Artikel Marc Jetten. Leiderschap en het Nieuwe Werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Artikel Marc Jetten. Leiderschap en het Nieuwe Werken"

Transcriptie

1 Als leidinggevende sta je in je blootje. Leidinggeven en het Nieuwe Werken! Ze vragen me om los te laten. En geen leiding te geven op basis van hiërarchie maar te coachen op basis van vertrouwen. Ik krijg geen handboek en geen eigen kamer. En ik zie mijn medewerkers niet meer elke dag. Het voelt alsof ik in mijn blootje sta. Jan, directeur Nogal wat leidinggevenden gaven aan te worstelen met hun nieuwe rol en identiteit. Ze hadden moeite met leidinggeven op basis van vertrouwen. Zich open op te stellen en balans te vinden tussen het geven van ruimte en het ondersteunen en sturen van mensen. Ook ervaren nogal wat leidinggevenden het aanspreken van medewerkers als problematisch. Interpolis en het Nieuwe Werken Artikel Marc Jetten Context Vertrouwen is de kernwaarde die steeds duidelijker zichtbaar werd door de hele organisatie heen. Op basis van vertrouwen kregen mensen vrijheid en verantwoordelijkheid om hun werk te doen. De cultuuromslag bij Interpolis stond de eerste jaren vooral in het teken van harde en tastbare thema s. Denk hierbij aan telewerken, het flexibele kantoorconcept en het afschaffen van de prikklok. Thema s die behoren tot het faciliteren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken ofwel tot het domein van het Nieuwe Werken 1.0. Gaandeweg groeide de overtuiging dat men het niet kon laten bij zichtbare veranderingen in de uiterlijke kenmerken van de cultuur, maar dat ook dieperliggende cultuurlagen geraakt moesten worden. De meer zachtere factoren. Onder de bovenste laag bevindt zich een tweede laag van waarden en normen, uitgesproken intenties en gevoelens die te maken hebben met de identiteit van het bedrijf. De derde en diepste laag is die van fundamentele menselijke drijfveren en basisveronderstellingen (Edgar Schein). Toen aan mij de vraag gesteld werd voor het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma bleek al snel de behoefte aan verdieping op de dieperliggende niveaus van kernwaarden en drijfveren. Maatwerk! De behoefte aan maatwerk ontstond na vijf jaar werken in het Nieuwe Werken. Toen bleek dat eerder uitgevoerde leiderschapstrainingen niet het gewenste effect hadden. Coachend leiderschap, sturen op resultaat en situationeel leiderschap zijn voorbeelden van opleidingen die ik op veel plekken tegenkwam. Opleidingen die onvoldoende aansloten bij de essentie ofwel het DNA van het Nieuwe Werken. Werken vanuit vertrouwen! Vertrouwen als basis voor leidinggeven, voor het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid en voor het omgaan met elkaar en met klanten. Ik ben vervolgens met diverse leidinggevenden in gesprek gegaan. De vraag bleek zo specifiek dat er geen passend programma bestond in de markt. Met hulp van collega s heb ik een leiderschapsprogramma ontwikkeld gebaseerd op de kernwaarden en overtuigingen van het Nieuwe Werken. De dieperliggende cultuurlagen kwamen toen in beeld. Organisatie Uiterlijke kenmerken Kernwaarden Basisveronderstellingen Figuur 1 Leidinggevende Gedrag Persoonlijke waarden Innerlijke drijfveren Ik ontwikkelde een programma waarin, in een notendop, de vraag centraal stond hoe een leidinggevende zich als mens met zijn waarden en overtuigingen verhoudt tot het DNA van het Nieuwe Werken (figuur 1). Een opleiding die gericht is op vertrouwen en openheid. Want je kunt als organisatie uit willen gaan van vertrouwen en openheid, naar klanten en naar elkaar, maar openheid begint bij de mensen zelf. Met als eersten de leidinggevenden. Zij 1

2 vormen de spil en kunnen het door hun voorbeeldgedrag binnen de rest van het bedrijf doorgeven. Zij kunnen zorgen voor een open lijn tussen zichzelf en hun medewerkers. Ontwerpen Inhoudelijk was de behoefte van de leidinggevenden en de organisatie helder. Groeien in dieperliggende overtuigingen en kernwaarden. En die in de praktijk concreet vorm geven. Groeien in persoonlijk leiderschap, in vertrouwen en openheid, in ruimte geven en ruimte nemen en in aanspreken op. Daarvoor ontwikkelden wij in een half jaar tijd een programma met een passende inhoud en met uitgebreid instrumentarium. Inhoudelijk stond het als een huis. Naast het ontwikkelen van de inhoud dienden zich een aantal dilemma s aan, zoals: - Moeten leidinggevenden verplicht deelnemen of beslist ieder zelf? - Beginnen we klein en laten we deelname organisch naar behoefte ontstaan. Of plannen we in een kort tijdsbestek grote groepen deelnemers in? - Hoeveel houvast bieden we aan de ene kant en hoeveel ruimte geven we voor eigen inbreng in de opzet van en tijdens het programma? - Laten we de verankering in de praktijk aan het vrije spel over of bieden we ondersteuning? - En welke resultaten streven we na, in termen van meer en minder meetbaar? Dilemma s die we ingevuld hebben vanuit zowel de identiteit van het Nieuwe Werken als ook de context van de organisatie. Het opzetten van een leiderschapsprogramma in de geest van het Nieuwe Werken betekent uitgaan van vertrouwen in de leidinggevenden. Leidinggevenden ruimte en eigen verantwoordelijkheid geven om zelf mede vorm te geven aan het programma en verankering in de eigen omgeving te realiseren. Deze gedachten zijn niets anders dan het consistent doorvertalen van kern van het Nieuwe Werken. Tegelijkertijd speelt de context waarin leiderschap haar beslag krijgt. Het programma moet aansluiten bij de omgeving om te beklijven. Feitelijk was er sprake van een organisatie die vijf jaar eerder met een permanente ontwikkeling van groeien in openheid en vertrouwen was gestart. En die in de tussentijd behoorlijk was gegroeid. Dat wetende, durfden we het aan om vanuit een hoge ambitie het programma in te steken. Getuige de volgende voorbeelden. Het eerste voorbeeld betreft de vraag hoeveel ruimte de opzet biedt om mede de inhoud en aanpak van het programma te bepalen. Aan de ene kant wilden we een ontwerp maken dat voldoende houvast bood aan de deelnemers maar aan de andere kant ruimte gaf aan leidinggevenden voor eigen inbreng. Het beeld dat we met elkaar deelden was dat leidinggevenden zichzelf op een vlot op zee moeten kunnen redden. Welke middelen hebben ze minimaal nodig zodat ze niet verdrinken? Ofwel: hoe maken we de opleiding voldoende veilig voor hen. Moeten we ze volledig uitrusten met roeispanen, een navigatiesysteem, satelliettelefoon en een overlevingspakket? Of kunnen we voldoende vertrouwen op de leider zelf. Op persoonlijk leiderschap. En kan de leidinggevende zich zonder dit alles redden? We kozen voor dit laatste en realiseerden ons daarbij dat menigeen uit het dagelijkse patroon van leidinggeven los moest komen. Het paste bij het hoog leggen van de lat op alle fronten. Het tweede voorbeeld heeft betrekking op de output. Aanvankelijk vroeg de directie om criteria voor prestaties of output met bij voorkeur nauwkeurig omschreven, meetpunten. De vraag naar meetbaarheid stond haaks op de gedachte dat het ontwikkelingsproces centraal stond. En dat dit ontwikkeltraject een onderdeel was van een permanent proces van cultuurontwikkeling dat een vijftal jaren eerder ingezet was. De kern van het programma was dat een leidinggevende zich bewust kon worden van diverse innerlijke en uiterlijke werkelijkheden. Hierdoor kon de persoon als leidinggevende zich anders gaan gedragen in interactie met zijn omgeving. Die laat zich niet uitdrukken in meetbare competenties. Bijvoorbeeld dat een leider een 7,82 op de schaal van openheid moet scoren. 2

3 We werden gesterkt door Einsteins opvatting: Niet alles wat je kunt meten heeft waarde en de dingen die echt waarde hebben kun je meestal niet meten. Een oneliner die tot nadenken zette en bij een van de directieleden de volgende reactie ontlokte. Het minder goed meetbaar kunnen maken is niet nieuw voor ons als directie. Toen wij met een vernieuwde missie/visie kwamen, benadrukte de raad van commissarissen fijntjes dat de directie er rekening mee moest houden, dat op het moment dat het bedrijf met zijn visie/missie naar buiten trad, hij er ook op afgerekend zal worden! Onze missie was niet in cijfers uit te drukken. We waren er wel van overtuigd dat de missie de kern van ons bedrijf raakte en van betekenis was voor duurzame groei en succes. Gemaakte keuzes Uiteindelijk liet het leiderschapsprogramma zich het beste typeren als hybride. Bij aanvang reikten we leidinggevenden de inhoud en een aanpak aan. Tijdens de reis werd aan de deelnemers steeds meer ruimte geboden voor eigen inbreng. Een deelnemer schetste de metafoor dat zij (de deelnemers) bij aanvang het kampvuur aanstaken met hout dat bijeen was gebracht door de organisatie. Naarmate het programma volgde, sprokkelden de deelnemers zelf het hout, ontstaken nieuwe vuren en hielden die brandend. We omschreven doelen die zich richtten op het proces van ontwikkeling van de leidinggevende in plaats van het kwantitatief meten van gedrag. Een doel was bijvoorbeeld dat leidinggevenden in het kader van openheid en vertrouwen leerden relevante signalen bij zichzelf en anderen te herkennen, ze te benoemen en effectief te handelen op basis van deze signalen. Er ontstond een soort hybride vorm waarin het DNA van het Nieuwe Werken in alle haarvaten van het programma herkenbaar was. We trokken de lijn door van onze opvatting over effectieve leiders. Een leidinggevende is niet effectief door anderen te laten doen wat hij heeft bedacht. Wel wordt hij effectiever als hij processen organiseert en omgevingen creëert waarbinnen mensen die de organisatie samen vormen, zelf betekenis kunnen geven aan die omgeving en hun resultaat kunnen realiseren. Een omgeving waarin zij zichzelf positioneren en kunnen begrijpen wat er aan de hand is in de organisatie. En hoe zij zichzelf kunnen gaan gedragen. Hierbij is het heel wezenlijk dat de leider dat proces organiseert zodat mensen dat gaan internaliseren, dat het van henzelf wordt. En dat mensen mee creëren, actor zijn in het proces van betekenis geven. Hetzelfde gold voor het opzetten van het leiderschapsprogramma. Het paste niet om leidinggevenden in het keurslijf van een programma te stoppen waar op dag 1 gepland staat wat de inhoud op dag 8 is. Persoonlijk leiderschap In het programma staat de persoon van de leider centraal. De persoonlijke stijl vormt de basis voor de wijze waarop leiding wordt gegeven. Ben je ongeduldig of rustig, open of geremd, bedachtzaam of intuïtief. Dat is allemaal bepalend voor hoe je als leidinggevende in de dagelijkse praktijk staat. In het programma wordt aan leidinggevenden de gelegenheid tot reflectie geboden op de eigen persoonlijkheid en op dieperliggende drijfveren die het fundament vormen van alledaags gedrag. Daarbij wordt expliciet ingegaan op de vraag hoe deze persoonlijke drijfveren en eigen waarden zich verhouden tot de kernwaarden van de organisatie, vertrouwen en openheid. Persoonlijke diepgang Wat het programma bijzonder maakte was de persoonlijke diepgang. Persoonlijke diepgang omdat we wilden dat leidinggevenden er zelf achter komen wat hen in het leven drijft. Door te kijken naar de waarden die zij van huis hebben meegekregen: hun eigen kernwaarden. En hoe deze zich verhouden tot de kernwaarden van het Nieuwe Werken ofwel van de organisatie. Om de eigen waarden en drijfveren te ontdekken, vroegen we voorafgaand aan het leiderschapsprogramma aan de deelnemers in de eigen omgeving (familie, vrienden, collega s, medewerkers): Wat vind je van me? Hoe kom ik over? Wat voor gedrag is typerend voor mij in verschillende situaties? Hoe open en toegankelijk ben ik? Hoe dominant vind je mij? Tijdens het programma kregen de deelnemers 3

4 de uitkomsten teruggekoppeld inclusief de resultaten van een 360 feedback vragenlijst. Een op maat ontwikkelde vragenlijst die inzoomt op waarden en dieperliggende overtuigingen van de leidinggevende en die de basis vormen voor zichtbaar leiderschapsgedrag. Met die informatie hielden de deelnemers zichzelf vervolgens een spiegel voor. Wat zeggen deze opmerkingen over mij als leider? Hoe manifesteren die eigenschappen zich? En wat voor inzicht geeft me dit op de vraag waarin de verbinding met de cultuur van de organisatie gelegd wordt: Hoe verhoud ik me, nu ik dit alles weet, tot ruimte geven en ruimte nemen, tot openheid en aanspreken op? Gaan die me gemakkelijk of moeilijk af? Verbinding met de werkomgeving Nadat in het programma gekeken werd hoe je als leidinggevende in elkaar zit, werd vervolgens de verbinding gemaakt met de werkomgeving. Hoe pas je het geleerde toe op werksituatie binnen het team en hoe zorg je dat je het met elkaar oplost? Iedere deelnemer bracht praktijksituaties in waarbij de verbinding werd gelegd met de periode na een bijeenkomst training. Wat ga je de komende tijd doen in de praktijk? De opleiding zet hiermee iets in beweging. Wat na de bijeenkomsten kwam, was zeker zo belangrijk. Hoe landt het in de praktijk. Wat gaan de deelnemers er daadwerkelijk mee doen? Groeiende behoeften Het bleef niet bij persoonlijke verdieping. Die werd door bijna iedereen als zeer betekenisvol ervaren. Er ontstond een toenemende behoefte aan concreetheid, aan een herkenbare leiderschapsstijl voor de hele organisatie. Los van het feit dat leidinggevenden in verschillende situaties een passende stijl leren hanteren, gingen zij op zoek naar de Interpolis manier van leidinggeven. Gezamenlijk werd hier inhoud aan gegeven en ontstond de naam: Open leiderschap. Leidinggevenden kregen de eigen regie voor verankering in de praktijk en het zelf geven van een vervolg aan het progamma. Naast intervisieachtige bijeenkomsten organiseerden sommige groepen masterclasses. Anderen gingen op zoek naar een concrete uitdaging in de vorm van een opdracht waarin alle facetten van leidinggeven aan de orde kwamen. Opzet: Het leiderschapsprogramma bestrijkt een periode van een half jaar en bestaat uit een startmiddag en drie blokken. Tijdens de startmiddag ontmoeten de deelnemers elkaar, wordt het programma toegelicht en krijgen de deelnemers een opdracht mee. In het eerste blok krijgen de deelnemers een diepgaand inzicht hoe persoonlijke waarden en overtuigingen zich verhouden tot de kernwaarden van het Nieuwe Werken. Tussentijds en tijdens het tweede- en derde blok verdiepen de deelnemers verder in de persoonlijke stijl van leidinggeven. Daarbij krijgen de deelnemers in toenemende mate de regie over het programma. Gerealiseerde doelen Hoewel we kritisch kijken naar het eigen gedrag, is het niet de bedoeling dat deelnemers hun gedrag rigoureus veranderen. De deelnemers leren hun basisgedrag vooral te hanteren. Ze worden alert op hoe ze in elkaar zitten. Zodat ze voortaan bijvoorbeeld kunnen aangeven: Ik heb de neiging sterk te willen sturen. Geef gerust een seintje als ik dat weer eens doe. Het goede van deze openheid is dat het anderen ook de ruimte geeft om open te zijn. Vanaf het begin kwamen leidinggevenden na het programma positief gestemd terug op het werk. Zij voelden zich in hun waarde gelaten in een programma dat dieperliggende persoonlijke betekenis had en inzicht gaf wat dit betekende voor het dagelijkse leidinggeven. De positieve beleving maakte dat steeds meer leidinggevenden zich geroepen voelden om deel te nemen. De kracht hiervan was dat iedereen uiteindelijk deel nam en dat het in de praktijk van alledag rond ging gonzen. Leidinggevenden konden ervaringen met elkaar delen, ze begrepen elkaar, spraken elkaars taal. Ze liepen bij elkaar binnen en legden situaties aan elkaar voor. Er ontstond een onderlinge openheid en een verbinding die ongekend was. Het goede van deze openheid is 4

5 dat het anderen ook de ruimte gaf om open te zijn. Het proces van persoonlijke verdieping vormde nader beschouwd de sleutel tot cultuurverandering. Omdat het gedrag van leidinggevenden meer in overeenstemming kwam met de cultuurwaarden en deze versterkte. Waar we in slaagden Leidinggevenden voelden zich ondersteund bij hun verdere ontwikkeling van persoonlijk leiderschap in verbinding met thema s als openheid en vertrouwen. Leidinggevenden kregen een diepgaand inzicht hoe zij zich verhouden tot de kernthema s van het Nieuwe Werken. Leidinggevenden verdiepten het persoonlijk leiderschap door middel van diepgaande persoonlijke reflectie. Leidinggevenden werd geleerd balans te vinden tussen sturen en loslaten ofwel ruimte geven en ruimte nemen. Leidinggevenden konden de Interpolis leiderschapsstijl, open leiderschap, ontdekken en zich ermee verbinden. Leidinggevenden namen het stuur over tijdens het programma. Dat vormde de basis voor gezamenlijk leren en invulling geven aan de identiteit in de eigen werkomgeving. Cultuurverandering Het leiderschapsprogramma was een significante stap in het waarmaken van de belofte van openheid en vertrouwen. Het programma vormde een onderdeel van een ontdekkingsreis waarbij van etappe tot etappe werd gekeken waar de deelnemers stonden en wat op dat moment noodzakelijk was. De geloofwaardigheid van de missie en consistentie van leiderschap stonden daarbij steeds centraal. Een cruciaal aspect van de verandering was dat alle leidinggevenden deelnamen aan het programma. Zo ontstond er voldoende kritische massa om te verder te groeien in een cultuur van openheid en vertrouwen. Het leiderschapsprogramma kreeg een logisch vervolg op initiatief van medewerkers. Zij gaven aan te willen groeien met het eigen team in openheid en vertrouwen met betekenis voor het resultaat en voor de klant. Essentie Leidinggeven in het Nieuwe Werken vraagt om persoonlijke verdieping i.p.v. een instrumentele benadering. Een diepgaande betekenis wordt gegeven door de verbinding van persoonlijke waarden en overtuigingen van de leidinggevenden met de kernwaarden van het Nieuwe Werken De praktijk van leidinggeven staat centraal i.p.v. leren via theorieën. Leidinggevenden delen hun persoonlijke inzichten in de eigen omgeving met medewerkers Iedere leidinggevende neemt deel. Dat maakt gezamenlijk leren in de praktijk mogelijk. Het programma is geen keurslijf. Deelnemers worden gestimuleerd zelf vorm te geven aan het programma. Marc Jetten heeft sinds 2000 ervaring opgedaan met het Nieuwe Werken en cultuurverandering. Hij is partner bij de CSP Groep, adviseert directies en HRM professionals, geeft workshops voor leidinggevenden en teams en vervult de rol van programma manager. Zijn HNW motto luidt: Geef vertrouwen en je oogst vertrouwen! Momenteel werkt hij aan een artikel over zijn veranderkundige ervaringen met het Nieuwe Werken. Aan bod komen voorbeelden zoals: De portier voor wie het Nieuwe Werken een uitkomst was, receptionisten die volop met het Nieuwe Werken aan de slag gingen, directies die met lef zonder stappenplan het Nieuwe Werken omarmden, medewerkers die in het weekend kwamen werken zonder dat dit aan hen gevraagd werd en juristen die eerst tegen waren en door hen te verleiden toch omgingen. Voor informatie, vragen en suggesties: Januari

6 Enkele reacties van leidinggevenden Bij mij was het altijd: zoals ik het doe, is het goed. Maar ik realiseer me nu dat ik daarbij geen respect toonde voor wat voor mijn medewerkers belangrijk is. Dat ik me comfortabel voel als ik alles in de hand heb. Ik heb dat gedeeld in het team. Aan mijn mensen heb ik verteld dat ik van nature de neiging heb om te controleren. En dat ik dit meer los wil laten. En daar kunnen jullie me bij helpen. Door mij erop aan te spreken als ik in de controle mode schiet. Mijn ervaring was dat mijn kwetsbare houding een enorme doorbraak in openheid gaf. Dat gaven mensen me ook terug. Ik ben nu enkele maanden op weg. Ik ben niet zozeer veranderd, maar heb veel meer oog gekregen voor de momenten dat ik de neiging heb tot controle. Vooral als het spannend is. Het mooie is dat ik het hanteerbaar heb weten te maken. En dat ik dat terug hoor van mijn medewerkers. Wim geeft direct leiding aan vijf teamleiders en indirect aan 80 medewerkers. Wij hebben bij één proces een strakke planning. Dat is in het verleden zo vastgelegd. Daar bestaat veel weerstand tegen. Ik heb nu gevraagd wat ze er precies in tegenstaat. Ze willen variatie, blijkt. Ruimte om zelf te kunnen beslissen. Dat zijn dus hún normen en waarden, die passen bij de organisatie waarden. Zo is er een wisselwerking. We zijn met elkaar in gesprek. Ria, manager van een team van negen medewerkers, is vooral aan de slag gegaan met haar sterke neiging altijd oplossingen aan te willen dragen voor anderen. Ik werk drie dagen per week en er gaat zo veel tijd aan die controle op. Ik besef nu dat ik medewerkers veel meer moet stimuleren om zelf met oplossingen te komen. Laat ze maar komen. Ik stel nu vragen, in plaats van alles zelf in te brengen. Ik ben een voorstander van mensgericht leidinggeven, maar ik moet toch steeds goed bedenken: Wat doe ik zelf wel en wat niet? De training zet hiermee iets in beweging. Wat na de training komt is zeker zo belangrijk. Hoe landt het in de praktijk. Wat gaan we er daadwerkelijk mee doen? De training is een onderdeel van een programma dat openheid heet. Hoe pakken we met elkaar die openheid op? Confronterend maar toch ook: verfrissend anders. Dat is de eerste reactie van drie deelnemers aan het programma met deze open aanpak. Als je ziet hoe diep mensen durven te gaan: hoe veel persoonlijke informatie ze vrij durven te geven om te ontdekken waarom ze doen zoals ze doen. Ongelooflijk. Want je bent wel met wildvreemden, hoor, aldus Hans. Ik begrijp die aanpak nu wel. Als je weet hoe je zelf in elkaar zit, snap je ook waarom medewerkers op een bepaalde manier op je reageren. Ik heb mijn ervaringen, opgedaan tijdens Open Leiderschap, plenair besproken met mijn medewerkers. Ik heb ze zelfs een kopie gegeven van mijn hele rapportage. Daarbij heb ik net zoals op de cursusdagen een toelichting gegeven op mijn score. Deze toelichting heb ik ingeleid met de opmerking dat ik de verschillende scores niet benader als prestatiemetingen (heb ik een voldoende of onvoldoende), maar dat ik ze vanuit mijn gevoel benader (wat vind ik fijn en wat baart mij zorgen). Met name mijn opmerking dat het, wat mij betreft, niet gaat om de hoogte van de prestatie, maar om het geconstateerde gedrag en hoe dit overkomt in mijn omgeving, is bijzonder warm ontvangen. Opmerkelijk vond ik ook de warme wijze waarop wij met elkaar mijn gedrag en vervolgens ook mijn karakter bespraken. Ik houd hieraan plezierige herinneringen over. Het heeft ons als team verder gebracht. 6

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Personal Leadership Bootcamp

Personal Leadership Bootcamp Personal Leadership Bootcamp If you can reflect, you can improve Soms is het lastig, in de waan en drukte van alledag om tijd te nemen voor ontwikkeling. En is het ook belangrijk in drukke maanden er helemaal

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl Loop je steeds tegen dezelfde valkuilen aan? Ben je toe aan veranderingen of aan een volgende stap in je ontwikkeling? Wil je persoonlijke inzichten? Graag begeleiden mijn paarden Gio, Stanley en ikzelf

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Welkom bij Bamboeschool

Welkom bij Bamboeschool Brochure Bamboe-1 wordt later De faketekst De faketekst is dus een tekst die eigenlijk nergens over gaat. Het grappige is, dat mensen deze toch vaak lezen. Zelfs als men weet dat het om een faketekst gaat,

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258. Marcq Supervisor Assessment Kandidaat Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 31 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.B1 Rabobank: 1643157

Nadere informatie

Vervolgopleiding Psychologie voor Managers - Deel II

Vervolgopleiding Psychologie voor Managers - Deel II Vervolgopleiding Psychologie voor Managers - Deel II Dé opvolger van deel I, met een gemiddelde waardering van 9.2! Wil je dit?: Leidinggeven vanuit innerlijke kracht Slim schakelen met managementstijlen

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,6 8,7 8,7 8,6

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,6 8,7 8,7 8,6 Samenvatting Scores Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,6 8,7 8,7 8,6 Uit de opmerkingen van de deelnemers blijkt dat zij de training als leerzaam, interactief en praktijkgericht

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

Evaluatieverslag mindfulnesstraining

Evaluatieverslag mindfulnesstraining marijke markus spaarnestraat 37 2314 tm leiden Evaluatieverslag mindfulnesstraining 06 29288479 marijke.markus@freeler.nl www.inzichtinzicht.nl kvk 28109401 btw NL 079.44.295.B01 postbank 4898261 14 oktober

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen Een sterk team Maatwerk van vakvrouwen Een echte topkok kookt niet uit een boekje. Natuurlijk kan hij er een openslaan, maar uiteindelijk draait het om gevoel en talent. Bij teamontwikkeling is dat eigenlijk

Nadere informatie

Veiligheid & mindset

Veiligheid & mindset Veiligheid & mindset Veranderen van gedrag door te werken met dilemma s De NAM werkt al decennia op de Noordzee, om gas te produceren. En al decennia lang is er ontwikkeling; door het niet aflatende streven

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Evaluatierapport. Workshop. Bewust en positief omgaan met ADHD. Universiteit van Tilburg Forensische psychologie. 23 april 2010

Evaluatierapport. Workshop. Bewust en positief omgaan met ADHD. Universiteit van Tilburg Forensische psychologie. 23 april 2010 Evaluatierapport Workshop Bewust en positief omgaan met ADHD Universiteit van Tilburg Forensische psychologie 23 april 2010 Drs. Arno de Poorter (workshopleider) Drs. Anne van Hees (schrijver evaluatierapport)

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen. Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Werken aan leiderschap, dialoog en kwaliteit

Werken aan leiderschap, dialoog en kwaliteit Groeien als persoon en als professional is hier blijvend in gang gezet Door Mathilde van Werven De Opleidingsadviseur (Mea Koopman), de voorzitter van de Raad van Bestuur (Johan Gerestein), Coördinerend

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Coaching 4 Engagement

Coaching 4 Engagement Coaching 4 Engagement Vergroot je veerkracht en neem de regie voor professionele groei Herken de schaduwkanten van je drijfveren Erken je kracht en kwaliteiten Benut de constructieve kant van je drijfveren

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6 Samenvatting Scores Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6 Zowel uit de beoordelingen in de vorm van een rapportcijfer als de aanvullende opmerkingen, blijkt dat de

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk Jaargroep Persoonlijk Leiderschap Leer werken vanuit je authenticiteit. Ontwikkel jezelf door inzicht in jouw persoonlijkheid, talenten en mogelijkheden. Human Connection en Elenchis bieden met de Jaargroep

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Wie niet stil kan staan raakt de weg kwijt!

Wie niet stil kan staan raakt de weg kwijt! Wie niet stil kan staan raakt de weg kwijt! Wat is TimeOut? TimeOut is een indringend proces van persoonlijke leiderschapontwikkeling met rust, ruimte en diepgang als basis. TimeOut gaat door waar andere

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap. Ineke van de Braak

Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap. Ineke van de Braak Themagecentreerde Interactie (TGI) Concreet houvast voor leiderschap Ineke van de Braak TGI is een model dat leidinggevenden concrete mogelijkheden biedt om aan de nieuwe eisen die aan effectief leiderschap

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschaps programma

Persoonlijk leiderschaps programma Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en

Nadere informatie

SCRUM VERDUBBELAAR. dubbel zo goed door je persoonlijke backlog. Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping. in de ontwikkeling van Scrumteams

SCRUM VERDUBBELAAR. dubbel zo goed door je persoonlijke backlog. Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping. in de ontwikkeling van Scrumteams SCRUM VERDUBBELAAR dubbel zo goed door je persoonlijke backlog Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping in de ontwikkeling van Scrumteams IK WIST DAT HET NIET GING LUKKEN (en hield het voor me) IK HEB

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen

Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen Training is voor een groot deel verspilde energie! Dat was de boodschap van een kort artikel dat ik onlangs vertaalde voor de Nieuwsbrief van de

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd. OBS de Bongerd Elke leerling leert anders Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.info leerling elke leert anders Onze school is een gemeenschap

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

2.9 Lesplan opzet workshop 8 Lesformulier

2.9 Lesplan opzet workshop 8 Lesformulier 2.9 Lesplan opzet workshop 8 Lesformulier Naam docent: Onderwerp van de les/training/ workshop: Aantal deelnemende studenten: Datum: Presenteren Beginsituatie: Groep kent elkaar nu al redelijk goed. Er

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Breda beleeft het samen

Breda beleeft het samen Talent van medewerkers staat centraal Breda beleeft het samen Tekst: Walter Baardemans / Fotografie: Kees Winkelman Medewerkers van de afdeling Uitvoering van gemeente Breda volgden vorig jaar met succes

Nadere informatie