1 Entiteit: het wezenlijke bestaan 2 van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "1 Entiteit: het wezenlijke bestaan 2 van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond"

Transcriptie

1 Individueel werk vs samenwerken Het menselijk gedrag : o Mensen zijn voor hun voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen op het leggen en onderhouden van relaties met hun omgeving = open systeemkarakter o Mensen vertonen gedrag dat niet enkel door oorzaken uit het verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met bereiken van gewenste toestanden in toekomst = doelgericht o Mensen kunnen doelstellingen nastreven waarvoor ze als individu niet over de mogelijkheden of middelen beschikken om deze doelstellingen te realiseren. = hierdoor ontstaat COLLECTIEF gedrag dat gericht is op het bereiken van deze vooropgestelde doelen zo ontstaan organisaties Organisatie elke vorm van menselijk samenwerken met oog op het bereiken van een gemeenschappelijk doel vb. schoonmaakbedrijf Organisatie is een container begrip, het wordt gebruikt in 3 uiteenlopende betekenissen: 1. entiteit (institutioneel begrip) a. klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit 1 b. samenwerkingsverband c. vb. syndicale 2 organisaties hebben opgeroepen tot actie 2. proces (procesmatig begrip) a. nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het organiseren b. vb. organisatie van het congres 3. structuur (instrumenteel begrip) a. nadruk op structuur, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening b. vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal voedselagentschap ontoereikend was Basisproblematiek Zodra verschillende activiteiten gericht worden op een gemeenschappelijk doel staan 2 vragen centraal: 1. hoe de verschillende activiteiten opsplitsen? 2. hoe de verschillende activiteiten op elkaar afstemmen? Input transformeren tot output Proces : - bedrijven en ondernemingen betrekken input uit hun omgeving en zetten die via: - TRANSFORMATIEPROCESSEN om in - OUTPUT (goederen en/of diensten) Operationeel beheer: beschrijven en onderzoeken van transformatieprocessen om planning en kwaliteitenzorg mogelijk te maken. Doorzichtig maken van black box via Mens, Machine, Materiaal, Methodes Logistiek management: besturen en beheersen van goederen - en dienstenstroom en de daarbij horende informatieverwerking 1 Entiteit: het wezenlijke bestaan 2 van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond

2 Soorten processen: primaire processen : core business : resulteren in product of dienst als doel van de organisatie secundaire processen : deze processen ondersteunen de primaire processen bestuurlijke processen Proces: - output (goederen /diensten) hierbij : - worden kosten gemaakt - worden opbrengsten gerealiseerd - ontstaan geldstromen Belangrijke productiefactor = KENNIS Kennismanagement: - innovatie: nodig om zicht te handhaven - creatieve mensen: met vermogen om snel te leren - kennis : vermogen dat iemand in staat stelt een bep. taak uit te voeren - kennismedewerker: voortdurend leren - lerende organisaties: omgeving en cultuur waar men kennis kan delen - gericht op realiseren van hoog rendement van productiefactor: KENNIS Omgevingsinvloeden 1. interne omgeving : - samen met de werknemers bepaalt het management de interne organisatie - bedrijfscultuur ontstaat door het samenwerken van mensen : direct waarneembaar : hoe ze communiceren, zich kleden, indirect waarneembaar : waarden en normen die men hanteert - bedrijfscultuur zorgt voor een collectieve identiteit en dat werknemers zich betrokken voelen bij de visie van de organisatie - bedrijfscultuur bepalend? : controle, inspraak, werktempo externe omgeving a. concurrentieomgeving - in concurrentieanalyse vormt organisatie zich een beeld van de concurrentie, niet alleen van hun markt aandeel maar ook hun positie op financieel, technologisch en marketingvlak klanten : de klant is koning, hun behoeften zijn de bestaansreden van de bedrijven en ondernemingen. En marktonderzoek is van groot belang. Leveranciers : de organisatie bestelt bij andere bedrijven de grondstoffen en machines die nodig zijn om te produceren. Nieuwe tendensen zijn : Globalisatie Just in time Verantwoord ondernemen Vermogensverschaffers : op deze personen is een organisatie aangewezen om haar activiteiten te kunnen uitoefenen. Overheidsinstanties : de overheid kan dmv fiscale maatregelen in organisatie beïnvloeden. Ook via wetgeving. Belangenbehartigingsorganisaties : Werkgevers: VBO

3 Werknemers: ACV Consumenten: testaankoop Milieuactivisten: greenpeace Mutualiteiten: CM b. macro-omgeving soorten trends: - economische, sociaal-culturele, technologische, politieke Andere: afstemming : succes van organisatie wordt bepaald door de juiste afstemming met de omgeving duurzaamheid : heeft alles te maken met een gezonde economische bedrijfsvoering, maar ook met respect, aandeelhouders en milieu De organisatiekunde de definitie omvat 2 aspecten van het vakgebied: o descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisaties met de motieven en de gevolgen o prescriptief aspect: een advies over te volgen handelswijze en organisatie-inrichting organisatiekunde : toepassingsgericht en pragmatisch ingesteld interdisciplinariteit : element bevatten die afkomstig zijn uit andere wetenschappen, de verschillende bijdragen worden naar hun specifiek belang afgewogen en worden gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuwe benadering, waarbij het onderwerp in zijn totaliteit wordt beschouwd. Vaak komt men niet verder dan multi-disciplinariteit Generalist : verkrijgen van totaalbeeld van de organisatie, een organisatieprobleem of een project. Organisatiedeskundige : specialist in het algemene Organisatiekunde : jonge wetenschap, nog geen sprake van een vast stelsel van kennis en theorievorming Denkrichtingen en persoonlijkheden 1. F. Taylor en het scientific Management (1900) - voor het eerst een systematische, samenhangende bedrijfskunde benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden - er is samenwerking : hecht en vriendschappelijk tussen leiding en arbeiders - bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor analyseren van en zoeken naar geschikte methodes van werken en scheppen van productiewaarden - juiste man/vrouw op de juiste plaats door zorgvuldige selectie - prestatiebeloning: om de productiekosten te drukken - achtbazenstelsel : arbeidsverdeling van de leiding van productiearbeid of werkplaats, die elk door een aparte functionaris moesten uitgevoerd worden. - Verhoging van de productiviteit - Mens werd een verlengstuk van de machine - Bestuur en beheer verbeterde - Zonder bevertering van loon en onderlinge verhoudingen - Ontwikkeling van normen voor productie en materialen - Planningstechnieken, met bijhorende voortgangscontrole - Arbeidsstudies, arbeidskunde, functieomschrijvingen en classificaties

4 - Taylor heeft de werkwijze in de organisatie fundamenteel veranderd - Enkel voor industriële ondernemingen: productie afdeling scientific management : o analyse van de werkzaamheden en bewegingsstudies: de resultaten leiden tot standaardisatie en normalisatie o taakverdeling en training, waarbij elke handeling en beweging precies is voorgeschreven. 2. H. Fayol en de General managementtheorie (1900) o besturing: dit is de belangrijkste van de functie van managers en bestaat uit 5 teken plannen of vooruitzien: opstellen actieplan voor de toekomst organiseren: opbouw organisatie met mensen en middelen leiding geven: zorgen dat mensen aan het werk blijven coördineren: onderling afstemmen van activiteiten controleren: toezien dat resultaten in overeenstemming zijn met beoogde doelen (plan) POLCC-defenitie van het management - universeel karakter van het management - management = vak - belangrijkste principes: eenheid van commando: iedere werknemer heeft 1 baas zin voor verantwoordelijkheid: eerlijk voor je mening uit komen het goede voorbeeld geven 3. M. Weber : theorie v/d bureaucratie (1940) - sociologische invalshoek - overheidsinstanties en grote organisaties - kenmerken van grote organisaties: sterke doorgevoerde taakverdeling hiërarchische bevelstructuur nauwkeurig afgebakende bevoegdheden onpersoonlijke relaties tussen functionarissen werving op basis van kennis en bekwaamheden bevordering en beloning op objectieve criteria en procedures uitvoering van taken volgens routineregels alle gegevens in schriftelijke stukken vastgelegd macht van alle functionarissen: aan restricties gebonden - ideale bureaucratie: functioneert volgens de hiervoor genoemde kenmerken - ieder mens functioneert rationeel als een radertje in een goed geoliede machine - ideaaltype bureaucratie: niet alleen een beschrijving maar ook een denkmodel - nu heeft bureaucratie een negatief geladen betekenis: traag, papiermolen, blindelings uit voeren van regels 4. E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) Theorie: naast objectieve factoren zijn ook subjectieve factoren bepalend voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, bij de groep horen, waardering Nieuwe vorm van management: - gelukkige, tevreden werknemers leveren veelal een maximale arbeidsprestatie. - Bedrijfsleiders zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen

5 - voldoende aandacht besteden aan groepen en individuen, waardering laten blijken - voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen. Toverwoord: samenwerking, sociale vaardigheden zijn zeer belangrijk voor leidinggevenden Die beweging geeft: het ontdekken van belang van menselijke factoren voor de effectiviteit 5. R. Liker & het revisionisme (1950) - maakt een synthese van scientific management en HR-beweging - verschillende auteurs: poging om deze twee tegengestelde stromingen te overbruggen - likert: richtte zich op de organisatiestructuur en communictie. - Ontwikkelde de LIKING PIN: structuur waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep. Hoe leidt de groep maar zorgt voor communicatie met de hogere groep behoeftehiërarchie van Maslow, die theorie was: - de bekendste - een hypothese: iedere mens kent die hiërarchie van vijf behoeften 1. fysiologische: honger, dorst, 2. behoefte aan zekerheid : bescherming tegen fysieke en emotionele gevaren 3. acceptatie : genegenheid, acceptatie, vriendschap 4. behoefte aan erkenning : zelfrespect, status, prestige, aandacht 5. behoefte aan zelfontplooiing : verlangen om te groeien, wanneer een behoefte voldoende bevredigd is, treedt de volgende behoefte op de voorgrond voldoende bevredigde behoefte is geen motivator meer behoeften van hogere orde worden vooral innerlijk bevredigd, andere door externe plaatsen praktijk managers, door logische en intuïtief invoelbare gedachtegang de twee-factorentheorie - relatie tussen individu en werk is essentieel - iemands houding tegenover werken is medebepalend voor succes of mislukking - onderzoek naar een goed gevoel dat invloed heeft op antwoorden, bepaalde kenmerken geen consequent samen met tevredenheid en andere met ontevredenheid Hygiënefactoren motivatiefactoren Beïnvloeden van de ontevredenheid Beïnvloeden van de tevredenheid kwaliteit van toezicht kans op promotie beloning mogelijkheden voor bedrijfsbeleid persoonlijke groei fysieke werkomstandigheden erkenning relaties met anderen verantwoordelijkheid zekerheid van een vaste baan succes Hoog ontevreden 0 tevredenheid hoog respondenten met goed gevoel over werk schrijven dit aan zichzelf toe. Ontevreden respondenten wijzen extrinsieke factoren aan vb supervisie, beleid, tegenovergestelde van tevredenheid is niet ontevredenheid, worden werkaspecten verwijderd die tot ontevredenheid leiden, dan hoeft de arbeidssatisfactie nog niet toe te nemen

6 conclusie : - tevredenen tegen geen tevredenheid - ontevredenheid tegen geen ontevredenheid invloed : verantwoordelijkheid bij planning en controle van werknemers 7 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) Beeld van organisatie : - systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen - alle activiteiten hierin hangen nauw met elkaar samen - ze staan met elkaar in wisselwerking met de buitenwereld - bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie : in die ze in samenwerking betere rendement opleveren dan als ze alleen werken Feedback : bijsturen zodanig dat men het gewenste resultaat krijgt 8 P. Lawrence en J. Lorsch: contingentiebenadering (1965) Contingentie = bepaaldheid door de situatie keuze voor het toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk afhankelijk van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Beeld van de organisatie : - belangrijk elementen is de relatie tussen de omgeving en de organisatie - ze zullen zicht moeten richten op hun omgeving het management zal steeds de complexiteit van omgevingsrelaties moeten onderkennen pers situatie zoeken naar de best passende keuzes in strategie, organisatiestructuur, studies bevestigen de uitgangspunten van deze stroming 9 Recente organisatietheorieën (1980+) a) Philip Crosby en kwaliteitszorg - Deming : grondlegger van theorieën voor kwaliteitszorg : Demingcirkel : Plan : opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie Doe : het plan wordt uitgevoerd Controle : de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd Actie : vervolgactie ondernemen om de verbetering duurzaam te maken b) Peter Drucker - aartsvader der managementgoeroes - kennisrevolutie : kennis is de essentiële productiefactor geworden - verhoging van de productiviteit in kennis en dienstensector is absolute voorwaarde voor economische groei - kenniswerk : werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk belangrijk : voortdurend vragen stellen productiviteitsstijging : analyseren en opnieuw structureren van het werk uitbesteden van dienstverlenend werk formeren van teams die goed passen bij bepaald type werkomgeving

7 10 Meervoudig perspectief ( ) Robert E. Quinn - het concurrerende waarden model is gegroeid uit proefondervindelijk onderzoek - dit onderzoek wees uit dat de bestaande modellen passen in een breder kader - de bestaande theorieën worden in 4 management modellen gegroepeerd. (modellen van Quinn) een tweedimensionale set van concurrerende waarden : 1. eerste set : flexibiliteit versus controle 2. tweede set : keuze tussen of de belangen van de mensen in de organisatie centraal zouden moeten staan, dan wel of het welzijn van de organisatie zelf centraal moet staan STEP: S : sociaal T : technisch E : economisch P : politiek

8 Management Management = the proces of getting things done efficiently trough a community of people Hierin zien we 4 punten : - het proces - iets gedaan krijgen - op een efficiënte wijze - door een groep mensen DOR- model Manager in de organisatie a) managementniveaus 3 niveaus: a) topmanagement : - verantwoordelijk voor algemene leiding van de organisatie - overwegend beleidsformulerende taken - eisen die aan hen gesteld worden veranderen mee met de omgevingscomponenten b) middenmanagement : - overwegend beleidsuitvoerende taken - sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen c) lager management : - uitsluitend beleidsuitvoerende taken - sturen activiteiten uitvoerende medewerkers b) activiteiten van het management functionele manager - verantwoordelijk voor 1 activiteit die binnen de organisatie verricht wordt - ook zijn medewerkers houden zich alleen met deze activiteit bezig - vb. FM algemene manager - verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de organisatie of een organisatorisch gedeelte - vb. CEO tendensen binnen de werkzaamheden van het management - afplatting van organisaties: integratie lager- en middenmanagement - taak manager: in toenemende mate coachen van zijn medewerkers - verschuiving van functionele manager naar algemene manager.

9 - Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid - Topmanagement: voorwaarden scheppen de taak Oorzaak? Op niveau van Business units is kennis aanwezig met betrekking tot de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren = issue management Taken - belangrijkste functie is het sturen van mensen en middelen in een organisatie Rollen van de manager Rol = gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand = georganiseerde verzameling van gedragingen die met een bepaalde positie worden vereenzelvigd Hij heeft een: a) interpersoonlijke rol deze rol heeft hij omdat hij leiding moet geven aan de medewerkers waardoor hij ook relaties opbouwt zodat de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen. Voornaamste rollen onder deze: - boegbeeld: naar buiten toe = symbool voor de organisatie - leider: naar binnen toe = bepaalt de sfeer, manier van werken, cultuur - Liaisonofficier = bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid. b) informationele rol hij moet over voldoende informatie beschikken om zijn organisatie te besturen. Deze met hij communiceren met zijn organisatieleden. Informatie = steeds belangrijker om gepast in te grijpen in voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen: - waarnemer: hij ontvangt info via formele en informele kanalen - verspreider: interne communicatie - woordvoerder : externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie c) besluitvormende rol aan de hand van informatie en contacten zal de manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving alsmede de sterke en zwakke kanten van de organisatie vertalen in beslissingen. Hiervoor heeft hij ook medewerkers om hem te helpen Voornaamste rollen: - ondernemer : initiatiefnemer, manager ziet opportuniteiten en gaat erop in - oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft - toewijzen van middelen : tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen - onderhandelaar : in externe relaties Middenmanagement

10 grootste groep managers het zijn alle leidinggevenden onder de topmanagers : afdelingshoofden, divisiemanagers, chefs belangrijk is hun uitvoering van het algemeen beleid en veelal directe leiding aan uitvoerenden decentralisatie: steeds meer beleidsformulerende taken ze zijn de sleutelpositie binnen een organisatie waar veranderingen worden doorgevoerd, ze staan in voor het overbrengen van de plannen van het topmanagement kenmerken voor hun positie - ondergeschikte - gelijke - meerdere ze moeten greep krijgen op de situatie inzicht hoe netwerk van relaties in elkaar zit de eisen van elke rol goed onderkennen, hoe goede ondergeschikte, collega of leidinggevende zijn? Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen Taakopvatting verduidelijken naar anderen Twee aspecten van hun taak: coach en speler coach: globaal overzicht, medewerkers zelf oplossingen laten zoeken, ondersteunen en motiveren, prestaties eisen en langtermijn visie speler: beschikken over gedetailleerde kennis en ervaring, nauw bij concrete zaken betrokken zijn en naar snelle oplossingen streven Kenmerken: de functie van leiding geven is het leiden van organisatie naar haar doel. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van: macht: vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is essentieel onderdeel van leiding geven 2 belangrijke factoren: a) machtsbronnen: beloning : vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden dwang : vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden legitimiteit : vanuit functie of rol expertise : vanuit vaardigheden, kennis of bekwaamheden referentie : op basis van persoonlijkheid: prestige of bewondering relaties : contacten met belangrijke personen informatie : toeging tot belangrijke informatie + lees boek p241 belangrijke machtstheorieën: harmoniemodel: medewerkers en/of afdelingen hebben zelfde belangen. Er is een machtsevenwicht, manager moet zelden zijn macht aanwenden partijenmodel: geen harmonie, wel conflicterende belangen. Manager moet macht gebruiken om conflicterende belangen zo te sturen dat de organisatie doelstellingen worden gerealiseerd Leiderschap Iemand is leider naarmate hij:

11 aanhangers of volgelingen weet te trekken als dit vrijwillig gebeurt demonstreert dat hij de beste methode heeft om wensen van de aanhang te vervullen men moet op deskundige wijze met deze methoden kan omgaan Charismatisch leiderschap = Idealiseren : ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst inspireren : kunst om zijn/haar waarheid aan de man/vrouw te brengen. Gebruikmakend van een beeldrijke, meestal emotionele taal individualiseren : iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen intentionaliseren : aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen Kenmerken leiderschap is in essentie een intensief beinvloedingsproces: wetten van beïnvloeding recht op spreken: door geloofwaardigheid wederkerigheid: geven en nemen consistentie: zoeken naar voorspelbare wereld. Overeenstemming tussen woorden en daden leiderschap bevat steeds een component van vrijwilligheid loyaliteit = medewerkers waarderen en accepteren de leider Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker a) autoritair leiderschap leider geeft bevelen aan medewerkers over te verrichten werk en wijze waarop ze zich dienen te gedragen macht: middel om gezag uit te oefenen hiërarchische verhouding leider neemt alle beslissingen persoonlijke controle leider: gericht op resultaten b) democratisch leiderschap leidinggeven = groepsfunctie democratisch genomen beslissingen moeten alleen nog uit gevoerd worden organisatieleden: nemen daadwerkelijk deel aan bestuur van organisatie leider: begeleider en coördinator gevaar? geringe slagvaardigheid, kans op besluiteloosheid c) participerend leiderschap leidinggevende: behoudt verantwoordelijkheid voor wijze waarop taken worden uitgevoerd organisatieleden participeren in overlegorganen: informeren en adviseren van leidinggevenden uiteindelijke beslissing: worden genomen door leider leider: laat zich adviseren en beïnvloeden door medewerkers 5 leiderschapsstijlen:

12 a) verschraald management : zeer geringe aandacht voor zowel groepstaak als de menselijke aspecten van het werk b) taakgericht management : zeer productie gericht, nauwelijks sprake van aandacht voor de mens c) country club management : veel aandacht voor welzijn medewerkers en nauwelijks aandacht voor de productie d) gulden middenweg : evenwichtig verdeelde aandacht voor zowel productie als de mens e) teamgericht management : democratisch management, teamleiderschap waarbij door middel van goede sfeer en samenwerking binnen team een hoge efficiency nagestreefd wordt. Het driedimensioneel leiderschapsstelsel: Reddin voegde een derde component toe: effectiviteit Dus de drie dimensies zijn: aandacht voor de mens aandacht voor de taak of de productie effectiviteit Reddin ontwikkelde 4 verschillende basisleiderschapsstijlen ontwikkeld: 1. de relatiestijl: managers communiceren regelmatig en langdurig met medewerkers, ze staan dicht bij hun medewerkers 2. integratiestijl: manager stemt werk af op het werk van andere managers. Maakt minder gebruik van zijn macht 3. afscheidingsstijl: manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat veelal om routinematige zaken, die conform bepaalde voorschriften kunnen worden uitgevoerd 4. toewijdingstijl: manager is vakspecialist die leiding geeft aan medewerkers die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten (autocratie: onbeperkte alleenheerschappij) Leidinggevenden dienen over bepaalde eigenschappen te beschikken die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken. Het gaat hierbij ondermeer om: stijlbewustheid: leidinggevende is zich bewust van zijn eigen stijl van leiding geven en kan deze ook beoordelen situationele gevoeligheid: leidinggevenden moet iedere situatie kunnen taxeren en beoordelen stijlflexibiliteit: vermogen leiderschapsstijl aan te passen aan situatie veranderingsvaardigheid: vaardigheid om situatie op een zodanig wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd. A Situationeel leiderschap effectief leiderschap is afhankelijk van veel factoren uit praktijk is gebleken dat effectieve managers niet over dezelfde eigenschappen beschikken en dat in verschillende situaties ook andere leiderschapsstijlen moeten worden toegepast om tot optimale resultaten te komen besluit: er is niet slechts 1 manier van effectief leiderschap onderzoek heeft zicht toegespitst op het benoemen van factoren die in elke situatie van invloed zijn op de effectiviteit van een bepaalde leiderschapstijl deze benadering : CONTIGENTIEBENADERING

13 kenmerken contingentiebenadering: hershey, blanchard, reddin en fiedler zijn exponenten ervan hershey en blanchard zijn geestelijke vaders van de situationeel leiderschap theorie leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers leiderschapsstijl: gebaseerd op het criterium van het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers onder taakvolwassenheid verstaan we : de bekwaamheid van de medewerkers om een bepaalde taak uit te voeren de bereidheid om die taak en de daarbij horende verantwoordelijkheid te aanvaarden de mate waarin een medewerkers een taakvolwassen gedrag vertoont wordt twee criteria verklaard: de bekwaamheid van de mederwerker de bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden op deze 2 criteria kan een medewerken verschillend scoren, deze theorie onderscheidt 4 niveau s van taakvolwassenheid a) niet bekwaam en niet bereid M1 b) niet bekwaam en wel bereid M2 c) wel bekwaam en niet bereid M3 d) bekwaam, bereid en zelfstandig M4 hieraan koppelen Hershey en blanchard een leiderschapstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van medewerkers. De dimensies STURING (taakgericht) en ONDERSTEUNING (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden taakgericht: manager moet medewerkers in bepaalde mate richtlijnen geven bij uitvoering van de werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerkers relatiegerichtheid: de manager moet in bepaalde mate ondersteuning verlenen aan medewerkers overleggen : veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid medewerker krijgt weinig sturing ivm de opdracht maar veel ondersteuning besluiten worden gezamenlijk genomen leidinggevende stimuleert de medewerker overtuigen: legt veel nadruk op beide dimensies de medewerker krijgt veel ondersteuning en sturing de leidinggevende geeft opdrachten aan de medewerkers en begeleidt hen bij de uitvoering daarvan

14 delegeren weinig relatie en taakgerichtheid leidinggevende geeft weinig sturing en ondersteuning een bepaalde taak is met de daarbij horende verantwoordelijkheid overgedragen aan de werknemer instrueren de medewerker ontvangt veel sturing en weinig ondersteuning hoge mate van taakgerichtheid, mate van relatiegerichtheid is laag leidinggevende geeft de opdrachten maar hij geeft weinig ondersteuning aan medewerkers bij de uitvoering de stijl moet aansluiten bij het niveau van taakvolwassenheid van de medewerkers de leidinggevende dient de medewerkers zo te motiveren dat de taakvolwassenheid toeneemt dit wordt een ONTWIKKELINGSMODEL genoemd kenmerken : de manager moet de medewerker laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die hij kan bereiken de manager moet dit op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leidinggeven het is belangrijk dat de leidinggevende zijn gedrag kan aanpassen aan nieuwe situaties de leidinggevende stelt zich flexibel op en wordt niet gehinderd door een eigen sterke voorkeur wat leiderschapsstijl betreft: het niet aansluiten van de leiderschapstijl bij het niveau van de taakvolwassenheid houdt het gevaar in dat de ontwikkeling van de medewerker de verkeerde kant opgaat de medewerker die zich verkeerd benaderd voelt, kan allerlei afweermechanismen in werking laten treden manager: eigen stijl van leiding geven steeds aanpassen aan revolutie van taakvolwassenheid van medewerker de ene medewerker laat een andere mate van taakvolwassenheid zien dan de anderen, ook hieraan dient de manager aandacht te besteden leidinggevende zal erop uit zijn om aan de medewerker een bepaalde taak of takenpakket over te dragen waardoor hij zelf de mogelijkheid heeft om nieuwe taken op zicht te nemen

15 waarop moet je letten als je leiding krijgt? wees loyaal: Geef toe tot in kleine aangelegenheden, wees assertief in belangrijke. Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk = rapporteren Hou je chef op de hoogte van resultaten Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: vb advies vragen. B Situatieafhankelijk leiderschap effectiviteit: in hoeverre medewerker met wie de manager het minst kan samenwerken positief of negatief over hem oordeelt LPC: Least Preferred CO-worker = houding tegenover medewerker waarmee leider het slechtst kan samenwerken. LPC score: mate van toegevendheid. C Transformationeel leiderschap organisaties worden geconfronteerd met grote veranderingen, die snel moeten worden doorgevoerd. Dit vergt een speciaal soort leiders: transformationele leiders de transformatiegedachte kan opgevat worden als een onderdeel van het zogenoemde New-Age-denkkader, we staan aan de vooravond van een grote omwenteling die een geheel nieuwe cultuurperiode met zich mee zal brengen in deze cultuurperiode staat een nieuwe manier van denken centraal Manager als persoon 4 vormen van overbelasting: Emotionele belasting: grootste invloed op privé-leven Fysieke belasting: vermoeiing van een drukke dag Attitude- en gedragsoverbelasting: opvattingen en gedragingen in het privé-leven zijn sterk gebonden aan de ervaringen op sociaal gebied Existentiële overbelasting: ontevredenheid op het werk zal eerder psychische problemen teweeg brengen vb. mislukte promotie zorgt voor depressie

16 Stress stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting stress als toestand en stress als een proces: geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand. stress als toestand: het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Hierbij komen 2 componenten naar buiten a) stress is een gevoel van spanning b) stress is geen objectief gegeven Kenmerk: gevoel van machteloosheid Fysiologische reactie: transpireren, verhoogde bloeddruk, De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. 4 belangrijke bronnen van stress: tijdstressoren o te veel werk o gebrek aan greep op de zaken interpersoonlijke stressoren o conflicten situationele stressoren o ongunstige werkomstandigheden o snelle veranderingen anticipatiestressoren o onaangename verwachtingen Positieve stress deze wordt opgeroepen door gezonde spanning, door uitdagingen die we onder controle hebben. Deze vorm van stress doet ons groeien, helpt ons nieuwe capaciteiten uitbouwen Onderscheid met negatieve stress is belangrijk. Stress is nodig om te presteren, te leren negatieve stress wordt soms gezien als noodzakelijke voorwaarde tot succes Stress/time-management Prof Van Den Broeck onderscheidt 4 verschillende niveaus in dit management. Technieken Modellen Afspraken Waarden a) technieken niets is zo handig als technieken, regels toe te passen. Ze zijn rationeel en daardoor universeel = de tijd we kunnen tijd sparen door efficiënt te werken

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Hoofdstuk 0: Inleiding

Hoofdstuk 0: Inleiding Hoofdstuk 0: Inleiding Afspraken: Wederzijds vertrouwen en respect Waardigheid en eerlijkheid in onze relatie Wie, plezier en humor G2G bedrijf =>Egel-principe: talent, passie en economie Waarde creëren

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Management en Organisatie

Management en Organisatie Management en Organisatie Middelen Structuren Processen Competentie-opbouw Belanghebbenden competentiebenutting Producten Diensten MISSIE VISIE DOELEN waardedistributie Ondernemings waarde waardecreatie

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u inleiding Derwish Advies Groep is gespecialiseerd in integrale veiligheidskundige kwesties in de samenleving en in complexe culturele en

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend Ploegbaas Techniek en inrichting Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend 1. IDENTIFICATIEGEGEVENS AFDELING TERRITORIUM DIENST INFRASTRUCTUUR SUBDIENST CEL GEBOUWEN FUNCTIE GENERIEKE FUNCTIETITEL

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Gedragscode. SCA Gedragscode

Gedragscode. SCA Gedragscode SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie