Professionele medezeggenschap voor de praktijk 4 Praktijkboek managen van de OR

Transcriptie

1 Professionele medezeggenschap voor de praktijk 4 Praktijkboek managen van de OR Drs. Steven van Slageren

2 De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er meerdere boeken in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek voor OR & PVT Deel 3: Basisboek arbeidsomstandigheden en OR Deel 4: Praktijkboek managen van de OR Eindredactie Wanne van den Bijllaardt Tekstcorrectie Frank van den Nieuwenhuijzen Uitgever Hans Delissen Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Anita Amptmeijer, Agraphics design Grafische productie Twin Media BV 2012 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever en GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Stationsstraat 29, 5038 EC Tilburg, medezeggenschap@gitp.nl. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, Torenstraat 144 B, 2513 BW Den Haag, (070) , info@performa.nl. ISBN: NUR: 807

3 Voorwoord Leidinggeven aan een democratisch gekozen team. Zonder enige hiërarchie. Begin er maar aan. In mijn ogen is de rol en het functioneren van de voorzitter een van de meest fascinerende onderdelen van de OR. De verantwoordelijkheid die op de schouders van de OR ligt, is groot. De bestuurder heeft allerlei verwachtingen van de OR, of zit juist helemaal niet te wachten op zo n groepje bemoeials. En als u geluk hebt, ademt er ook nog een achterban in uw nek om te controleren of de OR het allemaal wel goed doet. U bent als voorzitter en secretaris vaak aanspreekpunt, of in ieder geval heel herkenbaar als de OR. In die setting wordt u, als dagelijks bestuur van de OR, geacht lijnen uit te zetten, te communiceren, en de OR te vertegenwoordigen. En dat in een goede relatie met de rest van uw team en met heldere afspraken over de mate waarin u de OR mag vertegenwoordigen. Fascinerend, inderdaad. Praktijkboek managen van de OR geeft de lezer op praktische wijze inzicht in situationeel leiderschap: leidinggeven afhankelijk van de context. Op heldere wijze worden acht verschillende rollen omschreven die een voorzitter kan aannemen: die van producent, koersbepaler, coördinator, informatieverwerker, teambouwer, mentor, netwerker of vernieuwer. Dit praktijkboek is geschreven met de ambitie om zowel aan een beginnend OR-lid als aan een doorgewinterde rot in het vak, handvatten te bieden om het functioneren als voorzitter en secretaris verder te verbeteren. Mede daarom zijn er in alle hoofdstukken checklists, oefeningen en aandachtspunten opgenomen. Niet voor elk wat wils, maar wel bijdragen aan groei en ontwikkeling. En, zeker zo belangrijk, aan het vormgeven van uw eigen stijl en werkwijze. Veel plezier met het lezen en zeker zo veel plezier met uw rol als OR-voorzitter of -secretaris. Drs. Steven van Slageren

4

5 Dankwoord In de loop der jaren is er bij GITP het nodige materiaal geproduceerd. Artikelen, cursusmappen, profielen, checklists en complete trainingsmodules. Van al dat materiaal heb ik dankbaar gebruikgemaakt bij het samenstellen van dit boek. Mijn dank gaat dan ook uit naar al die collega s die bijdragen geleverd hebben, en speciaal naar Niek van Keulen, Jeannette Termeulen, Nico Berghuis, Felix Keser en Wanne van den Bijllaardt. Deze collega s verzorgen samen met mij het bovengenoemde aanbod voor leden van het dagelijks bestuur (DB) van ondernemingsraden vanuit GITP Medezeggenschap. Ook gaat mijn dank uit naar mijn collega s van de adviesgroep GITP Opleiding & Training die een groot aantal trainingen verzorgen voor leidinggevenden. OR en verschillen op essentiële onderdelen van functionele teams, maar hebben ook geruststellend veel gemeen. Ook als het om het management van die teams gaat. Veel materiaal is dan ook uitermate goed bruikbaar voor de leidinggevenden van OR en.

6

7 Inhoudsopgave Inhoud Inleiding Leidinggeven aan de OR 15 Leiderschapsstijlen en effectiviteit 16 Bondgenoten, opponenten, meelopers, tribunezitters en vijanden 17 Gedragsscenario s De secretaris 23 Taken secretaris 23 Vergaderingen plannen 23 Agenda opstellen 24 Notuleren 24 Archiveren 27 Ambtelijk secretaris Situationeel leiderschap 31 Basistypen OR 31 De voorzittersrol 32 Dagelijks bestuur 33 Situationeel leiderschap 35 De 4 aandachtsgebieden 36 Welke type manager bent u? Produceren: de producent en de koersbepaler 39 Missie, beleidsplan en werkplan 39 Rollen binnen het DB 42 De producent 43 De koersbepaler Beheren: de coördinator en de informatieverwerker 47 Werkprocessen 47 Rollen binnen het DB 48 De coördinator 49 De informatieverwerker Integreren: de teambouwer en de mentor 53 Teamontwikkeling 53 Coachen en begeleiden 58 Rollen binnen het DB 60 De teambouwer 60 De mentor 62 9

8 Praktijkboek Managen van de OR 7. Ondernemen: de vernieuwer en de netwerker 65 Netwerken 65 Rollen binnen het DB 68 De vernieuwer 69 De netwerker Vergaderen 73 Tien knelpunten 74 Nut en noodzaak van vergaderen 75 De vergadering van de OR 76 De overlegvergadering met de bestuurder 79 De invalshoeken inhoud, procedure en interactie 81 Hulpmiddelen bij het leiden van vergaderingen 83 Hulpmiddelen bij het bevorderen van de groepsdynamiek 86 Hulpmiddelen bij de besluitvorming Communicatie 91 Actief luisteren 92 Communicatiestijlen 95 De directieve bestuurder 99 De beschouwende bestuurder 100 De coöperatieve bestuurder 101 De expressieve bestuurder 103 Geven en ontvangen van feedback Regisseren 111 Waarom loopt het niet zoals u wilt? 111 Professionele medezeggenschap 112 ORRegie 114 Bijlage 1 Profiel OR-voorzitter 118 Bijlage 2 Profiel OR-secretaris 120 Bijlage 3 Checklist werkwijze OR 122 Bijlage 4 Literatuurlijst 124 Bijlage 5 Informatie over GITP en de auteur 127

9 Inleiding Henk Otten was al iets eerder richting de vergaderruimte gegaan. Toch een beetje zenuwachting. Alles klaarleggen, nog even de notulen van de vorige vergadering doornemen. De tweede OR-vergadering als voorzitter van de club. Natuurlijk, hij had als accountmanager wel zijn woordje klaar. En de nodige managementervaring. Toch viel het niet mee, die eerste vergadering. De ondernemingsraad (OR) was toch iets anders dan zijn eigen werk. Weinig structuur en vooral die oude rotten in de OR. In de eerste bijeenkomst na de verkiezing hadden ze bijna alle 15 voor hem gekozen als voorzitter van de OR. Blijkbaar zag de rest van de OR een goede voorzitter in hem. Hij kon goed praten en was een aardige vent. Zowel de OR-leden uit het kantoor als degenen uit de productie hadden vertrouwen in hem. De eerste vergadering van Henk als voorzitter was een ramp. Tijdens de agendapunten hadden vooral Henk, Frank en Bert, de secretaris, met elkaar gediscussieerd. Ook Inez, een nieuw OR-lid en een assertieve dame van de financiële administratie, had helder en duidelijk haar mening gegeven. Henk kreeg van de anderen de indruk dat ze hun stukken niet hadden gelezen. Terwijl er toch een pittige instemmingsaanvraag over een nieuwe bonusregeling op de agenda stond. Henk had geprobeerd iedereen te betrekken, maar er kwam zo weinig uit. Bert had in de pauze gezegd dat het oké was. Je hebt nu eenmaal praters en doeners Maar bij de rondvraag barstten de vragen los over de instemmingaanvraag. Toen leek iedereen plotseling te willen praten. Maar vooral te willen klagen. Over hoe het anders moest en zo. Nou moe, dacht Henk, we hadden dit toch al besproken? De vergadering liep danig uit en uiteindelijk hadden ze toch nog geen standpunt ingenomen. Inez en Henk hadden na de vergadering met Frank en Bert zitten praten. De laatste twee gaven aan dat de vergaderingen altijd zo gingen en dat Henk het goed gedaan had. Henk nam zich voor het anders te gaan doen, bijvoorbeeld om taken wat meer te verdelen. Het was toch belachelijk dat elk agendapunt gezamenlijk werd besproken. Vol goede moed had Henk de tweede vergadering voorbereid op een manier die anders was, dan dat ze het altijd deden. Hij hoorde gestommel en gelach op de gang, één voor één kwamen de leden binnen. De OR-vergadering kon beginnen. Uitdaging Dit boek richt zich op voorzitters en secretarissen van OR en. Samen vormen ze vaak het dagelijks bestuur (DB) van de ondernemingsraad. Zij zijn immers in eerste instantie degenen die enige lijn in het OR-werk moeten brengen. Dat 11

10 Praktijkboek managen van de OR doen ze in de meeste gevallen uiteraard niet alleen; dat doen alle OR-leden gezamenlijk. Alle OR-leden zijn stuk voor stuk 100% verantwoordelijk voor het functioneren van de OR. Maar de voorzitter en de secretaris nog een beetje meer De voorzitter en secretaris hebben ieder een eigen verantwoordelijkheid, maar moeten tevens gedragen en ondersteund worden door de andere leden van het OR-team. Is dat niet het geval, dan is het vechten tegen de bierkaai. Dan kan een DB niet functioneren. Met andere woorden: een goede relatie tussen DB en team is essentieel. Wellicht geldt dit als spanningsveld nummer 1 bij het functioneren van een OR. De praktijk laat zien dat de armslag, het mandaat van het DB, sterk kan verschillen. In sommige OR en is het DB niet veel meer dan een groepje dat de vergadering voorbereidt en enige structuur in de vergadering brengt. Bij andere OR en heeft het DB een sterk sturende functie als het gaat om het uitzetten van lijnen, verdelen van het werk en het vertegenwoordigen van de OR naar buiten. Hoe de opdracht van het DB eruit ziet is een zaak van iedere OR afzonderlijk. Als voorzitter en secretaris staat er u er niet alleen voor. Sterker nog, sommige OR-leden vinden dat zelfs onwenselijk en willen voorkomen dat één of enkele leden via het voorzitterschap of als secretaris te veel invloed krijgen of oncontroleerbaar worden. Daar hebben we spanningsveld nummer 2: wat kunnen voorzitter en secretaris naar eigen inzicht doen en wat dient goedgekeurd te worden door de gehele OR? Dit boek geeft handvatten om die spanningsvelden te inventariseren en een goed onderbouwde discussie te voeren over leidinggeven aan een team zonder hiërarchische bevoegdheid. Want dat is de uitdaging. Hoewel niet expliciet genoemd, is dit boek ook zinvol voor voorzitters van door de OR ingestelde commissies. Commissies hebben meestal een duidelijke, inhoudelijke opdracht en van de voorzitter zal verwacht worden dat deze thuis is in het bewuste beleidsterrein. Het leidinggeven aan de commissie wijkt echter niet noemenswaardig af van het voorzitten van de OR. Dus ook commissievoorzitters kunnen hun voordeel doen met dit boek. Wet op de ondernemingsraden Nog even terug naar de voorzitter. Eén van de taken van de voorzitter is te dienen als vertegenwoordiger en aanspreekpunt van de OR. Niet voor niets is de voorzitter de enige functie die wettelijk is vastgelegd. In een apart artikel van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) (Artikel 7) staat verwoord: De ondernemingsraad kiest uit zijn midden een voorzitter en een of meer plaatsvervangende voorzitters. De voorzitter, of bij diens verhindering een plaatsvervangende voorzitter, vertegenwoordigd de ondernemingsraad in rechte. Een OR moet dus altijd een voorzitter hebben en in het reglement kan worden vastgelegd hoe deze gekozen wordt of hoeveel zittingsperioden iemand voorzit- 12

11 Inleiding ter kan blijven. Uiteraard is het niet zo dat de voorzitter persoonlijk aansprakelijk gesteld kan worden voor wat de OR doet. Wel is de voorzitter het formele aanspreekpunt. Mocht de OR een procedure beginnen bij de kantonrechter of de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam, dan is het de voorzitter die verschijnt bij de zitting. Opzet boek Dit boek gaat over het managen van de OR. In hoofdstuk 1 staan we allereerst stil bij wat leidinggeven nu precies inhoudt. Wat wordt er in het algemeen van een leidinggevende verwacht? En hoe verhoudt de voorzitter zich tot de rest van het team? Vervolgens komt in hoofdstuk 2 de specifieke positie van de secretaris aan de orde, die vaak meer achter de schermen lijn brengt in het werk van de OR. In hoofdstuk 3 gaat het over de managementvaardigheden van de voorzitter. De Amerikaanse hoogleraar Robert E. Quinn heeft een model ontwikkeld voor managementvaardigheden dat op brede schaal als standaardwerk wordt gezien. Naast een korte introductie van de opzet van het model (hoofdstuk 3), nemen we in de vier daaropvolgende hoofdstukken (hoofdstuk 4, 5, 6 en 7) de vier kwadranten van het model nader onder de loep. Daarbij worden uiteindelijk acht verschillende rollen onderscheiden op basis van de persoonskenmerken van de voorzitter. Elk van deze rollen vereist een andere manier van leidinggeven. In hoofdstuk 8 komt het vergaderen en het vergaderproces aan de orde. Als u als voorzitter of secretaris leiding geeft aan een team, bent u aanspreekpunt voor andere partijen en in veel gevallen woordvoerder. Het is dan ook wenselijk dat u beschikt over goed ontwikkelde communicatievaardigheden. Reden om in hoofdstuk 9 uitgebreid in te gaan op dit onderwerp. Tot besluit wordt ingegaan op de vraag hoe de kwaliteit van de OR in het algemeen te verbeteren. In de bijlagen treft u voorbeelden aan van competentieprofielen van de voorzitter en de secretaris. Geeft dit boek uitsluitsel over hoe de ideale voorzitter er te allen tijde uit ziet? Nee, want zo n ideaalbeeld bestaat niet. Elke OR-voorzitter geeft situationeel leiding. De voorzitter geeft leiding op basis van zijn eigen persoonskenmerken en past zijn of haar handelen aan op de kenmerken van de betreffende OR. En die OR past hopelijk weer bij de ontwikkelingen van de betreffende organisatie. En ook al komt u dan uiteindelijk tot een ideaal voorzittersprofiel specifiek voor uw OR, dan is het nog maar de vraag of er net een persoon in de OR zit die aan al die eisen voldoet. 13

12

13 Leidinggeven aan de OR 1 Wat is dat eigenlijk, leidinggeven? En hoe doet u dat binnen een OR, waarvan alle leden zelfstandig gekozen zijn en de voorzitter elke hiërarchie en formele macht mist om de leden in het gareel te krijgen? Leidinggeven aan een groep komt erop neer dat de leidinggevende het gedrag van de groep beïnvloedt in een door hem gewenste richting. Daarbij zijn twee elementen van belang, macht en gezag. macht gezag Macht is het vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden, onafhankelijk van de wil van die ander. Macht ontleen je aan wettelijke of anderszins gegeven bevoegdheden, en aan mogelijkheden om gewenst gedrag te belonen of ongewenst gedrag te bestraffen. Er is sprake van gezag als de beïnvloeding plaatsvindt via de wil van de ander. Bij gezag speelt vertrouwen een rol: de ander doet iets, omdat hij vertrouwen heeft in uw beslissingen. Gezag ontstaat op basis van deskundigheid ( hij/zij heeft veel ervaring ), identificatie ( hij/zij is het gezicht van de OR ), competentie ( hij/zij kan het heel goed ) en integriteit ( hij/zij is betrouwbaar en eerlijk ). Binnen de OR is er niet echt sprake van macht. Dat maakt leidinggeven moeilijk, omdat de voorzitter (en secretaris) van de OR zich nooit kan beroepen op wettelijke regels of een hoger gezag. Een afdelingsmanager kan zeggen: Je doet dat maar, omdat ik het zeg! en de aangesproken medewerker weet waar hij aan toe is. Als een OR-voorzitter dit tegen een ander OR-lid zou zeggen, kan dat juist aanleiding zijn voor een heel andere discussie. Binnen de OR zal er dus leiding gegeven moeten worden op basis van gezag. Gezag is niet iets wat u hebt; u moet het verdienen. Voor een leidinggevende in een groep gelijken is het vaak moeilijk om gezag te verwerven. Soms zijn er natuurlijke leiders aanwezig, die duidelijk boven de anderen uitsteken. Maar even vaak doet een aantal mensen nauwelijks voor elkaar onder. Dan kan het wel eens moeilijk worden voor degenen die het niet geworden zijn om het gezag van de voorzitter te accepteren. In bijlage 1 vindt u het profiel van de ORvoorzitter. Leidinggeven is: zorgen dat de kwaliteiten van teamleden tot hun recht komen en teamleden hun werk goed kunnen doen; het vinden van een balans tussen sturen (verwachtingen uitspreken, doelen stellen, feedback geven over prestaties) en steunen (motiveren en aanmoedigen, aandacht geven aan de persoon, voorwaarden scheppen). 15

14 Praktijkboek managen van de OR Ontwikkeltips Sturend vermogen vergroten: Helder zijn over verwachtingen Formuleer heldere opdrachten Stel duidelijke doelen vast Omschrijf scherp de taken Feedback geven: corrigeren Geef een duidelijke mening Wees besluitvaardig Ondersteunend vermogen vergroten: Actief luisteren (luisterhouding, samenvatten, doorvragen) Communiceren op relatie en gevoelsniveau Signaleren en waarnemen Feedback geven: waardering uitspreken Stimuleren dat mensen zelf knopen doorhakken Een traditionele fout van leidinggevenden is dat ze te veel zelf doen en/of willen dat iets gebeurt op de manier die zijzelf voorstaan. Voor het team (bijvoorbeeld de OR) is er dan al snel te weinig plek. Voor het team is het zaak om in gesprek te gaan over in hoeverre de OR als geheel zelf de verantwoordelijkheid van zijn activiteiten kan dragen, of dat er dankbaar gebruikgemaakt wordt van de kennis en ervaring van het dagelijks bestuur (DB). In dat laatste geval drukt het DB wel een grote stempel op de koers van de OR. Leiderschapsstijlen en effectiviteit Welke stijl is nu het effectiefst? De effectiviteit van een leiderschapsstijl is afhankelijk van de mate van zelfsturing van de hele OR. In een vergaande vorm van eigen verantwoordelijkheid is de rol van het DB voornamelijk voorwaardenscheppend. Dit betekent dat het DB zich richt op de kaders aanreiken (richting geven), het begeleiden van individuele ontwikkeling en teamontwikkeling (begeleiden van het teamproces) en het onderhouden van externe relaties. Er zijn verschillende leiderschapsstijlen die, afhankelijk van de situatie, effectief kunnen zijn bij het leidinggeven aan teams. Een leiderschapsstijl is hierbij gedefinieerd als de wijze waarop OR-leden de leiding van het DB ervaren in de manier waarop dit leidinggeeft. In dit verband onderscheiden we de volgende stijlen: De voorzitter heeft aandacht voor het welzijn van de andere OR-leden. De voorzitter bepaalt hoe het werk moet worden uitgevoerd. De voorzitter hanteert wederzijdse en open communicatie met de andere OR-leden, die volop invloed hebben op de besluitvorming. De voorzitter draagt zorg voor de ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elk individueel OR-lid.. De voorzitter heeft visie, is een krachtige persoonlijkheid en wordt vertrouwd en gerespecteerd door de overige OR-leden. In elke situatie is het belangrijk dat de voorzitter peilt wat de behoefte van het team is. Sommige teams vinden het prettig om wat meer sturing te krijgen, terwijl andere teams juist behoefte hebben aan bewegingsruimte. 16

15 Leidinggeven aan de OR Bondgenoten, opponenten, meelopers, tribunezitters en vijanden Functioneren als OR betekent invloed proberen uit te oefenen op besluiten en het verwoorden van meningen die binnen de organisatie leven. De OR bevindt zich dus altijd in een politiek krachtenveld. Met enige regelmaat is ook binnen de OR sprake van een politiek krachtenveld. In dit geval proberen OR-leden met verschillende opvattingen en belangen de ondernemingsraad in de door hen gewenste richting te sturen. Om het politieke krachtenveld in en om de OR te typeren zijn twee dimensies in de relatie met anderen van belang: vertrouwen en overeenstemming. Deze twee dimensies bepalen het karakter van relaties. In het relatienetwerk kunnen mensen ingeschat worden naar de mate dat u hen vertrouwt (horizontaal) en naar de mate dat zij overeenstemmen in opvattingen en meningen (verticaal). Dat levert het volgende schema op: hoog O v e r e e ns s t e m m i n g MEELOPERS TRIBUNEZITTERS VIJANDEN laag BONDGENOTEN OPPONENTEN hoog V e r t r o u w e n Voor de omgang met mensen uit verschillende categorieën van het politieke krachtenveld, zijn verschillende gedragsscenario s gegeven. Bondgenoten Bondgenoten zijn degenen met dezelfde visie. Zij zijn bereid om zich in te spannen voor het succes waarin u gelooft. Met andere woorden: tussen u en hen is er een hoge mate van overeenstemming en vertrouwen. U neemt aan dat uw bondgenoten de waarheid vertellen en u hebt het gevoel dat u niets voor hen verborgen hoeft te houden. Behandel bondgenoten alsof ze deel uitmaken of nauw verbonden zijn met de OR. Laat hen precies weten wat uw hoop en plannen zijn; bespreek kwetsbaarheden en twijfels met hen. Voor het managen van de relatie met bondgenoten is het volgende aan te bevelen: 17