Integrale procesbegeleiding van groepen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Integrale procesbegeleiding van groepen"

Transcriptie

1 0 Integrale procesbegeleiding van groepen Wim Goossens Inhoud. Inleiding en verantwoording C00-. Definiëring en noodzaak van integrale procesbegeleiding van groepen C00-. Ontstaan van de matrix voor integrale procesbegeleiding van groepen C00-. De twee assen van de matrix C00-.. Horizontale as C00-.. Verticale as C00-. Uitwerking van de matrix C00-.. Voorfase C00-.. Oriëntatiefase C00-.. Controle- en affectiefase C00-.. Autonome groep C00-.. Afsluitingsfase C00-.. Totaaloverzicht van de matrix C00-. Bruikbaarheid van de matrix bij het werken met groepen C00-. Samenvatting C00- Literatuur C00- Wim Goossens is docent aan de Hogeschool Zuyd te Sittard, Faculteit Sociaal Werk, opleiding MWD. Voorts ontwerpt hij als freelancer opleidingsprogramma s, trainingen en workshops op het gebied van groepswerk en groepsdynamica voor landelijke opleidingen en koepelorganisaties. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

2 0 WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

3 0. Inleiding en verantwoording De literatuur van de groepsdynamica beschrijft heel wat onderwerpen zoals communicatie, groepsontwikkeling, leiderschap, niveaus van groepsfunctioneren en interventies in het begeleiden van groepen. Dergelijke kernbegrippen uit de theorievorming worden vaak afzonderlijk onderzocht en behandeld. Het is echter evident dat er samenhang bestaat tussen de onderscheiden thematieken en beschreven fenomenen. Zo zal bijvoorbeeld de fase van groepsontwikkeling van invloed zijn op de benodigde leiderschapsstijl en omgekeerd. Ook zal het duidelijk zijn dat tijdens de beginfase van een groep anders geïntervenieerd moet worden dan tijdens de latere fasen van groepsontwikkeling. De afgelopen jaren heb ik gezocht naar een samenhang tussen de diverse beschreven kernbegrippen uit de literatuur bij het begeleiden van groepen. Ook tijdens de door mij ontworpen en uitgevoerde groepstrainingen heb ik gezocht naar een dergelijke samenhang. Het eindproduct van dit denk- en werkproces is uitgemond in een model voor een integrale procesbegeleiding van groepen. Dit model geef ik weer in een matrix. Deze matrix vormt de basis voor de integrale procesbegeleiding tijdens mijn trainingen over het werken met groepen. De matrix blijkt in de praktijk een handzaam instrument om het groepsproces aan te sturen, te analyseren en naderhand van de benodigde reflectie te voorzien. Het doorzicht dat de matrix kan bieden voor de trainingsgroepen vormt de aanleiding om deze bij een breder publiek onder de aandacht te brengen. Dit doe ik door middel van deze bijdrage. De opbouw van dit artikel is als volgt. Na de inleiding en verantwoording zal ik in de tweede paragraaf overgaan tot de definiëring en beschrijving van de noodzaak van integrale procesbegeleiding van groepen. Vervolgens wordt in paragraaf het ontstaan van de matrix geschetst. De matrix is gebaseerd op een horizontale as en een verticale as. Deze komen in paragraaf aan de orde. In paragraaf kom ik tot een uitwerking van de matrix. In paragraaf ga ik verder in op de bruikbaarheid van de matrix in het werken met groepen. Daarna volgen in paragraaf een samenvatting, conclusies en aanbevelingen. Het artikel eindigt met verwijzingen naar de gebruikte literatuur. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

4 0. Definiëring en noodzaak van integrale procesbegeleiding van groepen In de inleiding heb ik het begrip integrale procesbegeleiding van groepen geïntroduceerd. Alvorens nader in te gaan op de begripsvorming van integrale procesbegeleiding wil ik iets zeggen over de noodzaak en het belang hiervan. Daarmee wil ik tot uitdrukking brengen dat in mijn optiek groepsbegeleiding op een geïntegreerde wijze vorm dient te krijgen.verder beoogt deze paragraaf een eerste begripsverkenning. Ik zal daarbij ingaan op een nadere definiëring van het begrip integrale procesbegeleiding van groepen. Noodzaak en belang In mijn opvatting vraagt het begeleiden van groepen om een integrale benadering. Tijdens het werken met de groep dient de groepswerker met veel fenomenen en dynamieken rekening te houden. Nimmer kan de processturing eenzijdig en enkelvoudig geschieden. Tijdens de verschillende fasen van groepsontwikkeling zal telkens een ander interventierepertoire van de groepsbegeleider op verschillende niveaus aan de orde zijn, teneinde het groepsproces te kunnen vormgeven. De rol van de groepswerker evolueert eveneens mee met de betekenis van de onderscheiden fasen van groepsontwikkeling. De dynamiek in groepsprocessen vraagt dus om een benadering waarbij men op meerdere sporen tegelijkertijd loopt. De werker dient als het ware een transparant te hebben waarmee hij doorzicht kan krijgen op de samenhang tussen diverse elementen die groepsprocessen en groepsinteracties beïnvloeden. Voordat ik verderga met het ontstaan en de uitwerking van de matrix wil ik ingaan op een nadere definiëring van hetgeen ik onder integrale procesbegeleiding van groepen versta. Definiëring Door de jaren heen heb ik ervaren dat het begeleiden van groepen om een integrale benadering vraagt. Een integrale benadering kenmerkt zich doordat met elkaar samenhangende fenomenen bij het begeleiden van groepen in hun onderlinge samenhang worden gezien en vormgegeven. Het integrale karakter van de begeleiding kenmerkt zich doordat de som van de verschillende onderdelen van procesbegeleiding tot een voltallig geheel wordt gesmeed. Integratie betekent hier het maken of WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

5 0 opgaan van de afzonderlijke fenomenen en dynamieken in een groter geheel, dat hiermee tot een eenheid wordt gemaakt. Integrale procesbegeleiding van groepen wil ik als volgt definiëren: Integrale procesbegeleiding van groepen behelst een werkwijze waarbij afzonderlijke, in de theorie beschreven fenomenen bij het begeleiden van groepen in hun onderlinge samenhang worden gebracht en gebruikt bij de aansturen van het groepsproces en de daarbij horende groepsdynamieken. Kern van de integrale benadering is dat er gewerkt wordt vanuit een overallview waarbij de beschreven fenomenen in hun onderlinge dynamiek worden geplaatst en tot eenheid worden gemaakt. Uit bovengenoemde definitie blijkt dat de kern van integrale procesbegeleiding van groepen wordt gezocht in het aanbrengen van een samenhang teneinde tot een eenheid te komen die meer is dan de som van de delen. Deze samenhang wordt in deze bijdrage gezocht in het vinden van een afstemming tussen: de fase van groepsontwikkeling, de betekenis hiervan voor de deelnemers, de rol van de groepswerker, de leiderschapsstijlen vanuit het model van situationeel leiderschap en ten slotte het niveau waarop de groep functioneert in samenhang met de daarbij behorende interventies. De bovengenoemde samenhang vormt een complex gegeven in het begeleiden van groepen. Het onderbrengen van een dergelijke samenhang in een matrix doet mogelijk niet volledig recht aan deze complexiteit. Een matrix vormt altijd een vereenvoudiging van de complexe werkelijkheid. Toch kan een dergelijke matrix van belang zijn om diverse verbindingslijnen te leggen. In de groepen die ik begeleidde, bleek het mijzelf en de deelnemers een handzame doorblik te geven. In de navolgende paragraaf wil ik dan ook beginnen met een uitwerking van het ontstaan van het idee van integrale procesbegeleiding van groepen en de daarop gebaseerde matrix. De matrix kan als een visualisatie van dit idee worden opgevat. Alvorens ik naar de volgende paragraaf overga, nog een laatste opmerking. Het zal duidelijk zijn dat de context van de groep omvattender is dan de beschrijving van bovengenoemde groepsdynamieken en fenomenen WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

6 0 doet vermoeden. Al eerder beschreef ik (o.a. Goossens, 0) dat het begeleiden van een groep is ingebed in een scala van methodische overwegingen en implicaties. Deze hebben onder meer betrekking op: het gebruik van een achterliggende visie en referentiekader, wetenschappelijke modellen, doelgroep en doelen, context van de groep, type groep, programma en inhouden, beoogde groepsontwikkeling, enzovoort. De groepswerker zal zich altijd bewust moeten zijn van dergelijke methodische overwegingen. In de beschrijving van dit model van integrale procesbegeleiding beperk ik me echter tot een groepsdynamische invalshoek. Het model poogt daarmee inzicht te geven in diverse samenhangende groepsfenomenen en -dynamieken.. Ontstaan van de matrix voor integrale procesbegeleiding van groepen De matrix is ontstaan op basis van literatuurstudie en een scala aan onderwijs- en trainingservaringen. Ik heb daarbij gezocht naar mogelijkheden om afzonderlijke onderdelen uit de theorie van de groepsdynamica in hun samenhang te bezien. Tijdens diverse trainingen ontdekte ik aanvankelijk dat er een samenhang was tussen: de fasen van groepsontwikkeling (bezien vanuit een lineair denkkader); de rol van de groepswerker; de theorie van situationeel leiderschap; de niveaus zoals deze door Remmerswaal (0) zijn beschreven: het inhoud-, procedure-, interactie-, bestaans- en contextniveau; de interventies die men op grond van de verschillende niveaus kan doen. Hierop aansluitend werd duidelijk dat de aansturing van de groepen en de fenomenen die zich in het groepsproces voordoen, te condenseren zijn in figuur. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

7 0 groepsontwikkeling Figuur. leiderschap niveaus Ik ontdekte steeds meer dat er vaste patronen vallen te ontdekken binnen deze driehoek. Als illustratie hiervan mag gelden dat ik aan het begin van de trainingssessies doorgaans een hoofdaccent leg bij aspecten van een directieve (en dus instruerende) stijl van leiding geven. Dit hangt samen met mijn visie dat de groep nog geen duidelijke taak- en werkstructuur heeft ontwikkeld en daarom meer behoefte heeft aan externe sturing. Deze dient concreet vorm te krijgen door middel van een heldere introductie van het programma en een omschrijving van de taken en de manier waarop dit vorm zal krijgen. Een dergelijke structuur biedt voldoende veiligheid om de oriëntatiefase door te komen en biedt een goede basis voor latere fasen waarin de onderlinge relaties tussen de groepsleden meer centraal komen te staan. Een consequentie van een start met relatief veel structuur is dat de interventies in eerste instantie gericht zijn op het inhouds- en procedureniveau. Al werkend werd me duidelijk dat bij elke fase van groepsontwikkeling een andere leiderschapsstijl nodig is en er op een ander niveau geïntervenieerd moet worden. Me steeds meer bewust van de diverse samenhangende patronen, zocht ik naar een heldere ordening. Het eerste perspectief van waaruit gekeken kan worden, bleek voor mij de fase van groepsontwikkeling te zijn. Afgeleid van de fase van groepsontwikkeling stelde ik mijzelf vragen als: Wat kenmerkt de onderscheiden fasen van groepsontwikkeling en wat is de betekenis van elke fase voor de deelnemers? Hoe dient de rol van de groepswerker in elke fase vorm te krijgen? Welke leiderschapsstijl is in welke fase van groepsontwikkeling het meest geëigend? Vanuit welk niveau kan ik het meest effectief interveniëren tijdens de diverse fasen van groepsontwikkeling? WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

8 0 Me bewust geworden van de samenhang zocht ik naar een ordeningskader om de antwoorden op bovenstaande vragen inzichtelijk te maken. Deze bleken onder te brengen in een schema met twee assen dat ik in de volgende paragraaf nader zal uitwerken. In de horizontale as worden de fasen van groepsontwikkeling uitgezet, terwijl in de verticale as de bovengenoemde vragen staan die worden gekoppeld aan de fasen van groepsontwikkeling. In mijn lessen en trainingen met betrekking tot groepsdynamica en in mijn groepswerk en trainingen introduceerde ik in eerste instantie een schematisch overzicht dat gebaseerd was op bovengenoemde assen. De reacties waren enthousiast en dit inspireerde tot verdere uitwerking van de beide assen. Het schema bleek de mogelijkheid te bieden binnen lessen en supervisies vanuit een helikopterview naar concrete groepssituaties te kijken.. De twee assen van de matrix Zoals hiervoor beschreven is de matrix die ik heb ontwikkeld gebaseerd op twee assen: de horizontale en de verticale as. In de horizontale as worden de fasen van groepsontwikkeling uitgezet. In de verticale as worden deze fasen van groepsontwikkeling gerelateerd aan de betekenis voor de deelnemer, de rol van de groepswerker, de meest geëigende leiderschapsstijl en de interventies op de onderscheiden niveaus... Horizontale as De horizontale as wordt gevormd door de onderscheiden fasen van groepsontwikkeling zoals deze vanuit een lineair denkkader worden aangegeven. Ik gebruik hierbij Remmerswaal (0) en Van Riet (0) als voornaamste bronnen. Remmerswaal beschrijft in het Handboek groepsdynamica het lineaire denkkader op basis van Schutz en Stemerding. Tevens wil ik voor diverse noties over groepsontwikkeling en de rol van de begeleider hierbij verwijzen naar het boek Begeleiden van groepen van Remmerswaal (). Diverse door hem beschreven fenomenen en dynamieken zijn integraal verwerkt in dit artikel. Nora van Riet (0) gaat op basis van de beschrijvingen van Hartfort eveneens uit van een lineair kader. De fase-indelingen die zij beiden hanteren komen wat betreft de geschetste fenomenen en groepsprocessen nauw overeen. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

9 0 In figuur geef ik de horizontale as van de matrix weer. Daarna zal ik een korte beschrijving geven van de fasen van groepsontwikkeling die op deze as worden genoemd. Remmerswaal: Van Riet: voorfase Figuur. De horizontale as. voorstadium van groep zijn Fasen van groepsontwikkeling oriëntatiefase fase van groepsvorming controle- en affectiefase fase van integratie, desintegratie en herintegratie autonome groep fase van bestaan en voortbestaan afsluitingsfase afsluitingsfase In onderstaande beschrijving geef ik een korte aanduiding van de fasen uit de horizontale as. Bij de uitwerking van de matrix zal ik diverse dynamieken per fase verder uitwerken. Voorfase/Voorstadium van groep zijn Kenmerkend voor de voorfase van een groep is dat de context van de groep centraal staat. De groep ontstaat om aan een bepaalde, niet-vervulde behoefte uit de context van de deelnemers te voldoen. Hoewel de groep nog niet bestaat, maken de deelnemers (en de latere groepswerkers) een eigen beeld van de groep. In dit beeld houden zij zich bezig met: het maken van een ontwerp van de groep, creëren van eigen wensenpakket met betrekking tot eigen verwachtingen en doelstellingen en gewenste activiteiten. Naar de toekomstige deelnemers hoopt men een gezamenlijk belang te ervaren en aansluiting te kunnen vinden. Ook wordt er een beeld gemaakt van de gewenste vorm van leiderschap in de groep. Teneinde het beeld van de toekomstige groepsleden en de groepswerker te matchen, bepleit Nora van Riet (0) om ook al in de voorfase contact te laten plaatsvinden tussen de groepsleden en de groepswerker. Dit om elkaars beelden te vergelijken, doelstellingen tegen elkaar af te zetten, enzovoort. Oriëntatiefase/Fase van groepsvorming De oriëntatiefase wordt ook wel de fase van groepsvorming genoemd. Deze start wanneer de deelnemers elkaar daadwerkelijk ontmoeten. De groep heeft dan nog veel behoefte aan externe sturing vanuit de leiding omdat de eigen taak- en werkstructuur nog niet is ontwikkeld. De deel- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

10 0 nemers moeten zekerheid en veiligheid verwerven naar de eigen rol en positie in de groep. De deelnemers moeten het met elkaar eens worden over ieders taak en bijdrage. Tevens dienen persoonlijke verwachtingen en doelen gelieerd te worden aan het groepsdoel. De oriëntatiefase kenmerkt zich verder doordat aanvankelijk stereotiepe ideeën van de deelnemers over elkaar moeten worden genuanceerd. Deze fase eindigt meestal wanneer de groepsleden het eens zijn geworden over de groepsdoelen en de taak- en werkstructuur van de groep. De groep sluit een contract met elkaar. Controle- en affectiefase/fase van integratie, desintegratie en herintegratie Staat in de vorige fase het ontwikkelen van een taak- en werkstructuur én de verhouding tot de context centraal, in deze fase verschuift de aandacht van de groepsleden naar de interne verhoudingen binnen de groep. Daarbij gaan controle-elementen rondom gezag, invloed en dominantie tussen de groepsleden een rol spelen. De strijd om de macht gaat expliciet of impliciet en subtiel een rol spelen tussen de groepsleden. Daarna gaat in de persoonlijke verhoudingen de mate van persoonlijke betrokkenheid, sympathie antipathie, afstand nabijheid, vertrouwelijkheid afstandelijkheid een rol spelen. De strijd om de macht verschuift naar een strijd om de openheid en persoonlijke betrokkenheid op elkaar. Nora van Riet (0) beschrijft dat in deze fase na een aanvankelijke integratie een vorm van desintegratie kan ontstaan. De desintegratie kan onder meer tot uitdrukking komen in ongeoorloofde uitbarstingen, verzet tegen een knellend contract en optreden van stoorzenders, groepsconflicten, enzovoort. Het doorwerken hiervan is van belang om tot een vorm van herintegratie te komen. Autonome groep/fase van bestaan en voortbestaan De autonome groep valt te bezien als een fase waarin de taakstructuur van de groep is ontwikkeld en het relatiepatroon is gevormd. De groep is in staat haar eigen leiderschapsfuncties te vervullen. Er is sprake van een open groepsklimaat en de deelnemers kunnen zichzelf zijn. Met andere woorden, de groep is volwassen geworden; er is sprake van een hoge mate van zelfsturing en zelfregulering bij de groep. Afsluitingsfase De afsluitingsfase komt in zicht wanneer de groep gaat eindigen. De bindingen tussen de groepsleden worden losser en men blikt terug op bereikte resultaten. Het klimaat van de groep kenmerkt zich door ambi- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-0

11 0 valente gevoelens. Enerzijds is men blij dat men de groep kan loslaten, doch anderzijds valt een stuk vertrouwdheid weg. Tevens komt in deze fase de terugkeer naar de eigen context weer in het vizier van de deelnemers... Verticale as Zoals in de inleiding van deze paragraaf reeds werd aangeduid, worden op deze as de belangrijkste aspecten uitgezet waar de groepswerker mee te maken krijgt tijdens de ontwikkeling van de groep. Ik heb gekeken naar: de betekenis van de fase voor de deelnemer, de rol van de groepswerker in die fase, de meest geëigende leiderschapsstijl die daar bij hoort, en de meest geëigende interventies op de onderscheiden niveaus. Betekenis voor de deelnemer: Rol van de groepswerker: Leiderschapsstijl: Interventie op niveau: Voorbeelden van interventies op niveau: Figuur. De verticale as. In figuur geef ik de verticale as van de matrix weer. Hierop aansluitend zal ik de onderscheiden elementen van deze verticale as kort beschrijven. In de volgende paragraaf zal ik deze elementen verder uitwerken, wanneer ik ze ga koppelen aan de verschillende ontwikkelingsfasen. Betekenis voor de deelnemer Elke fase heeft een eigen betekenis voor de deelnemer. Dit krijgt vorm in een specifiek groepsontwikkelingsthema dat voor de deelnemer aan de orde zal zijn. Dit thema zal vragen of dilemma s bij de deelnemer oproepen. Wanneer de deelnemer in de interactie met de overige groepsleden WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

12 0 en de groepsleider het thema niet krijgt uitgewerkt, zal dit een storing voor de verdere groepsontwikkeling betekenen. Tevens kan dit worden opgevat als een ontwikkelingstaak waarvoor de deelnemer zich gesteld ziet. De matrix beschrijft het ontwikkelingsthema van elke fase. Rol van de groepswerker Elke fase vraagt ook om daaraan gekoppeld rolgedrag van de groepswerker. Dit krijgt vorm in de rol die hij als werker dient aan te nemen teneinde aan te sluiten bij de betreffende fase. Dat deze rol per fase varieert, zal duidelijk zijn. De matrix beschrijft deze rollen in de onderscheiden fasen. Leiderschapsstijl Aansluitend op een variatie in zijn rol zal de werker ook zijn leiderschapsstijl aan de fase dienen aan te passen. Daarmee sluit ik aan op de essentie van situationeel leiderschap waarin de taakcompetenties en de ontwikkelingsfase van de groep maatgevend zijn voor de gekozen leiderschapsstijl. Het model van situationeel leiderschap gaat uit van vier leiderschapsstijlen. Deze wil ik hier kort aanduiden. Voor een verdere uitwerking verwijs ik naar Remmerswaal (0). Directieve stijl: kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. De stijl is sterk instruerend en gericht op het snel en efficiënt behalen van het beoogde resultaat. De stijl is vooral geëigend wanneer de groep nog niet ver is ontwikkeld in haar bekwaamheid om de taken uit te voeren. Ook in crisismomenten of bij ambivalente motivatie is dit een bruikbare stijl. De valkuilen zijn echter gelegen in een hoge afhankelijkheid die de groepsleden hebben van de leider en de geringe groepsontwikkeling die hier het gevolg van is. Overtuigende stijl: deze gaat uit van een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid. Deze leiderschapsstijl is inspirerend naar de groepsleden om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de beoogde doelstellingen. Als valkuil kan echter gelden dat deze stijl overmatig gebruik maakt van interactie en overleg. Participerende stijl: hier staan de menselijke relaties en omgang centraal. De stijl kenmerkt zich dan ook door een lage taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid. De aandacht bij deze stijl is gericht op de onderlinge betrekkingen, de omgangsvormen, de sfeer en het bevorderen van een groepsklimaat waarin de onderlinge verhoudingen centraal staan. Omgekeerd is de valkuil van deze stijl dat er te weinig output wordt gerealiseerd. Er wordt op taakniveau te wei- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

13 0 nig van de groepsleden geëist waardoor mogelijk de resultaten beperkt zullen blijven en beoogde doelstellingen niet worden gehaald. Delegerende stijl: de delegerende stijl is een stijl die begeleidt op afstand met behulp van aanwijzingen, procedures en omschrijving van werkwijzen. Ook in relationeel opzicht wordt deze stijl regelmatig als afstandelijk en procedureel ervaren. Daarin zijn dan ook de voornaamste valkuilen van deze stijl gelegen. Toch is ook dit een goede stijl onder specifieke groepscondities. Interventie op niveau Remmerswaal (0) beschrijft diverse niveaus die spelen tijdens het functioneren van de groep. Hoewel alle niveaus van betekenis zijn en zich gelijktijdig voordoen, zijn er toch accenten per fase van groepsontwikkeling aan te geven. In de matrix beschrijf ik per fase op welk niveau de nadruk zal liggen. Ik ga hierbij uit van: inhoudsniveau; procedureniveau; interactieniveau; bestaansniveau; contextniveau. Als laatste element van de horizontale as wordt een aantal concrete interventies beschreven die op basis van de genoemde niveaus passend zijn bij de betreffende fase van groepsontwikkeling. Hierbij kan worden gedacht aan: inhoudsniveau: luisteren en samenvatten, thematiseren, informatie geven, doel verhelderen, de groep op het resultaat gericht houden; procedureniveau: agenda bieden, regels voor participatie, grenzen stellen, inbrengen van werkvormen, onzichtbare interventies; interactieniveau: rollen en posities ter sprake brengen, herkenning vragen, zorg delen, metacommunicatie, kritiek bespreekbaar maken, groepsklimaat benoemen; bestaansniveau: doorvragen naar ervaring, zelfonthulling, erkenning geven, functionele stiltes, onderlinge feedback stimuleren, confronteren; contextniveau: context in het vizier brengen, verbinden met de buitenwereld, transfer bevorderen. Nadat ik heb aangegeven wat ik onder beide assen versta, wil ik ze nu tot een geheel samenvoegen. Zo ontstaat de matrix (figuur ). WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

14 0 Remmerswaal: Van Riet: Betekenis voor de deelnemer: Rol van de groepswerker: Leiderschapsstijl: Interventie op niveau: voorfase Fasen van groepsontwikkeling: voorstadium van groep zijn oriëntatiefase fase van groepsvorming controle- en affectiefase fase van integratie, desintegratie en herintegratie autonome groep fase van bestaan en voortbestaan afsluitingsfase afsluitingsfase Figuur. De horizontale en verticale as van de matrix integrale procesbegeleiding van groepen. Bruikbaarheid van de matrix De matrix is in diverse opzichten bruikbaar. Wanneer men horizontaal kijkt, dan kan men per vraag zien hoe het genoemde item evolueert over de gehele lijn van de groepsontwikkeling. Kijkt men in de verticale lijn, dan kan men per fase van groepsontwikkeling bij alle opeenvolgende items uit de verticale as zien hoe deze in die betreffende fase vorm krijgen. Het totaaloverzicht van de matrix geeft een snel beeld van het gehele proces van integrale procesbegeleiding van groepen. De bruikbaarheid van de matrix zal ik in paragraaf nader beschrijven. In de volgende paragraaf zal ik de matrix per fase nader uitwerken. Ik zal daarbij een hoofdaccent leggen op de theorie van groepsontwikkeling zoals die door Remmerswaal wordt beschreven. Daar waar mogelijk wordt een relatie gelegd naar het eerdergenoemde fasemodel van Nora van Riet (0) WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

15 0. Uitwerking van de matrix.. Voorfase Fasen van groepsontwikkeling Remmerswaal: Van Riet: Betekenis voor de deelnemer: Rol van de groepswerker: Leiderschapsstijl: Interventie op niveau: Voorbeelden van interventies op niveau: Figuur. Voorfase. voorfase voorstadium van groep zijn Basisthema Inclusie: erbij willen horen en lid willen worden. De a.s. deelnemer voelt zich aangetrokken door doelen, activiteiten en deelnemers van de groep. Deelnemer maakt beelden en verwachtingen van de groep diagnosticus en ontwerper van een provisorisch groepsimago (analyseren, hypothesevormend) directief inhoudsniveau, procedureniveau en contextniveau Inhoudsniveau: doel verhelderen, resultaat bepalen, thema s vastleggen, Procedureniveau: agenda opstellen, tijdpad aangeven, werkstructuur aangeven Contextniveau: afbakenen naar de context, invloed context onderkennen, remedies ten aanzien van contextinvloeden benoemen De voorfase staat in het teken van een eerste beeldvorming over de te vormen groep. Nora van Riet (0) beschrijft dat de deelnemer (en de werker) gericht is (zijn) op het maken van een provisorisch groepsimago. Dit is op te vatten als een voorlopig beeld dat beiden van de groep ontwikkelen. De werker vanuit zijn professionele opdracht en de deelnemer vanuit zijn overwegingen als (mogelijk) toekomstig groepslid. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

16 0 Betekenis voor de deelnemer Zonder dat de groep ook maar één keer bij elkaar is geweest, speelt voor de deelnemer het thema van inclusie al volop. Het thema inclusie heeft betrekking op erbij horen. Schutz (zie Remmerswaal 0) beschrijft dit thema zowel vanuit de deelnemer als vanuit de groep. In de volgende fase zullen de deelnemers betekenis moeten geven aan dit thema vanuit de onderlinge interactie. In de voorfase speelt het thema inclusie voor de deelnemer nog slechts vanuit zijn eigen waarneming en werkelijkheid. Wordt hij aangetrokken door de doelen en activiteiten van de groep? Wil hij bij de groep gaan horen? Wie zullen er nog meer aan de groep gaan deelnemen? Zullen de deelnemers iets vertegenwoordigen waardoor hij zich met de andere groepsleden wil verenigen? In gedachten formuleert de deelnemer zijn eigen verwachtingen. Hij maakt zijn eigen werkelijkheid van de groep om eventuele terughoudendheid en angst voor het bekennen tot deelname te overwinnen. Zelfs al vindt de groep in een gedwongen kader plaats, dan nog bepaalt de deelnemer psychologisch of emotioneel of hij het lidmaatschap van de groep wil aangaan. Rol van de werker De werker maakt vanuit zijn professionele opdracht ook een provisorisch groepsimago. Hij heeft een rol als ontwerper of designer. Daaraan voorafgaand heeft hij echter een rol als diagnosticus. Hij maakt een doelgroepanalyse, onderzoekt vitale problematieken en thema s, maakt een beeld van beïnvloedende culturele aspecten en praktische randvoorwaarden. Tevens vergelijkt hij de doelen van de deelnemers met zijn eigen professionele doelen en de doelen van de organisatie waar hij voor werkt. Hij stelt werkhypothesen en zal uiteindelijk komen tot een voorlopig eindontwerp over de te vormen groep. Hierin legt hij onder andere doelen, inhoud, werkwijze en werkvormen vast. Leiderschapsstijl Het zal uit bovenstaande rolbeschrijving van de werker duidelijk zijn dat hij vrij directief opereert. Hij maakt overwegingen, neemt beslissingen en kiest voor een bepaalde wijze van aansturen. In de kern komt dit neer op wat een directieve leider later ook in het directe contact met de groep doet. Er is dus sprake van een vrij directieve stijl; nu echter voorafgaand aan de eerste bijeenkomst met de groep. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

17 0 Niveau Wat betreft het hoofdaccent zal de werker zijn interventies doen op inhouds-, procedure- en contextniveau. Op inhoudsniveau neemt de werker beslissingen over doelstellingen, beoogde resultaten, te bewerken thema s, enzovoort. Ten aanzien van het procedureniveau zal hij zich richten op het formuleren van een werkwijze, keuzes maken over werkvormen, bepalen van de structuur van de bijeenkomsten, enzovoort. In zijn gerichtheid op het contextniveau plaatst de werker de groep binnen de context. Dit kan de maatschappelijke context of de context van de organisatie betreffen. Hij maakt duidelijk wat de betreffende groep onderscheidt binnen of ten aanzien van de (eigen) context en wat de groep kan bijdragen aan de doelen van de organisatie. Tevens maakt hij een inschatting over de wijze waarop de context van invloed zal zijn op het functioneren van de groep. Interactie- en bestaansniveau zijn weliswaar op de achtergrond aanwezig, maar worden gekleurd en gestuurd vanuit overwegingen op inhouds- en procedureniveau. De werker stelt zich daarbij vragen als: Welke doelstelling wil ik in de interactie met de groep bereiken? Op welke momenten zal ik de interactie in de groep stimuleren of afremmen? Wanneer is er sprake van monoloog en wanneer van dialoog? Hoe laat ik groepsleden hun positie innemen en in welke mate is er ruimte voor persoonlijke ervaringen of zelfonthulling. Interventies per niveau Op inhoudsniveau liggen de interventies op het gebied van: doel verhelderen, thema s inbrengen, eindresultaten voor ogen hebben, enzovoort. Op procedureniveau zal de werker interveniëren met betrekking tot agenda opstellen, werkstructuur aangeven, tijdpad benoemen. Op contextniveau zal hij zijn interventies richten op afbakening naar en binnen de context, invloeden vanuit de context benoemen, remedies aangeven ten aanzien van deze invloeden vanuit de context, enzovoort. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

18 0.. Oriëntatiefase Fasen van groepsontwikkeling Remmerswaal: Van Riet: Betekenis voor de deelnemer: Rol van de groepswerker: Leiderschapsstijl: Interventie op niveau: Voorbeelden van interventies op niveau: Figuur. Oriëntatiefase. oriëntatiefase fase van groepsvorming Basisthema Inclusie: erbij willen horen. Dit krijgt een betekenis in het daadwerkelijke contact met de deelnemers en de groepswerker stuurman/regisseur: de grote kaders uitzetten; structuur aanbrengen via doelstelling en programma (veiligheid en vertrouwen) directief, overtuigend inhouds- en procedureniveau Inhoudsniveau doelen aanhalen, resultaten benoemen, luisteren, samenvatten, thematiseren, informatie geven Procedureniveau agenda bieden, regels voor participatie geven, grenzen stellen, inbrengen van werkvormen, onzichtbare interventies De oriëntatiefase wordt door Nora van Riet beschreven als een fase van groepsvorming. In deze fase ontmoeten de deelnemers elkaar in levenden lijve. De groep gaat aan de slag met oriëntatie op het programma, op de deelnemers en op de begeleiders. Onderlinge verwachtingen en persoonlijke doelstellingen worden daadwerkelijk uitgewisseld. Er vindt een eerste beeldvorming plaats naar elkaar. De persoonlijke doelen worden uitgesproken en moeten verenigd worden tot een bindend groepsdoel. Voorts dient de groep een eigen taak- en werkstructuur te ontwikkelen. Met andere woorden, de reeks individuen gaat zich vormen tot een groep. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

19 0 Betekenis voor de deelnemer De in de voorfase geschetste inclusiethematiek gaat zich nu voordoen in de directe communicatie over en weer tussen de deelnemers en de groepsbegeleiders. Stereotiepe beelden over de andere groepsleden zullen aanvankelijk aan de orde zijn. Deze moeten worden bijgesteld opdat de individuele deelnemer binding met andere groepsleden kan aangegaan. Verwachtingen en persoonlijke doelstellingen worden uitgewisseld. Voor de individuele deelnemer betekent dit dat hij voor zichzelf moet bepalen of hij zich voldoende herkent in deze verwachtingen om zich tot deelname aan de groep te bekennen. Ook de overgang van het individuele doel naar een groepsdoel kan een keuzemoment voor het al dan niet deelnemen aan de groep opleveren. Immers, het groepsdoel is gericht op het vinden van een algemene noemer waarin iedereen zich kan vinden. De deelnemer kan dit ervaren als een slap aftreksel van zijn aanvankelijke persoonlijke doel. Ten slotte zullen de geplande activiteiten en te verrichten taken inclusievragen bij de deelnemer oproepen. Spreken de activiteiten hem aan en weegt de investering rondom de te verrichten taken op tegen de te verwachten opbrengst? Alle hier beschreven aspecten zijn van belang voor de individuele deelnemer om zijn ontwikkelingstaak ten aanzien van de inclusiethematiek ter hand te nemen. Deze inclusiethematiek krijgt in emotioneel opzicht ook een betekenis voor de deelnemer: hij heeft de behoefte om erbij te horen en de angst om er niet bij te horen. Rol van de werker De rol van de werker als diagnosticus en ontwerper verschuift nu naar de rol van stuurman en regisseur. Daarbij spelen twee aspecten een belangrijke rol: het aanbieden van een werkstructuur en het opbouwen van een relatie met de groepsleden. Wat betreft de werkstructuur is de werker gericht op het aanbrengen van structuurelementen in het groepsproces. Hierbij kan worden gedacht aan doelstellingen en werkwijze, een overallview over het programma, faciliterende en randvoorwaardelijke aspecten, enzovoort. Het aanbieden van een werkstructuur biedt vaak een eerste kader om een klimaat van veiligheid in de groep te ontwikkelen. In de relatieopbouw geeft de werker aandacht aan de inclusiethematiek door te bevorderen dat iedereen een plaats in de groep krijgt; zowel wat betreft naam als wat betreft waardering voor ieders inbreng. De werker gaat in de relatieopbouw behoedzaam om met eventuele verschillen en tegenstellingen omdat de groep doorgaans nog niet veilig genoeg is om WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

20 0 de onderlinge relaties aan de orde te stellen. Hij zal zich daarin begripvol doch relatief sturend opstellen. Leiderschapsstijl Tijdens de oriëntatiefase wordt gebruikgemaakt van twee leiderschapsstijlen: de directieve en de overtuigende stijl. In een groepsontwikkeling waarin de groep nog geen taak- en werkstructuur heeft ontwikkeld, zal de directieve stijl (of elementen daarvan) aanvankelijk het meest gewenst zijn. Middels deze stijl worden doelen, werkwijze en programma aangegeven. De overtuigende stijl heeft vooral betekenis in de relatieopbouw met de groep. Daartoe worden de groepsleden betrokken bij het realiseren van de doelstelling van de groep door middel van het uitspreken van hun onderlinge verwachtingen en persoonlijke doelstellingen. Daarmee is de overtuigende stijl als het ware dienend aan het ontwikkelen van de voor deze groep geëigende werkstructuur. Het inspirerende van de overtuigende stijl is daarbij gelegen in het feit dat de overtuigende stijl zowel appelleert aan de taak- als aan de relatiegerichtheid van de groep. Naarmate de groep binnen de oriëntatiefase meer een eigen taakstructuur heeft ontwikkeld, blijkt dit vaak een gepaste stijl te zijn. Niveau Aangezien het hoofdaccent van de oriëntatiefase is gelegen in het opbouwen van een voor de groep geëigende werkstructuur, zal wat betreft het hoofdaccent worden geïntervenieerd op het inhouds- en procedureniveau. Het contextniveau wordt geschetst als achterliggend kader, doch wordt alleen uitgewerkt wanneer dit blokkades opwerpt in de groepsontwikkeling. Dit geldt ook voor het interactie- en bestaansniveau. Het bespreken van de onderlinge verhoudingen, de relatie tot de begeleiders en de openlijke communicatie over elkaars rollen vragen om een klimaat van veiligheid en vertrouwen dat zich in de oriëntatiefase nog in een wankel evenwicht bevindt. Dit geldt ook voor de terughoudendheid die deelnemers zullen betrachten met betrekking tot het onthullen van persoonlijke ervaringen (en zelfonthulling op bestaansniveau). Tenzij extreme spanningen in de onderlinge verhoudingen of diepe persoonlijke ervaringen niet langer kunnen worden genegeerd, zal de werker het interactie- en bestaansniveau slechts (impliciet) benoemen en naar de groepsleden herkenning geven, doch nog niet uitwerken. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, DECEMBER 0 C00-

Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering

Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering 1 1 Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering 1.1 Inleiding 3 1.2 Integrale procesbegeleiding van groepen 3 1.3 Groepsontwikkeling 3 1.3.1 Voorfase 4 1.3.2 Beginfase 4 1.3.3 Middenfase 4 1.3.4

Nadere informatie

Studiedag Groepsmaatschappelijk werk. NVMW 19-03-09 INLEIDING IN GMW Wim Goossens

Studiedag Groepsmaatschappelijk werk. NVMW 19-03-09 INLEIDING IN GMW Wim Goossens Studiedag Groepsmaatschappelijk werk NVMW 19-03-09 INLEIDING IN GMW Wim Goossens Onderwerpen De kracht van groepswerk Plaatsbepaling GMW Groepswerk in het sociaal agogische domein Processen in groepen:

Nadere informatie

Dag van de coach, 31-05-2012 Door Wim Goossens Model Integrale Procesbegeleiding van Groepen

Dag van de coach, 31-05-2012 Door Wim Goossens Model Integrale Procesbegeleiding van Groepen Dag van de coach, 31-05-2012 Door Wim Goossens Model Integrale Procesbegeleiding van Groepen Welkom Introductie van het IPG Model (korte theoretische inleiding). Toepassing op de casus ondermijnend team.

Nadere informatie

Inspiratieshot Overlastgevende groepen

Inspiratieshot Overlastgevende groepen Inspiratieshot Overlastgevende groepen Kwaliteitsconferentie 03-09-13 Door: Ruud Frenken BJZ Wim Goossens Zuyd Hogeschool faculteit Sociale Studies en Educatie Inhoud Intro op groepsaanpak jeugdcriminaliteit.

Nadere informatie

MODEL VAN GROEPSDYNAMICA

MODEL VAN GROEPSDYNAMICA Een model van groepsdynamica Pieter Aerts en Johan Hovelynck Inhoudsopgave MODEL VAN GROEPSDYNAMICA 2 INLEIDING 2 HET MODEL 3 DE FASEN VAN GROEPSONTWIKKELING 4 INCLUSIE 4 INVLOED 4 INTIMITEIT 5 DE GROEPSSTRUCTUUR

Nadere informatie

Inhoud. Literatuur... 19. Literatuur... 35. Literatuur... 51

Inhoud. Literatuur... 19. Literatuur... 35. Literatuur... 51 IX 1 Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering....................... 1 1.1 Inleiding.............................................................................. 3 1.2 Integrale procesbegeleiding

Nadere informatie

I N T R O D U C T I E : W E R K E N M E T G R O E P E N

I N T R O D U C T I E : W E R K E N M E T G R O E P E N 1 I N T R O D U C T I E : W E R K E N M E T G R O E P E N 13 1 De groep waarmee gewerkt wordt vormt de basis voor de keuze van de opdracht. In de startfase gaat het om kennismaken en je thuis voelen in

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Begeleiden van een moeilijke groep: een uitdaging?!

Begeleiden van een moeilijke groep: een uitdaging?! Begeleiden van een moeilijke groep: een uitdaging?! Eén van de uitdagingen waar je als ib er voor staat, is het begeleiden van leerkrachten die van hun neutrale of negatieve groep een positieve groep willen

Nadere informatie

Jan Remmerswaal. Begeleiden van groepen

Jan Remmerswaal. Begeleiden van groepen Jan Remmerswaal Begeleiden van groepen Toegang tot de website Aan ieder exemplaar, van de derde druk, van Begeleiden van groepen is een unieke inlogcode toegekend die gratis en onbeperkt toegang geeft

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden AC2 40

Nadere informatie

Systems-Centered Training door Lotte Paans

Systems-Centered Training door Lotte Paans Systems-Centered Training door Lotte Paans De workshop is ervaringsgericht van opzet, opdat je aan den lijve ondervindt wat het effect van de werkwijze is. Een wezenlijk onderdeel van Systems-Centered

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

DRIEDAAGSE BASISTRAINING GROEPSMAATSCHAPPELIJK WERK

DRIEDAAGSE BASISTRAINING GROEPSMAATSCHAPPELIJK WERK DRIEDAAGSE BASISTRAINING GROEPSMAATSCHAPPELIJK WERK Ontwikkelen van expertise in het werken met groepen: Van intuïtief doen naar bewust methodisch handelen! Inleiding / algemeen Het werken met groepen

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Onderwijsavond: Groepsdynamiek! Een sterke start van het schooljaar.

Onderwijsavond: Groepsdynamiek! Een sterke start van het schooljaar. Onderwijsavond: Groepsdynamiek! Een sterke start van het schooljaar. Agenda: -(Het belang van) kennismaken - Groepen, motieven, groepsontwikkeling, groepsnormen en groepsrollen -Beïnvloed de groep, begin

Nadere informatie

GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING

GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING Opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening Instituut ISO/Hogeschool Rotterdam Code ISOGDY Module-beheerder: Claudine van Boxtel Studiejaar: 2014-2015 Kwartaal: 1 Opleiding:

Nadere informatie

Opleiding Leidinggeven

Opleiding Leidinggeven Opleiding Leidinggeven Voor wie? De Opleiding Leidinggeven richt zich naar (bege)leiders van teams, organisaties en bedrijven: managers, directeuren, HR-managers, projectleiders, coördinatoren, teamcoaches

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Naam: School: Daltoncursus voor leerkrachten Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Inleiding: De verantwoordelijkheden van de leerkracht zijn samen te vatten door vier beroepsrollen te

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-cultureel werk

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-cultureel werk ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Graduaat Sociaal-cultureel werk Module Groepswerk Code Bc2 Lestijden 40 Studiepunten Ingeschatte totale 60 studiebelasting (in uren) 1 2.Inhoud Als sociaal-cultureel

Nadere informatie

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar

Nadere informatie

2. WERKWIJZE IN SUPERVISIE

2. WERKWIJZE IN SUPERVISIE SUPERVISIEGIDS 1. INLEIDING Supervisie is een praktijkgebonden leermethode. In kleine groepen wordt onder begeleiding van een supervisor gewerkt aan persoonlijke leerdoelen die voortkomen uit de werkervaringen

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 5. BSL ID 0000 ALG_BK_1KZM Begeleiden van groepen Pre Press Zeist 19/07/2006 Pg. 007

Inhoud. Voorwoord 5. BSL ID 0000 ALG_BK_1KZM Begeleiden van groepen Pre Press Zeist 19/07/2006 Pg. 007 Inhoud Voorwoord 5 Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering 2 1 1 De procesmatige benadering van groepen 2 1 2 Een schets van groepsontwikkeling 2 5 2.1 Voorfase 2 6 2.2 Beginfase 2 6 2.3 Middenfase

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl Loop je steeds tegen dezelfde valkuilen aan? Ben je toe aan veranderingen of aan een volgende stap in je ontwikkeling? Wil je persoonlijke inzichten? Graag begeleiden mijn paarden Gio, Stanley en ikzelf

Nadere informatie

Deel 1 Over het wat en hoe 15. 1 Over het wat 17

Deel 1 Over het wat en hoe 15. 1 Over het wat 17 Inhoud Deel 1 Over het wat en hoe 15 1 Over het wat 17 Alles is sociaal: sociale competentie in schema 17 De activiteiten 19 Geen methode, maar een methodiek 19 De opzet van het boek 21 2 Over het hoe

Nadere informatie

Plattelandsontwikkeling met Leader

Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Activiteitenbeleid 2013

Activiteitenbeleid 2013 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Hoofdstuk 2: Hoofdstuk 3: Hoofdstuk 4: Hoofdstuk 5: Hoofdstuk 6: Pedagogisch beleid TintelTuin De 6 competenties Visie Activiteitenbeleid binnen het (dag)programma Laat zien

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Co-begeleiding van groepen

Co-begeleiding van groepen Co-begeleiding van groepen Samen leiden of samen lijden...? Wim Goossens 1 Inhoud 1. Inleiding en verantwoording B4100 3 2. Een nadere definiëring van co-begeleiding B4100 5 3. Behoeften van co-begeleiders

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Congres SKG De klachtenfunctionaris 2.0 Onafhankelijkheid zin of onzin? 26 mei 2016 Marijke Levelink

Congres SKG De klachtenfunctionaris 2.0 Onafhankelijkheid zin of onzin? 26 mei 2016 Marijke Levelink Congres SKG De klachtenfunctionaris 2.0 Onafhankelijkheid zin of onzin? 26 mei 2016 Marijke Levelink Vraag Wie van u heeft in de organisatie waar u werkzaam bent een klachtenfunctionaris? Vraag Bij wie

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden AC2 40 n.v.t.

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

Brochure. Kindcentrum

Brochure. Kindcentrum Brochure Kindcentrum Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het gaat daarbij niet alleen over goede

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2015 2017 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opdrachten

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Congres Bij voorkeur leren

Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING

GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING GROEPSDYNAMICA STUDIEHANDLEIDING Opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening Instituut ISO/Hogeschool Rotterdam Code SPHGDY03RV Module-beheerder: Claudine van Boxtel & Gerard Aerts Studiejaar: 2014-2015

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

MEDIATION & GEWELDLOZE COMMUNICATIE. Specialisatietraining

MEDIATION & GEWELDLOZE COMMUNICATIE. Specialisatietraining MEDIATION & GEWELDLOZE COMMUNICATIE Specialisatietraining Mediation & geweldloze communicatie Introductie De mediator streeft ernaar om partijen als gelijkwaardige partners te laten communiceren en onderhandelen.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

1. Peter Petersen. De effectieve groepsleid(st)er. 1.1.Opvoeding is het leren zelf

1. Peter Petersen. De effectieve groepsleid(st)er. 1.1.Opvoeding is het leren zelf De effectieve groepsleid(st)er 1. Peter Petersen Voorwaarden om veel en breed te leren: uitgaan van positieve vermogens van kind; rijke en veelzijdige leerwereld creëren die vol zit met de meest verschillende

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2016 2018 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

COACHINGSVAARDIGHEDEN. Maarten Van de Broek

COACHINGSVAARDIGHEDEN. Maarten Van de Broek COACHINGSVAARDIGHEDEN Maarten Van de Broek Effect op gecoachte bevestiging groei Ondersteuning status quo Effect bedreiging uitdaging Ondersteuning door actief luisteren Met je lichaam Open houding, oogcontact,

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie