Leiderschap: een theoretisch overzicht 1

Transcriptie

1 Leiderschap: een theoretisch overzicht 1 Leiderschap speelt meer dan ooit een rol in ons dagelijks leven. Vooral de schandalen veroorzaakt door topbestuurders van organisaties, zoals Rochdale, Ahold en DSB, hebben impact op het denken over welk soort leiderschap nu wenselijk is. Leiders dienen ethisch en in het belang van de organisatie te handelen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er nu veel wordt geschreven over ethisch, authentiek en servant leiderschap. Het nadenken en schrijven over en het onderzoek naar leiderschap staan onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. Een consequentie daarvan is dat in de loop der tijd verschillende leiderschapsconcepten centraal hebben gestaan. Sommige van deze begrippen zijn achterhaald, andere zijn nog steeds actueel. Een overzicht van verschillende stromingen op het gebied van leiderschap wordt hier nader beschreven. Inleiding Prof. dr. J. van Muijen is rector van Sioo en hoogleraar in de psychologie, in het bijzonder leiderschapsen persoonlijke ontwikkeling aan Nyenrode Business Universiteit. Dr. J. Schaveling is verbonden aan Nyenrode Business Universiteit als associate professor Organisatiedynamiek en Leiderschapsontwikkeling en directeur Modulaire MBA s. 6 Leiderschap speelt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijkse leven. Veel van de schandalen bij bedrijven, zoals Enron, Parmalat, Ahold en DSB, werden toegeschreven aan het onverantwoorde gedrag van de topleiders in die organisaties. Deze leiders leken vooral het eigen belang na te streven en niet zozeer het organisatiebelang. Dit kwam vooral tot uiting bij de energiereus Enron. Dit bedrijf, volgens Fortune Magazine zes jaar lang America s most innovative company, ging in 2001 failliet. Achteraf bleek dat Enrons grootste innovatie hebzucht was (economy of greed). Het bedrijf werd het symbool van fraude en bedrog ten faveure van de bonussen. Het cynisme van de leiders sprak boekdelen. Zo zei de voormalige president van Enron: We are the good guys; we are on the side of angels. Vanwege zijn frauduleuze handelingen werd hij in 2006 veroordeeld tot een gevangenisstraf van 24 jaar en 4 maanden. Het extreem narcistisch en zelfzuchtig gedrag in verschillende directiekamers heeft geleid tot de roep om betrouwbare leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de organisatie- en afdelingsdoelen te realiseren. Die niet alleen naar de winsten op korte termijn kijken,

2 maar ook rekening houden met gevolgen op lange termijn. Die daarnaast ook oog hebben voor duurzaam omgaan met medewerkers, met klanten, met leveranciers, met natuurlijke bronnen en met de samenleving. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider dient zijn ego te hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. In termen van leiderschap komt de nadruk te liggen op aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, vertrouwen, luisteren, samenwerken, richting geven, sturen, maar ook volgen. Vanuit een historisch perspectief is een indeling te maken naar verschillende leiderschapstheorieën die een reflectie zijn van de context waarin deze zijn ontwikkeld. In de hierna te beschrijven historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben factoren als de persoon van de leider (persoonlijkheidskenmerken), de volger (medewerkers) en de situatie (organisatorische context) elk een primaat in een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo n periode werd in het schrijven over leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan de andere. Tot eind jaren veertig van de twintigste eeuw ligt de nadruk op de eigenschappen of karaktertrekken van de leider; vanaf de jaren vijftig ligt het zwaartepunt bij de relatie met de volgers; daarna komt de context centraal te staan en vanaf de jaren negentig ligt de nadruk op alle drie aspecten. We zullen een overzicht geven van de belangrijkste stromingen op het gebied van leiderschap. We beginnen echter met vraag wat leiderschap is. 1. Wat is leiderschap? Er zijn vele definities van leiderschap. Wellicht zijn er evenveel definities als onderzoekers die dit fenomeen bestuderen. There are almost as many definitions of leadership as there are persons who attempted to define the concept (Bass, 1990, p. 10). Sindsdien is het aantal definities alleen maar toegenomen. Yukl (2010) geeft een overzicht van een aantal definities die de veelheid en verscheidenheid tracht te representeren. Leiderschap is: An interaction between two or more members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and the perceptions and expectations of the members. Leaders are agents of change persons whose acts affect other people more than other people s acts affect them. Leadership occurs when one group member modifies the motivation or competencies of others in the group (Bass, 1990, p. 19). The behavior of an individual (...) directing the activities of a group toward a shared goal (Hemphill en Coons, 1957, p. 7). The influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives of the organization (Katz en Kahn, 1978, p. 528). Exercised when persons (...) mobilize (...) institutional, political, psychological, and other resources so as to arouse, engage, and satisfy the motives of followers (Burns, 1978, p. 18). The process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement (Rauch en Behling, 1984, p. 46). 7

3 About articulating visions, embodying values, and creating the environment within which things can be accomplished (Richards en Engle, 1986, p. 206). A process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose (Jacobs en Jaques, 1990, p. 281). Is the ability to step outside the culture (...) to start evolutionary change processes that are more adaptive (Schein, 1992, p. 2). The process of making sense of what people are doing together so that people will understand and be committed (Drath en Palus, 1994, p. 4). Ondanks deze hoeveelheid aan definities is een drietal gemeenschappelijke aspecten te herkennen. Ten eerste is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook wel volgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding. Dat proces vindt plaats in een bepaalde context en het proces is erop gericht om doelen te realiseren. Yukl (2006) definieert leiderschap als het proces van beïnvloeding van anderen om te begrijpen en overeenstemming te bereiken over wat gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren, en het proces van faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om de gedeelde doelen te realiseren. Leiderschap betreft dan de situatie waarin er sprake is van een gebeurtenis tussen leider en volgers, waarbij het individu dat anderen beïnvloedt de leider is. De leider geeft richting aan een groep individuen om een doel of taak te realiseren. Leiderschap is volgens hem een fenomeen dat in de context, in de interactie tussen leider en volger plaatsvindt en voor iedereen toegankelijk is. Daarbij gaat het niet om bepaalde eigenschappen van een individu. Anderen daarentegen kijken wel naar persoonlijke eigenschappen van een leider (De Hoogh et al., 2005; Judge et al., 2009). De vraag wat leiderschap is, kan dan als volgt worden beantwoord: Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie (Van Muijen, 2005, p. 7). Leiderschap komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van fit tussen leider, medewerkers en context (zie figuur 1). Figuur 1. Het proces van leiderschap Leider Leiderschap Context Volgers 8

4 Leiderschap gaat vooral om het samenspel tussen leider en volgers en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie. Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook op het voorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen. Leiderschap is dus een zeer dynamisch proces en wat vandaag effectief is, hoeft dat morgen niet meer te zijn. In deze definitie is leiderschap onderhevig aan een bepaalde houdbaarheidsdatum. 2. Trends binnen leiderschap Tabel 1. Overzicht van leiderschapstrends (naar Bryman, 1992 en Yukl, 2010) In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder beschreven aspecten leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan de andere (zie tabel 1). Tot eind jaren veertig Trekbenadering Leiders worden geboren: karakteristieken Tot eind jaren zeventig Stijlbenadering Wat doen leiders: gedrag Vanaf de jaren tachtig Contingentiebenadering Wat leiders moeten doen is afhankelijk van de context Vanaf de jaren negentig Transformationeel, visionair, inspirerend en charismatisch leiderschap Ethisch leiderschap Authentiek leiderschap Servant leadership Spiritueel leiderschap Charisma, visie, inspiratie, empowerment Integriteit, geloofwaardigheid DE EIGENSCHAPPEN- OF KARAKTERTREKBENADERING Tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw stond de zogenoemde trekbenadering centraal. Leiderschap was grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheiden van niet-leiders. De fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie, motieven, waarden en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947). 9

5 In de jaren zeventig concludeerde Stogdill (1974) echter dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) na meta-analyses dat intelligentie, masculiniteit en dominantie samengaan met effectief leiderschap. Kirkpatrick en Locke (1991, p. 59) benadrukken op grond van een kwalitatieve synthese van eerder onderzoek dat leiderschapstrekken belangrijk zijn omdat it is unequivocally clear that leaders are not like other people. Zij stellen dat leiders op zes kenmerken verschillen van een niet-leider, te weten drive (ambitie), de wens om te leiden, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, cognitieve bekwaamheid (analytisch intelligent) en kennis van de taken die moeten worden verricht of in bredere zin van de business. In het onderzoek naar transformationeel en transactioneel leiderschap is sinds de jaren negentig weer aandacht voor de persoon (trekken) van de leider. Persoonlijke eigenschappen die effectief leiderschap voorspellen zijn volgens Yukl (2010): hoog energieniveau en goed tegen stress kunnen (onderdeel van extraversie en neuroticisme); hoge mate van zelfvertrouwen; interne locus of control (jezelf zien als regisseur van je eigen handelen); emotioneel volwassen; integer handelen; socialized power motivation; redelijk hoge prestatiemotivatie; redelijk lage affiliatiemotivatie. Recente ontwikkelingen binnen deze benadering benadrukken de invloed van de genetische achtergrond op leiderschapsgedrag. Judge, Piccolo en Kosalka (2009) schetsen een leader trait emergence effectiveness (LTEE)-model naar leiderschap. Daarin wordt onder andere de relatie gelegd tussen genetica, persoonlijkheidstrekken, leiderschapsgedrag en effectiviteit van dat gedrag. De genetische invloed op persoonlijkheidskenmerken, zoals de zogenoemde big 5: neuroticisme, extraversie, openheid, altruïsme en consciëntieusheid, ligt tussen de 42% en 57% (Bouchard, 2004) en op leiderschap tussen de 30%-60% (Arvey et al., 2006; Ilies et al., 2004). DE STIJLBENADERING De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de leider stond het gedrag centraal. De stijlbenadering is vooral gericht op wat leiders doen en hoe zij handelen. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. 10

6 De meeste onderzoeken volgens de stijlbenadering richten zich op het onderscheid tussen taak- en relatiegericht gedrag. Succesvolle taakgeoriënteerde leiders zijn instrumenteel in hun bijdrage ten aanzien van de groepseffectiviteit door bijvoorbeeld doelen te stellen, werknemers te alloceren en sancties op te leggen (Bass, 1990, p. 472). Leiders die sterk gericht zijn op menselijke relaties en die vriendelijke, ondersteunende relaties met hun medewerkers willen onderhouden, worden als relationeelgeoriënteerde leiders gekarakteriseerd. Het belangrijkste doel van de leiderschapsonderzoeken, die volgens de taakversus relatiebenadering hebben plaatsgevonden, is om te ontdekken hoe leiders deze twee soorten gedrag combineren om medewerkers te beïnvloeden in hun inspanningen om doelen te bereiken. Drie studies zijn de hoofdrepresentanten van deze benadering: studies van de Ohio State University, studies van de University of Michigan en studies van Blake en Mouton. De Ohio State Leadership-studies hebben op basis van empirisch materiaal twee belangrijke gedragingen aangewezen die ondergeschikten herkennen bij leidinggevenden, consideration en initiating structure. Consideration houdt relatiegericht gedrag in, zoals bouwen aan vriendschap, respect, vertrouwen en goede verstandhouding tussen leiders en medewerkers. De leider heeft aandacht voor de medewerkers en toont betrokkenheid met het welzijn van de leden van de groep. Initiating structure houdt taakgericht gedrag in, dat is de mate waarin de leider het werk organiseert, structuur geeft en bepaalt hoe het werk gedaan moet worden en rolverantwoordelijkheden definieert. De Ohio-studies beschouwden het bieden van structuur en koestering als onderscheidend en onafhankelijk. De bevindingen van onderzoek naar welke stijl van leiderschap in welke situatie het effectiefst is, zijn echter inconsistent en onduidelijk (Misumi en Peterson, 1985; Yukl, 2010). De onderzoekers van de University of Michigan richtten zich vooral op kleinere groepen en identificeerden twee typen leiderschapsgedrag: medewerkersgeoriënteerd en productiegeoriënteerd gedrag. Deze typeringen zijn vergelijkbaar met de labels consideration en initiating structure van de Ohio-studies. Blake en Mouton ontwikkelden het bekendste model van leiderschapsgedrag: de zogenoemde managerial grid (Blake en Mouton, 1964, 1982). Aan de hand van de dimensies concern for results (taak) en concern for people (relatie) worden vijf hoofdtypen leiderschapsstijlen onderscheiden. Deze zijn: Country club: de nadruk ligt op de interpersoonlijke relaties, het gaat hier vooral om de gezelligheid en niet zozeer om de prestaties. Laissez-faire leiderschap: noch aandacht voor de taak noch aandacht voor de mensen, vaak is de leider bang om leiding te geven. Autocratic leiderschap: sterke nadruk op de taak en minder op de mensen. Democratic: zowel gericht op de taak als op de interpersoonlijke relaties. Middle of the road: gemiddelde aandacht voor zowel taken als mensen. Onderzoek laat zien dat zowel taak- als mensgerichte managementvaardigheden van belang zijn voor succes en een positieve attitude van de medewerkers, al is vaak onduidelijk welke van de twee daaraan de grootste bijdrage levert 11

7 DE CONTINGENTIEBENADERING (Shipper en Davy, 2002; Shipper en Wilson, 1992; Strube en Garcia, 1981; Whetten en Cameron, 2002). In het algemeen is het zeer waarschijnlijk dat leiders die op een geïntegreerde manier zowel relatie- als taakgeoriënteerd zijn door hun onder- en bovengeschikten hoger worden gewaardeerd, meer tevredenheid wekken bij hun medewerkers en zorgen voor een goede performance van de groep. Kortom, zacht in de relatie, maar hard op de inhoud heeft een positief effect op het gedrag van medewerkers. Samenvattend helpt het onderscheid om het gedrag van de leider te beschrijven, maar zegt het niks over welk gedrag in welke situatie effectief is. Dit geldt in het algemeen voor de onderzoeken van de stijlbenadering. Het onderzoek heeft niet adequaat laten zien hoe stijlen van gedrag zich verhouden tot performanceresultaten, zoals productiviteit, medewerkerstevredenheid en moraal. Wel lijkt een combinatie van de relatie- en taakgeoriënteerde benadering positief gerelateerd aan effectiviteitscriteria. Daarnaast hebben persoonlijke en situationele variabelen hun invloed. Het initiëren van structuur wordt bijvoorbeeld belangrijker naarmate in de bestaande situatie minder structuur aanwezig is (Bass, 1990, p. 543). Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd toegedicht. De contingentietheorieën beschrijven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uit onderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met short-term perspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authority disapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expect to participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur (Bass, 1990, p. 459). Met andere woorden, de taakkenmerken en de kenmerken van medewerkers bepaalden mede welke stijl effectief is. Bovendien bleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloeden (Erez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig (Koopman et al., 1996). In de situationele benadering wordt de nadruk gelegd op de keuzemogelijkheid: de leider past per situatie zijn stijl van leidinggeven aan. Vanuit het situationele perspectief is het voor effectief leiderschap nodig dat de leider zijn stijl aanpast aan de eisen van de situatie, of dat hij de optimale context kiest om leiderschap te kunnen vertonen. Er kunnen veel kenmerken van situaties worden onderscheiden die mogelijk van belang zijn, zoals het type medewerkers, organisatiebeperkingen, taken, doelen en functies in de situatie. Hersey en Blanchard, die een zeer bekend model van situationeel leiderschap ontwikkelden, selecteerden de mate van volwassenheid van de medewerkers en ervaring met de taak als de belangrijkste factoren die de behoefte aan een taak en/of een relatiegerichte leider bepalen. Ondanks dat hun model veel 12

8 wordt gebruikt, dient het toch gerelativeerd te worden (Blanchard et al., 1985; Hersey en Blanchard, 1969). De door hen gekozen factoren zijn maar twee van de vele factoren die volgens onderzoek relevant zijn. Een ander bezwaar is dat het concept ontwikkelingsniveau van de medewerker ambigu is (Northouse, 2007). Ook de veronderstelling dat de verschillende stijlen bij een bepaalde situatie horen, wordt niet door onderzoek onderbouwd (Vecchio, 1987; Fernandez en Vecchio, 1997). Uiteindelijk wordt door het feit dat slechts voor een enkele situationele factor is gekozen, de invloed van andere uit onderzoek relevant gebleken demografische kenmerken die de voorkeur van de medewerker voor een bepaalde leiderschapsstijl bepalen, zoals niveau van onderwijs en werkervaring, uitgesloten (Vecchio en Boatwright, 2002). Een ander voorbeeld van situationeel leiderschap is de contingency theory van Fiedler (Fiedler, 1964, 1967; Fiedler en Garcia, 1987). Deze benadering richt zich vooral op de match van leider met context. Effectief leiderschap gaat over het afstemmen van de leiderschapsstijl op de setting. Zagen we bij Hersey en Blanchard dat men zich van de situationele variabelen richtte op de mate van ontwikkeling van de medewerker, bij de contingency theory van Fiedler richt men zich vooral op de volgende drie factoren (uit Northouse, 2007): Leider-medewerkerrelaties: de groepsatmosfeer, mate van vertrouwelijkheid, loyaliteit en de mate van aantrekkingskracht die de medewerkers voelen voor de leider. Taakstructuur: een gestructureerde taak geeft de leider meer controle en invloed dan een vage taak. Positiemacht: positiemacht is sterk als een persoon de autoriteit heeft om mensen aan te nemen, te ontslaan, salarisverhogingen te geven of te bevorderen. Mensen die taakgericht zijn, zouden volgens deze theorie vooral effectief zijn in situaties die men als zeer gewenst karakteriseert (goede leider- medewerkerrelaties, hoge taakstructuur en sterke positiemacht) of het andere uiterste. Leiders die relatiegericht zijn, zijn effectief in gemiddeld gewenste situaties. Ook voor Fiedler is het niet helemaal duidelijk waarom dat zo is. De verklaring die Fiedler (1995) geeft voor het feit waarom leiders die in de verkeerde situatie werken (dat wil zeggen dat er geen match is tussen leider en situatie) ineffectief zijn, is als volgt. Als er geen match is ervaart de leider stress en zorgen. Onder stress vervalt men in oude, minder volwassen gedragspatronen die vroeger geleerd zijn. Deze minder volwassen stijl resulteert in zwakke besluitvorming, wat resulteert in negatieve werkresultaten. Hoewel verschillende interpretaties van de contingency theory mogelijk zijn, tasten onderzoekers nog in het duister over de nog verborgen werking van de theorie (Northouse, 2007). Toch zijn de onderzoeksresultaten die de theorie ondersteunen bemoedigend. Veel onderzoekers hebben de theorie getest en hebben geoordeeld dat de theorie valide en betrouwbaar verklaart hoe effectief leiderschap bereikt kan worden (Northouse, 2007). 13

9 Als naar de theorieontwikkeling met betrekking tot situationele variabelen wordt gekeken, lijken deze wel op Ashby s Wet van Requisite Variety (Ashby, 1957, 1960): de functies in een organisatie moeten net zo divers zijn als de functies in de buitenwereld waarmee organisaties moeten omgaan (Bass, 1990). De variëteit van het leiderschapsgedrag moet overeenstemmen met de situatievraag die ermee parallel gaat (Bass, 1990). Ook moet men bij de interpretatie van de relatie tussen situationele variabelen en leiderschap goed analyseren of er sprake is van directe of indirecte beïnvloeding. Organisatiegrootte kan bijvoorbeeld wel correleren met een bepaalde leiderschapsstijl, maar er is geen verklaring voor. Ook is het de vraag of de flexibiliteit in gedrag die de situationele benadering gewenst acht (bijvoorbeeld het kunnen omschakelen van taakgericht naar relatiegericht gedrag, afhankelijk van de situatie) inderdaad zo wenselijk is. Consistentie in het leiderschapsgedrag blijkt uit onderzoek vaak populairder bij medewerkers, mede omdat dat de basis van vertrouwen is (Graves, 1985; Aldag en Brief, 1977). Bass komt tot de conclusie: In addition it seems that flexible leadership will be judged favorably if the shifts in a leader s style or behavior are meaningful and explainable to those who are evaluating the leader as shifts to accommodate the requirements of the circumstances. If no such change in requirements is perceived, consistency will be prized in a leader for the ease of its predictability and its fitting with colleagues expectations (Bass, 1990, p. 494). Onderzoeken volgens de contingentiebenadering hebben volgens Yukl (2010) nog weinig sterk gevalideerde resultaten opgeleverd. Helderheid over welke situatievariabelen cruciaal zijn in welke situaties is er niet. Zelfs voor het zeer veel gebruikte model van Hersey en Blanchard is weinig evidentie in de onderzoeksliteratuur. Het gebrek aan een sterke body of research over situationeel leiderschap doet vragen rijzen over de theoretische basis van deze benadering (Northouse, 2007). Is het inderdaad een valide benadering? Verbetert hiermee de performance? Op dit soort vragen kunnen geen klare antwoorden gegeven worden. Samenvattend stelt Yukl: The managerial job is too complex and unpredictable to rely on a set of standardized responses to events. Effective leaders are continuously reading the situation and determining how to adapt their behavior to it. They seek to understand the task requirements, situational constraints, and interpersonal processes that determine which course is most likely to be successful (2010, p. 195). TRANSFORMATIONEEL EN TRANSACTIONEEL LEIDERSCHAP 14 Sinds midden jaren tachtig staat inspirerend leiderschap centraal in een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap (Den Hartog et al., 1997; Northouse, 2007). Bryman (1992) noemt dit het Nieuwe leiderschap. De nieuwe leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste kernthema van deze benadering is dat leiders visie nodig hebben.

10 Burns (1978) introduceerde het paradigma van de transactionele leider versus de transformationele leider. Naar aanleiding hiervan omschrijft Yukl (2006) transactioneel en transformationeel leiderschap als volgt: Transactional leadership motivates followers by appealing to their self-interest and exchanging benefits. Transforming, transformational or charismatic leadership appeals to the moral values of followers in an attempt to raise their consciousness about ethical issues and to mobilize their energy and resources to reform institutions. (...) the transactional leader works within the framework of the self-interests of his or her constituency, whereas the transformational moves to change the framework (...) (p. 249). Bij zakelijk of transactioneel leiderschap is er sprake van een afgesproken transactie: de leider maakt medewerkers duidelijk wat zij kunnen verwachten in ruil voor een goede prestatie. Het evenwicht tussen wederzijdse investeringen en opbrengsten staat centraal (De Hoogh, 2004). Volgens de transactionele benadering wordt leiderschap gezien als een zakelijke uitwisseling van materiële, sociale en psychologische voordelen. In dit proces versterkt men elkaars gedrag door beloning en bestraffing. In de uitwisseling of transactiecyclus zien de leider en volger elkaar als potentiële middelen om de eigen behoeften te vervullen, bijvoorbeeld om een taak uit te voeren (Bass, 1990). Transactionele leiders hebben invloed omdat het in het belang van de medewerkers is om te doen wat de leider wil (Northouse, 2007, naar aanleiding van Kuhnert en Lewis, 1987). Transformationeel leiderschap is gericht op het verbeteren van de performance van medewerkers en het ontwikkelen van medewerkers tot hun volledige potentieel (Avolio, 1999; Northouse, 2007). Transformationeel leiderschap resulteert in wederzijdse stimulering en verheffing die volgers in leiders veranderen en mogelijke leiders in morele vertegenwoordigers. Het is de transformationele leider die het bewustzijn van hogere waarden laat toenemen door zich duidelijk uit te spreken en een rolmodel te zijn. In dezelfde periode als dat transformationeel leiderschap als concept ontstond, kwam ook het concept charismatisch leiderschap onder de aandacht van on - derzoekers (House, 1976; Conger, 1999; Conger en Kanungo, 1998; Shamir, House en Arthur, 1993; Hunt en Conger, 1999). Charismatisch en transformationeel leiderschap worden soms als synoniemen gezien, maar soms wordt charisma als slechts een van de componenten van transformationeel leiderschap beschouwd (Bryman, 1992). Volgens Yukl is de essentie van transformationeel leiderschap: Inspiring follower commitment to shared objectives, increasing social identification, and developing follower skills and collective efficacy en volgens hem is het dus niet volledig vergelijkbaar met charismatisch leiderschap which involves dependence on an extraordinary leader (2006, p. 271). Het concept van charismatisch leiderschap legt sterk de nadruk op de invloed van de leider op de volgers. Den Hartog, Koopman en Van Muijen vatten charismatisch leiderschap echter op als: een bepaald type sociale relatie tus- 15

11 sen leiders en hun achterban of medewerkers (1997, p. 32). Charisma is volgens hen dan niet meer iets wat een leider heeft, maar een kenmerk van de relatie tussen leider en volger. Zij benadrukken daarnaast dat het verschil tussen charismatisch en transformationeel leiderschap vooral in de naamgeving ligt. Er is sprake van grote overlap tussen beide concepten, waarbij er meer overeenkomsten dan verschillen zijn te ontdekken in de literatuur en het onderzoek. De termen inspirerend, transformationeel en charismatisch leiderschap kunnen als uitwisselbaar worden beschouwd waarbij in navolging van De Hoogh (2004) een leider als charismatisch of transformationeel wordt beschouwd als hij een visie weet uit te dragen en medewerkers het gevoel weet te geven aan een gezamenlijke opdracht te werken, laat zien dat de waarden van de organisatie centraal staan, zelfvertrouwen toont en leiding geeft door het goede voorbeeld te geven. Transformationeel leiderschap bouwt voort op transactioneel leiderschap. Burns (1978) zag transformationeel en transactioneel leiderschap als polen van een continuüm. Deze opvatting heeft echter plaatsgemaakt voor het idee dat transformationeel leiderschap de effecten van transactioneel leiderschap versterkt (Bass, 1990a; Waldman et al., 1986; Van Muijen et al., 1997). Transformationeel leiderschap laat mensen boven hun normale niveau uitstijgen. Ook een meta-analyse van 39 studies laat zien dat transformationeel leiderschap sterker en consistenter correleert met leiderschapseffectiviteit dan het gedrag van transactioneel leiderschap (Lowe en Kroeck, 1996). Waar transactioneel leiderschap leidt tot de verwachte resultaten, resulteert transformationeel leiderschap in prestaties die de verwachtingen overtreffen. Volgens het onderzoek bleek dat mensen die transformationeel leiderschap toonden, gepercipieerd werden als effectievere leiders met betere werkresultaten dan degenen die alleen transactioneel leiderschap vertoonden. Medewerkers die hun leider als transformationeel beschrijven, zijn eerder geneigd om de betreffende organisatie als effectief te beoordelen. En als leiders alleen transactioneel zijn, worden de organisaties waaraan zij leiding geven als minder effectief beoordeeld (Yammarino en Bass, 1990). 16 Kark, Shamir en Chen (2003) concluderen dat de bewijzen zich opstapelen dat transformationeel leiderschap de motivatie en performance van medewerkers substantieel beïnvloedt (zie ook Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002; Lowe en Kroeck, 1996; Waldman et al., 2001). Ook onderzoek van De Hoogh et al. (2005) wijst erop dat charismatisch leiderschap sterk positief gerelateerd is aan een positieve werkattitude van medewerkers. Dit is vergelijkbaar met eerder onderzoek waaruit een positieve relatie bleek tussen charismatisch leiderschap en de prestaties van medewerkers, hun betrokkenheid bij de organisatie en hun tevredenheid met hun baan (Bycio et al., 1995; Podsakoff et al., 1990; Fuller et al., 1996; Lowe en Kroeck, 1996; House, 1996; Shamir et al., 1993). Ook heeft onderzoek laten zien dat transformationeel leiderschap gerelateerd is aan organisatieperformance, alsmede aan betrokkenheid, tevredenheid en perceptie van vertrouwen van medewerkers en soms zelfs financiële performance (Bono en Judge, 2004; Hofman en Jones, 2005; Keller, 2006).

12 Verder wijst onderzoek uit dat de relaties van organisatieperformance met transformationeel leiderschap sterker zijn dan die met transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap komt niet in de plaats van transactioneel leiderschap, maar moedigt medewerkers aan om er nog een schepje bovenop te doen. Samenvattend blijkt uit onderzoek dat transformationeel leiderschap mensen beweegt om verder te gaan dan wat er van hen verwacht wordt en dat het mensen motiveert om boven hun eigen belang uit te stijgen in het belang van de groep of de organisatie. HOE WERKT DE INVLOED VAN TRANSFORMATIONELE LEIDERS? Nu is inmiddels uit onderzoek duidelijk dat transformationeel, charismatisch of inspirerend leiderschap werkt, dat wil zeggen invloed heeft op de performance van de organisatie en de individuele medewerkers. Maar de vraag is vervolgens hoe het dan werkt. Kark, Shamir en Chen (2003) onderzochten welke mechanismen een rol spelen bij het effect dat transformationele leiders blijkbaar op hun medewerkers hebben. Zij ontdekten dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan zowel persoonlijke identificatie met de leider als sociale identificatie met de werkeenheid. Transformationele leiders oefenen hun invloed dus vooral uit door het beïnvloeden van de gevoelens van identificatie van de medewerkers. Persoonlijke identificatie beïnvloedt de relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate waarin volgers afhankelijk zijn van de leider, terwijl sociale identificatie de relatie beïnvloedt tussen transformationeel leiderschap en het empowerment van de volgers. Empowerment van medewerkers en afhankelijkheid van medewerkers blijken parallel tot stand te komen, onafhankelijk van elkaar. Bennis en Nanus identificeerden in hun onderzoek vier algemene strategieën die gebruikt worden door leiders in transformerende organisaties (Bennis en Nanus, 1985; zie ook Northouse, 2007). Transformerende leiders hebben een heldere visie van de toekomstige staat van hun organisatie. De visie schetst een beeld van een attractieve, realistische en geloofwaardige toekomst. Deze visie is gegroeid vanuit de behoeften in de gehele organisatie en wordt door iedereen in de organisatie verkondigd. De visie ontstaat dus zowel bij de leider als bij de medewerkers. Daarnaast zijn zij sociale architecten voor hun organisatie, dat wil zeggen dat zij een vorm voor de gemeenschappelijke betekenissen creëren die door iedereen gedragen wordt. Hierdoor blijken leiders vaak in staat om de mensen een nieuwe groepsidentiteit of een nieuwe filosofie voor hun organisatie te laten accepteren. Transformerende leiders creëren vertrouwen in hun organisatie door helder te zijn over hun eigen positie en zich daaraan te houden. Vertrouwen heeft te maken met voorspelbaarheid of betrouwbaarheid, zelfs in onzekere situaties. Vertrouwen in de organisatie geeft de organisatie een gevoel van integriteit en een gezonde identiteit. Ten slotte, transformerende leiders kunnen op een positieve wijze naar hun eigen doen en laten kijken. Ze kennen hun sterktes en zwaktes, maar benadrukken de eerste in plaats van te 17

13 veel stil te staan bij dit laatste; dit heeft een wederkerig effect op medewerkers, waardoor zij vertrouwen en hoge verwachtingen van zichzelf creëren. Yukl (2006) beschrijft de volgende factoren die verklaren hoe een charismatische of transformationele leider de attituden en het gedrag van medewerkers beïnvloedt. Een transformationele leider benoemt een aantrekkelijke visie; maakt gebruik van sterke, expressieve vormen van communicatie bij het uitdrukking geven aan de visie; neemt persoonlijke risico s en brengt zelf offers om de visie te realiseren; spreekt hoge verwachtingen uit; geeft uitdrukking aan het vertrouwen in de medewerkers; vertoont gedrag dat consistent is met de visie; weet de indrukken die medewerkers hebben van de leider te managen; identificeert zich met de groep of organisatie; en stelt medewerkers in staat zelf verantwoordelijkheid te nemen (empowerment). Kortom, in navolging van Northouse (2007) kunnen we stellen dat transformationele leiders: duidelijk zijn in het stimuleren en in staat stellen van medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen en ondersteunen hen in veranderingen; sterke rolmodellen zijn voor hun medewerkers; een visie creëren die zich uit de gemeenschappelijkheid van de organisatie ontwikkelt; sociale architecten zijn, dat wil zeggen ze maken de waarden en normen van de organisatie duidelijk; effectief zijn in het werken met mensen; ze bouwen vertrouwen en moedigen samenwerking met anderen aan. Samenvattend blijkt uit onderzoek dat transformationeel leiderschap mensen beweegt om verder te gaan dan wat er van hen verwacht wordt en dat het mensen motiveert om boven hun eigenbelang uit te stijgen in het belang van de groep of de organisatie. Onderzoek laat vrij consistent zien dat transformationeel leiderschap als effectiever beoordeeld wordt dan transactioneel leiderschap. Transformationeel en transactioneel leiderschap zijn echter niet elkaar wederzijds uitsluitende processen. Effectieve leiders blijken een combinatie van beide typen leiderschap te gebruiken. ETHISCH, AUTHENTIEK, SERVANT EN SPIRITUEEL LEIDERSCHAP 18 De trekbenadering zien we op dit moment in een nieuw jasje terugkomen, namelijk ethisch, authentiek leiderschap. In definities van ethisch leiderschap worden motieven en gedragingen benadrukt, zoals eerlijkheid, altruïsme, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid, maar ook gedragingen die het ethisch handelen van anderen beïnvloeden (Yukl, 2010). Ethische leiders handelen vanuit een moreel kompas, dat aangeeft wat goed en verkeerd is. Het oordeel over het al dan niet ethisch gedrag van een leider wordt bepaald door het besluit om een bepaald doel te realiseren, de mate waarin het gedrag in lijn is met bepaalde morele standaarden en de consequenties van dat besluit (Yukl, 2010). Die morele standaarden zijn gebaseerd op wetgeving, maatschappelijke

14 normen en afspraken. Afspraken en normen geven ook een subjectieve lading aan het begrip. In het geval van Enron was er daadwerkelijk frauduleus gehandeld, echter de Brent-Spar laat zien dat beeldvorming bepalend kan zijn. Brent- Spar was een olieopslagboei voor shuttletankers. Medio jaren negentig werd het platform niet meer gebruikt. Shell, een van de eigenaren, claimde dat het beter voor het milieu was om het platform in zee te laten zinken. Greenpeace kwam daartegen in verzet en benadrukte het onethische handelen van Shell, namelijk de ernstige milieueffecten van het zinken van het platform in zee. Later bleek dat Greenpeace had overdreven en niet volledig eerlijk was geweest. De vraag doet zich nu voor: was het handelen van Greenpeace onethisch ook al deed men dat met de bedoeling om de zee te beschermen tegen giftige stoffen? Authentiek leiderschap richt zich vooral op zelfkennis over persoonlijke normen en waarden, persoonlijke missie en doelen in het leven, patronen in het eigen gedrag en de invloed van je persoonlijke historie op het huidige functioneren. Door authentiek te zijn, door je eigenheid te erkennen en van daaruit leiding te geven zou goed leiderschap ontstaan. Daarbij gaat het niet zozeer om authentiek gedrag in allerlei situaties, maar om authentiek de rol van de leider te spelen. Cruciaal daarbij is geloofwaardigheid door consistentie in woord en gedrag. Het effect daarvan is dat door zijn geloofwaardigheid medewerkers hun leider vertrouwen en gecommitteerd zijn aan de verwezenlijking van de organisatiedoelen. Een recent concept dat sterk overlapt met transformationeel leiderschap is dat van de servant leader. Er is echter nauwelijks onderzoek aanwezig naar de invloed van servant leiderschap op organisatie-outcomes (Bud West en Bocârnea, 2008). Het concept van de dienende leider is natuurlijk al van eeuwen, maar in deze moderne tijd was het Greenleaf (1977) die het begrip nieuw leven inblies door te stellen dat servant leadership zich kenmerkt door mensen die als hoogste prioriteit hebben om te dienen en bewust leidinggeven om daarmee een bijdrage te leveren aan het algemeen groter goed. Spears (2004) identificeerde een aantal karakteristieken die van belang zijn voor de ontwikkeling van servant leaders, zoals luisteren, empathie, helen, bewustzijn, overtuiging, conceptualiseren, vooruitzien, stewardship, commitment aan de groei van mensen en het bouwen van een community. Stone, Russell en Patterson (2004) noemen als eigenschappen: visie, betrouwbaarheid, eerlijkheid, integriteit, voorbeeld zijn, servicegericht, pionierend, waardering van anderen en empowerment. In hun crosscultureel onderzoek van servant leadership reduceren Hale en Fields (2007) de overvloed aan concepten waarmee servant leadership wordt beschreven tot de originele drie die oorspronkelijk door Greenleaf (1977) werden gebruikt, namelijk dienstbaarheid, nederigheid en visie. Een verschil tussen transformationeel en servant leiderschap lijkt te zijn dat de aandacht van de transformationele leider primair gericht is op organisatie-uitkomsten, terwijl de primaire aandacht van de servant leader gericht is op de medewerker (Stone, Russell en Patterson, 2004). 19

15 Spirituele leiders beïnvloeden hun medewerkers door een spirituele betekenisgeving ten aanzien van de werkzaamheden. Chappel (1993) stelt dat mensen op zoek zijn naar de diepere betekenis van hun werken. De Blot (2011) beschrijft dat het bij spirituele businessontwikkeling gaat over ervaringen van mensen die vanuit hun spirituele kracht iets bijdragen aan het spirituele karakter van de organisatie en hierdoor ook hun persoonlijke bezieling weten te verdiepen. De mensen die dat doen zijn als het ware leiders van de organisatie. Het verschil met de vorige concepten, ethisch, authentiek en servant leiderschap, is dat spiritueel leiderschap sterk verankerd is in religies. Volgens Fry (2003) is dit een van de redenen waarom andere theorieën over leiderschap het element van spiritualiteit buiten beschouwing hebben gelaten. De concepten van spirituele, servant en authentiek leiderschap hebben alle drie een sterk normatief karakter ten aanzien van wat goed leiderschap is. Leiderschap dat gebaseerd is op wederzijds respect, vertrouwen, samenwerking, loyaliteit en openheid (Yukl, 2010). De verschillen tussen deze begrippen is gelegen in de conceptuele fundering. Authentiek leiderschap is gebaseerd op de positieve psychologie, spiritueel leiderschap is gefundeerd in religies en servant leiderschap komt voort uit het christendom (Yukl, 2010). Veel van de beschrijvingen over dergelijke leiders zijn anekdotisch van aard. Er is nog weinig empirisch onderzoek verricht naar deze concepten. Toch is het duidelijk dat door allerlei schandalen met leiders die vooral hun eigen belangen nastreefden de roep om meer normatief leiderschap sterker wordt. EEN LEIDER DIE GEEN LEIDER WIL ZIJN 20 Ten slotte, één vorm van leiderschap moet nog worden behandeld. Formele leiders die eigenlijk geen leider willen zijn. Mensen die leidinggevende zijn geworden vanwege de beloningen en de status, maar niet tegen de spanningen kunnen die het leiderschap inherent met zich brengt. In de literatuur wordt dit ook wel laissez-faire of passief leiderschap genoemd. Op basis van de zogenoemde substitutietheorie voor leiderschap (Kerr en Jermier, 1978) zou verondersteld kunnen worden dat passief leiderschap op zich geen negatieve gevolgen heeft in situaties waar andere factoren bepaalde leiderschapsfuncties overnemen. Zelfsturende teams of daar waar veel regels en procedures zijn, zijn voorbeelden van dergelijke situaties. Volgens sommige auteurs (Bass en Avolio, 1990) leidt passief leiderschap (alleen ingrijpen als het fout gaat of dreigt te gaan) slechts tot negatieve gevolgen. Passieve leiders laten te veel zaken op hun beloop en vermijden beslis singen te nemen. De leider delegeert uitdagende verantwoordelijkheden aan medewerkers. Passief leiderschap behelst het vermijden van leiderschapsverantwoordelijkheden. De leider wacht op anderen voordat hij zelf de gewenste ini tiatieven neemt (Avolio, 1999). Deze passieve leiderschapsstijl correleert negatief met andere meer actieve leiderschapsstijlen (Bass en Avolio, 1992). Passief leiderschap draagt niet bij aan de effectiviteit van de leider of tevredenheid over hem. Deze stijl leidt tot een instrumentele betrokkenheid van medewerkers,

16 tot wantrouwen in het management en nog erger tot onderling wantrouwen tussen medewerkers (Van Muijen et al., 1997). De ineffectiviteit van deze stijl en de ontevredenheid met dit type leider gelden zowel voor leiders op hogere als op lagere niveaus in de organisatie en voor leiders zowel in de publieke als de private sector (Lowe en Kroeck, 1996). 3. Tot slot Het nadenken en het schrijven over leiderschap staan onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. Tot eind jaren veertig van de twintigste eeuw lag de nadruk op de eigenschappen- of karaktertrekbenadering. Deze benadering benadrukte leiderschapsattributen als persoonlijkheid, waarden, motieven en vaardigheden. Leiderschap was grotendeels aangeboren. Alleen mensen met de juiste karakteristieken konden zich ontwikkelen tot leiders. Als gevolg van onder andere de Tweede Wereldoorlog en de invloed van het socialisme en communisme stond vanaf de jaren vijftig vooral het gedrag centraal en niet de genetische oorsprong van dat gedrag. Gedrag kan worden geleerd en ontwikkeld en het was niet deterministisch vastgelegd. In deze gedragsbenadering lag de nadruk vooral op leiderschapsstijlen. Vanaf de jaren tachtig heeft de situationele benadering zich ontwikkeld waarin de invloed van contextuele factoren op leiderschapsprocessen zoals het type organisatie, het type primair proces et cetera benadrukt werd. De situationele benadering was in feite een uitbreiding van het gedachtegoed van de stijlbenadering. Vanaf de jaren negentig ligt de nadruk op transformationeel of charismatisch leiderschap. Opnieuw wordt de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap onderzocht. Onder invloed van ontwikkelingen in de biologische psychologie (mede mogelijk gemaakt door de MRI-scan) wordt gekeken naar de genetische bepaaldheid van persoonlijkheid en in het bijzonder van leiderschap. De cirkel is rond. Literatuur Noot 1. Delen van deze bijdrage zijn eerder verschenen in: Van Muijen (2005) en Van Muijen en Schaveling (2010). Aldag, R.J., en A.P. Brief Relationships between leader behavior variability indices and subordinate responses. In: Personnel Psychology 30 (1977), p Arvey, R.D., M. Rotundo, W. Johnson, Z. Zhang, en M. McGue The determinants of leadership role occupancy: genetic and personality factors. In: Leadership Quarterly 17 (2006), p Ashby, W.R. An introduction to cybernetics. New York : Wiley, 1957 Ashby, W.R. Design for a brain. New York : Wiley, 1960 Avolio, B.J. Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Thousand Oaks, CA : Sage,

17 22 Barling, J., T. Weber, en E.K. Kelloway Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. In: Journal of Applied Psychology 81(1996), p Bass, B.M. Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications. 3rd edition New York : Free Press, 1990 Bass, B.M., en B.J. Avolio Multifactor leadership questionnaire. Palo Alto : Consulting Psychological Press, 1992 Bennis, W.G., en B. Nanus Leaders: The strategies for taking charge. New York : Harper & Row, 1985 Blake, R.R., en J.S. Mouton The managerial grid. Houston, TX : Gulf, 1964 Blake, R.R., en J.S. Mouton Grid principles versus situationalism: A final note. In: Group & Organizations Studies, 7 (1982), p Blanchard, K., P. Zigarmi, en D. Zigarmi Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through situational leadership. New York : William Morrow, 1985 Bono, J.E., en T.A. Judge Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. In: Journal of Applied Psychology 89 (2004), p Bouchard, Th.J. Genetic influence on human psychological traits. A survey current directions. In: Psychological Science 13 (2004), p Bryman, A. Charisma and leadership in organizations. Londen : Sage, 1992 Bud West, G.R., en M. Bocârnea Servant Leadership and Organizational Outcomes: Relationships in United States and Filipino Higher Educational Settings. Servant Leadership Research Roundtable, Regent University, 2008 Burns, J.M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978 Bycio, P., R.D. Hackett, en J.S. Allen Further assessments of Bass s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. In: Journal of Applied Psychology 80 (1995), p Chappell, T. The soul of a business: managing for profit and the common good. New York : Bantam Books, 1993 Conger, J.A. Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider s perspective on these developing streams of research. In: Leadership Quarterly 10 (2), 1999, p Conger, J.A., en R.N. Kanungo Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA : Sage, 1998 Drath, W.H., en C.J. Palus Making common sense: leadership as meaningmaking in a community of practice. Greensboro, NC : Center for Creative Leadership, 1994 Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio, en B. Shamir Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. In: Academy of Management Journal 45 (2002), p Erez, M. Participation in goal-setting: a motivational approach. In: W.M. Lafferty en E. Rosenstein (eds.), International handbook of participation in organizations (vol. III). Oxford : Oxford University Press, 1993

18 Fernandez, C.F., en R.P. Vecchio Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective. In: Leadership Quarterly 8 (1), 1997, p Fiedler, F.E. A contingency model of leadership effectiveness. In: L. Berkowitz (ed.), Advances in experimental social psychology. New York : Academic Press, vol. 1 (1964), p Fiedler, F.E. A theory of leadership effectiveness. New York : McGraw- Hill, 1967 Fiedler, F.E. Reflections by an accidental theorist. In: Leadership Quarterly 6 (4), 1995, p Fiedler, F.E., en J.E. Garcia New approaches to effective: cognitive resources and organizational performance. New York : Wiley, 1987 Fry, L.W. Toward a theory of spiritual leadership. In: Leadership Quarterly 14 (2003), p Fuller, J.B., C.E.P. Patterson, K. Hester, en D.Y. Stringer A quantitative review of research on charismatic leadership. In: Psychological Reports 78 (1996), p Gibb, C.A. The principles and traits of leadership. In: Journal of Abnormal and Social Psychology 42 (1947), p Graves, L.M. Effects of leader persistence and environmental complexity on leadership perceptions: Do implicit beliefs discourage adaptation to complex environments? In: Group & Organization Studies 10 (1985), p Greenleaf, R.K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York : Paulist, 1977 Hale, J.R., en D. Fields Exploring servant leadership across cultures: A study of followers in Ghana and the USA. In: Leadership 3 (4), 2007, p Hartog, D.N. den, P.L. Koopman, en J.J. van Muijen Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven : Academic Service, 1997 Hemphill, J.K., en A.E. Coons Development of the leader behavior description questionnaire. In: R.M. Stogdill en A.E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus, Bureau of Business Research, Ohio State University, 1957 Hersey, P., en K.H. Blanchard Life-cycle theory of leadership. In: Training and Development Journal 23 (1969), p Hofmann, D.A., en L.M. Jones Leadership, Collective Personality, and Performance. In: Journal of Applied Psychology 90 (3), 2005, p Hoogh, A.H.B. de Personality and Charismatic Leadership: a Matter of Context. Amsterdam : Vrije Universiteit, 2004 Hoogh, A.H.B. de, D.N. den Hartog, en P.L. Koopman Linking the Big Five- Factors of personality to charismatic and transactional leadership; perceived dynamic work environment as a moderator. In: Journal of Organizational Behavior 26 (2005), p House, R.J. A 1976 theory of charismatic leadership. In: J.G. Hunt en L.L. Larson (eds), Leadership: The cutting edge. Carbondale : Southern Illinois University Press, 1976, p

19 House, R.J. Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. In: Leadership Quarterly 7 (3), 1996, p Hunt, J.G., en J.A. Conger From where we sit: An assessment of transformational and charismatic leadership research. in: Leadership Quarterly 10 (3), 1999, p Illies, R., M.W. Gerhardt, en H. Le Individual differences in leadership emergence: integrating meta-analytic findings and behavioral genetics estimates. In: International Journal of Selection and Assessment 12 (2004), p Judge, T.A., R.F. Piccolo, en R. Ilies The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. In: Journal of Applied Psychology 89 (2004), p Judge, T.A., R.F. Piccolo, en T. Kosalka The bright and dark sides of leaders traits: a review and theoretical extension of the leader trait paradigm. Leadership Quarterly 20 (2009), p Kark, R., B. Shamir, en G. Chen The Two Faces of Transformational Leadership: Empowerment and Dependency. In: Journal of Applied Psychology 88 (2), 2003, p Katz, D., en R.L. Kahn The social psychology of organizations. 2nd ed. New York : John Wiley, 1978 Keller, R.T. Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. In: Journal of Applied Psychology 91 (1), 2006, p Kerr, S., en J.M. Jermier Substitutes for leadership: their meaning and measurement. In: Organizational Behavior and Human Performance 22 (1978), p Koopman, P.L., D.M. den Hartog, en J.J. van Muijen Naar een meer complexe kijk op leiderschap. Ontwikkelingen in de arbeids- en organisatiepsychologie. In: De Psycholoog, 1996, p Kuhnert, K.W. Transforming leadership: developing people through delegation. In: B.M. Bass en B.J. Avolio (eds), Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA : Sage, 1994, p Lowe, K.B., en K.G. Kroeck Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. In: Leadership Quarterly 7 (1996), p Misumi, J., en M.F. Peterson The Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadership: Review of a Japanese Research Program. In: Administrative Science Quarterly 30 (1985), p Muijen, J.J. van Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. In: Handboek Effectief Opleiden, , Elsevier, 2005 Muijen, J.J. van, D.N. den Hartog, en P. Koopman Organisatiecultuur en Leiderschap. In: Gedrag en Organisatie, 10 (3), 1997, p. 121 Muijen, J.J. van, en J. Schaveling Leiderschap en cultuur. In: R. van Otterloo (red.), Organisatie van professional services. Den Haag : Boom,

20 Northouse, P.G. Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA : Sage, 2007 Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, en W.H. Bommer Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. In: Journal of Management 22 (1996), p Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman, en R. Fetter Transformational leader behaviors and their effects on followers trust in leader, satisfaction and organizational citizenship behaviors. In: The Leadership Quarterly 1 (1990), p Rauch, C.F., en O. Behling Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In: J.G. Hunt, D.M. Hosking, C.A. Schriesheim en R. Stewart (eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. Elmsford, NY : Pergamon Press, 1984, p. 45 Richards, D., en S. Engle After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. In: J.D. Adams (ed.), Transforming leadership. Alexandria, VA : Miles River Press, 1986, p Schein, E.H. Organizational culture and leadership. 2nd edition San Francisco : Jossey-Bass, 1992 Shamir, B., R.J. House, en M.B. Arthur The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. In: Organization Science 4 (4), 1993, p Shipper, F., en C.L. Wilson The impact of managerial behaviors on group performance, stress, and commitment. In: K.E. Clark, M.B. Clark en D.P. Campbell (eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC : Center for Creative Leadership, 1992, p Stone, A.G., R.F. Russell, en K. Patterson Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organizational Development Journal 25 (4), 2004, p Strube, M.J., en J.E. Garcia A meta-analytical investigation of Fiedler s contingency model of leadership effectiveness. In: Psychological Bulletin 93 (1981), p Vecchio, R.P. Situational leadership theory: An examination of a prescriptive theory. In: Journal of Applied Psychology 72 (3), 1987, p Vecchio, R.P., en K.J. Boatwright Preferences for idealized style of supervision. In: Leadership Quarterly 13, 2002, p Waldman, D.A., B.M. Bass, en W.O. Einstein Effort, performance and transformational leadership in industrial and military settings (working paper p ). Binghamton : State University of New York at Binghamton, School of Management, 1986 Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House, en P. Puranam Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. In: Academy of Management Journal 44 (2001), p Whetten, D.A., en K.S. Cameron Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam : Nieuwezijds,