Professionele medezeggenschap voor de praktijk 4 Praktijkboek managen van de OR

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Professionele medezeggenschap voor de praktijk 4 Praktijkboek managen van de OR"

Transcriptie

1 Professionele medezeggenschap voor de praktijk 4 Praktijkboek managen van de OR Drs. Steven van Slageren

2 De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er meerdere boeken in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek voor OR & PVT Deel 3: Basisboek arbeidsomstandigheden en OR Deel 4: Praktijkboek managen van de OR Eindredactie Wanne van den Bijllaardt Tekstcorrectie Frank van den Nieuwenhuijzen Uitgever Hans Delissen Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Anita Amptmeijer, Agraphics design Grafische productie Twin Media BV 2012 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever en GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Stationsstraat 29, 5038 EC Tilburg, Bestellen: Performa Uitgeverij BV, Torenstraat 144 B, 2513 BW Den Haag, (070) , ISBN: NUR: 807

3 Voorwoord Leidinggeven aan een democratisch gekozen team. Zonder enige hiërarchie. Begin er maar aan. In mijn ogen is de rol en het functioneren van de voorzitter een van de meest fascinerende onderdelen van de OR. De verantwoordelijkheid die op de schouders van de OR ligt, is groot. De bestuurder heeft allerlei verwachtingen van de OR, of zit juist helemaal niet te wachten op zo n groepje bemoeials. En als u geluk hebt, ademt er ook nog een achterban in uw nek om te controleren of de OR het allemaal wel goed doet. U bent als voorzitter en secretaris vaak aanspreekpunt, of in ieder geval heel herkenbaar als de OR. In die setting wordt u, als dagelijks bestuur van de OR, geacht lijnen uit te zetten, te communiceren, en de OR te vertegenwoordigen. En dat in een goede relatie met de rest van uw team en met heldere afspraken over de mate waarin u de OR mag vertegenwoordigen. Fascinerend, inderdaad. Praktijkboek managen van de OR geeft de lezer op praktische wijze inzicht in situationeel leiderschap: leidinggeven afhankelijk van de context. Op heldere wijze worden acht verschillende rollen omschreven die een voorzitter kan aannemen: die van producent, koersbepaler, coördinator, informatieverwerker, teambouwer, mentor, netwerker of vernieuwer. Dit praktijkboek is geschreven met de ambitie om zowel aan een beginnend OR-lid als aan een doorgewinterde rot in het vak, handvatten te bieden om het functioneren als voorzitter en secretaris verder te verbeteren. Mede daarom zijn er in alle hoofdstukken checklists, oefeningen en aandachtspunten opgenomen. Niet voor elk wat wils, maar wel bijdragen aan groei en ontwikkeling. En, zeker zo belangrijk, aan het vormgeven van uw eigen stijl en werkwijze. Veel plezier met het lezen en zeker zo veel plezier met uw rol als OR-voorzitter of -secretaris. Drs. Steven van Slageren

4

5 Dankwoord In de loop der jaren is er bij GITP het nodige materiaal geproduceerd. Artikelen, cursusmappen, profielen, checklists en complete trainingsmodules. Van al dat materiaal heb ik dankbaar gebruikgemaakt bij het samenstellen van dit boek. Mijn dank gaat dan ook uit naar al die collega s die bijdragen geleverd hebben, en speciaal naar Niek van Keulen, Jeannette Termeulen, Nico Berghuis, Felix Keser en Wanne van den Bijllaardt. Deze collega s verzorgen samen met mij het bovengenoemde aanbod voor leden van het dagelijks bestuur (DB) van ondernemingsraden vanuit GITP Medezeggenschap. Ook gaat mijn dank uit naar mijn collega s van de adviesgroep GITP Opleiding & Training die een groot aantal trainingen verzorgen voor leidinggevenden. OR en verschillen op essentiële onderdelen van functionele teams, maar hebben ook geruststellend veel gemeen. Ook als het om het management van die teams gaat. Veel materiaal is dan ook uitermate goed bruikbaar voor de leidinggevenden van OR en.

6

7 Inhoudsopgave Inhoud Inleiding Leidinggeven aan de OR 15 Leiderschapsstijlen en effectiviteit 16 Bondgenoten, opponenten, meelopers, tribunezitters en vijanden 17 Gedragsscenario s De secretaris 23 Taken secretaris 23 Vergaderingen plannen 23 Agenda opstellen 24 Notuleren 24 Archiveren 27 Ambtelijk secretaris Situationeel leiderschap 31 Basistypen OR 31 De voorzittersrol 32 Dagelijks bestuur 33 Situationeel leiderschap 35 De 4 aandachtsgebieden 36 Welke type manager bent u? Produceren: de producent en de koersbepaler 39 Missie, beleidsplan en werkplan 39 Rollen binnen het DB 42 De producent 43 De koersbepaler Beheren: de coördinator en de informatieverwerker 47 Werkprocessen 47 Rollen binnen het DB 48 De coördinator 49 De informatieverwerker Integreren: de teambouwer en de mentor 53 Teamontwikkeling 53 Coachen en begeleiden 58 Rollen binnen het DB 60 De teambouwer 60 De mentor 62 9

8 Praktijkboek Managen van de OR 7. Ondernemen: de vernieuwer en de netwerker 65 Netwerken 65 Rollen binnen het DB 68 De vernieuwer 69 De netwerker Vergaderen 73 Tien knelpunten 74 Nut en noodzaak van vergaderen 75 De vergadering van de OR 76 De overlegvergadering met de bestuurder 79 De invalshoeken inhoud, procedure en interactie 81 Hulpmiddelen bij het leiden van vergaderingen 83 Hulpmiddelen bij het bevorderen van de groepsdynamiek 86 Hulpmiddelen bij de besluitvorming Communicatie 91 Actief luisteren 92 Communicatiestijlen 95 De directieve bestuurder 99 De beschouwende bestuurder 100 De coöperatieve bestuurder 101 De expressieve bestuurder 103 Geven en ontvangen van feedback Regisseren 111 Waarom loopt het niet zoals u wilt? 111 Professionele medezeggenschap 112 ORRegie 114 Bijlage 1 Profiel OR-voorzitter 118 Bijlage 2 Profiel OR-secretaris 120 Bijlage 3 Checklist werkwijze OR 122 Bijlage 4 Literatuurlijst 124 Bijlage 5 Informatie over GITP en de auteur 127

9 Inleiding Henk Otten was al iets eerder richting de vergaderruimte gegaan. Toch een beetje zenuwachting. Alles klaarleggen, nog even de notulen van de vorige vergadering doornemen. De tweede OR-vergadering als voorzitter van de club. Natuurlijk, hij had als accountmanager wel zijn woordje klaar. En de nodige managementervaring. Toch viel het niet mee, die eerste vergadering. De ondernemingsraad (OR) was toch iets anders dan zijn eigen werk. Weinig structuur en vooral die oude rotten in de OR. In de eerste bijeenkomst na de verkiezing hadden ze bijna alle 15 voor hem gekozen als voorzitter van de OR. Blijkbaar zag de rest van de OR een goede voorzitter in hem. Hij kon goed praten en was een aardige vent. Zowel de OR-leden uit het kantoor als degenen uit de productie hadden vertrouwen in hem. De eerste vergadering van Henk als voorzitter was een ramp. Tijdens de agendapunten hadden vooral Henk, Frank en Bert, de secretaris, met elkaar gediscussieerd. Ook Inez, een nieuw OR-lid en een assertieve dame van de financiële administratie, had helder en duidelijk haar mening gegeven. Henk kreeg van de anderen de indruk dat ze hun stukken niet hadden gelezen. Terwijl er toch een pittige instemmingsaanvraag over een nieuwe bonusregeling op de agenda stond. Henk had geprobeerd iedereen te betrekken, maar er kwam zo weinig uit. Bert had in de pauze gezegd dat het oké was. Je hebt nu eenmaal praters en doeners Maar bij de rondvraag barstten de vragen los over de instemmingaanvraag. Toen leek iedereen plotseling te willen praten. Maar vooral te willen klagen. Over hoe het anders moest en zo. Nou moe, dacht Henk, we hadden dit toch al besproken? De vergadering liep danig uit en uiteindelijk hadden ze toch nog geen standpunt ingenomen. Inez en Henk hadden na de vergadering met Frank en Bert zitten praten. De laatste twee gaven aan dat de vergaderingen altijd zo gingen en dat Henk het goed gedaan had. Henk nam zich voor het anders te gaan doen, bijvoorbeeld om taken wat meer te verdelen. Het was toch belachelijk dat elk agendapunt gezamenlijk werd besproken. Vol goede moed had Henk de tweede vergadering voorbereid op een manier die anders was, dan dat ze het altijd deden. Hij hoorde gestommel en gelach op de gang, één voor één kwamen de leden binnen. De OR-vergadering kon beginnen. Uitdaging Dit boek richt zich op voorzitters en secretarissen van OR en. Samen vormen ze vaak het dagelijks bestuur (DB) van de ondernemingsraad. Zij zijn immers in eerste instantie degenen die enige lijn in het OR-werk moeten brengen. Dat 11

10 Praktijkboek managen van de OR doen ze in de meeste gevallen uiteraard niet alleen; dat doen alle OR-leden gezamenlijk. Alle OR-leden zijn stuk voor stuk 100% verantwoordelijk voor het functioneren van de OR. Maar de voorzitter en de secretaris nog een beetje meer De voorzitter en secretaris hebben ieder een eigen verantwoordelijkheid, maar moeten tevens gedragen en ondersteund worden door de andere leden van het OR-team. Is dat niet het geval, dan is het vechten tegen de bierkaai. Dan kan een DB niet functioneren. Met andere woorden: een goede relatie tussen DB en team is essentieel. Wellicht geldt dit als spanningsveld nummer 1 bij het functioneren van een OR. De praktijk laat zien dat de armslag, het mandaat van het DB, sterk kan verschillen. In sommige OR en is het DB niet veel meer dan een groepje dat de vergadering voorbereidt en enige structuur in de vergadering brengt. Bij andere OR en heeft het DB een sterk sturende functie als het gaat om het uitzetten van lijnen, verdelen van het werk en het vertegenwoordigen van de OR naar buiten. Hoe de opdracht van het DB eruit ziet is een zaak van iedere OR afzonderlijk. Als voorzitter en secretaris staat er u er niet alleen voor. Sterker nog, sommige OR-leden vinden dat zelfs onwenselijk en willen voorkomen dat één of enkele leden via het voorzitterschap of als secretaris te veel invloed krijgen of oncontroleerbaar worden. Daar hebben we spanningsveld nummer 2: wat kunnen voorzitter en secretaris naar eigen inzicht doen en wat dient goedgekeurd te worden door de gehele OR? Dit boek geeft handvatten om die spanningsvelden te inventariseren en een goed onderbouwde discussie te voeren over leidinggeven aan een team zonder hiërarchische bevoegdheid. Want dat is de uitdaging. Hoewel niet expliciet genoemd, is dit boek ook zinvol voor voorzitters van door de OR ingestelde commissies. Commissies hebben meestal een duidelijke, inhoudelijke opdracht en van de voorzitter zal verwacht worden dat deze thuis is in het bewuste beleidsterrein. Het leidinggeven aan de commissie wijkt echter niet noemenswaardig af van het voorzitten van de OR. Dus ook commissievoorzitters kunnen hun voordeel doen met dit boek. Wet op de ondernemingsraden Nog even terug naar de voorzitter. Eén van de taken van de voorzitter is te dienen als vertegenwoordiger en aanspreekpunt van de OR. Niet voor niets is de voorzitter de enige functie die wettelijk is vastgelegd. In een apart artikel van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) (Artikel 7) staat verwoord: De ondernemingsraad kiest uit zijn midden een voorzitter en een of meer plaatsvervangende voorzitters. De voorzitter, of bij diens verhindering een plaatsvervangende voorzitter, vertegenwoordigd de ondernemingsraad in rechte. Een OR moet dus altijd een voorzitter hebben en in het reglement kan worden vastgelegd hoe deze gekozen wordt of hoeveel zittingsperioden iemand voorzit- 12

11 Inleiding ter kan blijven. Uiteraard is het niet zo dat de voorzitter persoonlijk aansprakelijk gesteld kan worden voor wat de OR doet. Wel is de voorzitter het formele aanspreekpunt. Mocht de OR een procedure beginnen bij de kantonrechter of de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam, dan is het de voorzitter die verschijnt bij de zitting. Opzet boek Dit boek gaat over het managen van de OR. In hoofdstuk 1 staan we allereerst stil bij wat leidinggeven nu precies inhoudt. Wat wordt er in het algemeen van een leidinggevende verwacht? En hoe verhoudt de voorzitter zich tot de rest van het team? Vervolgens komt in hoofdstuk 2 de specifieke positie van de secretaris aan de orde, die vaak meer achter de schermen lijn brengt in het werk van de OR. In hoofdstuk 3 gaat het over de managementvaardigheden van de voorzitter. De Amerikaanse hoogleraar Robert E. Quinn heeft een model ontwikkeld voor managementvaardigheden dat op brede schaal als standaardwerk wordt gezien. Naast een korte introductie van de opzet van het model (hoofdstuk 3), nemen we in de vier daaropvolgende hoofdstukken (hoofdstuk 4, 5, 6 en 7) de vier kwadranten van het model nader onder de loep. Daarbij worden uiteindelijk acht verschillende rollen onderscheiden op basis van de persoonskenmerken van de voorzitter. Elk van deze rollen vereist een andere manier van leidinggeven. In hoofdstuk 8 komt het vergaderen en het vergaderproces aan de orde. Als u als voorzitter of secretaris leiding geeft aan een team, bent u aanspreekpunt voor andere partijen en in veel gevallen woordvoerder. Het is dan ook wenselijk dat u beschikt over goed ontwikkelde communicatievaardigheden. Reden om in hoofdstuk 9 uitgebreid in te gaan op dit onderwerp. Tot besluit wordt ingegaan op de vraag hoe de kwaliteit van de OR in het algemeen te verbeteren. In de bijlagen treft u voorbeelden aan van competentieprofielen van de voorzitter en de secretaris. Geeft dit boek uitsluitsel over hoe de ideale voorzitter er te allen tijde uit ziet? Nee, want zo n ideaalbeeld bestaat niet. Elke OR-voorzitter geeft situationeel leiding. De voorzitter geeft leiding op basis van zijn eigen persoonskenmerken en past zijn of haar handelen aan op de kenmerken van de betreffende OR. En die OR past hopelijk weer bij de ontwikkelingen van de betreffende organisatie. En ook al komt u dan uiteindelijk tot een ideaal voorzittersprofiel specifiek voor uw OR, dan is het nog maar de vraag of er net een persoon in de OR zit die aan al die eisen voldoet. 13

12

13 Leidinggeven aan de OR 1 Wat is dat eigenlijk, leidinggeven? En hoe doet u dat binnen een OR, waarvan alle leden zelfstandig gekozen zijn en de voorzitter elke hiërarchie en formele macht mist om de leden in het gareel te krijgen? Leidinggeven aan een groep komt erop neer dat de leidinggevende het gedrag van de groep beïnvloedt in een door hem gewenste richting. Daarbij zijn twee elementen van belang, macht en gezag. macht gezag Macht is het vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden, onafhankelijk van de wil van die ander. Macht ontleen je aan wettelijke of anderszins gegeven bevoegdheden, en aan mogelijkheden om gewenst gedrag te belonen of ongewenst gedrag te bestraffen. Er is sprake van gezag als de beïnvloeding plaatsvindt via de wil van de ander. Bij gezag speelt vertrouwen een rol: de ander doet iets, omdat hij vertrouwen heeft in uw beslissingen. Gezag ontstaat op basis van deskundigheid ( hij/zij heeft veel ervaring ), identificatie ( hij/zij is het gezicht van de OR ), competentie ( hij/zij kan het heel goed ) en integriteit ( hij/zij is betrouwbaar en eerlijk ). Binnen de OR is er niet echt sprake van macht. Dat maakt leidinggeven moeilijk, omdat de voorzitter (en secretaris) van de OR zich nooit kan beroepen op wettelijke regels of een hoger gezag. Een afdelingsmanager kan zeggen: Je doet dat maar, omdat ik het zeg! en de aangesproken medewerker weet waar hij aan toe is. Als een OR-voorzitter dit tegen een ander OR-lid zou zeggen, kan dat juist aanleiding zijn voor een heel andere discussie. Binnen de OR zal er dus leiding gegeven moeten worden op basis van gezag. Gezag is niet iets wat u hebt; u moet het verdienen. Voor een leidinggevende in een groep gelijken is het vaak moeilijk om gezag te verwerven. Soms zijn er natuurlijke leiders aanwezig, die duidelijk boven de anderen uitsteken. Maar even vaak doet een aantal mensen nauwelijks voor elkaar onder. Dan kan het wel eens moeilijk worden voor degenen die het niet geworden zijn om het gezag van de voorzitter te accepteren. In bijlage 1 vindt u het profiel van de ORvoorzitter. Leidinggeven is: zorgen dat de kwaliteiten van teamleden tot hun recht komen en teamleden hun werk goed kunnen doen; het vinden van een balans tussen sturen (verwachtingen uitspreken, doelen stellen, feedback geven over prestaties) en steunen (motiveren en aanmoedigen, aandacht geven aan de persoon, voorwaarden scheppen). 15

14 Praktijkboek managen van de OR Ontwikkeltips Sturend vermogen vergroten: Helder zijn over verwachtingen Formuleer heldere opdrachten Stel duidelijke doelen vast Omschrijf scherp de taken Feedback geven: corrigeren Geef een duidelijke mening Wees besluitvaardig Ondersteunend vermogen vergroten: Actief luisteren (luisterhouding, samenvatten, doorvragen) Communiceren op relatie en gevoelsniveau Signaleren en waarnemen Feedback geven: waardering uitspreken Stimuleren dat mensen zelf knopen doorhakken Een traditionele fout van leidinggevenden is dat ze te veel zelf doen en/of willen dat iets gebeurt op de manier die zijzelf voorstaan. Voor het team (bijvoorbeeld de OR) is er dan al snel te weinig plek. Voor het team is het zaak om in gesprek te gaan over in hoeverre de OR als geheel zelf de verantwoordelijkheid van zijn activiteiten kan dragen, of dat er dankbaar gebruikgemaakt wordt van de kennis en ervaring van het dagelijks bestuur (DB). In dat laatste geval drukt het DB wel een grote stempel op de koers van de OR. Leiderschapsstijlen en effectiviteit Welke stijl is nu het effectiefst? De effectiviteit van een leiderschapsstijl is afhankelijk van de mate van zelfsturing van de hele OR. In een vergaande vorm van eigen verantwoordelijkheid is de rol van het DB voornamelijk voorwaardenscheppend. Dit betekent dat het DB zich richt op de kaders aanreiken (richting geven), het begeleiden van individuele ontwikkeling en teamontwikkeling (begeleiden van het teamproces) en het onderhouden van externe relaties. Er zijn verschillende leiderschapsstijlen die, afhankelijk van de situatie, effectief kunnen zijn bij het leidinggeven aan teams. Een leiderschapsstijl is hierbij gedefinieerd als de wijze waarop OR-leden de leiding van het DB ervaren in de manier waarop dit leidinggeeft. In dit verband onderscheiden we de volgende stijlen: De voorzitter heeft aandacht voor het welzijn van de andere OR-leden. De voorzitter bepaalt hoe het werk moet worden uitgevoerd. De voorzitter hanteert wederzijdse en open communicatie met de andere OR-leden, die volop invloed hebben op de besluitvorming. De voorzitter draagt zorg voor de ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elk individueel OR-lid.. De voorzitter heeft visie, is een krachtige persoonlijkheid en wordt vertrouwd en gerespecteerd door de overige OR-leden. In elke situatie is het belangrijk dat de voorzitter peilt wat de behoefte van het team is. Sommige teams vinden het prettig om wat meer sturing te krijgen, terwijl andere teams juist behoefte hebben aan bewegingsruimte. 16

15 Leidinggeven aan de OR Bondgenoten, opponenten, meelopers, tribunezitters en vijanden Functioneren als OR betekent invloed proberen uit te oefenen op besluiten en het verwoorden van meningen die binnen de organisatie leven. De OR bevindt zich dus altijd in een politiek krachtenveld. Met enige regelmaat is ook binnen de OR sprake van een politiek krachtenveld. In dit geval proberen OR-leden met verschillende opvattingen en belangen de ondernemingsraad in de door hen gewenste richting te sturen. Om het politieke krachtenveld in en om de OR te typeren zijn twee dimensies in de relatie met anderen van belang: vertrouwen en overeenstemming. Deze twee dimensies bepalen het karakter van relaties. In het relatienetwerk kunnen mensen ingeschat worden naar de mate dat u hen vertrouwt (horizontaal) en naar de mate dat zij overeenstemmen in opvattingen en meningen (verticaal). Dat levert het volgende schema op: hoog O v e r e e ns s t e m m i n g MEELOPERS TRIBUNEZITTERS VIJANDEN laag BONDGENOTEN OPPONENTEN hoog V e r t r o u w e n Voor de omgang met mensen uit verschillende categorieën van het politieke krachtenveld, zijn verschillende gedragsscenario s gegeven. Bondgenoten Bondgenoten zijn degenen met dezelfde visie. Zij zijn bereid om zich in te spannen voor het succes waarin u gelooft. Met andere woorden: tussen u en hen is er een hoge mate van overeenstemming en vertrouwen. U neemt aan dat uw bondgenoten de waarheid vertellen en u hebt het gevoel dat u niets voor hen verborgen hoeft te houden. Behandel bondgenoten alsof ze deel uitmaken of nauw verbonden zijn met de OR. Laat hen precies weten wat uw hoop en plannen zijn; bespreek kwetsbaarheden en twijfels met hen. Voor het managen van de relatie met bondgenoten is het volgende aan te bevelen: 17

Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2015 verschenen op www.schateiland.com. Walter Landwier Help, ik zit in de OR! 150 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Nadere informatie

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,

Nadere informatie

Basisboek voor OR & PVT

Basisboek voor OR & PVT Professionele medezeggenschap voor de praktijk 2 Basisboek voor OR & PVT Herziene editie: inclusief de vernieuwde WOR Drs. Steven van Slageren De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is

Nadere informatie

Meer handvatten voor de medezeggenschap

Meer handvatten voor de medezeggenschap Professionele medezeggenschap voor de praktijk 5 Meer handvatten voor de medezeggenschap Drs. Wanne van den Bijllaardt Mr. Niek van Keulen e.a. 5711_Meer_handvatten.indd 3 26-10-2012 14:23:46 De reeks

Nadere informatie

OR INSIGHT. Performa s onderzoek. drs Simone van Houten-Pilkes MMO dr John Snel

OR INSIGHT. Performa s onderzoek. drs Simone van Houten-Pilkes MMO dr John Snel drs Simone van Houten-Pilkes MMO dr John Snel OR INSIGHT Performa s onderzoek HET GROOTSTE ONDERZOEK NAAR DE STAND VAN DE MEDEZEGGENSCHAP IN NEDERLAND Colofon Uitgever en redactie: Analyse en tekst: Met

Nadere informatie

PROGRAMMA. Bouwen aan de ondernemingsraad. Trainer/adviseur: n.o.t.k.

PROGRAMMA. Bouwen aan de ondernemingsraad. Trainer/adviseur: n.o.t.k. PROGRAMMA Bouwen aan de ondernemingsraad Data: n.o.t.k. Accommodatie: n.o.t.k. Trainer/adviseur: n.o.t.k. Inleiding Welkom in de wereld van de medezeggenschap! Hoe ziet die wereld er eigenlijk uit? Voor

Nadere informatie

Professionele medezeggenschap voor de praktijk Handvatten voor de medezeggenschap 1

Professionele medezeggenschap voor de praktijk Handvatten voor de medezeggenschap 1 Professionele medezeggenschap voor de praktijk Handvatten voor de medezeggenschap 1 Drs. Wanne van den Bijllaardt Mr. Niek van Keulen De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Programma voor de training Leiding geven aan de OR

Programma voor de training Leiding geven aan de OR Programma voor de training Leiding geven aan de OR data 22 en 23 maart 2012 locatie Hampshire Inn Mooi Veluwe Garderenseweg 154 3881 NC Putten 0577-462588 trainers drs. Dick van de Velde drs. Corinne J.

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

Communiceren met de achterban

Communiceren met de achterban 1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Het gelijk. van de. team leider. teammanager vakgroepleider ploegleider shiftteamleader afdelingshoofd. Jan Koers

Het gelijk. van de. team leider. teammanager vakgroepleider ploegleider shiftteamleader afdelingshoofd. Jan Koers Het gelijk van de team leider teammanager vakgroepleider ploegleider shiftteamleader afdelingshoofd Jan Koers Het gelijk van de Teamleider Het gelijk van de Teamleider Teammanager, vakgroepleider, ploegleider,

Nadere informatie

VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS. voor een startende OR

VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS. voor een startende OR VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS voor een startende OR Dit cursusprogramma is bedoeld als voorbeeld voor een tweedaagse scholing voor een startende ondernemingsraad (OR). Uitgangspunt voor dit

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Brochure. Basiscursus personeelsvertegenwoordiging. De PVT en de WOR in 1 dag

Brochure. Basiscursus personeelsvertegenwoordiging. De PVT en de WOR in 1 dag Brochure Basiscursus personeelsvertegenwoordiging De PVT en de WOR in 1 dag Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Basiscursus personeelsvertegenwoordiging 4 Algemene informatie over de training 6 Maatwerk 7

Nadere informatie

Verhouding OR en achterban

Verhouding OR en achterban Verhouding OR en achterban De werknemers kiezen natuurlijk de OR. Het belang van een goed contact gaat echter veel verder. Je moet weten wat er leeft onder de collega s. Hun zienswijze kennen als de directie

Nadere informatie

Zin in de OR-vergadering

Zin in de OR-vergadering Medezeggenschap nieuwe stijl Zin in de OR-vergadering Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman In Almere ging de medezeggenschap stevig op de schop. De structuur werd omgegooid, er kwamen tijdelijke

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris I

Leergang Ambtelijk Secretaris I Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten de leergang met een uitgebreide kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting op het programma en de werkwijze.

Nadere informatie

Handvatten voor de PVT. Voortvarend aan de slag met de personeelsvertegenwoordiging

Handvatten voor de PVT. Voortvarend aan de slag met de personeelsvertegenwoordiging Handvatten voor de PVT Voortvarend aan de slag met de personeelsvertegenwoordiging Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoe wordt een personeelsvertegenwoordiging succesvol? 4 Wetgeving 6 De bevoegdheden van de PVT?

Nadere informatie

Een bespreking voorbereiden, notuleren en voorzitten

Een bespreking voorbereiden, notuleren en voorzitten OPDRACHTFORMULIER Een bespreking voorbereiden, notuleren en voorzitten Naam student: Datum: 1 Lees het handelingsformulier van deze vaardigheid en noteer vragen en opmerkingen. Bespreek deze met een medestudent

Nadere informatie

Training Verbindend Leiderschap

Training Verbindend Leiderschap Training Verbindend Leiderschap Voor vrouwen die leiding geven binnen de Medezeggenschap (of deze ambitie hebben) Het idee achter deze training is ontstaan vanuit gesprekken met vrouwen in een leidinggevende

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR OR op cursus Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies 1. Inleiding Uit diverse trendanalyses blijkt dat een meerderheid van zowel OR en als bestuurders vindt dat de OR veel invloed heeft op de

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1 Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 2 Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 3 Beginnen met leidinggeven

Nadere informatie

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479 Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 Missie Wij zijn als afspiegeling van ZorgSaam een ondernemingsraad die

Nadere informatie

Waar kies je voor? Colofon: Dit is een uitgave van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever in Nederland

Waar kies je voor? Colofon: Dit is een uitgave van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever in Nederland Waar kies je voor? We leven in een dynamische tijd. De wereldeconomie staat voor uitdagingen die in tientallen jaren niet zo groot zijn geweest. Ook het bedrijfsleven moet zich voortdurend aanpassen aan

Nadere informatie

Ondernemingsraad Westfriesgasthuis

Ondernemingsraad Westfriesgasthuis Ondernemingsraad Westfriesgasthuis 1 De OR van het Westfriesgasthuis De Ondernemingsraad (OR) van het Westfriesgasthuis bestaat uit 15 leden die door het personeel zijn gekozen. Deze leden behartigen de

Nadere informatie

Ondernemingsraad Westfriesgasthuis

Ondernemingsraad Westfriesgasthuis Ondernemingsraad Westfriesgasthuis 1 De OR van het Westfriesgasthuis De Ondernemingsraad (OR) van het Westfriesgasthuis bestaat uit (maximaal) 15 leden die door het personeel zijn gekozen. Deze leden behartigen

Nadere informatie

Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR

Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR Brenda Vink Uit onderzoek (OR Insight 2012) blijkt dat ca. 61% van de ondernemingsraden ondersteund wordt door een ambtelijk secretaris. De omvang

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Inhoudsopgave 2. Hoofdstuk I. Begripsbepalingen 4. Hoofdstuk II. Samenstelling en zittingsduur 4. Hoofdstuk IV. Wijze van stemmen bij verkiezingen 7

Inhoudsopgave 2. Hoofdstuk I. Begripsbepalingen 4. Hoofdstuk II. Samenstelling en zittingsduur 4. Hoofdstuk IV. Wijze van stemmen bij verkiezingen 7 - 1 - Pagina Inhoudsopgave 2 Hoofdstuk I. Begripsbepalingen 4 Artikel 1. Definities Hoofdstuk II. Samenstelling en zittingsduur 4 Artikel 2. (integraal) Aantal leden; voorzitter, plaatsvervangend voorzitter,

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Brochure. Basiscursus (W)OR in 1 dag. Goed van start in de OR

Brochure. Basiscursus (W)OR in 1 dag. Goed van start in de OR Brochure Basiscursus (W)OR in 1 dag Goed van start in de OR Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Basiscursus (W)OR 4 Algemene informatie over de training 6 Maatwerk 7 Contact 7 Checklist een training kiezen

Nadere informatie

Praktijkboek OR en (achterban) communicatie

Praktijkboek OR en (achterban) communicatie Professionele medezeggenschap voor de praktijk 6 Praktijkboek OR en (achterban) communicatie Drs. Wanne van den Bijllaardt Drs. ing. Rob Latten MBA 20136262_OR_en_achterbancommunicatie_GITPserie.indd 3

Nadere informatie

Taakomschrijvingen ambtelijk secretaris van medezeggenschapsorganen

Taakomschrijvingen ambtelijk secretaris van medezeggenschapsorganen Taakomschrijvingen ambtelijk secretaris van medezeggenschapsorganen De VASMO (Vereniging voor Ambtelijk Secretarissen van Medezeggenschapsorganen) heeft een 3 deling in de niveaus voor ambtelijk secretarissen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Brochure. Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie

Brochure. Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie Brochure Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie OR en contact met de achterban OR Academy Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie 4 Algemene informatie

Nadere informatie

Training. Vergaderen

Training. Vergaderen Training Vergaderen Halide Temel 1-5-2014 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelen 4 Deelnemers 4 Werkvormen 4 Programma 4 Voorstellen & introductie 5 Opdracht Luciferspel 6 Theorie 7 Opdracht - Vergaderen 12

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid

Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid Professionele medezeggenschap voor de praktijk 10 Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid Drs. Inge Telting Drs. Wanne van den Bijllaardt De reeks

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

De tandarts aan de leiding

De tandarts aan de leiding De tandarts aan de leiding Erik Ranzijn Bohn Stafleu van Loghum Houten 2007 BSL ID 0000 ALG_BK_1KZM Pre Press Zeist 23/08/2007 Pg. 003 Ó 2007 Bohn Stafleu van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

De planning is het halve werk

De planning is het halve werk De planning is het halve werk Een goede voorbereiding is noodzakelijk bij OR-taken Frank Schreiner Adviseur FNV Formaat In: OR Rendement Oktober 2009 1 Inleiding De Amerikaanse journalist I.F. Stone schreef

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 3 Basisboek Arbeidsomstandigheden & OR

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 3 Basisboek Arbeidsomstandigheden & OR Professionele medezeggenschap voor de praktijk 3 Basisboek Arbeidsomstandigheden & OR Mr. Heleen Hoogeveen De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 8 Basisboek OR voor bestuurder & HR

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 8 Basisboek OR voor bestuurder & HR Professionele medezeggenschap voor de praktijk 8 Basisboek OR voor bestuurder & HR Drs. Jeannette Termeulen en Mr. Heleen Hoogeveen De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

We krijgen een nieuwe bestuurder

We krijgen een nieuwe bestuurder We krijgen een nieuwe bestuurder Goos & Sarah Westerlaken Is er bij jullie in de OR aangekondigd dat er een nieuwe bestuurder zal komen? Dan bieden we je hier een aantal waardevolle tips en achtergrondinformatie

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Brochure. Training effectief onderhandelen voor de OR. Meer resultaat uit de Overlegvergadering

Brochure. Training effectief onderhandelen voor de OR. Meer resultaat uit de Overlegvergadering Brochure Training effectief onderhandelen voor de OR Meer resultaat uit de Overlegvergadering Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Training effectief onderhandelen voor de OR 4 Algemene informatie over de training

Nadere informatie

De OR competentiescan

De OR competentiescan De OR competentiescan 17 april 2012 Helen Hol Benjamin van der Waart FNV Formaat Zelfstandig trainingsbureau in Woerden 70 professionals met diverse specialiteiten: Trainers Coaches van groepen en individuen

Nadere informatie

Brochure. Training OR en financiën in 2 dagen. Wegwijs in het financiële doolhof

Brochure. Training OR en financiën in 2 dagen. Wegwijs in het financiële doolhof Brochure Training OR en financiën in 2 dagen Wegwijs in het financiële doolhof 1 Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Training OR en financiën in 2 dagen 4 Algemene informatie over de training 6 Maatwerk 7

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV)

Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV) Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV) Doel van deze brief U informeren over de voortgang in het project Waarderen Medezeggenschap en brochure Medezeggenschap loont bij LNV, het ontwikkelen

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

Leven met assertiviteitsproblemen

Leven met assertiviteitsproblemen Leven met assertiviteitsproblemen Van A tot ggz De boeken in de reeks Van A tot ggz beschrijven niet alleen oorzaak, verloop en behandeling van de onderhavige problemen, maar geven ook antwoord op de vraag

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Schatten van de ondernemingsraad

Schatten van de ondernemingsraad Schatten van de ondernemingsraad Schateiland OR-trainingen Samen starten in de OR Samen werken aan invloed Samen werken met de WOR Samen werken aan de reorganisatie Samen werken met de bestuurder Samen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Handleiding Vergadertechnieken

Handleiding Vergadertechnieken Handleiding Vergadertechnieken Zelfstudie en rapporteren Bij OGO leer je niet alleen via het actief deelnemen aan groepsdiscussies, maar ook via het individueel uitvoeren van zelfstudieopdrachten (ZSO).

Nadere informatie

NIEUW IN DE OR. Introductie. Inhoud van de training. Aantal deelnemers. Open inschrijving. Garantie

NIEUW IN DE OR. Introductie. Inhoud van de training. Aantal deelnemers. Open inschrijving. Garantie NIEUW IN DE OR NIEUW IN DE OR Introductie U bent gekozen, al dan niet met stemmen, in de ondernemingsraad. Gefeliciteerd! Het is een boeiende wereld waar u in gestapt bent. Waar /hoe nu verder? Waar moet

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Bestuurder voor 0,5 WTF

FUNCTIEPROFIEL. Bestuurder voor 0,5 WTF FUNCTIEPROFIEL Bestuurder voor 0,5 WTF VITUS ZUID is een nieuwe organisatie die met ingang van 1 augustus 2015, het bevoegd gezag wordt van een van de vier instellingen voor Cluster 2 onderwijs in Nederland.

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ?

Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ? Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ? Informatiemiddag voor allen binnen VWS die betrokken zijn bij beleid, strategie en medezeggenschap 1 maart 2005 van 13.30 tot 16.30 uur in Apollozaal

Nadere informatie

Aanbod ING. Pensioen in Zicht met partner Code. Pensioen in Zicht zonder partner Code. NLHR05200001 Duur. 3 dagen Doelgroep

Aanbod ING. Pensioen in Zicht met partner Code. Pensioen in Zicht zonder partner Code. NLHR05200001 Duur. 3 dagen Doelgroep Aanbod ING Pensioen in Zicht met partner NLHR05200001 3 dagen Werknemers die bijna met pensioen gaan en hun partners 9 t/m 11 februari, 9 t/m 11 maart, 16 t/m 18 maart, 23 t/m 25 maart, 13 t/m 15 april,

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I Een Goed Feedbackgesprek Tussen kritiek en compliment Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014

De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014 De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014 1 Nodig: een sterke driehoek Toezicht Bestuur MZ Bewust van elkaars rol & positie Open, scherp

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie