelling de aandacht. Het is van belang afnemers die dreigen de relatie te verbreken, zo snel mogelijk te identificeren. In de groeifase kan een potentiële opzegger worden ontdekt, omdat een toename van het aantal transacties uitblijft of omdat de relatie zijn aankopen beperkt tot een bepaald deel van het aanbod. In de verzadigingsfase verraden potentiële opzeggers zich door een daling in het aanschafbedrag. Per specifieke situatie zal moeten worden beslist over het trachten vast te houden van afnemers. Het zal weinig profijtelijk zijn om alles in het werk te stellen economy buyers vast te houden. Ook als door veranderingen in de omgeving de behoefte aan het product is weggevallen, kan het weinig zinvol zijn te streven naar voortzetting van de relatie. Het passend afscheid nemen van de afnemer kan dan te pre- MANAGEMENT & INFORMATIE 45
11 fereren zijn. Indien de relatie dreigt te worden verbroken door het uitblijven van de groei in het aanschafbedrag of door kwaliteitsproblemen, zal de aanbieder acties moeten ondernemen om beëindiging van de relatie te voorkomen. CONCLUSIE Het bouwen van een relatiegerichte organisatie kan worden gezien als het ontwikkelen van een kerncompetentie waarmee een duurzaam concurrentievoordeel is te realiseren, dat leidt tot bovengemiddelde financiële prestaties. Het vergt van een organisatie veel inspanningen. Vereist zijn een missie en cultuur waarin klantrelaties centraal staan, een professionele informatievoorziening, hybride kanalen en een organisatie van activiteiten rond klantcontacten en een relatiegerichte actieplanning. Veel organisaties zal het te ver gaan deze aanpassingen door te voeren. Er kunnen op voorhand twijfels bestaan over de economische wenselijkheid en de organisatorische realiseerbaarheid van een dergelijke turnaround. Het is echter mogelijk zonder al te veel aanpassingen en op korte termijn positieve resultaten te boeken als bepaalde aspecten van de relatiegedreven organisatie worden ingevoerd. Met incentives, communicatie- en serviceinstrumenten kan betrekkelijk eenvoudig de bouw van de relatiegerichte organisatie ter hand worden genomen. Gestimuleerd door positieve ervaringen kan dan verder inhoud en uitwerking worden gegeven aan de relatiegedreven organisatie. Heskett, James L., W. Earl Sasser Jr. en Christopher W.L. Hart, Service Breakthroughs, changing the rules of the game, The Free Press, New York, Horovitz, Jacques en Michele Jurgens Panak, Total Customer Satisfaction, lessons from 50 European companies with top quality service, Pitman Publishing, Londen, Morgan, Robert M. en Shelby D. Hunt, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, juli 1994, p Moorman, Christine, Rohit Deshpandé en Gerald Zaltman, Factors Affecting Trust in Market Research Relationships, Journal of Marketing, januari 1993, p Peelen, Ed, Relaties tussen consument en aanbieder, een basis voor herhalingsaankopen, dissertatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam, Peelen, Ed e.a., Themadossier Relatiemarketing, Platform 95, Amsterdam, Porter, Michael E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York, Reichheld, Frederick, The loyalty effect, The Free Press, New York, Scanzoni, John H., Social Exchange and Behavioral Interdependence, L, Schneider, B. en J. Rentsch, Managing climates and cultures: a futures perspective, in: J. Hage (ed.), Futures of Organizations, Lexington Books, Lexington, MA., Webster, Frederic E. Jr., The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, oktober 1992, p Over de auteur Ed Peelen is de Centraal Beheer hoogleraar voor direct marketing op Universiteit Nyenrode en tevens verbonden aan de Universiteit van Amsterdam en visor. Referenties Aaker, David A., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, Burnett, Ken, Strategic customer alliances, how to win, manage and develop key account business in the 1990s, Pitman Publishing, Londen, Copulsky, Jonathan R. en Michael J. Wolf, Relationship Marketing: Positioning for the Future, Journal of Business Strategy, juli/augustus 1990, p Dwyer, Robert F., Paul H. Schurr en Sejo Oh, Developing Buer- Seller Relationships, Journal of Marketing, april 1987, p MANAGEMENT & INFORMATIE
De relatiegerichtheid van een organisatie. Onderwerp van de case. Verricht een audit bij een organisatie. Deze case bevat de opdracht
Artikel 1 voor ALO CRM audit Inleiding Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-to-one marketing, relatiemarketing
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieHet Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:
Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieturning data into profit knowhowmarketing
turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel
Nadere informatieGroeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?
Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)
VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken
Nadere informatieHoofdstuk 8 Relatiemarketing
Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen
Nadere informatieHoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieKENNISSESSIE. How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data
KENNISSESSIE How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data 27 September 2018 How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data Traditioneel wordt een SSC gezien als een afdeling die zich hoofdzakelijk
Nadere informatieBedrijfsproces-Architectuur
Bedrijfsproces-Architectuur Methoden en Richtlijnen in de Praktijk HET NUT VAN PROCES-ARCHITECTUUR Bij het in kaart brengen van de processen in een organisatie, speelt een groot aantal vragen. Het zijn
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieIs uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit
Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in
Nadere informatieHOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie, marketingstrategie
Nadere informatieDE KRACHT VAN PERSONALISATIE
DE KRACHT VAN PERSONALISATIE StoryMail behandelt in deze guide de belangrijkste resultaten uit het onderzoek De kracht van personalisatie van Forrester (2015). Forrester interviewde 101 beslissingsbevoegden
Nadere informatieMiddelen Proces Producten / Diensten Klanten
Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieKlantbeleving: Een leerzame reis!
Klantbeleving: Een leerzame reis! Whenthe windsof change blow, some peoplebuildwallsand othersbuildwindmills ~chinees gezegde~ Klantbeleving Gedifferentieerd Belevenissen creëren Relevant voor Concurrentiepositie
Nadere informatieCase study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact
Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07
07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,
Nadere informatieVernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen.
Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Hans Klaasse Paul Stoele Werkt sinds 1979 in de accountancy- en advies- Paul Stoele ondersteunt collega accountants op branche als zelfstandig ondernemer
Nadere informatie8. Nederlandse Samenvatting
8. Nederlandse Samenvatting 164 Chapter 8: Nederlandse Samenvatting Marketeers hebben over het algemeen veel moeite met het verdedigen van de marketinguitgaven, ze ontbreken de kunde of de wil om de impact
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatiePreview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Nadere informatieDe klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES
De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de
Nadere informatieDe nieuwe wegwijzers op het digitale pad voor Sales and Marketing
De nieuwe wegwijzers op het digitale pad voor Sales and Marketing Nancy Steutel, Engagement Consultant, Huthwaite International Wat is er veranderd? Picture of planet earth Wat is er veranderd? Koopgedrag
Nadere informatieSAMEN OP REIS NAAR EEN 9+ KLANTBELEVING
SAMEN OP REIS NAAR EEN 9+ KLANTBELEVING De Customer Journey van een Registrant Zeist, 29 november 2018 INLEIDING WELKOM! 3 INLEIDING CENTRALE VRAAG VANMIDDAG Hoe kunt u als registrar door de beleving van
Nadere informatieNIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.
NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen
Nadere informatieDeel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieVan Bragt Informatiemanagement
1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte
Nadere informatieT R A I N I N G B O O S T J O U W D R O O M B E D R I J F
werkboek T R A I N I N G B O O S T J O U W D R O O M B E D R I J F Werkboek: Je unieke aanbod maken W W W. M A R L O E S H A L M A N S. C O M Je unieke aanbod of "signature service" maken, dat aanbod waar
Nadere informatieInleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?
Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten
Nadere informatieNCCA Award Customer Service Online Digitale Transformatie van Robeco Retail
NCCA Award Customer Service Online Digitale Transformatie van Robeco Retail Inhoud Aanleiding Visie Uitwerking Resultaten 3 Aanleiding 1: dalende markt én resultaten Declining market (source Retail investor)
Nadere informatieCRM Quick Scan. Hoe klantgericht is ons bedrijf? Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat!
Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat! www.indora.nl Met behulp van deze CRM Quick Scan kunt u de klantgerichtheid van uw organisatie meten. U krijgt inzicht in de verschillende aspecten
Nadere informatieStrategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie
Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische
Nadere informatieOlga Jonk Jonk Relatiebeheer. Relatiebeheer een ondergeschoven kind.
Olga Jonk Jonk Relatiebeheer Relatiebeheer een ondergeschoven kind. Wat is Relatiebeheer? Bewustwording van het belang van Relatiebeheer. Klantencontact leggen en klanten behouden. Tips over hoe Relatiebeheer
Nadere informatieProfessionele klanten beoordelen de prestatie van uw contactcenter. Mystery Contact Onderzoek door Stichting KIRC en Top30 Contactcenters
Professionele klanten beoordelen de prestatie van uw contactcenter Mystery Contact Onderzoek door Stichting KIRC en Top30 Contactcenters Stichting KlantInteractie Research Centrum 2017 Het belang van klanttevredenheid
Nadere informatiePROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D
PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieWat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.
KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement
Nadere informatieStrategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics
Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Na het lezen van deze white paper weet u: Wat een strategische personeelsplanning (SPP) is Hoe organisaties veranderen door automatisering
Nadere informatieHOEVEEL OMZET LOPEN JULLIE EIGENLIJK MIS?
HOEVEEL OMZET LOPEN JULLIE EIGENLIJK MIS? DE OMGEVING VERANDERT Als u doet wat u altijd deed, Krijgt uw klant wat het altijd kreeg. Maar is dit nog wel voldoende? Maart 2017 LATEN JULLIE OMZET LIGGEN?
Nadere informatieCustomer relationship management
Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt
Nadere informatiePositionering, identiteit en imago
WHITE PAPER Positionering, identiteit en imago Ontwerppartners bv Mauritsstraat 12 4811 EP Breda 076 522 80 66 www.ontwerppartners.nl Inleiding Dagelijks zijn wij met onze klanten in gesprek over branding
Nadere informatieDe rol van gedragsfactoren bij succesvol prestatiemanagement
De rol van gedragsfactoren bij succesvol prestatiemanagement Dr. André A. de Waal MBA - Gepubliceerd in Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 78 De Engelse versie van dit artikel heeft de Highly Commended
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieKlachtenmanagement als cruciale CRM-component
De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieTraining Marketing. Marketing, bouwen aan een sterk merk
Training Marketing Marketing, bouwen aan een sterk merk Marketing is vandaag de dag onmisbaar voor een bedrijf om de verkoop van je producten en diensten te bevorderen. Sterker nog, het is een vereiste
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame
Nadere informatieKansrijke E-business toepassingen
Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieWaardecreatie op scherp
Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal
Nadere informatieHOEVEEL OMZET LOPEN JULLIE EIGENLIJK MIS?
HOEVEEL OMZET LOPEN JULLIE EIGENLIJK MIS? DE OMGEVING VERANDERT Als u doet wat u altijd deed, Krijgt uw klant wat het altijd kreeg. Maar is dit nog wel voldoende? Januari 2017 LATEN JULLIE OMZET LIGGEN?
Nadere informatieCustomer experience in het digitale tijdperk
Customer experience in het digitale tijdperk Hoe je een klantgerichte organisatie kan bouwen Marketingmanagement is in constante evolutie. Wij leven niet in een veranderend tijdperk, maar in een verandering
Nadere informatieGEDRAGSCODE MEDEWERKERS (ONDERLING) AMBIQ
GEDRAGSCODE MEDEWERKERS (ONDERLING) AMBIQ Inleiding Deze gedragscode dient voor werknemers onderling. Daarnaast kent Ambiq een gedragscode voor de bejegening van haar cliënten. Ambiq hecht veel waarde
Nadere informatieCHALLENGER SALES RICK DE RIJK 14 MAART 2019
CHALLENGER SALES RICK DE RIJK 14 MAART 2019 1 WAT IS CHALLENGER SALES EIGENLIJK? Video DE KLANT IS NIET MEER HETZELFDE Wij ontmoeten onze klanten steeds vaker terwijl ze al tot de tanden toe bewapend zijn
Nadere informatieHet Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!
Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele
Nadere informatieTevreden.nl. Trotse medewerkers en enthousiaste klanten zijn doorslaggevend in het succes van organisaties.
Tevreden.nl Trotse medewerkers en enthousiaste klanten zijn doorslaggevend in het succes van organisaties. Tevreden.nl Met gericht onderzoek inzicht in de tevredenheid van Medewerkers Klanten Ketenpartners
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieCliëntenbinding winstgevender dan acquisitie maar minder sexy
Business Development Cliëntenbinding winstgevender dan acquisitie maar minder sexy Betere business development in 9 stappen-deel 6 Door Dirk Heuff, eigenaar en oprichter Kyboko Dit artikel is in twee delen
Nadere informatieWHITEPAPER De nieuwe relatie tussen organisaties en hun klanten
WHITEPAPER De nieuwe relatie tussen organisaties en hun klanten Expectations Management B.V. Burg. Van Nispenstraat 8A 7001 BS Doetinchem 0314-640523 mvb@expectations.nl Inleiding Deze White Paper beschrijft
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieFocus Workshop 2 daagse
Focus Workshop 2 daagse Doelstelling Het is onze passie om bedrijven te ondersteunen in hun groei en andere ondernemers te helpen hun dromen te realiseren. HaRvest is ontstaan van uit onze overtuiging
Nadere informatieVan big data naar smart data. Stappenplan voor B2B leadgeneratie.
Van big data naar smart data. Stappenplan voor B2B leadgeneratie. Van big data naar smart data Door big data te verzamelen en om te zetten in werkelijk bruikbare smart data creëert u nieuwe inzichten,
Nadere informatieSTRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Nadere informatieSNEAK PREVIEW. 1 GO2socialmedia vinden, binden en houden van klanten
SNEAK PREVIEW 1 GO2socialmedia vinden, binden en houden van klanten SNEAK PREVIEW Leadgeneratie Benchmark 2016: Wat doen succesvolle bedrijven beter? Recentelijk is voor de zesde keer de Nationale B2B
Nadere informatieHoe word je succesvol in sales
Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar
Nadere informatieHOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT
1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als
Nadere informatieWHITEPAPER De nieuwe relatie tussen organisaties en hun klanten
WHITEPAPER De nieuwe relatie tussen organisaties en hun klanten Expectations Management B.V. Burg. Van Nispenstraat 8A 7001 BS Doetinchem 0314-640523 mvb@expectations.nl Inleiding Deze White Paper beschrijft
Nadere informatie10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE
10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE Is uw website aan vernieuwing toe? Pas deze tips toe en haal meer uit je website De laatste jaren zien we grote veranderingen op het gebied van webdesign.
Nadere informatiePostNL Groepsprocedure inzake Conflicterende Belangen
PostNL Groepsprocedure inzake Conflicterende Belangen Datum 12/4/2018 Auteur Versie 2.0 Director Audit & Security De definities, communicatie en uitvoering van dit Groepsbeleid zijn te vinden op de website
Nadere informatieOefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie
Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een
Nadere informatieBegrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse
Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse 4orange, 13 oktober 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Inhoud Achtergrond & Aanleiding... 3 A... 3 B...
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieOnderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving
Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van
Nadere informatieStarters zien door de wolken toch de zon
M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische
Nadere informatieNN statement of Living our Values
NN statement of Living our Values Onze doelstelling Onze geschiedenis gaat terug tot 1845. Sindsdien is ons bedrijf gefuseerd, gegroeid en veranderd, maar de kern van wie wij zijn is hetzelfde gebleven:
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatie