24. Organisatie en management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "24. Organisatie en management"

Transcriptie

1 24. Organisatie en management Mintzberg maakte een indeling van organisatievormen met behulp van ondermeer de elementen grootte van de organisatie, de markt waarin het bedrijf opereert (dynamisch of statisch) en de producten en diensten van een bedrijf (kennisintensief of routinewerk). Elke combinatie leidt tot een eigen organisatiestructuur. De structuur van een organisatie kan een goede verklaring geven - naast vele andere factoren - waarom dingen wel of niet werken. Gegeven een gekozen strategie, is de structuur te bepalen, structure follows strategy. In het Mintzberg model zijn vier soorten bouwstenen van toepassing: de analyse van situationele of contingentievariabelen (4), primaire (coördinatie)mechanismen (5), basiselementen en krachten (pulls) (5), en ontwerp-parameters (9). Als synthese is hiermee een typologie van organisatievormen ontwikkeld met 5 basisconfiguraties, structure in fives. De bouwstenen bestaan uit het volgende. De situationele factoren zijn: Leeftijd (6.), mate van differentiatie en schaalgrootte, Technische systeem: formalisering, bureaucratisering en decentralisatie, Omgeving: dynamiek, complexiteit, diversiteit en bedreiging, Machtsverdeling intern en externe controle. De situationele factoren bepalen welk coördinatiemechanisme dominant zal zijn. De primaire coördinatiemechanismen betreffen de wijze waarop in de organisatie de verschillende taken worden gericht op de doelstellingen: directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van vaardigheden, standaardisatie van output, wederzijdse (informele) afstemming. De 5 basiselementen of -onderdelen van de organisatie zijn: strategische top (strategic apex), technostructuur (technostructure), uitvoering (operating core), lijnmanagement (middlemanagement), ondersteunende afdeling(supportstaff). Figuur Vijf basisonderdelen van Mintzberg De 9 ontwerpparameters, waarbij de keuzen afhangen van de situationele factoren, zijn: ontwerp van posities 1. Mate van specialisatie ontwerp van laterale verbanden 2. Mate van formalisatiegedrag 6. Plannings- en controle systeem 3. Training, socialisatie en indoctrinatie 7. Vormgeving laterale verbanden ontwerp van superstructuur ontwerp van besluitvormingssystemen 4. Groepering van posities tot eenheden 8. Verticale decentralisatie 5. Schaalgrootte van eenheden 9. Horizontale decentralisatie (delegatie naar staf) 99

2 De vijf basisconfiguraties zijn nu als volgt te typeren: Structurele configuratie Primair coördinatiemechanisme Basisdeel van de organisatie Besluitvormingsstructuur Simple structure Directe supervisie Strategische top Verticale en horizontale centralisatie Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocracy Standaardisatie van het werk Standaardisatie van vaardigheden en kundigheden Standaardisatie van output Wederzijdse aanpassing Technostructuur Uitvoerend deel Middlemanagement Ondersteunende afdelingen Beperkte horizontale decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie De basisconfiguraties helpen problemen van organisaties te inventariseren, en aangrijpingspunten voor herontwerp, zonder foute structuren en coördinatiemechanismen, te verkrijgen. N.B. simple structure is bijvoorbeeld ondernemers- of pioniersorganisatie Tabel Structurele basisconfiguraties en hun kenmerken volgens Mintzberg Voor het inrichtingsvraagstuk zijn klassieke organisatieprincipes van toepassing. Nog steeds aangehaald in BPR-diktaten is Lyndall Urwick, pionier in de integratie van scientific management met de bestuurlijke bedrijfskunde. Dit is zijn laatste versie van organisatieprincipes: 1. Het principe van de doelstelling 2. Het specialismeprincipe 3. Het coördinatieprincipe 4. Het gezags- of bevels-principe 5. Het verantwoordelijkheids-principe 6. Het formuleringsprincipe 7. Het overeenstemmingsprincipe 8. De spanwijdte van de leiding 9. Het evenwichtsprincipe 10. Het continuïteitsprincipe Tabel Organisatieprincipes volgens Urwick -Iedere organisatie en ieder onderdeel daarvan moeten afgestemd zijn op het ondernemingsdoel. -De activiteiten van ieder lid van een groep dienen zoveel mogelijk te worden beperkt tot de uitvoering van één functie. -Doel van het organiseren is het vergemakkelijken van de coördinatie; eenheid van inspanning. -In elke groep moet het hoogste gezag aanwijsbaar zijn, met duidelijke bevelslijnen naar ieder afzonderlijk individu. -Iedere chef draagt een absolute verantwoordelijkheid voor de handelingen van zijn ondergeschikten. -Van iedere functie dienen de verplichtingen, de bevoegdheden, de verantwoordelijkheden en de relatie tot andere functies duidelijk te worden geformuleerd. -Voor iedere functie geldt dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar moeten overeenstemmen. -Niemand mag meer dan zes directe ondergeschikten hebben, waarvan de werkzaamheden onderling verband met elkaar hebben. -Van essentieel belang is dat er een evenwichtige verhouding bestaat tussen de afzonderlijke delen van de organisatie. -Herorganisatie is een continu proces. In ieder bedrijf moeten daarvoor specifieke voorzieningen aanwezig zijn. Om de complexiteit van organisaties te doorgronden en goede concepten te bedenken voor het ontwerp van veranderingsprogramma s is het al eerder beschreven McKinsey diagnose-instrument, het 7-S model (7.), algemeen erkend [Crainer]. Elke variabele kan worden gebruikt als een tool of management. 100

3 In de jaren zeventig zag Peter Drucker een vijftal opties voor het ontwerpen van organisatiestructuren zich achtereenvolgens ontwikkelen: 1. De toen al veel bij industriële bedrijven toegepaste functionele organisatie. 2. De gedecentraliseerde organisatie, wanneer die te groot is voor een functionele structuur. 3. De organisatiestructuur waarbinnen voor taken werkgroepen worden gevormd (task forces). 4. De organisatiestructuur waarbij de onderneming wordt opgesplitst in profit centers of winstcentra met resultaatverantwoordelijkheid. 5. De systeemorganisatie, (3. & 4.), gebaseerd op de te managen relaties binnen het bedrijf. Door de steeds verdergaande specialisatie moet er steeds meer georganiseerd en gecoördineerd worden [Heijnsdijk]. Zo ontstaat de behoefte aan een optimale span of control van het aantal ondergeschikten die men als leider de doelstellingen effectief kan laten verwezenlijken. De depth of control is dan de mate waarin een beslissing, die hiërarchisch hoger is genomen, onvervormd doorkomt en hoe lang dat duurt. De scope of control is de combinatie van die twee. Om het managen van grote aantallen relaties effectief uit te voeren, is veel gewerkt met het ontwerpen van een organisatie-indeling in samenhang met de gewenste loop van de processen (7.,23.). Voor de aldus te vormen business units kunnen bedrijfskundige concepten dan zonder onnodige beperkingen worden toegepast. Bij de functiebenadering wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van alle afdelingen die een relatie met een bedrijfsfunctie, zoals informatie of kwaliteit, hebben. Bij een unit-benadering wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van alle bedrijfsfuncties die op een unit betrekking hebben. De benaderingen staan qua invalshoek dus haaks op elkaar [Kerklaan]. Unit management is een managementstijl en een organisatievorm gericht op het decentraliseren van het ondernemerschap binnen een organisatie. Dit wordt bereikt door een integrale business-verantwoordelijkheid voor bepaalde business-activiteiten toe te kennen aan business units [Wissema]. Maar ook de business unit bleek niet altijd de oplossing te bieden, terwijl concepten als zelfsturende teams om de hoek kwamen kijken. In de nieuwe structuren wordt de winstverantwoordelijkheid op verschillende niveaus in de organisatie neergelegd. Het is van belang dat hierbij eerst de doelstellingen per niveau worden geformuleerd en dat er duidelijke afspraken worden gemaakt. Daarnaast moet worden vastgesteld wat de vrijheidsgraden binnen het centrale concept zijn. De units (of teams) krijgen hiermee een integraal takenpakket met empowerment en integrale verantwoordelijkheid als uitgangspunt. Het benutten en belonen van de vrijheidsgraden staat hierbij voorop. De organisatiestructuur wordt bovenal door de klantenwens bepaald [Crol]. In groeiende organisaties, die in voortdurende wisselwerking met de omringende omgeving zijn, is er arbeidsverdeling of -verbijzondering van de te vervullen functies uit de bedrijfsprocessen [Keuning en Epping]. Vooral bij bureaucratische organisaties (Tabel 24.2.) zal een vergaande arbeidsdeling aanwezig zijn. In het verlengde van de ideeën van Adam Smith en Frederick Taylor [Crainer] onderscheiden we nu horizontale naast verticale taakverdeling. Bij de horizontale taakverdeling in de organisatie zijn de indelingscriteria (Tabel 24.4.): - gelijksoortigheid van de werkzaamheden, die leidt tot de functionele (F-)indeling; - samenhang van de werkzaamheden, die leidt tot een horizontale taakverdeling naar product, markt of geografisch gebied (P/G-indeling) [Heijnsdijk]. 101

4 Tabel Horizontale taakverdeling centralisatie F-indeling P/G-indeling met sterk hoofdkantoor decentralisatie P/G-indeling met sterke divisies Hangen de verschillende organisatiefuncties sterk met elkaar samen of vereist de omgeving een snelle reactie van de organisatie, dan zal de neiging bestaan laag in de organisatie tot indelingen naar product of geografisch gebied te komen [Heijnsdijk]. Frederick W. Taylor, de father of Scientific Management, wilde zowel een hogere productiviteit bereiken als de vijandigheid tussen management en arbeiders wegnemen. Bij Taylor staat het efficiency-thema centraal. Eén van zijn gezond management uitgangspunten is scheiding van werkvoorbereiding en werkuitvoering alsmede enge taakspecialisatie in de leidinggevende taak (functional management) [Keuning en Epping]. Management concepten gingen na het indelingsprobleem aanvankelijk vooral over het vraagstuk van de motivatiefactoren. Douglas MacGregor van de Human Relations School zette het raamwerk neer met Theorie X en Theorie Y. Theorie X gaat uit van de noodzaak bij de luie rationele economische mens van hiërarchische leiding en scherp toezicht. Theorie Y voert het motivatieprobleem terug naar de leiding, die omstandigheden schept voor self-direction en self-control voor medewerkers die werk en commitment met de bedrijfsdoelstellingen willen. Uiteindelijk hebben dit soort management-theorieën geleid tot het nu gebruikte PBOI-concept met 4 rollen [Witten] en het model met de 8 management-rollen [Quinn]. Deze twee geïntegreerd geven het inzicht in de - gegeven een specifieke bedrijfssituatie - gewenste rollen en de (on-)mogelijkheden die individuele managers met bepaalde vaardigheden daartoe hebben: Figuur Managementrollen van Quinn 102

5 Een manager heeft de rollen van producent en bestuurder om de richting van de organisatie te bepalen en de productiviteit en efficiency te stimuleren. Voor HRM moeten managers de rollen van mentor en stimulator vervullen. Om te organiseren en stabiliseren moeten managers ook als coördinator en controleur optreden. Innovator en bemiddelaar zijn rollen om veranderingen ten behoeve van groei te initiëren. Het model geeft de vaardigheden per rol aan. De basic operations in het werk van de manager zijn [Drucker]: 1. Setting objectives 2. Organizing 3. Motivating and communicating 4. Measuring 5. Developing people. Management By Objectives, MBO, is de management filosofie uit de jaren zeventig die nu in aangepaste vorm ook wel als ResultaatGerichte Bedrijfsvoering, RGB, bekend is. MBO beoogt de performance van de organisatie te evalueren en te verhogen door in de organisatie bedrijfsdoelstellingen en afgeleide doelen steeds op elkaar af te stemmen. De - soms te overdadige - rapportage was daarbij maatgevend. Reddin trachtte zo tot managerseffectiviteit te komen; met hetzelfde model kwamen Hersey / Blanchard tot een aan de groep aangepaste stijl. De prestatie van de manager wordt gemeten aan zijn effectiviteit. Hij wordt Taakgericht beoordeeld op het bereiken van de gestelde doelen. Hoe hij via de benadering van zijn Dedicatiestijl Integratiestijl direction coaching medewerkers zijn doel het beste denkt te kunnen bereiken wordt beïnvloed door zijn ideale balans mensvisie. Genoemde auteurs onderscheiden in de Separatiestijl Relatiestijl managerial grid aldus vier basisstijlen. delegation supporting Figuur Management basisstijlen Mens- en relatiegericht De wenselijke dominante leiderschapsstijl kan worden gekoppeld aan de groeifase (6.) van een organisatie. De aktuele ontwikkelingsfase vraagt om een eigen managementstijl die in Tabel 6.3. al is aangegeven. Ook kan het type manager worden gezocht als passend bij de fase waarin het product verkeert; hier kan de portfoliomatrix van de Boston Consulting Group (11.) worden gehanteerd. Bij de wild cat hoort de ondernemer, bij de star de bouwer, bij de cash cow de beheerder en bij de dog de om- of afbouwer [Heijnsdijk]. Nieuwe inzichten in decentralisatie en delegatie leiden tot integraal management. Onder integrale business-verantwoordelijkheid wordt verstaan: de verantwoordelijkheid voor alle functionele gebieden zoals research en ontwikkeling, inkoop, fabricage, marketing en verkoop, alsmede de verantwoordelijkheid voor taken op het gebied van strategisch beleid, administratie en controle, personeelsbeleid, logistiek, en in sommige gevallen nog andere. Integrale verantwoordelijkheid impliceert met name winst- of resultaatverantwoordelijkheid [Wissema]. In een management team gaat het eerder om de (bij voorkeur geplande) combinatie en optelsom van individuele vaardigheden en stijlen dan om de scores van solisten. Een top team kent een balans tussen de actiegebieden attention, intention en commitment [Ramsden]. 103

6 Tabel Raamwerk van management actie volgens Pamela Ramsden In het INK-model is het waarderen van het leiderschap aan de orde (7.). Een leider staat voor de goede dingen doen (Tabel 9.6.) door een visie van de toekomst te relateren aan strategieën om die te bereiken. Een manager staat voor de dingen goed doen (Tabel 9.7.). In het model over organisatie-reengineering van Beatty en Ulrich is de leider rechts boven bezig, de manager links onder: Figuur Procesfasen van organisatie-reengineering Leiderschap is in de visie van Hans Jägers: Visie uitdragen en zorgen voor het delen ervan, Realisme, Moed om de eerste stap zelf te zetten, en Ethiek als basis voor handelen. Recent internationaal onderzoek toont aan dat er zes duidelijk verschillende leiderschapsstijlen zijn. Dwingende leiders eisen directe gehoorzaamheid. Gezaghebbende leiders mobiliseren mensen in de richting van een visie. Invoelende leiders creëren emotionele banden en harmonie. Democratische leiders bouwen consensus door mensen te laten deelnemen. Tempobepalende leiders verwachten uitmuntende prestaties en zelfsturing. Coachende leiders ontwikkelen mensen voor de toekomst [Goleman]. 104

7 Tot slot nog een al weer klassieke wijsheid. Te vaak werden mensen gepromoveerd totdat ze een baan bereikten die ze eigenlijk niet konden managen. En dan is het te laat voor een verplaatsing naar een andere job. Het Peter principle is: Elke medewerker lijkt carrière te maken tot zijn incompetentie-niveau is bereikt [Peter]. Organisaties zijn geen papieren schema s maar bevatten levende wezens. Het managen daarvan is minder ordelijk dan Taylor c.s. aangaven. De rol van managers is er één in een gecompliceerd netwerk van interpersonele, informatieve en besluitvormende taken [Mintzberg]. Kernvragen 1. Is de juiste structurele basisconfiguratie gekozen? 2. Bij welk organisatieprincipe valt er nog veel te verbeteren? 3. Als er interne conflicten en groepsbelangen zijn, waar in het 7 S-model zit dan de pijn? 4. Is er bij business units sprake van integrale verantwoordelijkheid? 5. Is de stijl van leidinggeven effectief en aangepast aan de verschillende typen medewerkers? 6. In welk actiegebied kan het management team versterking gebruiken? 7. Waar in de organisatie manifesteert zich het Peter principle syndroom? Literatuur Robert J. Blom, De manager in beeld, Graydon, 1997 Stephen Covey, De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, Contact, 2002 J.B. Crol, Business units en wat toen?, nieuwe organisatiestructuren, Stuart Crainer, Key management ideas, FT Pitman, 1998 Sandra Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, 1995 Peter F. Drucker, On the profession of management, Harvard, 1998 Daniel Goleman, Leiderschap dat resultaten oplevert, HMR, (73), 2000 Gary Hamel en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum, 1994 Charles Handy, 21 Ideas for managers, John Wiley & Sons, 2000 J. Heijnsdijk, Vitale Organisaties, Wolters Noordhof, 2000 Paul Hersey en K. Blanchard, Management of organizational behavior, Prentice-Hall, 1977 Paul Hersey, Situationeel leidinggeven, Contact, 1996 Carol Kennedy, Gids van managementgoeroes, Contact, 1999 Leo A.F.M. Kerklaan, Effectief diagnose stellen in de organisatie, Kluwer, 1992 Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, Nieuwezijds, 2001 D. Keuning en D.J. Epping, Management en organisatie, Stenfert Kroese, 1991 Henry Mintzberg, Structure in Fives, vert.: Organisatiestructuren, Academic Service, 2000 Henry Mintzberg, Mintzberg over management: de wereld van onze organisaties, Wolters Noordhoff, 1998 Gareth Morgan, De nieuwe manager, Scriptum, 1991 Laurence J. Peter en Raymond Hull, Het Peter Principe, Contact, 1995 Robert E. Quinn e.a., Handboek managementvaardigheden, Academic Service, 2001 J.J. Ramondt, Organisatie-diagnostiek, Academic Service, 1996 Pamela Ramsden, Top team planning, individual motivation in management, Cassell, 1973 J. in t Veld, Analyse van organisatieproblemen, EPN, 1998 J.G. Wissema, De kunst van strategisch ondernemerschap, Kluwer, 1996 Dona Witten en Akong Tulku Rinpoche, Verlicht management, Kosmos,

8 25. De bedrijfscultuur Bedrijfscultuur bestaat uit het gemeenschappelijk gedrag en de normen en waarden, inzake de wijze waarop de mensen in een organisatie met elkaar, met de taak en met de leiding, en met de buitenwereld omgaan. Aspecten van de bedrijfscultuur blijken van vitaal belang te zijn bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden. Wanneer werk-, denk en omgangsgewoonten als geheel beklijven en na verloop van tijd vanzelfsprekend zijn geworden, dan zijn het culturen geworden. Cultuur heeft betrekking op aangeleerd groepsgedrag, dat grotendeels is overgenomen of geleerd van voorgaande generatie (s) en dat deel uitmaakt van een complex van gedragingen [Wirtz]. Los van de inhoud van het werk onderscheiden culturen zich waarneembaar in symbolen, helden en anti-helden, rituelen en normen [van Reenen]. Ook de gezagsuitoefening en de beloningswijze zijn redelijk waarneembare cultuuraspecten. Waarden en ongeschreven regels zijn niet zo makkelijk waarneembaar. Door internationaal onderzoek kennen we zes culturele praktijken of dimensies van collectieve mentale programmering in de vorm van - elkaar niet beïnvloedende - begrippenparen: P1 procedure- en procesgerichtheid versus resultaatgerichtheid, P2 mens- en werknemergericht versus werk- en functiegericht, P3 professioneel (identificatie met het beroep) versus organisatiegebonden ( parochiaal ), P4 open organisatie versus gesloten organisatie, P5 losse versus strakke organisatie, discipline en controle, P6 pragmatische (klantgerichte) versus normatieve instelling [Hofstede]. Deze dimensies kunnen goed gebruikt worden om de huidige en de gewenste organisatiecultuur tegenover elkaar te zetten. Organisatiecultuur wordt zo een beleids- en besturingsinstrument, zij het één van de lastigste. Een groot verschil tussen de huidige en gewenste score voor één of meer van de dimensies is disfunctioneel. Vaststelling van de gewenste optimale cultuur moet een zaak zijn van het topmanagement, dat er zèlf ook naar leeft. De veranderbaarheid per dimensie hangt samen met verschillende factoren [van Steijn]: afhankelijk van culturele praktijk aard van het werk/product ervaringen uit verleden leiderschapstijl Porter s metastrategie P1 procedure vs resultaat V V P2 mens vs werkgericht V P3 beroep vs organisatie V V P4 open vs gesloten V P5 los vs strak V V P6 pragmatisch. vs normatief V Veranderbaarheid moeilijk situationeel gekoppeld Tabel Veranderbaarheid van cultuurdimensies 106

9 Zelfs de aan de strategievorming voorafgaande visie zal mede bepaald worden door de bedrijfscultuur. Culturele elementen kunnen zelfs echte strategische keuzen redundant maken door hun normatieve werking. In dat geval dwingen ze de beslissers naar een specifieke situatie te gaan [Batelaan]. De cultuurverandering moet parallel lopen aan het strategietraject. Er zijn vier combinaties aan te geven van een dominante strategie met een bedrijfscultuur, die bij elkaar passen en elkaar versterken: Strategie voorbeeld Cultuur Motivators voor medewerkers Proces-efficiency; prijs/kwaliteit McDonalds rolgericht geborgenheid, zekerheid, stabiliteit Klantsatisfactie 5 sterren-hotel persoonsgericht zelfverwezelijking, beloning naar individuele prestatie Product-leiderschap; innovatie Nokia taakgericht vrijheid, ondernemerschap Risicobeheersing Defensie machtsgericht voorspelbare besluitvorming Tabel Fit tussen strategie en cultuur, naar van Muijen Ook het invoeren van modellen als de Balanced Scorecard (26.) en het model Nederlandse Kwaliteit, INK (1.), staat of valt met een goede inschatting van de heersende waarden in de organisatie [Ahaus]. Een belangrijke functie van organisatiecultuur is het afstemmen van interne processen. Een sterke cultuur vereenvoudigt de interne samenwerking en onderlinge afstemming. Een andere functie van cultuur is afstemming van de organisatie aan de externe omgeving [van Muijen]. Afstemmen van interne processen Aanpassen aan de externe omgeving Coördinatie en samenwerking Wijze van omgaan met cliënten, familie van cliënten, overheid, leveranciers enz. Beoogd resultaat is: Tabel Functies van organisatiecultuur [van Muijen]. Reductie van onzekerheidsgevoelens Rechtvaardiging van gedrag Identiteit Saamhorigheidsgevoel Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers een deel van hun identiteit ontlenen aan de organisatie, dat er een saamhorigheidsgevoel is, dat gevoelens van onzekerheid beperkt zijn en dat er een rechtvaardiging is voor het gedrag. Allerlei ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en zakelijke markt tonen het belang aan van cultuur als bindende factor in een organisatie. De cultuur van een organisatie moet ervoor zorgen dat medewerkers zich er thuis voelen en dat de organisatie aantrekkelijk is voor potentiële medewerkers. Het probleem van het vinden en binden van gemotiveerd personeel wordt zo oplosbaar. Tegelijkertijd dient de cultuur te bevorderen dat medewerkers initiatiefrijk, ontwikkelingsgericht en resultaatgericht zijn, zodat de organisatie snel kan inspelen op allerlei veranderende omstandigheden [van Muijen]. 107

10 Bij cultuur gaat het meer om zaken als elan, charisma, betrokkenheid, energie, vrijheid, creativiteit en uitstraling [Heijnsdijk]. Hoe beter men in staat is een organisatiecultuur kwantitatief in kaart te brengen, hoe makkelijker men uitspraken kan doen over de effectiviteit van het handelen van medewerkers, en hoe makkelijker het is om een organisatie in de gewenste richting te veranderen. Structuren, systemen en procedures zijn aan te passen [van Reenen]. Een instrument hiervoor is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Quinn en Cameron. Figuur Te meten cultuuroriëntaties Het blijkt moeilijk het gat tussen de huidige en de gewenste cultuur door concrete actieplannen te overbruggen. Het veranderen van de uitgangspunten in de cultuur is daarom wel de manipulatie van de genen van de organisatie genoemd. De gouden regels voor cultuurverandering zijn [van Muijen]: * het creëren van een gevoel dat verandering nu echt moet, * de verandering moet worden gedragen door de dominante coalitie in de organisatie, * het ontwikkelen van een visie en strategie, * het adequaat communiceren van die visie, * van onderop beginnen met het verwijderen van obstakels en het veranderen van structuren of systemen die de visie ondermijnen. Organisatiecultuur wordt vooral bepaald door de leidinggevenden, meer nog dan door de dominante waarden in een land en de normen en waarden in de sector [van Muijen]. Alleen geleidelijk aan via een soort inslijtingsproces kan cultuur worden bijgesteld. De klantgerichte, innovatieve organisaties zullen met een cultuurverandering minder moeite hebben: aanpassen en vernieuwen is hun vak. Peters en Waterman geven acht kenmerken van dergelijke bedrijven, die gelijkenis vertonen met de kenmerken van hun excellente ondernemingen : * de manager is aanwezig ; * de manager geeft een richting aan, oefent weinig controle uit; * ideeën komen uit alle richtingen; * informatie uit feiten krijgt de voorkeur boven die uit uit opinies; * verandering geschiedt voortdurend, maar binnen normen; * er is teamwerk, met het vertrouwen van de leiding daarin; * plannen en ideeën worden nauwgezet geïmplementeerd; * er heerst een sfeer van informed opportunism. Het is een uitdaging aan iedere organisatie zich een kernidentiteit te scheppen, voorzover deze niet al aanwezig is. Een kernidentiteit is dat deel van de cultuur dat redelijk homogeen is, zowel binnen als tussen bedrijfsafdelingen [van Reenen]. 108

11 Kernvragen, naar [Huys] 1. Wat zijn de basisveronderstellingen van de organisatie over zichzelf? 2. Wat zijn de basisveronderstellingen van de organisatie over de realiteit van de besluitvorming? 3. Welke basisveronderstellingen houdt de organisatie er op na met betrekking tot de menselijke natuur en hoe past zij deze toe op het niveau van de individuele medewerker en op de managementniveaus? 4. Welke houding van mensen tegenover hun omgeving wordt verondersteld de juiste en natuurlijke te zijn? 5. Welke basisveronderstellingen heeft de organisatie over intermenselijke relaties, zodat op een constructieve manier wordt omgegaan met elementaire menselijke behoeften als liefde en agressie? Welke veronderstellingen liggen ten grondslag aan de fundamentele management-regels met betrekking tot macht, beheersing, invloed, intimiteit en genegenheid? 6. In welke mate heeft de bedrijfscultuur remmend gewerkt op gewenste veranderingen? 7. Is bij strategieverandering gespecificeeerd welke cultuurverandering noodzakelijk is? Literatuur Kees T.B. Ahaus (red.), Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, 1998 Volkert Batelaan, Organizational culture and strategy, Thesis, 1993 Jaap J. Boonstra, Lopen over water, Vossiuspers, 2000 A. Brown, Organisational culture, Pittman, 1995 W.J.M. Claus, Veranderen van organisatieculturen, Berenschot, 1993 Charles Handy, Understanding Organizations, Penguin, 1999 J. Heijnsdijk, Vitale organisaties, Wolters Noordhof, 2000 Jan Hendriks, Verborgen spelregels, adviseren bij stagnerende cultuurverandering, Reflectie, (4), juli-augustus 2001 Geert Hofstede, Allemaal andersdenkenden; Omgaan met cultuurverschillen, Contact, 2000 Gerrit Huys, Meten en managen van culturele verschillen tussen organisaties, Controllers Magazine, (3), juni 1995 Manfred Kets de Vries, Mentaliteitsverandering in organisaties, Holland / Belgium Management Review, (55), 1997 Rudy Kor en Yvonne Burger, Kijken naar organisaties, Kluwer, 1998 Jaap J. van Muijen, Organisatiecultuur, Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, deel 3, Bohn Stafleu Van Loghum, 1999 Jaap J. van Muijen en Paul L. Koopman, Organisatiecultuur als bindende factor, in: Paul L. Koopman e.a. (red), Boven het maaiveld, Het vinden en binden van gemotiveerde medewerkers, Nieuwezijds, 2000 Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, In search of Excellence, Warner Books, 1984 Robert E. Quinn en Kim S. Cameron, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, 1999 Geert Jan van Reenen en Bob Waisfisz, Organisatiecultuur als beleidsinstrument, SMO, 1995 Geert J.E.M. Sanders en B. Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1996 Robert Scheltens, Cultuurverandering in complexe organisaties, Kluwer, 1998 Peter Scott-Morgan, De ongeschreven regels van het spel, Boekwerk, 1997 Larry E. Senn e.a., The secret of a winning culture, Gulf Publishing, 1999 C.J.J. van Steijn en M.J.F. van Waes, Succesvolle strategieverandering: de bedrijfscultuur kennen en de werking ervan begrijpen, Harvard Holland Review, 25, 1990 Froukje Wirtz, Dynamisch oordelen en diagnosticeren in organisaties, Uitg. H. Nelissen,

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas Advanced Management Eamen Advanced Management Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Hoe bouw je een ondernemende, effectieve organisatie? Excellent worden én daarna ook nog blijven. Waarom iedereen zijn organisatie moet kantelen.

Hoe bouw je een ondernemende, effectieve organisatie? Excellent worden én daarna ook nog blijven. Waarom iedereen zijn organisatie moet kantelen. Organisatie BLOK 2: IEDEREEN OP DE JUISTE PLEK Hoe bouw je een ondernemende, effectieve organisatie? Excellent worden én daarna ook nog blijven. Waarom iedereen zijn organisatie moet kantelen. L.o.t.R.

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER hugo.der.kinderen@pandora.be HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER www.overhetnieuwewerken.be Unfold your potential MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te

Nadere informatie

organisatie cultuur & Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010

organisatie cultuur & Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010 organisatie cultuur & de wedstrijd winnen Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010 Wedstrijdschema VOORBESCHOUWING Even voorstellen, jullie

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties.

Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties. 1.1 Inleiding Waarom zouden we ons druk maken over sociale innovatie of wat anderen slimmer werken of slim managen noemen? Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten. Dit tonen Henk Volberda, Frans

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Samenvattingen per hoofdstuk

Samenvattingen per hoofdstuk Inleiding organisatiekunde Samenvattingen per hoofdstuk Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten Vijfde, herziene druk bussum 2013 Samenvatting hoofdstuk 1 Inleiding organisatiekunde in historisch

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Bedrijfscultuur en IC. College 2

Bedrijfscultuur en IC. College 2 Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Management & Organisatie Examennummer: 19650 Datum: 24 maart 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Management & Organisatie Examennummer: 19650 Datum: 24 maart 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Management & Organisatie Examennummer: 19650 Datum: 24 maart 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning H1 Management 5 bouwstenen van Mintzberg 5 Coördinatiemechanismen, hoe coordineren bedrijven hun werkzaamheden?: - Onderlinge aanpassing, informele communicatie - Direct toezicht, een leider - Standaardisatie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

De OR en cultuur en cultuurverandering

De OR en cultuur en cultuurverandering De OR en cultuur en cultuurverandering workshop 3 StAZ Medezeggenschapdag 14-11-2013 Utrecht Herman Langen Wilhelmina Ziekenhuis Assen Tineke Visser CAOP Bram de Gier PGGM 1 In de omschrijving van deze

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

Impressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september. Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze

Impressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september. Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze Impressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze Inleiding Het voor u liggende artikel is de uitkomst van een reflectie op de studiereis

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie