Burgerzaken en dienstverlening EEN AGENDA VOOR EEN DIALOOG

Transcriptie

1 Burgerzaken en dienstverlening EEN AGENDA VOOR EEN DIALOOG

2

3 Burgerzaken en dienstverlening Een agenda voor een dialoog

4 Colofon Uitgave: Dit is een uitgave van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB) en de Vereniging voor Directeuren Publieksdiensten (VDP) in samenwerking met BMC. Redactie: Cor Molenaar (BMC), Peter Mooren (BMC) Samenstelling: Deze publicatie is tot stand gekomen met medewerking van veel mensen. In het bijzonder gaat onze dank uit naar de mensen die actief betrokken zijn geweest bij de realisatie van de publicatie: Nancy Bakker (VNG), Roelant Schenk (VNG), Tjitse Boersma, Stefanie Jacobs, Jaap Jongeneel, Liesbeth Haitsma Mulier, Simon Rijsdijk, Harry Smits (allen NVVB) en Annelice Kluin (VDP). Tevens willen wij de leden van Commissie Organisatie Ontwikkeling van de NVVB bedanken voor hun bijdrage. Druk: SMG Groep, Hasselt Foto s: Wiebe Kiestra, Lonneke Rijsdijk Maart 2011

5 Inhoudsopgave 1 Voorwoord 5 2 Burgerzaken en dienstverlening Inhoud Doel 10 3 Kaders en ambities Inleiding Maatschappelijke ontwikkelingen Ambities voor publieke dienstverlening 14

6 3.4 Publieke dienstverlening en Burgerzaken 16 4 Burgerzaken Inleiding Vakgebied Burgerzaken draait om identiteit Burgerzaken draait om persoonsinformatie 25 5 Basis op orde Inleiding Mensgerichte processen Mensgerichte techniek Inrichting van de organisatie Cultuur en gedrag Normering en verantwoordelijkheidstoedeling De opgave voor het management 41 6 Agenda Inleiding Schema 44 7 Een stap naar Trends Een doorkijkje naar Dialoog 53

7 1 Voorwoord De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft in maart 2010 de publicatie Dienstverlening draait om mensen uitgebracht. Deze publicatie bevat een actuele visie op dienstverlening en een agenda voor de komende jaren. De VNG heeft het initiatief genomen om Dienstverlening draait om mensen uit te werken voor verschillende vakgebieden. De Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB), de Vereniging voor Directeuren Publieksdiensten 5

8 (VDP) en de VNG hebben de handen ineengeslagen om een publicatie te maken over het vakgebied Burgerzaken in relatie tot dienstverlening. BMC is gevraagd de redactie daarvan te verzorgen. VNG, NVVB, VDP en BMC hebben, ieder vanuit een eigen rol, hetzelfde doel voor ogen: komen tot een dialoog met vakmanagers en vakspecialisten over de ontwikkelingen bij Burgerzaken en de agenda voor de komende jaren. Het doel van deze publicatie is om de informatie en de onderwerpen hiervoor aan te reiken. De publicatie biedt daarmee materiaal voor een dialoog. Een dialoog over de ontwikkeling van het vakgebied en de concrete invulling daarvan in de eigen gemeente. Met deze publicatie willen wij bijdragen aan het verder ontwikkelen van de publieke dienstverlening vanuit het vakgebied Burgerzaken. Deze ontwikkeling biedt mogelijkheden om te komen tot een betere, kleinere en goedkopere overheid, met lagere lasten voor de burger. De realisatie daarvan vraagt om samenwerking en verbinding, ieder vanuit zijn eigen rol en expertise. Dat is wat wij bedoelen met de handen ineenslaan. Voorzitter VNG Voorzitter NVVB Voorzitter VDP Annemarie Jorritsma-Lebbink Cees Meesters Alex Lambregts 6

9 7

10 8

11 2 Burgerzaken en dienstverlening 2.1 Inhoud Deze publicatie geeft een uitwerking van de visie Dienstverlening draait om mensen voor het vakgebied Burgerzaken en de verbinding en samenhang daarvan met dienstverlening. De kaders en doelen uit de visie Dienstverlening draait om mensen vormen het vertrekpunt voor deze publicatie. Beschreven wordt welke ontwikkelingen zich voordoen op het vakgebied Burgerzaken en welke samenhang er bestaat met dienstverlening. Aan de hand hiervan wordt aangegeven welke onderwerpen de komende jaren op de agenda staan en hoe gemeenten daar vorm en inhoud aan kunnen geven. De 9

12 onderwerpen voor de agenda worden geclusterd naar de vijf categorieën uit Dienstverlening draait om mensen met als doel de basis op orde te brengen, zodat de ambities op het gebied van dienstverlening gerealiseerd kunnen worden. Ten slotte worden trends en ontwikkelingen op weg naar 2020 geschetst. 2.2 Doel Het vakgebied Burgerzaken is sterk aan het veranderen. De traditionele afdeling Burgerzaken maakt in veel gevallen deel uit van een grotere eenheid Publiekszaken of een KCC (Klantcontactcentrum). Deze ontwikkeling zal zich voortzetten. Daarmee verdwijnt de afdeling Burgerzaken in naam. De kerntaken van Burgerzaken blijven echter bestaan, met name op het gebied van identiteitsmanagement en persoonsinformatie. Sterker nog, deze taken en de daarvoor benodigde vakkennis zijn van groot belang voor de dienstverlening. Het doel van deze publicatie is om te komen tot een dialoog over de ontwikkeling van het vakgebied en de agenda voor de komende jaren. Het biedt geen blauwdruk en geen standaardrecept dat voor elke gemeente gelijk is. Het geeft aan welke thema s en vraagstukken er aan de orde zijn en welke afwegingen daarbij een rol spelen. Deze publicatie richt zich vooral op managers die verantwoordelijk zijn voor dienstverlening in het algemeen en Burgerzaken in het bijzonder. Natuurlijk gaat deze publicatie ook over het vakspecialisme en de manier waarop dit zich ontwikkelt. Het organiseren, ontwikkelen, aansturen en motiveren van vakspecialisten hoort tot de opgave van het management. Daarnaast is er voor het management een belangrijke rol weggelegd in het informeren, adviseren en faciliteren van het bestuur en het hogere management van de gemeente. De manager speelt een belangrijke rol in de bijdrage aan een betere, kleinere en goedkopere overheid. Dat vraagt om samenwerking en verbinding. 10

13 11

14 12

15 3 Kaders en ambities 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt beschreven welke ontwikkelingen er spelen die relevant zijn voor het vakgebied Burgerzaken. Startpunt zijn de ontwikkelingen in bestuur en maatschappij en de ambities en doelstellingen op het gebied van publieke dienstverlening. Vervolgens wordt geschetst hoe Burgerzaken als vakdiscipline steeds meer onderdeel wordt van het grotere geheel van publieke dienstverlening. 3.2 Maatschappelijke ontwikkelingen De politiek streeft naar een betere, kleinere en goedkopere overheid. De noodzaak om meer te doen 13

16 met minder geld vormt de belangrijkste drijfveer voor verandering. Dit leidt tot slimmer werken, optimaal gebruikmaken van ervaringen en ideeën elders, minder en eenvoudiger regels, nieuwe vormen van samenwerking, schaalvergroting en uitbesteding. Een kleinere en goedkopere overheid moet tevens leiden tot minder administratieve lasten voor burgers en bedrijven. De vergrijzing en de aanstaande pensionering van een fors deel van het overheidspersoneel versterken de noodzaak van het zoeken naar nieuwe werkvormen en optimale toepassing van moderne technologie. De huidige tijd wordt gekenmerkt door snelle technologische ontwikkelingen en een samenleving die nieuwe technologie gulzig absorbeert en zienderogen verandert. Wie heeft de impact voorzien van Twitter, Facebook, Wikileaks of mobiel breedbandinternet, zaken die drie tot vijf jaar geleden nog niet gangbaar waren? Wie kan de impact voorzien van tabletcomputers, zoals de I-pad en zijn opvolgers? Wat kan er gezegd worden over 2020? De snelle ontwikkeling van de informatietechnologie leidt tot ingrijpende veranderingen in de netwerksamenleving en in de manier waarop overheden en burgers met elkaar omgaan. Burgers weten vrijwel alles en iedereen te vinden via internet. Informatie verzamelen, oriëntatie op een studie of op een andere woonplaats, of het onderhouden van een netwerk van vrienden dat alles gebeurt via websites, en social media. Naar verwachting is er in 2015 een generatie volwassenen voor wie internet hét communicatiemiddel is. Zowel privé als zakelijk draait alles om techniek. Burgers communiceren ook met de gemeente steeds meer via internet. Medewerkers van gemeenten voeren hun werkzaamheden, dankzij de opkomst van Het Nieuwe Werken, steeds vaker uit op een andere werkplek dan het eigen kantoor. Communicatie en dienstverlening worden daarmee plaats- en tijdsonafhankelijk. 14

17 3.3 Ambities voor publieke dienstverlening Tegen de achtergrond van de maatschappelijke ontwikkelingen werkt de overheid aan verbetering van de publieke dienstverlening. In de publicatie Dienstverlening draait om mensen is de visie op gemeentelijke dienstverlening geformuleerd en vertaald naar een agenda voor de komende jaren. 1 Ook in Dienstverlening samen doen zijn de kaders beschreven voor de aanpak van de publieke dienstverlening 2 : Mensgericht: de situatie en vraag van burger, bedrijf of instelling staat centraal, waar mogelijk en nodig met een persoonlijke benadering, en inventief en creatief als het gaat om de mogelijkheden en beperkingen van regelgeving en systemen. Snel en zeker: de dienstverlening is snel, zo veel mogelijk direct via internet, en begrijpelijk. Alle kanalen zijn open en beschikbaar voor dienstverlening (fysiek, telefonisch, schriftelijk, , internet). Klanten kun- nen beschikken over een eigen digitale kluis om hun gegevens in op te slaan en te gebruiken. Eén overheid: er is voor de klant maar één overheid, die diensten verleent en binnen de overheid zorgt voor afstemming, uitwisseling en verbinding. Eenmalige uitvraag gegevens: burgers, bedrijven en instellingen wordt niet meer dan één keer om bepaalde gegevens gevraagd. Transparant en aanspreekbaar: voor de dienstverlening bestaan servicenormen, kwaliteitsmanifesten waarop de overheid aanspreekbaar is en benchmarks voor onderlinge vergelijking en voortdurende ontwikkeling en verbetering. Efficiënt: de dienstverlening is efficiënt ingericht, elektronisch waar dat mogelijk is, via persoonlijk contact waar dat gewenst is, met zo weinig mogelijk beslag op collectieve middelen en optimale inzet van moderne ICT. 1 VNG, maart Bestuurlijke regiegroep e-overheid, Dienstverlening draait om mensen heeft als doelstelling om de basis op orde te brengen, zodat vervolgens een stap kan worden gezet naar toonaangevende dienstver- 15

18 lening in Om de basis op orde te brengen worden vijf categorieën onderscheiden waaraan gewerkt moet worden: Mensgerichte processen: de processen van de overheid moeten ingericht worden op basis van de behoeften van mensen. Mensgerichte techniek: het stelsel van basisregistraties is toegankelijk, gekoppeld en op orde, zodat er snel en zeker gewerkt kan worden; ook de verschillende mogelijkheden om met de overheid te communiceren zijn op orde (loket, website, telefoon). Inrichting van de organisatie: de gemeentelijke organisatie is ingericht op de vraaggerichte processen (backoffice, midoffice en KCC). Cultuur en gedrag: cultuur en gedrag van de gehele gemeentelijke organisatie (niet alleen de frontoffice!) is gericht op mensgericht contact met burgers, bedrijven en instellingen. Normering en verantwoordelijkheidstoedeling: gemeenten zijn transparant over hun niveau van dienstverlening en daarop aanspreekbaar. 3.4 Publieke dienstverlening en Burgerzaken Publieke dienstverlening is gemeentebreed en overheidsbreed en heeft betrekking op alle vormen van informatievoorziening, producten en diensten voor burgers en bedrijven. De ontwikkeling van publieke dienstverlening leidt tot een nieuw bedrijfsmodel, waarin de verbinding tussen de vragen en behoeften van burgers en bedrijven en de vakgebieden van de overheid wordt vormgegeven door een zogenoemde frontoffice, midoffice en backoffice. Binnen de gemeentelijke organisatie wordt aan de voorkant een frontoffice ingericht en worden producten, diensten en afdelingen samengebracht en afgestemd op de vragen en behoeften van de klant. Deze ontwikkeling wordt weergegeven in het volgende model. De verticale pijl geeft aan dat er een frontoffice wordt ingericht die gemeentebreed is. De horizontale lijn geeft aan dat er producten en diensten vanuit vakafdelingen worden aangeboden, via de frontoffice, aan burgers, bedrijven en instellingen. 16

19 Figuur 1. Bedrijfsmodel verbinding met publieke dienstverlening. Burgerzaken levert diverse producten en diensten aan burgers. Daarnaast staat Burgerzaken met de GBA en met identiteitsdocumenten aan de basis van snelle en effectieve publieke dienstverlening. Burgerzaken levert vanuit de backoffice als vakdiscipline een belangrijke bijdrage aan de dienstverlening aan burgers en bedrijven via de frontoffice. Dit bedrijfsmodel helpt ons om het vakgebied Burgerzaken te plaatsen in de totale ontwikkeling van publieke dienstverlening. Ging het vakgebied Burgerzaken vanouds vooral over Bevolking en Burgerlijke Stand en alles wat daarmee te maken had, tegenwoordig zijn identiteitsmanagement en persoonsinformatie te beschouwen als de kerncompetenties van dit vakgebied. Vanuit deze kerncompetenties heeft Burgerzaken een belangrijke samenhang en De ontwikkeling van de publieke dienstverlening vraagt om een geheel nieuwe organisatiestructuur en nieuwe werkprocessen, ICT-inrichting, competenties en managementstijl. Publieke dienstverlening speelt zich steeds meer af in de frontoffice. De inrichting van de frontoffice is onderdeel van het concept Antwoord. De frontoffice neemt daarbij de vorm aan van een KCC. Het KCC is de (fysieke en virtuele) plek waar burger, bedrijf en instelling terecht kunnen voor informatie en dienstverlening. Het KCC is de eenheid waarin alle klantcontacten plaatsvinden, waarbij Burgerzaken, Belastingen, Sociale Zaken en Vergunningen producerende en ontwikkelende afdelingen zijn. Deze afdelingen zijn vaak terug te 17

20 vinden in de backoffice. De producten en diensten van de vakafdelingen (waaronder Burgerzaken) worden via de frontoffice aangeboden aan burgers, bedrijven en instellingen. In de midoffice wordt vaak de verbinding tussen frontoffice en backoffice tot stand gebracht door processen, systemen en gegevens te integreren. Bovenstaande ontwikkeling is niet nieuw. Het is bij diverse gemeenten al realiteit of men is hard op weg. Het geeft aan dat Burgerzaken als vakdiscipline steeds meer deel is gaan uitmaken van een groter geheel: de ontwikkeling van publieke dienstverlening die gemeentebreed en zelfs overheidsbreed is. Burgerzaken blijft een belangrijke vakdiscipline maar opereert in de context van publieke dienstverlening. Dit heeft uiteraard gevolgen voor vakmanagers en vakspecialisten. Dat is het onderwerp van het volgende hoofdstuk. 18

21 19

22 20

23 4 Burgerzaken 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt beschreven welke ontwikkelingen er spelen op het terrein van Burgerzaken in relatie tot dienstverlening. De volgende vragen komen aan de orde: Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het vakgebied? Wat komt er op de agenda te staan? Waar moeten vakmanagers en vakspecialisten rekening mee houden in de komende jaren? 4.2 Vakgebied Identiteitsmanagement en persoonsinformatie vormen de kerncompetenties van het vakgebied Burgerza- 21

24 ken. Burgerzaken draait om mensen: hun identiteit en hun persoonsgegevens. 4.3 Burgerzaken draait om identiteit a. Eerste identiteit Ontwikkeling Burgerzaken draait om mensen en in de eerste plaats om hun identiteit. Met hun identiteit hebben burgers recht op allerlei voorzieningen en diensten van de overheid. Burgerzaken vervult de rol van poortwachter door het vaststellen en vastleggen van de identiteit bij geboorte of bij binnenkomst van elke nieuwe inwoner van Nederland. Door de technologische ontwikkelingen en de verbindingen tussen overheidsorganisaties wordt de rol van poortwachter steeds belangrijker. Daarnaast is Burgerzaken door de afgifte van reis- en rijdocumenten een belangrijke speler in de keten van identiteitsvaststelling, identiteitscontrole en identiteitsbescherming. persoonsgegevens moet van een kwalitatief hoog niveau zijn, omdat honderden publieke instellingen deze gegevens gebruiken in hun contacten met de burger. Dit vraagt om een betrouwbare identiteitsbepaling bij de intake door Burgerzaken. Dat stelt weer hoge eisen aan de vakkennis van medewerkers. Bovendien zijn eenduidige procedures en protocollen noodzakelijk. De aandacht voor de poortwachtersrol op het gebied van identiteit gaat samen met de discussie over beveiliging en privacy: Hoe zwaar moet de digitale poort beveiligd worden? Hoe verifiëren we aangeboden informatie als we de aanvragers steeds minder zien? Welke middelen heeft de overheid daarvoor beschikbaar? Hoe ver reikt de verantwoordelijkheid van de overheid voor beveiliging en privacybescherming? Het zijn vraagstukken waarop deskundigen op het vakgebied Burgerzaken een antwoord kunnen helpen vinden. Gevolgen voor de agenda Burgerzaken vervult een belangrijke rol als poortwachter voor de publieke dienstverlening. De autorisatie van 22

25 b. Digitale identiteit Ontwikkeling Het vaststellen en vastleggen van identiteit vindt fysiek plaats, aan de hand van onder andere geboorteakten en identiteitsdocumenten. Dit gebeurt in de regel aan een balie. De verwachting is dat het vaststellen van identiteit in toenemende mate ook digitaal gaat plaatsvinden. Eenmaal geregistreerd kan de burger van de overheid ook een elektronische identiteit krijgen, waarmee hij toegang krijgt tot digitale diensten en producten. Dat bestaat al, in de vorm van DigiD. De ontwikkeling van de digitale identiteit zal de komende jaren verdergaan in de richting van een vorm van een e-id/e-nik (elektronische Nederlandse Identiteitskaart), een soort digitale sleutel voor het afnemen van digitale producten of diensten. Wellicht kan dit in de toekomst gebruikt worden als toegang tot een eigen portal en sleutel voor een datakluisje op internet met persoonsgegevens die de burger zelf beheert. Niet alleen de registratie en het gebruik van de identiteit zal in toenemende mate digitaal plaatsvinden, maar ook de vaststelling en controle ervan: bijvoorbeeld bij elektronische aangifte van rechtsfeiten, zoals geboorte en huwelijk. De achterliggende gedachte is dat het gebruik van een digitale identiteit een belangrijke bijdrage levert aan snellere en efficiëntere dienstverlening en daarmee aan het terugdringen van administratieve lasten. Dit past heel goed bij de uitgangspunten voor dienstverlening: snel en zeker, één overheid en efficiënt werken. Gevolgen voor de agenda De verschuiving van fysieke naar digitale identiteit heeft gevolgen voor het vakgebied Burgerzaken die nog niet altijd even goed in beeld zijn. Onduidelijk is nog welke taken de overheid tot haar principiële kerntaken zal rekenen en welke taken, met name op het gebied van digitale identiteit, ook door private partijen kunnen worden uitgevoerd. Discussie is er ook over de privacyaspecten en over de opslag van gevoelige persoonsgegevens, zoals biometrische gegevens (bijvoorbeeld vingerafdrukken). 23

26 c. Identiteitsketen Ontwikkeling De identiteitsvaststelling aan de poort wordt steeds belangrijker. De poort wordt niet alleen gevormd door gemeenten, maar ook door de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) en door het Ministerie van Buitenlandse Zaken als het gaat om de legalisatie en verificatie van identiteitsgegevens uit het buitenland. Eenmaal door de poort is het van belang dat er daarna geen fouten worden gemaakt of fraude wordt gepleegd. Het voorkomen en bestrijden van identiteitsfraude krijgt een nieuwe dimensie door de ontwikkeling en toepassing van digitale identiteit. Het vaststellen, beschermen en controleren van identiteit vindt plaats in een keten. Diverse overheidsorganisaties zijn hierbij betrokken: ministeries van BZK, Veiligheid en Justitie, Infrastructuur en Milieu en instanties zoals Politie, Openbaar Ministerie, Koninklijke Marechaussee, IND en ook de NVVB. Om fraude en fouten met identiteit in de publieke dienstverlening te voorkómen en te bestrijden is een ketenbrede aanpak noodzakelijk. De ketenbrede aanpak bestaat uit het organiseren van een beter gebruik van bestaande instrumenten en goede onderlinge samenwerking en communicatie. Er zijn systemen verkrijgbaar die buitenlandse identiteitsbewijzen kunnen scannen op echtheidskenmerken. Ook is er een circulaire over legalisatie en verificatie van documenten afkomstig uit het buitenland. Het is voor gemeenten zaak om optimaal gebruik te maken van deze instrumenten en ze verder te ontwikkelen en om de administratieve en digitale identiteit dichter bij elkaar te brengen, samen met de ketenpartners. Gevolgen voor de agenda De samenwerking en afstemming en het opereren als één overheid is een belangrijk agendapunt voor de komende jaren. Vakmanagers en vakspecialisten Burgerzaken kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het opzetten en vormgeven van samenwerking met ketenpartners, zodat een eenmaal vastgestelde identiteit betrouwbaar is en goed gewaarborgd blijft in de keten van de publieke dienstverlening. 24

27 d Conclusie De ontwikkelingen op het gebied van identiteitsmanagement leiden tot een grote opgave voor het vakgebied Burgerzaken. Processen zullen veranderen en meer locatieonafhankelijk worden en nieuwe technologieën doen hun intrede. Met name van de vakspecialist wordt nieuwe kennis gevraagd en het vermogen om zijn specialisme te ontwikkelen, zodat integer identiteitsmanagement voor burger en overheid gewaarborgd blijft Burgerzaken draait om persoonsinformatie Het vastleggen, beheren en verstrekken van authentieke persoonsgegevens is de tweede kerncompetentie van Burgerzaken. Een competentie die belangrijk is als basis voor goede en efficiënte publieke dienstverlening. Ook op dit gedeelte van het vakgebied doen zich ingrijpende ontwikkelingen voor. a. Basisregistratie Personen Ontwikkeling De Basisregistratie Personen (BRP), de opvolger van de GBA, zal een centrale registratie zijn, beheerd door het Rijk en onderhouden door gemeenten en Rijk. Het informatiesysteem voor de GBA wordt vernieuwd (mgba). Er komt een centraal, landelijk systeem, dat door de Rijksoverheid wordt ontwikkeld en beheerd. Decentrale Burgerzakenmodules sluiten hierbij aan en ondersteunen de processen van de gemeente. Deze decentrale modules moeten door gemeenten (gezamenlijk) worden ontwikkeld en geïmplementeerd. 3 Identiteitsmanagement is de verzamelnaam voor processen die deel uitmaken van de zogeheten identiteitsketen en de voorzieningen die in deze identiteitsketen allerlei functies vervullen om de betrouwbaarheid te waarborgen. Bij de nieuwe GBA worden gegevens niet meer door gemeenten verstrekt maar landelijk, door het Rijk. Gebruikers ontvangen van één afzender de gegevens waar zij recht op hebben. Gemeenten richten zich voornamelijk op de kwaliteit van de gegevens en het bijhouden daar- 25

28 van. Zij beperken de verstrekking ervan niet alleen tot de eigen inwoners, maar ook (in het kader van plaatsonafhankelijke dienstverlening) tot andere inwoners van Nederland of burgers die een relatie hebben met de Nederlandse overheid. In samenhang met de nieuwe GBA wordt het (internationale) berichtenverkeer gestandaardiseerd met nieuwe voorzieningen (digikoppeling, digilevering en digimelding). Gegevensuitwisseling wordt daardoor beter, goedkoper en sneller. Naast ingezetenen (een registratie die al sinds 1850 wordt gedaan) zal de Rijksoverheid ook niet-ingezetenen die wel een relatie hebben met de overheid gaan registreren. Deze populatie zal gaan behoren tot de BRP. De geëmigreerden in de GBA zullen worden toegevoegd aan de populatie niet-ingezetenen. De registratie van niet-ingezetenen wordt een regiofunctie van ongeveer achttien gemeenten. Gevolgen voor de agenda De ontwikkeling naar een BRP past uitstekend in het streven naar eenmalige uitvraag van gegevens. De Wet BRP treedt naar verwachting in 2012 in werking. Uit het oogpunt van mensgericht en efficiënt werken zou het een goede zaak zijn als knelpunten in de dienstverlening (inclusief handhaving) worden opgelost. Een voorbeeld van een dergelijk knelpunt is het ontbreken van een wettelijke grondslag om de problematiek aan te pakken van burgers die vertrokken zijn naar een adres dat onbekend is in de GBA of van vreemdelingen die zich aan de balie melden met een onbekende geboortedatum en/of onbekende nationaliteit. Een oplossing zou kunnen zijn dat deze wettelijke grondslag alsnog wordt opgenomen in het wetsvoorstel BRP dat in 2011 naar het parlement gaat. Voor de vakmanager en vakspecialist verandert er veel als gevolg van de invoering van de BRP. Het gebruik van persoonsinformatie verloopt in de nieuwe situatie via landelijke autorisaties. Het beheer van de bron en de distributie van persoonsinformatie vallen voor het 26

29 grootste deel weg. Beide zaken worden overgenomen door de landelijke voorziening. Daar staat tegenover dat er andere zaken voor terugkomen: de verantwoordelijkheid om goede verbindingen te leggen met andere basisregistraties, zoals bijvoorbeeld met de Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG). Zowel de vakmanager als de vakspecialist krijgen een grotere rol bij het inrichten van verbindingen tussen bronhouders en afnemers van basisregistraties. Bij een aantal gemeenten ontstaan organisatie-eenheden die zich specifiek bezighouden met gegevensbeheer van de basisregistraties waar gemeenten bronhouder van zijn: BRP en BAG. Gemeenten kunnen er straks voor kiezen om eenheden onder te brengen in een regionaal samenwerkingsverband. b. Integratie GBA en Burgerlijke Stand Ontwikkeling De GBA en de Burgerlijke stand zijn nu twee gescheiden werelden met een eigen wetgeving, eigen werkwijzen en eigen systemen. Ze zijn historisch gescheiden ontstaan, maar groeien door de technologische ontwikkeling naar elkaar toe. In de praktijk worden de twee verschillende taken veelal door één persoon uitgevoerd. Om tot een doelmatige persoonsregistratie te komen onderzoekt het kabinet de mogelijkheden van integratie. Nu al zijn processen binnen de Burgerzakensystemen deels geïntegreerd. Er valt nog veel winst te behalen door ook de onderliggende wetgeving verder te integreren. Op het moment dat wetgeving geïntegreerd is, kunnen producten en diensten ook geïntegreerd worden. Daarmee worden de administratieve lasten voor de burger verminderd. Het elkaar onderling toesturen van uittreksels uit de Burgerlijke Stand en de GBA door overheidsorganisaties, waarbij de burger veelal als postbode fungeert, behoort dan tot het verleden. Bovendien wordt ook een belangrijke bijdrage geleverd aan plaatsonafhankelijke dienstverlening. Op het moment dat de BRP ook als basisregistratie wordt gebruikt voor taken van de ambtenaren Burgerlijke Stand wordt de dienstverlening ten aanzien van de burger aanzienlijk verbeterd. Bovendien maakt dit de informatie-uitwisseling tussen overheidsorganisaties aanmerkelijk eenvoudiger. De brondocumenten voor 27

30 inschrijving en registratie, de registratie zelf en de verstrekking van persoonsgegevens en bijbehorende akten zijn dan allemaal onderdeel van één basisregistratie. Als een burger wil trouwen, of een geregistreerd partnerschap wil vastleggen, of kinderen wil erkennen, dan is de vereiste informatie uit één basisregistratie te halen. Gevolgen voor de agenda Het stroomlijnen van processen en producten van de Burgerlijke Stand en de GBA leidt tot een aanzienlijke lastenverlichting voor burgers. Het betekent ook een aanzienlijke vermindering van de werklast voor ambtenaren van Burgerzaken. Het kabinet stelt voor om de burgerlijke stand te moderniseren. Het is de bedoeling dat er straks elektronisch aangifte kan worden gedaan van geboorte, overlijden en huwelijksvoornemen. De integratie van de Burgerlijke Stand en de GBA levert een belangrijke bijdrage aan de ambities van één overheid, eenmalige uitvraag van gegevens en efficiënt werken. De akten van de burgerlijke stand, zo is het toekomstperspectief, zijn in de toekomst digitaal gemaakt. Het centraal opslaan van digitale akten maakt het mogelijk dat de informatie beter beschikbaar en toegankelijk is voor publieke dienstverlening en wettelijke taken. Bovendien levert het een aanzienlijke besparing op van archiefruimte en -kosten. c. Stelsel van basisregistraties Ontwikkeling Binnen enkele jaren wordt het stelsel van basisregistraties van de overheid verder uitgebouwd. Dit maakt het mogelijk om nieuwe verbanden te leggen en basisregistraties aan elkaar te verbinden voor publieke dienstverlening en wettelijke taken. Voor bepaalde vraagstukken (bijvoorbeeld adreskwaliteit) ligt het voor de hand dat Burgerzaken het initiatief neemt voor het analyseren van verschillen in bestanden. Het is een taak van Burger- 28

31 zaken om de woonplaats of de feitelijke verblijfplaats van een natuurlijke persoon te bepalen en eenduidig vast te leggen. Gevolgen voor de agenda Burgerzaken kan de rol van binnengemeentelijke informatiemakelaar van persoonsgegevens oppakken en een breder gebruik van andere informatiebronnen en basisregistraties initiëren om te komen tot een integer proces van gebruik van identiteits- en persoonsgegevens. Zij kan in aanvulling op deze rol ook meehelpen aan het voorkomen van identiteitsfraude en misbruik van persoonsgegevens. Gemeentebreed zal de functie van identiteitsmanager en gegevensbeheerder belangrijk worden. Burgerzaken kan een rol spelen bij de totstandkoming en ontwikkeling daarvan. Deze ontwikkeling past goed bij het streven naar eenmalige uitvraag van gegevens. d. De burger als beheerder van zijn eigen gegevens Ontwikkeling De burger zal in toenemende mate zelf verantwoordelijk worden voor het beheer van zijn persoonsgegevens. In een digitaal kluisje op het internet, beveiligd met zijn digitale identiteit, kan de burger gegevens beheren en naar eigen inzicht gebruiken en verstrekken aan derden. Het valt te voorzien dat de burger in de toekomst zijn eigen gegevens rechtstreeks in de BRP kan muteren. De overheid zal daarbij het accent verschuiven van controle vooraf naar controle en waar nodig repressie achteraf. De gedachte dat de overheid verantwoordelijk is voor het beheer van persoonsgegevens zal op termijn ter discussie worden gesteld: varianten voor het beheer lopen uiteen van verantwoordelijkheid bij de bronhouder tot de burger die zelf houder wordt van de eigen data. De plaats van handeling wordt meer en meer bepalend voor het regime waaronder persoonsgegevens vastgelegd en beschreven worden. Ook hier is het de vraag in welke mate en op welke wijze de i-overheid 4 wil en kan sturen en verantwoor- 4 Zie rapport i-overheid van de WRR van 2 maart

32 delijkheid wil en kan nemen voor de beveiliging en bescherming van de privacy van de burger. De rol van privacybewaker wordt uitgebreid met de rol van adviseur van de burger. Gevolgen voor de agenda Bovenstaande ontwikkelingen zijn nog niet op alle punten concreet en duidelijk, maar hebben wel grote gevolgen voor het vakgebied. De ontwikkeling dat de burger zelf een belangrijke rol speelt bij het beheren van zijn gegevens past heel goed bij de ambities mensgericht en de vraag staat centraal. e. Conclusie De ontwikkelingen op het gebied van identiteitsmanagement en persoonsinformatievoorziening hebben ingrijpende gevolgen voor Burgerzaken: niet alleen positieve ontwikkelingen, die bijdragen aan een betere, kleinere en goedkopere overheid, maar ook veranderingen, die snel gaan en vragen om een zorgvuldig veranderingsproces. Een centrale registratie zou een beperkt aantal jaren geleden nog ondenkbaar zijn geweest. Integratie van de GBA en de Burgerlijke Stand betekent het integreren van historisch gescheiden werelden. Het besef van de burger dat hij een eigen verantwoordelijkheid heeft ten aanzien van het beheer en gebruik van zijn identiteitsen persoonsgegevens vraagt van Burgerzaken een hele nieuwe manier van denken en handelen. De invoering van het nieuwe GBA-systeem trekt een zware wissel op Burgerzaken. De invoering is voorzien in de periode 2012 tot Tegelijkertijd is het een belangrijke basis voor betere, snellere en goedkopere dienstverlening. Voor de vakspecialisten identiteitsmanagement, GBA en Burgerlijke Stand verandert er veel in korte tijd. Taken verdwijnen of worden anders ingevuld, nieuwe taken en rollen komen ervoor in de plaats. Het is de opgave voor het management om het veranderingsproces te ondersteunen en te begeleiden. 30

33 31

34 32

35 5 Basis op orde 5.1 Inleiding De volgende vraag staat centraal in dit hoofdstuk: wat staat er op de agenda voor de komende jaren en wat betekent dit voor leidinggevenden op het terrein van Dienstverlening in het algemeen en Burgerzaken in het bijzonder? De agenda wordt bepaald door maatschappelijke ontwikkelingen, ambities voor publieke dienstverlening en de ontwikkelingen in het vakgebied Burgerzaken. In de volgende paragrafen wordt dit vertaald naar de vijf categorieën waaraan gewerkt moet worden volgens Dienstverlening draait om mensen. Dit leidt 33

36 tot onderwerpen, gespreksthema s en suggesties voor de agenda in de komende jaren. Vakmanagers en vakspecialisten kunnen hiermee aan de slag gaan. Burgerzaken levert, net als andere vakdisciplines, een belangrijke bijdrage aan het op orde brengen van de basis, zodat ambities op het terrein van publieke dienstverlening gerealiseerd kunnen worden. 5.2 Mensgerichte processen De digitale identiteit en de nieuwe GBA leiden tot nieuwe en andere processen bij Burgerzaken. Ook de verdergaande digitalisering, de mogelijkheid om producten en diensten via het internet aan te bieden, en de mogelijkheid voor burgers om zelf de informatie en producten die ze willen hebben te zoeken en te verwerven, vragen om een andere inrichting van de processen. moeten worden uitgevoerd en functionaliteiten van systemen die nodig zijn in frontoffice, midoffice en backoffice. 5.3 Mensgerichte techniek De toepassing van moderne ICT is een randvoorwaarde om de ontwikkelingen op het gebied van Burgerzaken vorm en inhoud te geven in de eigen gemeente. De nieuwe GBA gaat samen met de toepassing van een nieuw landelijk systeem voor de centrale registratie en decentrale Burgerzaken-modules voor de ondersteuning van de gemeentelijke processen en producten. Elke gemeente is hier zelf verantwoordelijk voor, maar het ligt voor de hand om te kiezen voor regionale en landelijke samenwerking en vergaande standaardisering. Voor de herinrichting van de processen kan gebruikgemaakt worden van een generiek model: het procesmodel dienstverlening (Gemma) van KING. Dit generieke procesmodel is een hulpmiddel bij het doorlichten van processen en het koppelen daarvan aan taken die De functionaliteiten die nodig zijn om de processen en producten van gemeenten te ondersteunen zijn voor ten minste 80% voor elke gemeente gelijk. Specifieke omstandigheden hebben veelal betrekking op een beperkt aantal grote gemeenten. 34

37 Samenwerking en standaardisering zijn mogelijkheden om te voorzien in de gewenste ICT-toepassing. Zeker voor kleinere gemeenten is aansluiting bij een samenwerkingsverband in dat kader een goede optie. Ook gezamenlijke aanbesteding en/of samenwerking met marktpartijen is mogelijk om tijdige beschikbaarheid van goede functionaliteiten voor gemeenten te waarborgen voor de nieuwe GBA. Brancheorganisaties als KING en beroepsverenigingen zoals de NVVB kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. De verantwoordelijkheid en de regie liggen bij de gemeenten zelf. 5.4 Inrichting van de organisatie Structuur Voor de komende twee tot drie jaar is het van belang om de eigen gemeentelijke organisatie verder in te richten en de ontwikkeling van front-, mid- en backoffice waar mogelijk samen met collega-gemeenten op te pakken. Daarnaast kan een organisatievisie worden ontwikkeld voor de komende vijf tot tien jaar. Samenwerking De organisatieontwikkeling zal de komende jaren verdergaan dan de grenzen van de eigen gemeente. Veel frontoffice- en backofficetaken kunnen beter en goedkoper worden ontwikkeld en uitgevoerd in samenwerking met andere gemeenten. De noodzaak om budgetten te beperken en de schaarste aan capaciteit en kennis maken dat gemeenten meer regionaal en landelijk gaan samenwerken. Dat kan in velerlei vormen van onderlinge uitbesteding, regionale samenwerking en wellicht zelfs landelijke/corporatieve samenwerking van gemeenten. Ook uitbesteding en vormen van publiekprivate samenwerking met gespecialiseerde bedrijven kunnen effectief zijn om een kleinere en efficiëntere overheid mogelijk te maken. Iedere gemeente kan haar eigen analyse maken van de ontwikkelingen in de komende jaren, wat dat vraagt van de gemeentelijke organisatie en wat de mogelijkheden en beperkingen daarbij zijn. Aan de hand daarvan kunnen initiatieven worden genomen voor samenwerking. Ervaringen en goede voorbeelden van andere gemeen- 35

38 ten kunnen daarbij inspiratie en houvast bieden. Functies De organisatieontwikkeling zal de komende jaren grote gevolgen hebben voor bestaande functies op het gebied van Burgerzaken. De vakspecialist Burgerzaken (GBA, Burgerlijke Stand) ziet zijn functie veranderen. De directe dienstverlening aan de balie wordt minder. Medewerkers die gespecialiseerd zijn in dienstverlening ondersteunen en adviseren de klant bij het vinden van de informatie of producten die hij nodig heeft. De vakspecialist komt meer op afstand te staan en zal zich richten op de kennis en competenties die nodig zijn om de rol op het gebied van identiteitsmanagement en persoonsinformatievoorziening goed te vervullen. Op afstand kan letterlijk het geval zijn als er gekozen wordt voor het uit huis plaatsen van het vakspecialisme. Voor de vakspecialist is het belangrijk om te weten wat zijn plek wordt en wat dit betekent voor de dagelijkse werkzaamheden. Ook is het belangrijk dat de vakinhoudelijke kwaliteit van het vakgebied gewaarborgd blijft. Vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld dubbele nationaliteit of fictieve geboortedata moeten ook in de toekomst worden aangepakt. De kennis van juridische mogelijkheden en beperkingen op het terrein van persoonsinformatie moeten worden ontwikkeld, ontsloten en beschikbaar gesteld voor de frontoffice. De manager Burgerzaken zal in de eerste plaats vorm en inhoud geven aan de ontwikkelingen in het vakgebied. Als lid van het management van de gemeente levert hij zijn bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie, aan cultuur en gedrag, en aan kwaliteitszorg. Ook werkt hij samen met andere lijnmanagers en andere overheden en organisaties aan de ontwikkeling van de basisregistraties en basisvoorzieningen. Daarnaast zal hij het specialisme in de backoffice organiseren en aansturen: niet alleen voor zijn eigen gemeente, maar in toenemende mate ook in samenwerking met andere gemeenten en andere overheidsorganisaties. 36

39 Elke gemeente kan zelf onderzoeken hoe deze functies overeenkomen met bestaande en nieuwe functies in de eigen gemeente en wat dat betekent voor de organisatieverandering in de komende jaren. De ervaring leert dat verandering niet vanzelf gaat. Dat heeft tijd en aandacht nodig. 5.5 Cultuur en gedrag Houding en gedrag Houding en gedrag zijn van doorslaggevende betekenis voor het waarmaken van ambities. Zeker als het gaat om klantgerichte dienstverlening. Dit vereist dat er over de grenzen van het eigen vakgebied heen wordt gekeken en dat er wordt samengewerkt. Van medewerkers en leidinggevenden Burgerzaken wordt gevraagd om met de verandering mee te gaan. Dit is heel goed mogelijk. Veel mensen pakken de veranderingen op en maken volop gebruik van de mogelijkheden die zich voordoen. wel op een onzichtbare muur. Deze problematiek komt uitgebreid aan de orde in een recent onderzoek naar publieke dienstverlening 5. Volgens dit onderzoek is de grootste belemmering voor de ontwikkelingen de paradigmastrijd tussen klantdenken (nieuw paradigma) versus beleidsuitvoerend denken (klassiek paradigma). Het beleidsuitvoerend denken domineert tot op heden nog steeds het klantdenken. Dit verklaart waarom digitale dienstverlening bij Burgerzaken vaak moeizaam tot stand komt. Burgerzaken voert namelijk voor het grootste deel bestaande wet- en regelgeving uit. En zolang wetgeving niet is aangepast op de mogelijkheden die digitale dienstverlening biedt, zijn medewerkers gehouden rekening te houden met de beperkingen van wet- en regelgeving op dit terrein. Verandering van cultuur en gedrag vraagt om leiderschap. Het vraagt om bestuurders en verandermanagers die een duidelijke koers aangeven, hun mensen be- Degenen die de verandering oppakken stuiten echter 5 De rationaliteit van de klantgerichte overheid. Marcel Hoogwout

40 trekken bij de verandering, en vooral open en duidelijk communiceren. Onderzoek leert dat het momentum om te komen tot verandering vooral wordt bepaald door mensen: bestuurders en managers die in staat zijn de organisatie in beweging te krijgen en te houden. De zogenoemde verandercapaciteit moet in de gemeente aanwezig zijn of van een andere gemeente of van buiten de gemeente worden aangetrokken. Hoewel competenties en cultuur beïnvloedbaar zijn en mensen kunnen veranderen, ontstaat in toenemende mate het inzicht dat organisaties kunnen inspelen op en rekening moeten houden met de mogelijkheden en beperkingen van de medewerkers. Individuele kenmerken en eigenschappen van mensen en de mogelijkheden om deze optimaal te benutten bepalen mede het succes van de organisatie. De kunst is om niet alleen de mens aan te passen aan de verwachtingen en eisen van het systeem, maar ook het systeem flexibel toe te passen en af te stemmen op de mens. Kennis en competenties De veranderingen in het vakgebied Burgerzaken vragen om nieuwe en veranderende kennis en competenties van medewerkers en management. De vakspecialist Burgerzaken krijgt te maken met veel nieuwe ontwikkelingen die vooral te maken hebben met technologische mogelijkheden en de toepassing daarvan. Hij staat voor de opgave om zijn kennis te ontwikkelen, actueel te houden en te delen met collega s. Daarnaast verandert zijn plek en positie in de organisatie en krijgt hij te maken met intergemeentelijke samenwerking en schaalvergroting van zijn specialisme. Dat vraagt het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en om te gaan met een andere rol en verwachting. De manager Burgerzaken zal zich ook moeten verdiepen in de ontwikkelingen en wat deze betekenen voor de organisatie en de mensen. Het is zaak om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen en deze te vertalen naar nieuwe mogelijkheden voor de eigen gemeente. 38

41 De manager moet in staat zijn om het veranderingsproces te organiseren en te ondersteunen. Traditioneel is er in het vakgebied veel aandacht voor operationele uitvoering. Er is minder aandacht voor beleid, monitoring en sturing op basis van cijfers. Dit is wel aan het veranderen, omdat bij publieke dienstverlening wordt gewerkt met servicenormen en benchmarking en er ook organisatiebreed een steeds bedrijfsmatiger aansturing verwacht wordt. Het anticiperen op toekomstige ontwikkelingen is in het algemeen geen sterk ontwikkelde competentie binnen het vakgebied. Kennisontwikkeling wordt traditioneel ingestoken: men stuurt een medewerker naar een opleiding. Kennis uitwisselen door roulatie van medewerkers, door kennis over te zetten naar kennisbanken, en slim gebruik van social media en internet is nog maar bescheiden aanwezig. Het inschakelen van kennis op afstand gebeurt op grote schaal: het adviesbureau (helpdesk) van de NVVB krijgt circa vragen per jaar. Bij kennis en competenties ligt het accent op vakbekwaamheid. De sterke oriëntatie op zorgvuldigheid en kwaliteit heeft ook een keerzijde. De vakbekwaamheid wordt door derden wel gerespecteerd maar niet altijd gewaardeerd. Collega s en burgers doen namelijk vaak een beroep om meer naar de geest van wetten, regels, processen en procedures te handelen dan naar de letter. De uitdaging is om die competenties en vaardigheden te versterken die hiermee rekening houden. Strategisch personeelsbeleid De verwachte personele ontwikkeling in de komende jaren biedt een unieke kans om het personeelsbestand te verjongen en te vernieuwen. Het is van belang om bestaande waardevolle kwaliteiten te behouden en nieuwe kwaliteiten toe te voegen. De ontwikkelingen die in deze publicatie beschreven worden maken duidelijk dat gemeenten voor de toekomst een ander soort medewerker nodig hebben, met andere kennis en competenties. Een medewerker die in een veranderende omgeving met veel technologische ontwikkelingen goed kan functioneren. 39

42 De geraamde uitstroom van personeel in de komende drie tot vijf jaar, tot 40% in bepaalde gemeenten, vraagt om strategisch personeelsbeleid. Gedeeltelijk zal in de gewenste kwantiteit en kwaliteit van personeel kunnen worden voorzien door gericht werving en selectiebeleid, een sterke HRM-functie en externe inhuur. Het is echter een illusie om te veronderstellen dat de ambtelijke capaciteit op hetzelfde niveau gehandhaafd zal blijven. Bij het strategisch personeelsbeleid kan ook rekening worden gehouden met de ideeën en verwachtingen op het gebied van samenwerking, regionalisering en/of uitbesteding. Daarnaast bestaat de verwachting dat professionals, zoals vakspecialisten Burgerzaken, zich in de toekomst als zelfstandige professionals zullen aanbieden in flexibeler arbeidsrelaties. 5.6 Normering en verantwoordelijkheidstoedeling Van een betere, kleinere en goedkopere overheid wordt verwacht dat ze zegt wat ze doet en doet wat ze zegt. Om dit mogelijk te maken, zijn de komende jaren twee ontwikkelingen gewenst. De eerste is kwaliteitsborging. Dat wil zeggen: vastleggen en communiceren aan welke eisen/normen de informatie, producten en diensten zullen voldoen en ervoor zorgen dat die normen gehaald worden. Dat kan door middel van een kwaliteitshandboek of -handvest en door middel van zelfevaluatie en interne en externe auditing. De tweede is kwaliteitszorg: voortdurend werken aan verbetering en vernieuwing. Kwaliteitszorg is een leerproces waarbij eigen ervaring, ervaring van anderen en nieuwe kennis en inzichten worden verzameld en gebruikt om de eigen kwaliteit te verbeteren. Benchmarking, goede voorbeelden, experimenten en onderzoeken zijn hierop gericht. Ook wat betreft de kwaliteitsborging en de kwaliteitszorg zijn er volop mogelijkheden voor samenwerking en kunnen landelijke modellen en normen worden toegepast. Voorbeelden zijn de zelfaudit voor de nieuwe GBA, de benchmark Publiekszaken, en de website Waarstaatjegemeente.nl. Het is en blijft in alle gevallen de eigen (bestuurlijke) verantwoordelijkheid van elke gemeente om hierin te voorzien. 40

43 5.7 De opgave voor het management Om in de eigen gemeente vorm en inhoud te geven aan de agenda voor de komende jaren wordt een groot beroep gedaan op het denkvermogen, het zelfbewustzijn en de overtuigingskracht van het management. De manager staat voor de opgave om zijn collega s en medewerkers mee te nemen in een ingrijpend veranderingsproces. Tegelijkertijd is het zijn opgave om het gemeentebestuur te informeren en te adviseren over de aanpak voor de komende jaren. De ontwikkelingen in het vakgebied Burgerzaken kosten tijd en geld, maar Burgerzaken is zeker geen zorgenkind en kostenpost. Het is veeleer een profit center. Burgerzaken kan een belangrijke bijdrage leveren aan een kleinere, goedkopere overheid en lagere lasten voor de burger. Diverse gemeenten hebben ervaring opgedaan met zogenoemde businesscases voor de publieke dienstverlening 6. De ervaring leert dat een forse beperking van het aantal (fysieke) klantcontacten haalbaar is en dat substantiële efficiencyvoordelen in het hele proces mogelijk zijn. De return on investment kan nog veel omvangrijker zijn als de samenwerking tussen gemeenten wordt gezocht. De businesscase van een gezamenlijke aanpak van drie grotere gemeenten in West-Brabant leidt tot een investeringsraming van rond 25% van de totale loonsom van de gemeenten over een periode van vijf jaar en vervolgens tot een voorzichtig geraamde structurele bezuiniging van 15-18% van de totale loonsom per jaar. Randvoorwaarde daarbij is wel een vergaande integratie van de frontoffices in een regionaal KCC als aparte organisatie die alle kanalen bedient en tegelijkertijd het optimaliseren van de gezamenlijke backoffices. 6 In de publicatie Besparen met Antwoord zijn diverse voorbeelden opgenomen. De publicatie is verschenen in 2010 en maakt onderdeel uit van Antwoord. Zie 41

44 42

45 6 Agenda 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk is een schematisch overzicht opgenomen met de agenda voor de komende jaren. De agenda wordt bepaald door ontwikkelingen op het vakgebied én de keuzes die gemeenten kunnen maken om de publieke dienstverlening te verbeteren. 43

46 6.2 Schema Basis op orde: wat zijn relevante vakinhoudelijke ontwikkelingen? Identiteit Burgerzaken als poortwachter Eerste identiteit Burgerzaken kent identiteit toe aan burgers. Burgers ontlenen er rechten aan. Voorop staan de volgende kwaliteitseisen: betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. Dit is nu zo en blijft ook zo. Digitale identiteit Verschuiving van fysieke naar digitale identiteit is gaande. Gevolgen hiervan zijn nog volop in discussie: wat betekent het als wij burgers steeds minder fysiek zien, maar wel meer digitaal? Waar ligt de scheiding tussen publiek en privaat? Wat betekent het voor privacy en opslag van persoonsgegevens? Identiteitsketen Samenwerking is cruciaal: opereren als één overheid. Een eenmaal toegekende identiteit moet betrouwbaar blijven en veilig bruikbaar zijn in de keten. 44

47 Persoonsinformatie Burgerzaken als beheerder van persoonsgegevens Basisregistratie Personen (BRP) Integratie GBA en Burgerlijke Stand Stelsel van basisregistraties Burger als beheerder van eigen gegevens Wetsvoorstel BRP maakt veel verbeteringen mogelijk. Maar het moet ook problemen in de uitvoeringspraktijk oplossen. Dit laatste moet onder de aandacht gebracht worden van wetgever. Invoering BRP heeft directe gevolgen voor werkzaamheden van vakmanager en vakspecialist: beheer en distributie worden meer centraal geregeld, samenwerking met andere gegevensbeheerders (binnen en buiten de gemeente) wordt belangrijker. Integratie heeft grote voordelen voor burgers. Wet- en regelgeving moet hiervoor aangepast worden. Dit vereist aandacht van wetgever. Op het moment dat wet- en regelgeving is aangepast, is klantgericht handelen door gemeenteambtenaren ook echt mogelijk en daarmee ook een betere dienstverlening naar burgers. De rollen en functies van informatiemakelaar, identiteitsmanagement en gegevensbeheer worden belangrijker en moeten goed ingevuld worden. Burgers plaatsen hun gegevens op internet en willen/kunnen het ook zelf beheren. Wat dit betekent voor het vakgebied is nog onduidelijk. Discussie hierover is wenselijk. 45