De ideale leider bestaat niet! Hoe inzicht in drijfveren uw leiderschap kan helpen verbeteren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De ideale leider bestaat niet! Hoe inzicht in drijfveren uw leiderschap kan helpen verbeteren"

Transcriptie

1 Profile Dynamics De ideale leider bestaat niet! Hoe inzicht in drijfveren uw leiderschap kan helpen verbeteren Hoe doe ik het goed? Dat vraagt menig leidinggevende zich op dit moment af. Hoe kunnen we meer doen met minder middelen, hoe ga ik om met medewerkers die zich zorgen maken over hun baan en onzekerheid over de juiste koers? Het zijn roerige tijden en organisaties zijn volop in beweging, als gevolg van de crisis, maar ook door nieuwe ontwikkelingen als flexibel werken en een veranderende cultuur. Die ontwikkelingen veranderen ook de positie van werknemers en hun leidinggevenden, en roepen de vraag op: past mijn stijl van leidinggeven nog wel bij deze tijd? In dit whitepaper lichten we in vijf stappen toe hoe leidinggevenden op ieder niveau en binnen elke organisatie een antwoord op al deze vragen kunnen vinden. inhoudsopgave Hoe doe ik het goed? 2 Stap 1 Weet wie u bent beken kleur! 3 Stap 2 Ken uw opdracht de ene taak is de andere niet 5 Stap 3 De dynamiek van de organisatie - overzie het speelveld 6 Stap 4 Weet waar de risico s liggen 8 Stap 5 Kies uw eigen oplossing 9 Waarom de ideale leider niet bestaat 10

2 2 N Hoe doe ik het goed? Er valt genoeg te kiezen als u als leidinggevende op zoek bent naar inspiratie op het gebied van leiderschap. Een onuitputtelijke stroom managementboeken probeert een antwoord te geven op de vraag hoe doe ik het goed?, met daarin de suggestie dat een gegeven model x hét recept voor succes bevat. De schrijvers schetsen een blauwdruk van ideaal leiderschap op basis van de vergelijking tussen succesvolle en minder succesvolle mensen of organisaties (zoals Stephen Covey en Jim Collins). Andere modellen gaan in op de omgeving waarin de leidinggevende moet opereren, vanuit het idee dat u weet hoe u de situatie moet aanpakken als u de juiste situatieschets te pakken hebt (bijvoorbeeld Quinn en Hersey & Blanchard). Deze modellen gaan in de regel grotendeels voorbij aan een belangrijk gegeven: de leidinggevende is een mens. Wat zijn drijfveren zijn, hoe hij zelf naar de omgeving kijkt en welk gedrag daaruit voortvloeit, bepalen wat hem makkelijk afgaat (of juist niet) en hoe hij interacteert met de omgeving. Het bepaalt ook in hoeverre hij in staat is om uiteenlopende situaties adequaat te beoordelen en daarop gepast te reageren. De belangrijkste stap op weg naar realistisch leiderschap loopt dan ook via zelfinzicht. Weten wie u bent! Daarnaast spelen ook de factoren cultuur, niveau, rol en taak een belangrijke rol bij realistisch en succesvol leiderschap en wordt uw leiderschap bepaald door het speelveld waarin u zich beweegt. In dit whitepaper zijn deze factoren vertaald naar vijf stappen die samen geen nieuw model vormen, maar die u wel op weg helpen naar een leiderschap dat past bij u en uw omgeving. Voelt u zich niet verplicht om de stappen in chronologische volgorde te zetten. Wat wel belangrijk is, is dat u ze voor een compleet beeld van uzelf als leidinggevende alle vijf zet. Enkele leiderschapsstijlen Onderzoeker Burns concludeerde al in 1978 dat leiderschap een van de meest geobserveerde en minst begrepen verschijnselen ter wereld is. Het aantal onderzoekers dat geprobeerd heeft het begrip in een model te vangen is dan ook groot. Hiernaast een korte schets van een aantal uiteenlopende benaderingen van het thema. 1 Hersey & Blanchard Situationeel leiderschap Dit model kent twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager versus relatiegericht of ondersteunend leiderschap. Afhankelijk van de mate van taakvolwassenheid van de medewerker en diens motivatie, controleert en stuurt de leidinggevende of stimuleert hij zelfstandige probleemoplossing. 2 Quinn Congruerende waardenmodel Quinn hanteert de twee andere variabelen: flexibiliteit versus controle en interne versus externe gerichtheid. Hieruit ontstaan vier kwadranten: controleren, concurreren, samenwerken en creëren. Quinn stelt dat een manager de acht verschillende rollen die hieruit ontstaan moet afwisselen al naar gelang de omstandigheden waarin de manager zich bevindt. Dit leidt er toe dat er soms tegengestelde rollen ingevuld moeten worden. De vier kwadranten van Quinn s model vertonen overigens sterke parallellen met Graves waarden blauw, oranje, groen en geel. 3 Goleman Emotioneel Quotiënt Leiderschapsexpert Goleman onderbouwt dat de Emotionele intelligentie (EQ) van leidinggevenden een betere indicator is voor succes dan het IQ. Goleman pleit er dan ook voor om gevoelens op de werkvloer serieus te nemen. Deze leiderschapsstijl past goed bij Graves groen. 4 Feld & Dijkstra Co-creatie De meer recente theorie over gedeeld leiderschap van Feld & Dijkstra past bij een fenomeen als co-creatie, waarin alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van het proces. De leidinggevende rol van de manager raakt hier op de achtergrond en maakt plaats voor een gedeeld en dynamisch leiderschap. Het leiderschap is hier niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep functies met bijbehorende status, maar het resultaat van een collectief, sociaal proces. Deze vorm van leiding geven sluit meer aan bij de leiderschapsstijlen van groen, geel en turkoois.

3 3 Figuur 3 De congruentiedriehoek taak omgeving DOEL ik team De congruentiedriehoek is een handig hulpmiddel om de 5 stappen te illustreren. De driehoek laat zien dat een leidinggevende optimaal kan functioneren wanneer (1) zijn of haar persoonlijkheid (het ik ) past bij (2) de rol en taak (bovenste punt), bij (3) de persoonlijkheden van medewerkers en (andere) teamgenoten (rechts,) en bij de omgeving en situatie. Daarnaast is het van belang dat persoonlijke belangen passen bij het team- en organisatiedoel en vice versa. Met de analyse van drijfveren kunnen alle punten van de driehoek, alsook de omgeving (organisatiecultuur) helder in beeld worden gebracht. N Stap 1 Weet wie u bent beken kleur! De deur staat altijd voor ze open, vindt een dominante leidinggevende van zichzelf, maar haar medewerkers ervaren haar daadkrachtige optreden als intimiderend en durven haar niet goed te benaderen. Daar tegenover kan een mensgerichte en vriendelijke leidinggevende zich vertwijfeld afvragen waarom zijn medewerkers de vloer met hem aanvegen terwijl hij het toch zo goed bedoelt. Weet u waar u goed in bent en wat u beter aan een ander kunt overlaten? Bent u zich van uw eigen voorkeuren bewust? Weet u hoe uw gedrag overkomt bij anderen? Met zulke inzichten kunt u het effect van uw gedrag beter inschatten en het bewuster en effectiever inzetten. Maar u kunt ook begrijpen waar uw grenzen liggen en wanneer u iets beter aan een ander kunt overlaten. Inzicht in uw eigen drijfveren biedt ook ruimte voor gerichte ontwikkeling van zwakke of juist te sterk ontwikkelde talenten. Zeven kleuren Voor het in kaart brengen van menselijke drijfveren is de theorie van de Amerikaanse onderzoeker Clare W. Graves van grote waarde. Hij omschreef zeven intuïtief herkenbare waardenstelsels die de basis vormen van ons denken en handelen en die ook tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie waar we werken. De zeven waardenstelsels van Graves worden ieder aangeduid met een kleur: paars zoekt veiligheid en geborgenheid rood wil macht en hecht aan daadkracht en snelheid blauw zoekt naar zekerheid binnen een systeem van ordening en structuur oranje wil zich bewijzen in competitie met anderen groen zoekt sociale verbinding in harmonie geel wil doorgronden hoe het zit en komt met nieuwe en verrassende ideeën turkoois zoekt naar rust door relativering in het besef dat alles met elkaar samenhangt. Iedere persoonlijke drijfveer heeft zijn eigen kracht, maar kent ook valkuilen als de drijfveer zich te sterk laat gelden, en een eigen omgeving waarin de drijfveer optimaal tot zijn recht komt. Binnen elk van deze culturen hebben mensen een andere kijk op de wereld, andere drijfveren en motieven en ze vertonen kenmerkend gedrag dat daarbij past.

4 4 Zeven leiders Binnen elk waardensysteem van Graves of het nu de persoon of de organisatie typeert past een vorm van effectief leiderschap. Ga maar eens na welke beschrijving het beste bij u past. Een paarse leidinggevende kan worden gezien als een stamoudste. Hij zorgt als ouderfiguur voor continuïteit en geborgenheid. Komt goed tot zijn recht in een familiebedrijf of een stabiele omgeving waarin historie, traditie en vakmanschap belangrijk zijn. Een rode leidinggevende is meer een krijgsheer die zijn macht en territorium bevecht en de zijnen beschermt. Komt het beste tot zijn recht in acute crisissituaties en een machtscultuur. Een blauwe leidinggevende werkt als een magistraat. Hij streeft naar zekerheid door orde en structuur en ziet toe op strikte uitvoering volgens nauwkeurig omschreven plan binnen heldere kaders. Een hiërarchische omgeving of regelcultuur waarin orde, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en discipline belangrijk zijn is de ultieme omgeving voor een blauwe leider. Een oranje leidinggevende is de typische manager. Hij streeft naar succes door op efficiënte wijze mensen en middelen te organiseren rond pragmatische doelen. Een competitieve omgeving of statuscultuur past goed bij oranje leiders. Hierin zijn het behalen van duidelijke en reëel haalbare doelen een graadmeter voor succes. Een groene leidinggevende streeft naar harmonie en draagt zorg voor medewerkers in een ondersteunende en empathische rol. Een groene leidinggevende is een coach. Organisaties die oog voor de mens als uitgangspunt hebben, oftewel letterlijke én figuurlijke zorgculturen, passen bij deze leidinggevenden. Een gele leidinggevende is een inspirator. Hij streeft naar de ultieme oplossing (ook buiten de gestelde kaders) door optimale inzet van ieders talenten, in een faciliterende rol. Een gele leider komt goed tot zijn recht in een innovatieve en sterk dynamische omgeving waarin nieuwe ontwikkelingen elkaar in hoog tempo afwisselen. Een turkooizen leidinggevende past in een holistische cultuur waarin over grenzen van tijd en culturen richting dient te worden gegeven aan ontwikkelingen. Een turkooizen leider streeft daarbij naar integratie van alles dat is en harmonie met het totale bestaan en is daarmee een typische integrator.

5 5 N Stap 2 Ken uw opdracht de ene taak is de andere niet Bij de vraag, wat is passend leiderschap?, spelen ook het niveau, de taak en de aansturing van de teamleden een belangrijke rol. Is de leidinggevende een CEO van een grote onderneming die de toekomstige koers van de organisatie moet bepalen voor de langere termijn? Of gaat het om het motiveren en faciliteren van een team van salesprofessionals? Zijn er vastomlijnde kaders en is het werk een kwestie van taken uitdelen en erop toezien dat ze worden uitgevoerd, of is de leidinggevende verantwoordelijk voor het opzetten en uitvoeren van strategische doelstellingen voor het komende jaar? De ene taak is de andere niet. Iedere taak vraagt om een leiderschapsstijl die daar het best bij aansluit en een drijfveerpatroon dat daarbij past. In de regel werkt men lager in de organisatie meer taakgericht aan productie en uitvoering, bij het middenkader is de focus primair op strategie (planmatig vertalen van beleid naar realiseerbare doelen) en hoger in de organisatie ligt het zwaartepunt op visie, lange termijn en het over grenzen kunnen denken. Ook invoelend vermogen en het kunnen omgaan met mensen is van belang voor leidinggevenden op ieder niveau. Als leidinggevende is het dus in alle gevallen verstandig om te kijken naar wat precies uw rol of taak is en hoe uw drijfverenpatroon daarop aansluit. Taakvolwassenheid van het team De ene medewerker is de andere niet en ervaren en onervaren medewerkers hebben verschillende behoeften als het gaat om aansturing. Zo zal een geel-gedreven beginner vooral zelf zaken willen uitzoeken en alleen op hoofdlijnen informatie nodig hebben waarmee hij of zij aan de slag kan. Medewerkers met een blauwe drijfveer vinden het daarentegen vaak prettig om gedetailleerde instructies te krijgen van een strak sturende leidinggevende. 1 Lees daarover meer in onze whitepaper over teamoptimalisatie. Ook de fase van ontwikkeling van een team als geheel kan vragen om een specifieke stijl van leidinggeven. 1 Om uw opdracht effectief uit te voeren is niet alleen het team van mensen waaraan u leiding geeft, maar ook het team met naaste collega s waarvan u zelf deel uitmaakt van belang. Uw effectiviteit hangt in belangrijke mate af van hoe goed u met deze mensen uit de voeten kunt en met de formele en informele mores in de organisatie. Waar ligt uw kracht? Een persoonlijke drijfverenanalyse maakt duidelijk waar de kracht van mensen ligt en met welk type functie en omgeving ze een sterke of juist minder goede aansluiting hebben. Omgekeerd is het ook interessant om te weten welke drijfveren goed aansluiten bij een bepaalde functie. De tijden dat de baas de lakens uitdeelt en medewerkers onder continu toezicht braaf de orders uitvoeren liggen inmiddels ver achter ons. En de relatie tussen leidinggevende en medewerkers verandert nog steeds. De inhoud van het werk wordt gecompliceerder, de techniek speelt een grotere rol, ICT-oplossingen maken Het Nieuwe Werken mogelijk. Werkers worden steeds autonomer en hebben in toenemende mate het heft in handen, de leidinggevende kan niet alles meer controleren en moet erop vertrouwen dat zijn medewerkers verantwoordelijk met die autonomie zullen omgaan. De verhouding tussen leidinggevende en medewerker groeit daardoor steeds meer uit tot een partnership. De ontwikkeling van het potentieel van medewerkers op ieder niveau is dan ook van groot belang. Daarmee blijven talenten gemotiveerd en kunnen ze zich optimaal ontwikkelen en zijn ze inzetbaar op die plaatsen en op dat niveau waar ze het meest tot hun recht komen. Werknemers worden tevens in toenemende mate zelf verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan en talentontwikkeling. Dat vraagt om zelfinzicht en het oppakken van eigen verantwoordelijkheid, om persoonlijk leiderschap.

6 6 N Stap 3 De dynamiek van de organisatie - overzie het speelveld Crisis! Hoe staat uw organisatie ervoor? Verkeert die in een crisis? Globaal gezien onderscheiden we drie verschillende stadia: de stabiele organisatie, de beheerste veranderingsorganisatie en de crisisorganisatie (zie schema 1). Ieder stadium vraagt om een ander type leiderschap. De crisisorganisatie is in rep en roer: er gebeurt van alles en leidinggevenden moeten snel denken en handelen, daadkrachtig optreden, besluiten nemen, DOEN! Stil zitten is ten onder gaan. Een situatie die vraagt om Graves-leiderschap met rode en oranje kenmerken. Het is alle hens aan dek, aanpakken en doorpakken, waarbij er minder oog is voor onderlinge verhoudingen en gevoeligheden binnen de organisatie (geen leider gewenst met groen en paars), procesoptimalisatie en structuur (ook geen blauwe leider) en/of effecten op de lange termijn (en ook geen gele leider); zaken die in een stabiele of beheerst veranderende organisatie juist belangrijk zijn. Stabiliteit In een stabiele organisatie heeft men het nodige bereikt en ligt de focus op het behoud daarvan. Processen worden geborgd, kwaliteit wordt bewaakt, er wordt geïnvesteerd in opleiding van personeel dat de organisatie ook aan zich wil binden. Hier is plaats voor ordening en structuur (blauw), oog voor de mens (groen) en binding met de organisatie (paars). Het leiderschap richt zich op het bestendigen van de bestaande situatie, waarin de focus ligt op structurering en borging van kwaliteit (blauw) en binding van mensen (paars). Deze aanpak kan de organisatie zich veroorloven zolang de omgeving ook stabiel is, maar vormt een risico als de omgeving gaat veranderen, zeker als dat in een hoog tempo gaat. Dan komt het hiervoor genoemde crisisscenario in beeld. Schema 1 Kenmerken en dominante cultuurwaarden in verschillende stadia. Beheerst veranderen Een tussenvorm is die van de beheerste verandering. Met het oog op de toekomst wordt de koers van de organisatie op een planmatige wijze uitgezet, waarbij rekening wordt gehouden met zowel de korte als (middel)lange termijn. Deze organisatie vraagt om een gemêleerde mix aan leiderschapsstijlen. De langetermijnkoers wordt uitgezet op basis van analyse en visie (geel), strategisch uitgezet (oranje) en in detail uitgewerkt en geïmplementeerd (blauw). Er is oog voor de mensen als belangrijke schakel in het succes van de organisatie. In deze organisatie is minder ruimte voor (sterke) dadendrang (rood) die als te ondoordacht potentieel risicovol wordt ingeschat en teveel behoudend gedrag (paars) dat verandering in de weg kan staan. cultuur Organisatiestadium Stabiel Beheerste verandering Crisis Kenmerken Stabiele markt, gelijke vraag naar gelijk of vergelijkbaar product over lange periode Geleidelijk veranderende omgeving en/of productenaanbod Sterk veranderende omgeving en/of organisatie; onbekende factoren, acute vragen Sturing op Ordening, structuur, kwaliteitsborging, Behoud van het bestaande en bereikte Geleidelijke verandering op (middel) lange termijn, innovatie icm optimalisatie van bestaande structuren en processen. Snel handelen Actie, DOEN! Knopen doorhakken Beslissen Dominante cultuurwaarden Blauw en paars Geel en oranje, gesteund door groen en blauw Rood, gesteund door oranje Risico s Bureaucratie, Gebrek aan vernieuwing Behoudzucht Traag, weinig slagvaardig In crisissituaties onvoldoende slagvaardig, verlies van herkenbaarheid van het merk e/o de organisatie Ondoordacht, foute keuzes, waan van de dag regeert, gebrek aan lijn in beleid, weinig oog voor lange termijn

7 7 In welke fase zit uw bedrijf, of uw afdeling? Vaak gaan crises in de omgeving ook gepaard met crises binnen organisaties, maar dat is niet altijd zo. Er zijn bedrijven die in een stabiele omgeving een stormachtige groei doormaken, en er zijn organisaties die weinig van een heftige economische crisis merken en zelf dus in een stabiele fase zitten. Het kan zelfs per bedrijfsonderdeel variëren. Als leidinggevende is het goed om hier rekening mee te houden. Voor effectief leiderschap is adequate omgang met de omgeving noodzakelijk. Breng die in kaart, zodat u weet wat uw speelveld is, en welke aanpak daarbij past. N Gemeente Amsterdam in transitie Maryse Knook, Directielid Middelen & Control van de Gemeente Amsterdam is op concernniveau verantwoordelijk voor Inkoop en HRM (zoals bijvoorbeeld de gemeentelijke CAO en management development). De gemeente Amsterdam is in beweging, zowel qua interne organisatie als op het gebied van beleid en uitvoering. De focus ligt vooral op kaderstelling en control. We willen meer aandacht voor de uitvoering, niet alleen denken maar ook doen dus. Centraal staat de business, onze toegevoegde waarde voor inwoners, ondernemers en bezoekers in de stad. Bijvoorbeeld de vele verschillende loketten voor uiteenlopende diensten moeten worden teruggebracht naar aan beperkt aantal integrale loketten waar inwoners alles kunnen regelen; en diensten moeten meer digitaal beschikbaar komen. Die veranderingen vragen ook het nodige van onze leidinggevenden. Die moeten meer over de grenzen van hun eigen dienst en Stadsdeel gaan denken en werken. Van taak- en dienstgericht (blauw) naar een meer projectgerichte integrale aanpak die tot een concreet resultaat moet leiden (oranje). Daarvoor moet onze cultuur van beleid, mens en visie (blauw-, groen- en geel) worden voorzien van meer daadkracht en focus op resultaat (rood en oranje). Deze omschakeling geeft onzekerheid bij medewerkers die zich zorgen maken over hun positie. Daarom laten we medewerkers zien dat het in de praktijk iets oplevert. En dat het misschien wel nieuwe kansen biedt! Onze managers spelen daarin een belangrijke rol. Zij zijn degenen die deze cultuurverandering binnen de organisatie moeten dragen en doorgeven aan hun afdelingen en teams. Zij zijn het die hun medewerkers begeleiden op de nieuw ingeslagen weg. De drijfveren zijn voor ons een uitstekend en groen hulpmiddel om deze nieuwe rode daadkracht en oranje doelmatigheid een plek te geven in de organisatie.

8 8 N Stap 4 Weet waar de risico s liggen Nog middenin de bankencrisis, ondervinden we aan den lijve wat de omslag van een blauwe cultuur naar ongebreidelde oranje cultuur in het bankwezen heeft aangericht. De sector is efficiënter en doelgerichter gaan werken, maar wel met de risico s die bij oranje horen en met verlies van blauwe betrouwbaarheid, zuinigheid en transparantie. Als gevolg van de crisis is de roep om meer blauwe controle en het (opnieuw) inbouwen van veiligheidsstructuren in het bankwezen dan ook groot. Voor elke leiderschapsstijl geldt dat blinde toepassing van een eenzijdige benadering in een niet-passende omgeving grote schade kan toebrengen. Voor leidinggevenden is de vraag dan ook belangrijk: welke risico s brengt mijn voorkeursstijl met zich mee? En hoe moet ik risico s inschatten bij andere mensen en culturen? Kennis van de drijfveren geeft hiervoor een uitstekend uitgangspunt. Lees hierover in de bijdrage van managementconsultant en berggids John van Giels. N Risico s in bergsport en boardroom John van Giels werkt al vijftien jaar als managementtrainer voor profit- en non-profitorganisaties. In zijn aanpak legt Van Giels de nadruk op strategie en koers van het bedrijf en de belangrijke positie van de leidinggevende in de boardroom. Profile Dynamics is daarbij een middel om op verschillende manieren naar situaties te kijken en de risico s in te schatten. Zijn ervaringen als berggids gebruikt hij als metafoor om risico s die samenhangen met culturen en drijfveren van mensen in beeld te brengen. Aan niet-effectief leiderschap kleven valkuilen en risico s. Dat hangt natuurlijk van de sector af, maar vaak zijn ze ingegeven door een specifieke (organisatie)cultuur. Zo hangt er in sommige raden van bestuur bijvoorbeeld een soort aardigheidcultuur, met de stilzwijgende afspraak elkaar niet op zaken aan te spreken. Het we-gaan-het-elkaar-niet-moeilijk-maken-idee. Het risico daarvan is dat men verzandt in gemakzucht. Als-jij-dat-zo-zegt-zal-het-wel-kloppen. Deze houding hangt sterk samen met de groene drijfveer die gericht is op consensus en harmonie. Een andere valkuil voor leidinggevenden is het gebrek aan moed om zichzelf te profileren vanuit hun eigen deskundigheid en niet openlijk positie een afwijkend standpunt durven kiezen. Wanneer in deze situaties de kleurenanalyse van Profile Dynamics wordt inzet, wordt snel duidelijk waar het kleurverschil zit binnen de groep, wat er beter kan en hoe valkuilen kunnen worden vermeden om effectiever te besturen. Binnen de groepen die ik een berg als de MontBlanc op begeleid, werkt Profile Dynamics net zo verhelderend. Elke kleur heeft zo zijn eigen kracht, en een daarbij horend risico als het zich te sterk doet gelden. En een bijbehorende blinde vlek. Oranje-geel gedreven teams laten zich vanwege hun resultaatgerichtheid en vertrouwen in improvisatievermogen soms tot net te risicovolle situaties verleiden. Daarin verschilt de berg niet van de boardroom. Als je weet waar de risico s liggen, dan weet je van tevoren beter waar je op beducht moet zijn, dat geldt voor bergbeklimmers, maar ook voor leden van een Raad van Bestuur. En dat is belangrijk: zeker in deze turbulente en complexe tijden.

9 9 N Stap 5 Kies uw eigen oplossing Dé vraag voor u als leidinggevende: hoe pas ik als persoon in de gegeven situatie met mijn drijfveren en voorkeursgedrag bij de taak en rol die ik heb toebedeeld gekregen? Wat wordt er van mij verwacht? Hoe is de relatie met mijn team en hoe zijn de interacties? Waar ben ik goed in? Wat valt er te verbeteren en is dat haalbaar gezien mijn persoon? Zo komt u erachter wat uw rol is in het team en wat de omstandigheden zijn waarin u opereert. Vervolgens kunt u kijken hoe u met uw persoonlijke drijfveren invloed kunt uitoefenen op de organisatie. Zodra u als leidinggevende uw eigen positie in het speelveld helder hebt en u weet wat mensen en de omgeving nodig hebben om te presteren, kunt u werken aan de door u gewenste resultaten. Inzicht in eigen kunnen helpt om de juiste keuzes per situatie te maken. Dat kan ook betekenen dat iemand anders iets van u overneemt waarin u zelf niet zo goed bent, of dat u moet concluderen dat u niet de juiste persoon voor de gegeven situatie bent. Inzicht in persoonlijke drijfveren is ook een voorwaarde voor collectief succes waaraan iedereen op eigen wijze kan bijdragen. N Ieder niveau zijn leider Marjan Lubbers is als Director Executive Education verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit. Ze is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van open executive education programma s op het gebied van leiderschap, general management en corporate governance. In het New Board Programma biedt Nyenrode leden van rvb s en rvc s handvatten voor effectief bestuur. Een drijfverenanalyse met Profile Dynamics is onderdeel van al deze programma s. Op elke trede in uw loopbaan krijgt u te maken met een ander soort verantwoordelijkheid en ook met een ander type leiderschap. Bij Nyenrode passen we onze programma s daar op aan, ook wat de inzet van de drijfverenanalyse betreft. In ons Leadership Development Program ligt de focus vooral op het beantwoorden van de vraag: wie ben ik?, terwijl we in ons programma voor directeuren - Strategic Leadership Program - veel meer kijken naar de aansluiting van de leider op het team en of er met de samenstelling van het huidige team en de organisatie ook de strategie en resultaten te behalen zijn die u als directeur voor ogen heeft. Het New Board Program legt de focus vooral op effectiviteit in de Boardroom, die rechtstreeks van invloed is op de mate van succes van een organisatie. Boardroom Effectiviteit gaat veel verder dan strategie-bepaling en performance en risico-management: het gaat vooral over groepsdynamiek en gedrag, en dus ook over drijfveren en teamsamenstelling.

10 10 N Doe de deur naar binnen open! Dick Rochât is organisatiecoach bij zijn eigen bureau Zicht op Leiderschap. Zijn werkgebied bevindt zich op het raakvlak van dienend leiderschap en cultuur. 2 Eerder sprak ik in dit verband over De valkuil van het stamgevoel. In veel organisaties is men zich nauwelijks bewust van de onderliggende patronen die de leiding en de cultuur sturen. Men spreekt er over het centraal stellen van de menselijke kant. Veel leiders voelen aan hun water dat dit verstandig is, maar omdat ze gewend zijn heel rationeel en instrumenteel te denken, maken ze het niet of onvoldoende waar. Het gaat dan over het hoe en wat en van buiten naar binnen. Je ziet zo n leider uitstralen dat hij heel geel, groen en oranje doet, dus gericht op synergie, talenten, harmonie en resultaten. Er is aandacht voor thema s in de onderstroom van de organisatie, zoals cultuur en gevoel, en leiders roepen om het hardst dat ze oog hebben voor globale samenhangen, duurzaamheid en hoe we met elkaar omgaan. Bij de implementatie verandert er iets interessants in het gedrag. Dan stuurt de leider primair op oranje, blauw en rood, dus vooral op prestaties, succes, controle en structuren en met een sterke focus op de eerdere drijfveren/kleuren 2. Leiderschap in de 21ste eeuw gaat om het dynamisch balanceren tussen ik, taak/resultaat, kwaliteit van de interactie met mensen en het genereren van context. Dat vraagt van leiders dat zij door andere vensters naar dezelfde werkelijkheid te kijken en hun oude paradigma s ter discussie stellen, en dat zij kortetermijndenken met langetermijnvisie verbinden. Het schakelt tussen de eerdere en latere drijfveren/kleuren, ik en wij, hoofd en hart en korte en lange(re) termijn. Dienende en generatieve leiders ontwikkelen op een waarderende en duurzame manier de organisatie vanuit de kracht van medewerkers. Daar is moed voor nodig, en het écht loslaten van het ego. N Waarom de ideale leider niet bestaat De perfecte leider bestaat niet, maar er zijn wel voldoende handvatten en inzichten waarmee leidinggevenden naar perfectie kunnen streven. Allereerst is er het besef dat leiders met hun eigen bril op bepalen hoe zij de situatie interpreteren. Vervolgens is er het inzicht dat de buitenwereld ook kijkt met een gekleurde bril en die bepaalt mede hoe men uw leiderschap beoordeelt. Bedenk dus ook dat, al doet u nog zo uw best, u het nooit voor iedereen goed kan doen. Succesrecept? Garantie voor succes is er dus niet en ook hét kookboek voor goed leiderschap zal er nooit komen. Recepten voor leiderschap om inspiratie op te doen zijn er niettemin genoeg. Van Covey tot Quinn, allemaal vertellen ze ons hoe we ons moeten gedragen om een goede leider te zijn, waarmee we als we niet uitkijken allemaal in de valkuil stappen iemand anders te zijn. Het gaat fout als u eenzijdige leiderschapsmodellen of managementidealen gaat vertalen naar élke managementfunctie op elk niveau in alle omstandigheden. Leidinggevenden moeten zelf vooral kritisch blijven. De congruentiedriehoek en de drijfverenmethode bieden uitstekende handvatten om de eigen situatie kritisch onder de loep te nemen en te kijken welke leiderschapsaspecten wel of niet nuttig zijn binnen de gegeven setting. Het is vervolgens aan u als leidinggevende om te bezien in hoeverre u daarvoor de middelen en de vaardigheden in huis hebt.

11 11 Een goede leider weet wie hij zelf is en observeert de omgeving en schat in wat er nodig is. Zaken beïnvloeden, inschatten of hij wel of niet op de juiste plaats is en effectief opereren op basis van de dynamische omgeving. Kortom, het beste dat u kunt doen is beginnen met uzelf, dan komt goed leiderschap vanzelf uw kant op.

12 12 N Wilt u meer informatie? Amygdala B.V. / Profile Dynamics I E T Profile Dynamics is een geregistreerd handelsmerk van Amygdala B.V. dat gevestigd is in Almere. Andere hier gebruikte bedrijfsnamen, productennamen en bedrijfslogo s zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars. Bronvermelding In volgorde van verschijning in de whitepaper Covey, Stephen R.W. (1989) The Seven Habits of Highly Effective People, Free Press. Collins, J. (2001) From Good to Great, HarperCollins Publishers NY. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources New Jersey/Prentice Hall. Quinn, R. E., Cameron, K. S., Degraff, J., & Thakor, A. V. (2006) Competing values leadership. Edward Elgar Publishing Inc. Goleman, D., (2000) Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April issue. Feld, P. & Dijkstra, J. (2011). Gedeeld Leiderschap, Dijkstra OAPM. Graves Clare W. (1971), transcript by William R. Lee. Levels of Human Existence, ECLET Publishing. Graves, Clare W. (1974). Human Nature Prepares for a Momentous Leap, The Futurist, Over Profile Dynamics Met Profile Dynamics is het mogelijk om inzicht in persoonlijke drijfveren te krijgen en deze praktisch toe te passen in werksituaties. Op basis hiervan is persoonlijke coaching of begeleiding mogelijk en kan de consistentie binnen teams, afdelingen of bedrijven worden gemeten en getraind. Het biedt handvatten om mensen gericht te motiveren, meer voldoening te geven in hun werk, de sfeer te verbeteren en hun betekenis voor het team en de organisatie te vergroten. Werkwijze Met een snel en eenvoudig in te vullen vragenlijst wordt gemeten in hoeverre mensen zich herkennen in de waardenstelsels uit de theorie van Graves en aan welke systemen ze zich ergeren in hun omgeving. Het resultaat van deze persoonlijke analyse is een profiel in de vorm van een staafdiagram, met daarin de affiniteit per afzonderlijk waardesysteem. Dit profiel geeft een goed beeld van de manier waarop iemand tegen zijn werk aan kijkt, met wie hij wel of niet wil samenwerken, de leiderschapsstijl die hij ontwikkelt en de manier waarop hij communiceert met anderen. Inzicht in drijfveren maakt duidelijk waar mensen energie van krijgen in hun werk en wat ze energie kost, of ze makkelijk meegaan in veranderingen of zich daartegen verzetten, en hoe besluitvaardig ze zich kunnen opstellen. Naast de persoonlijke analyse bevat de Profile Dynamics toolbox ook instrumenten voor 360-graden feedback, competentiemanagement en software om interacties binnen teams te visualiseren en teamtrainingen te ondersteunen. Toolbox, netwerk & training Er is een uitgebreid netwerk van gecertificeerde trainers en consultants, die zijn gespecialiseerd in de gerichte inzet van Profile Dynamics binnen organisaties, en die trainingen en workshops bieden waarbij zij gebruik maken van de verschillende instrumenten uit de Profile Dynamics toolbox. Copyright Amygdala, Alle rechten voorbehouden. De informatie in deze whitepaper is met zorg samengesteld. Toch kan Amygdala geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van onvolledigheid of onjuistheid van het materiaal in deze whitepaper.

Brengt organisaties in beweging

Brengt organisaties in beweging Brengt organisaties in beweging analyse met Profile Dynamics inzet, prestatie en uitstraling gedrag zichtbaar Wat doe je? normen en opvattingen eigenschappen en drijfveren onzichtbaar Wat vind je? Wat

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Vandaag - verschillende perspectieven Van Dale Wat zijn drijfveren? Oorsprong Management Drives Oorsprong Clare Graves Levels of human Existence Ontwikkelen

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1. 0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 De ontgijzeling de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 Vraag? ANALYSE Wat is de belangrijkste verandering & welke impact heeft dit op uw organisatie en uzelf?

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

EMOTIONELE INTELLIGENTIE

EMOTIONELE INTELLIGENTIE EMOTIONELE INTELLIGENTIE drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Wat zijn emoties en welke invloed hebben ze op ons leven? Sommige mensen worden bestempeld als over-emotioneel, terwijl anderen van zichzelf vinden

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Haal het beste uit uw team Hoe inzicht in drijfveren leidt tot betere resultaten

Haal het beste uit uw team Hoe inzicht in drijfveren leidt tot betere resultaten Profile Dynamics Haal het beste uit uw team Hoe inzicht in drijfveren leidt tot betere resultaten Teamoptimalisatie is iets van alle tijden. Juist in ederland, een land met een sterke kenniseconomie, is

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Coaching 4 Engagement

Coaching 4 Engagement Coaching 4 Engagement Vergroot je veerkracht en neem de regie voor professionele groei Herken de schaduwkanten van je drijfveren Erken je kracht en kwaliteiten Benut de constructieve kant van je drijfveren

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie