Ondernemingsplan

Transcriptie

1 Ondernemingsplan Vastgesteld op 14 oktober 2014 Gepubliceerd: januari 2015

2 Inhoud 1. Visie en missie... 4 Organisatiefilosofie: Saneren en vernieuwen... 5 Excelleren in beheer (Product markt domein)... 6 Wat moeten we kunnen? (kritische succesfactoren)... 7 Kernwaarden... 8 Tijdlijn Onze klanten in beeld... 9 Primaire doelgroep... 9 Middeninkomens... 9 Wonen en zorg... 9 Specifieke doelgroepen Doelstellingen doelgroepen Klantvisie WSG Klantsegmenten Wat kunnen en mogen bewoners van ons verwachten? Doelstellingen Klantvisie Samenwerken Samenwerking buiten onze organisatie Wie zijn onze voornaamste stakeholders? Samen met bewoners Doelstellingen samenwerking Vastgoedsturing Waardering portefeuille in jaarrekening Doelstellingen vastgoedstrategie Sturing en beheersing Financiële sturing en tijdshorizon a. De financiële cockpit van WSG: sturing op kasstromen, kosten en opbrengsten 18 b. Ontwikkeling van de vermogenspositie Risicomanagement Informatie op orde Doelstellingen financiële sturing, beheersing en informatie op orde

3 7. Professionele organisatie Sturingsfilosofie PDCA-Cyclus Human resources Doelstellingen HRM Governance en integriteit Communicatie Intranet Van offline naar online Nieuwsbrief Huurdersportaal / website Marketingcommunicatie Stakeholders

4 1. Visie en missie Er is de laatste jaren veel gebeurd met WSG. WSG is enkele jaren geleden uit de bocht gevlogen en heeft een ingrijpend saneringsplan moeten opstellen om de financiële schade zoveel mogelijk op eigen kracht te herstellen. Daarbij ontkomen we er niet aan om maatregelen te treffen die onze huurders, woningzoekenden en samenwerkingspartners zullen raken. Desondanks blijkt een flinke saneringssteun noodzakelijk die via het Centraal Fonds Volkshuisvesting door de sector moet worden opgebracht. Dat bewoners en collega corporaties een belangrijk deel van de gevolgen dragen van de crisis bij WSG, ervaart het huidige bestuur en management van WSG als een grote druk om de toekomst van WSG zowel in financiële als in volkshuisvestelijke zin op een verantwoorde wijze vorm te geven. Op een zodanige wijze dat de sector er op mag vertrouwen dat we onze financiële saneringsafspraken nakomen. En dat de mensen, voor wie we vinden dat WSG er als woningcorporatie moet zijn, er op mogen vertrouwen dat we onze verantwoordelijkheid als sociale volkshuisvester blijven nemen. We zeggen dat in de wetenschap dat WSG niet in de positie is om haar volkshuisvestelijke functie te versterken via een investerings- en/of overnamestrategie. Integendeel, we zullen ook sociaal vastgoed moeten afstoten om onze saneringsafspraken te kunnen realiseren. We moeten het volkshuisvestelijk gezien dus waarmaken met onze dienstverlening bij het vastgoed dat we nu hebben en kunnen behouden. En dat betekent dat we heel bewust de mogelijkheden van WSG en ons bezit moeten opzoeken om via het wonen het verschil te maken in het leven van mensen die een steun in de rug nodig hebben. Dat vraagt om een nieuwe manier van denken en doen, waarbij we bereid zijn om heilige huisjes te verlaten. Vanuit deze gedachte hebben het bestuur en management nagedacht over de ontwikkelvisie van WSG voor de komende jaren. Dat heeft onder meer geresulteerd in de volgende nieuwe missie: 'Als corporatie staan we voor de huisvesting van mensen met een inkomen tot Daarnaast is WSG specialist in zorgvastgoed. We zijn actief in West Brabant, maar ons primaire werkgebied is Geertruidenberg. Om dit te kunnen doen is financieel gezond worden noodzakelijk en dat is ons motto.' WSG groeit door naar een gezonde, moderne en maatschappelijk gewaardeerde corporatie die de toekomst met zelfvertrouwen tegemoet ziet, in zelfstandige vorm of als gewaardeerd onderdeel van een groter geheel. Deze missie vindt haar oorsprong in de vier elementen van de ontwikkelvisie die hieronder zijn uitgewerkt: Onze organisatiefilosofie: Waar staan wij voor? 4

5 Ons product markt domein: Waar opereren we? Onze kritische succesfactoren: Wat moeten we daarvoor kunnen? Onze kernwaarden: Wat vraagt dat van onze medewerkers? Organisatiefilosofie: Saneren en vernieuwen Woningcorporatie WSG maakt zich van oudsher sterk voor mensen wiens kansen op een passende woning zonder steun gering zijn. Dat kan zijn omdat de woning te duur is, of omdat bijzondere voorzieningen in of rond de woning nodig zijn. Onze oorsprong ligt in de sociale woningbouw voor Geertruidenberg, maar inmiddels strekt het werkgebied van WSG zich uit tot een groot deel van West-Brabant en bevat onze portefeuille zowel woningen als zorgvastgoed en bedrijfsmatig onroerend goed. Als gevolg van een onverantwoord investeringsbeleid in de periode is WSG anno 2014 een saneringscorporatie die haar financiële en volkshuisvestelijke verplichtingen zonder financiële steun van derden niet kan nakomen. Zowel naar degenen die de financiële steun verstrekken, als naar de bewoners en woningzoekenden die ook op langere termijn op ons mogen vertrouwen, voelen wij het nu als onze voornaamste verantwoordelijkheid om op zo kort mogelijke termijn uit deze ongewenste positie te geraken. Om die reden beschouwen we vermogensopbouw als onze belangrijkste opdracht en voeren we qua beheer, verhuur en verkoop een strategie die gericht is op het realiseren van de maximale verdiencapaciteit van ons vastgoed. Ondanks de focus op vermogensopbouw is en blijft WSG in de eerste plaats een sociale volkshuisvester. Dat betekent dat we aanspreekbaar zijn op onze bijdrage aan een reëel perspectief op een toereikende woonvoorziening in een prettige woonomgeving voor eenieder die wenst te wonen in een van de kernen waaraan we ons verbinden. Bij gebrek aan de benodigde financiële middelen om te investeren, zijn we voortdurend op zoek naar alternatieve wegen om voor bewoners, woningzoekenden en zorginstellingen de woonlasten te beperken en de woonkwaliteit te vergroten. Drie principes staan daarbij centraal: 1. We beschouwen onszelf als een netwerkorganisatie van professionals en aanpakkers die voortdurend op zoek is naar mogelijkheden om met minder meer te bereiken. Zo houden we onze organisatiekosten laag. 2. We beschouwen bewoners, zorginstellingen, gemeenten, collega corporaties en private partijen als coproducenten van volkshuisvestelijke waarde. Met hen gaan we coalities aan. 3. We beschouwen onze materiële (vastgoed) en informele (kennis, netwerk) bezittingen als een kansrijke infrastructuur die we, binnen de geldende financiële kaders, kunnen openstellen voor initiatieven die bijdragen aan het terugbrengen van de woonlasten en/of het verhogen van de woonkwaliteit. Zo komen we tot nieuwe arrangementen. 5

6 Excelleren in beheer (Product markt domein) De saneringsopdracht dwingt ons om onze dienstverlening te herzien. We nemen als vertrekpunt dat we onze dienstverlening slim dat wil zeggen slank en intelligent - organiseren zodat onze vastgoedportefeuille optimaal kan renderen met behoud van de waarde die ons vastgoed voor haar gebruikers heeft. De dienstverlening van WSG kent vier pijlers. 1. WSG verhuurt en beheert woningen Dat doen we zowel in het goedkopere segment (DAEB) als in het midden-segment (niet DAEB). Het principe is hetzelfde: WSG biedt kwalitatief goede woonruimte tegen een marktconforme prijs. Onze woningen liggen verspreid over diverse gemeenten in West-Brabant. In Geertruidenberg is WSG de grootste sociale volkshuisvester en maken we prestatieafspraken met de gemeente om er voor te zorgen dat wonen voor huishoudens met een inkomen onder betaalbaar blijft. 2. WSG verhuurt en beheert zorgvastgoed Tot de doelgroep behoren steeds meer ouderen en mensen met een functiebeperking, die het normale wonen niet meer zelfstandig kunnen organiseren of vanwege gezondheidsproblemen extra zorgvoorzieningen nodig hebben. Voor hen spannen we ons in om de keten wonen-welzijn-zorg te activeren. Op diverse plekken in West-Brabant heeft WSG daarvoor in nauwe samenwerking met zorg-instellingen vastgoed gerealiseerd voor ouderen met een zorgvraag of mensen met een functiebeperking. WSG exploiteert dit zorgvastgoed in een intramurale setting, waarbij de zorginstelling optreedt als huurder, of in een extramurale setting, waarbij WSG, conform het principe van scheiden van wonen en zorg, de woongelegenheden verhuurt aan de bewoner. 3. WSG organiseert aanvullende arrangementen voor lagere lasten en hogere woonkwaliteit Door onze eigen kennis, infrastructuren en inspanningen te verbinden aan initiatieven van bewoners en andere organisaties, creëren we ruimte voor aanvullende arrangementen rond ons bezit waarmee bewoners en zorginstellingen hun woonlasten kunnen beperken en/of de gebruikskwaliteit kunnen verhogen. 4. WSG verkoopt In het saneringsplan zijn een aantal grond- en vastgoedposities aangewezen die WSG op korte termijn zal afstoten om een vermogenstoename te realiseren of haar risicoprofiel te verlagen. 6

7 Wat moeten we kunnen? (kritische succesfactoren) Fundament 1: stringente financiële sturing De vermogensontwikkeling die we weten te realiseren bepaalt in belangrijke mate de toekomst van WSG. Een zeer stringente financiële sturing is dan ook cruciaal. De financiële sturing van WSG rust op vier pijlers, namelijk: 1. saneringsplan leidend; 2. efficiënt beheer; 3. risicobeheersing; 4. adequate informatievoorziening (zowel intern als extern). Fundament 2: een slimme organisatie De organisatie van WSG is slank, flexibel en deskundig. Dat uit zich in de aanwezigheid van een vaste kern van professionals die verantwoordelijkheid nemen voor de op de verschillende product markt domeinen te behalen resultaten. Daarbij is binnen de financiële sturingskaders ruimte voor creativiteit en ondernemerschap. We onderschrijven het belang van een goede governance en conformeren ons aan de eisen die daaraan vanuit de wet en de bedrijfstak worden gesteld. Fundament 3: in verbinding met de wereld om ons heen WSG ziet zichzelf als een onderdeel van een netwerk van mensen, instellingen, bedrijven en instituties die ieder op een eigen manier deel uitmaken van het woon- en leefsysteem van onze doelgroep. In dit netwerk gaan we actief op zoek naar ieders kracht en zijn we een goede samenwerkingspartner. We delen onze kennis en geven steun aan initiatieven die goed zijn voor onze bewoners, onze wijken, woningzoekenden en onze financiële resultaten. We zijn transparant in ons gedrag en vinden het belangrijk om ons te verantwoorden over de keuzes die we maken. 7

8 Kernwaarden Om het verschil te kunnen maken op het gebied van wonen is klantgerichte dienstverlening en een professionele houding richting partners noodzakelijk. Open communiceren en het nemen van verantwoordelijkheid staan hierbij centraal. Dit vraagt om een basishouding in handelen en gedrag. WSG legt de gewenste houding en gedrag vast in kernwaarden. Kernwaarden dragen bij aan eenduidig handelen en bepalen in grote mate hoe WSG door de buitenwereld wordt gezien. Om te waarborgen dat medewerkers succesvol optreden als ambassadeur van WSG worden de kernwaarden vertaald naar het dagelijks handelen in de organisatie, naar elkaar en naar buiten. Slim Wij nemen verantwoordelijkheid en zijn daarop aanspreekbaar. Wij faciliteren de klant zodat hij zelfstandig keuzes kan maken. Wij werken doelmatig en daadkrachtig zodat we met minder middelen een optimaal resultaat bereiken. Respect Wij hebben waardering voor elkaar en spreken elkaar aan om van te leren. Wij luisteren naar de ander en communiceren open en eerlijk. Afspraken komen wij na en keuzes leggen we uit. Samen Wij staan open voor samenwerking zowel binnen als buiten onze organisatie. Wij staan naast de klant en gaan met hem in gesprek. Wij werken aan sterke verbindingen met onze partners om samen doelen te realiseren. Tijdlijn De eerste saneringsperiode, i.c. het saneringsbesluit, van WSG loopt tot 1 juli In die periode wordt ook duidelijk hoe de toekomst van WSG er uit ziet. Gaat WSG op in een andere corporatie? Wordt het bezit ondergebracht in een andere corporatie, in delen of in zijn geheel? Of vindt er een tweede sanering plaats en gaat WSG zelfstandig verder? De tijdlijn in relatie tot dit vraagstuk ziet er als volgt uit: 8

9 2. Onze klanten in beeld Volgens de bevolkingsprognose (CBS) neemt het aantal huishoudens in de provincie Noord-Brabant de komende tien jaar toe met zo'n 8,4%. De groei verschilt per regio. Er zijn grote verschillen tussen de primaire doelgroep en de secundaire doelgroep (inkomen > euro). In 2012 behoort 37% van de bevolking tot de primaire doelgroep en dit percentage stijgt. Van de primaire doelgroep is 65% aangewezen op een sociale huurwoning. Qua leeftijd is 30% van het aantal inwoners in ons werkgebied 55 jaar en ouder en qua groei vergelijkbaar met de andere leeftijdscategorieën. De inkomstenbron van de primaire doelgroep bestaat voor bijna 70% uit overdrachtsinkomen (uitkeringen). Het maakt voor WSG de discussie over betaalbaarheid actueel. WSG maakt in haar dienstverlening en bedrijfsvoering onderscheid tussen diverse klantgroepen. Primaire doelgroep Allereerst zijn we er voor mensen die niet zelfstandig in hun eigen woonruimte kunnen voorzien. Hun inkomen bedraagt niet meer dan (prijspeil 1 januari 2014). De kernvoorraad voor deze groep bedraagt 2095 sociale huurwoningen. De liberalisatiegrens is 699,48 (1 januari 2014). Minimaal 90% van alle sociale huurwoningen wordt bij mutatie toegewezen aan de primaire doelgroep. Het huurbeleid gaat uit van het ophogen van de huur naar 90% van maximaal redelijk. Dit beleid maakt dat op termijn de kernvoorraad voor de goedkope en betaalbare woningen afneemt en het grootste deel van de sociale huurwoningen zich bevindt in de bereikbare voorraad (huurprijsniveau 596 tot 699). De effecten van het strikte huurbeleid worden jaarlijks gemonitord. Het woningbezit van WSG is voor een groot deel gelabeld voor senioren. De mogelijkheden voor jongeren en starters zijn beperkt. In de vastgoedstrategie voor de kern Geertruidenberg is hier extra aandacht voor. Wij bieden per jaar maximaal 20 goedkope koopwoningen aan, geschikt voor starters op de woningmarkt. Middeninkomens WSG heeft in haar portefeuille verhoudingsgewijs veel vrije sectorwoningen (huurprijs op 1 januari 2014 > 699,48). Hiermee is er voldoende aanbod voor de middeninkomens. In een aantal gebieden is er zelfs sprake van een overschot. Totaal gaat het om 403 vrije sectorwoningen. Deze woningen zijn zeer geschikt voor de mensen met een inkomen vanaf Voor deze groep hebben wij ook betaalbare koopwoningen beschikbaar. Wonen en zorg WSG heeft intramurale zorgvoorzieningen en 452 extramurale woningen. Ook verhuren wij diverse gezondheidscentra. Door het scheiden van wonen en zorg verwachten wij een verschuiving van intramurale naar extramurale zorg. Met onze zorgpartners willen wij creatieve oplossingen vinden 9

10 voor groepen die tussen de wal en het schip dreigen te komen. Concreet betekent dit dat we al in 2014 in gesprek gaan met onze partners om strategische keuzes te maken. Specifieke doelgroepen WSG neemt deel aan het Regionaal Kompas. Per jaar worden afspraken gemaakt over het huisvesten van mensen die uit een instelling komen en extra begeleiding behoeven (maatschappelijke opvang). Verder huisvest WSG in de gemeente Geertruidenberg vergunninghouders, conform de doelstelling die jaarlijks wordt vastgesteld. In Raamsdonksveer en Made bezit WSG woonwagens (totaal 17). Dit aantal wordt niet uitgebreid. Doelstellingen doelgroepen 90% van alle sociale huurwoningen wordt toegewezen aan de primaire doelgroep effect van het huurbeleid (harmonisatie naar 90% van maximaal redelijk) wordt jaarlijks gemonitord portefeuille heeft voldoende mogelijkheden voor middeninkomens (van tot ) ontwikkelen businesscases en oplossingen voor scheiden wonen en zorg met onze zorgpartners zorg voor specifieke doelgroepen door jaarlijks woningen beschikbaar te stellen 10

11 3. Klantvisie WSG Je krijgt geen tweede kans om een goede eerste indruk te maken" Slim, Samen en Respect zijn de kernwaarden van WSG en daarmee ook de klantwaarden. Wij gaan respectvol om met onze klanten, wij waarderen hun mening en proberen samen te komen tot oplossingen. Vanwege de financiële kaders moeten wij dit slim doen. Dit vraagt creativiteit en professionaliteit van onze organisatie. Het is onze zorg om de dienstverlening voortdurend te verbeteren. Niet door alles over te nemen, maar door bewoners te faciliteren zodat zij zelfstandig keuzes kunnen maken. Het werkgebied van WSG strekt zich uit over geheel West-Brabant. WSG is veelal niet fysiek in de buurt. Onze dienstverlening mag daar niet onder lijden. Dit vraagt om een andere kijk op de diensten die we aanbieden via bijvoorbeeld onze website en onze bereikbaarheid. Wij stellen heldere uitgangspunten vast. WSG is via de website 24/7 bereikbaar, vragen worden zoveel mogelijk direct afgehandeld, wij hebben een strikt klachtenmanagement en leggen informatie tijd-, plaats- en persoonsonafhankelijk vast. Onze klanttevredenheid meten wij voortdurend. Deze keuze maakt dat we onze frontoffices op een andere wijze gaan inrichten. Klantsegmenten In het eerste deel hebben we onderscheid gemaakt in doelgroepen. We kunnen onze klanten op een andere wijze segmenteren. Dit onderscheid is belangrijk, omdat het van invloed is op de wijze waarop we met deze klanten omgaan. We onderscheiden: huurders (sociale huur, parkeerplaatsen en vrije sector huur) woningzoekenden huurders van commercieel vastgoed, zorgvastgoed en maatschappelijk vastgoed (potentiële) kopers van vastgoed en grond In de klantvisie gaan we vooral in op de dienstverlening aan de eerste twee groepen. De laatste twee groepen zien wij als partijen waar we een business-to-business relatie mee hebben. In onze bedrijfsvoering willen wij dit onderscheid helder tot uitdrukking laten komen door middel van bijvoorbeeld het benoemen van vaste accountmanagers. De klantwaarden blijven vanzelfsprekend overeind voor de business-to-businessrelatie. Wat kunnen en mogen bewoners van ons verwachten? Een organisatie wordt niet klantgericht door het te louter te melden in haar ondernemingsplan. Het is een proces dat een aantal jaren in beslag neemt. 11

12 Binnen dit proces kunnen vier fasen onderscheiden worden: Klantvriendelijk: goed lopende processen Klantgericht : de gemiddelde klant Klantgedreven: klantsegmenten Klantgestuurd: de individuele klant Voor een klantvriendelijke organisatie zijn de interne processen uitgangspunt bij het denken over de klant. De taak van de organisatie is het aanbieden van een kwalitatief goede en betaalbare woning op een goede manier, aangevuld met effectieve processen om de woning te onderhouden en de klant te woord te staan. De klantgerichte organisatie heeft voeling met de markt en past haar interne processen daarop aan. Klanttevredenheid staat hoog in het vaandel. Ook andere stakeholders worden bij het realiseren van producten betrokken. De klantgedreven organisatie weet meer van de klant en heeft de organisatie ingericht om aan verschillende klanten verschillende huisvestingsmogelijkheden te bieden. Klanten voelen dat ze begrepen worden en dat de organisatie altijd de beste totaaloplossing wil bieden. De klantgestuurde organisatie denkt vanuit de individuele klant, niet meer vanuit de organisatie. Klanten komen bij de organisatie voor woongenot. De organisatie kent de klant individueel en weet welke factoren het individuele woongenot beïnvloeden. Het is onze ambitie om een klantgerichte organisatie te zijn. We weten wat er speelt bij klanten en stemmen onze diensten af op de wensen van onze klanten. Concreet betekent dit dat we in 2014 onze processen en organisatie zullen inrichten op de nieuwe klantwaarden. Meten is weten. Daarom starten we in 2014 met after sales op een aantal belangrijke hoofdprocessen. In 2015 meten wij onze dienstverlening door een externe partij (validering). We vinden het van belang dat onze bewoners, maar ook onze medewerkers, duidelijk voor ogen hebben hoe we met elkaar omgaan en wat we van elkaar kunnen verwachten. Passend bij onze visie en de dynamiek van het proces waarin we nu zitten hebben we alvast eerdergenoemde uitgangspunten op een rij gezet. Doelstellingen Klantvisie Vastleggen klantinformatie (2014) After sales opstarten voor belangrijke hoofdprocessen (2014) Herinrichten front office WSG (2015) Meten klanttevredenheid (2015 en volgend) 12

13 4. Samenwerken WSG staat voor een professionele organisatie die transparant werkt. Wij staan open voor samenwerking zowel binnen als buiten onze organisatie. Wij staan naast de klant en gaan met hem in gesprek. Wij werken aan sterke verbindingen met onze partners om samen doelen te realiseren. In de samenwerking zijn de kernwaarden slim, respect en samen herkenbaar. Samenwerking buiten onze organisatie Samenwerking is niet alleen een middel maar ook een doel op zich door de positie waarin WSG zich bevindt. Door een effectieve samenwerking met onze stakeholders kan worden bespaard op tijd, geld en middelen. Wij willen daarnaast verantwoording afleggen over ons handelen. Een analyse van de verschillende types stakeholder maakt inzichtelijk welke focus bij stakeholders wordt gelegd. Wie zijn onze voornaamste stakeholders? Om te bepalen wie de voornaamste stakeholders zijn met wie wij actief de samenwerking zoeken, maken we gebruik van een matrix. Deze matrix geeft inzicht in het onderscheid tussen stakeholders in macht/invloed die zij hebben op WSG en de interesse/aandacht die stakeholders tonen voor de activiteiten van WSG. 13

14 Hoog Interesse / Aandacht Laag C Informeren Huurders reguliere woningen Huurders vrije sector Huurders BOG Omwonenden Markt 32 Inwoners Geertruidenberg Rabo Bedrijven werkzaam voor WSG Dienstverlenende bedrijven Verzekeringsmaatschappijen Maatschappelijke instellingen - Deurwaarder Gemeenteraad Geertruidenberg Collega-corporaties landelijk Derden (projectontwikkelaars) waarmee WSG een juridisch conflict heeft. D Blijven volgen Overige zorginstellingen Provincie Rijksoverheid Overige gemeenten Inwoners gemeenten met WSGwoningbezit Overige banken BKR Gemeenteraad overige gemeenten Aedes Weinig A Dialoog / betrekken Zorginstellingen die huurder zijn Huurdersvereniging Bewonerscommissies Centraal Fonds Volkshuisvesting WSW Gemeente Geertruidenberg BNG Werknemers WSG Ondernemingsraad WSG Lokale media Collega-corporaties regionaal Dienstverlenende bedrijven: advocaat en accountant B Monitoren en betrekken Resterende gemeenten met WSG-woningbezit Woningzoekenden Belangstellenden voor BOG / disposities / grondposities Landelijke media (schrijvende pers en tv) Macht Veel A. Veel macht en een hoge interesse Met deze stakeholders bouwt WSG zoveel als mogelijk een partnerrelatie op. Wij betrekken hen bij de uitwerking van de strategische doelstellingen. B. Veel macht en een lage interesse WSG tracht deze groep te blijven betrekken bij de uitwerking van de strategische doelstellingen. C. Weinig macht en een hoge interesse WSG vindt het belangrijk om een goede relatie te onderhouden en informeert dus deze stakeholders actief. D. Weinig macht en een lage interesse De stakeholders met weinig macht en een lage interesse nemen een passieve houding aan. Het is onze verantwoordelijkheid ze daar waar wenselijk te informeren. 14

15 Samen met bewoners Door alle gebeurtenissen bij WSG zijn onze huurders kritisch. De doelstelling is om de komende jaren het vertrouwen te herstellen. We zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Transparantie is de kern van ons handelen. De samenwerking met de Huurdersvereniging en bewonerscommissies is cruciaal. In 2014 vernieuwen wij de samenwerkingsovereenkomst met de Huurdersvereniging Geertruidenberg. De komende jaren verkennen wij nieuwe vormen van participatie met de huurdersorganisatie. Doelstellingen samenwerking Op transparante wijze verantwoording afleggen over onze keuzes en ons handelen. Vernieuwen samenwerkingsovereenkomst met de Huurdersvereniging Geertruidenberg. Participatie bewoners bevorderen via bewonerscommissies. 15

16 5. Vastgoedsturing De hoofddoelstelling van de vastgoedstrategie van WSG is verwoord in de organisatiefilosofie: Het realiseren van de maximale verdiencapaciteit van ons vastgoed en een sociale huisvester zijn in de kernen waaraan we ons verbinden. De kernen waaraan WSG zich verbindt zijn Geertruidenberg en directe omgeving (de Amerstreek). De kernactiviteit is het professioneel beheren van (zorg)vastgoed. Op deze twee onderdelen heeft WSG een significante volkshuisvestelijke meerwaarde. In de overige gebieden (hierna de periferie) is WSG lokaal een kleine of kleinere speler en meten we ons nadrukkelijk de rol aan van vastgoedbelegger. Dit betekent een vastgoedbeleid gericht op de maximale verdiencapaciteit door verhuur of verkoop. Vanuit ons saneringsplan kunnen we de volgende financiële (SMART) doelstelling toevoegen: Het eigen vermogen van WSG is per groter of gelijk aan 10% van de jaarlijkse huurstroom. In het saneringsplan heeft WSG een aantal maatregelen benoemd om deze doelstelling te bereiken. Deze maatregelen zijn grofweg: afstoten van al het niet-daeb bezit (inclusief grondposities) en het doorexploiteren van het DAEB-bezit. Een uitzondering wordt gevormd door de verkoopvijver: hier stoten we DAEB-bezit af. Daarnaast hebben we aan de kostenkant maatregelen benoemd die gericht zijn op efficiency in de bedrijfsvoering zoals slim inkopen en beheersing van onderhoudskosten, het minimaliseren van de leegstand en het minimaliseren van de kosten van reguliere bedrijfsvoering. Om onze inkomsten te vergroten hebben we ons huurbeleid nu (generiek) ingericht op 90% van maximaal redelijk, waarbij DAEB wel DAEB moet blijven. De saneringsmaatregelen zijn financieel ingegeven, onder hoge druk tot stand gekomen en generiek van aard. Bij de uitwerking ervan blijven we daarom continu kritisch: levert de maatregel het gewenste effect of kunnen we slimmere maatregelen bedenken om de hoofddoelstelling te bereiken. De som van de maatregelen uit ons saneringsplan is daarom nadrukkelijk niet gelijk aan de vastgoedstrategie van WSG. De portefeuille als geheel is ontstaan vanuit een nadrukkelijk expansiebeleid van WSG tussen 2000 en In deze periode is er vooral ingezet op de ontwikkeling en realisatie van zorgvastgoed, waarbij WSG haar werkgebied zeer ruim heeft gedefinieerd. In die tijd was er weinig aandacht voor beheer, onderhoud en portefeuillemanagement. Dit betekent wel dat we nu eigenaar zijn van zeer divers, zeer verspreid bezit en dat we niet voldoende kennis hebben van dat bezit en de lokale woningmarkt waarin we 16

17 opereren. Daarbij komt dat externe ontwikkelingen en verandering van wet- en regelgeving, denk aan scheiden van wonen en zorg, leiden tot nieuwe situaties en nieuwe keuzes. Waardering portefeuille in jaarrekening Op basis van de huidige regelgeving wordt het DAEB bezit van WSG gewaardeerd tegen bedrijfswaarde en het niet-daeb bezit tegen marktwaarde. Hier vormt de verkoopvijver de uitzondering op de regel. Deze circa 400 woningen zijn gewaardeerd door de individuele vrije verkoopwaarde als restwaarde op te nemen in de bedrijfswaardeberekening. Het vermogen van WSG (de waarde van het vastgoed) bestaat nu dus uit een optelsom van marktwaarde en bedrijfswaarde. Eind 2017 (na afstoting van al het commercieel vastgoed) gaat het alleen om de bedrijfswaarde, met in het bijzonder een hogere restwaarde (namelijk uitpondwaarde) voor de dan resterende woningen uit de verkoopvijver. Doelstellingen vastgoedstrategie 1. Het optimaliseren van de bedrijfswaarde in onze kerngebieden door de huurinkomsten te optimaliseren en de bedrijfs- en onderhoudslasten zo laag mogelijk te houden. 2. Optimaliseren van de huurstromen en exploitatiekosten in het zorgvastgoed. Dit betekent beheersing van de verhuurrisico s en inzichtelijk maken van de effecten van scheiden van wonen en zorg op complexniveau. De verandering van wet- en regelgeving vertalen we in overleg met onze zorgpartners in strategische samenwerking en leggen we vast in (herziene) overeenkomsten. 3. Het maximaliseren van de verkoopopbrengsten van het commercieel bezit, zoals uitgewerkt in de verkoopstrategie. 4. Voor de periferie: woningen afstoten, tenzij doorexploiteren een hogere opbrengst oplevert dan afstoten. 17

18 6. Sturing en beheersing Het financieel beleid van WSG is enerzijds sturend en anderzijds randvoorwaardelijk. Hiermee staat het middel financiën niet op zichzelf, maar is het een integraal onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Dit beleid streeft naar de optimalisatie tussen de verschillende onderdelen van beleid en organisatie. En is tevens gericht op het niveau van de kosten, waarbij de uitgangspunten als doelmatigheid en doeltreffendheid (artikel 24 BBSH) worden gehanteerd. Met betrekking tot de opbrengsten geldt het scheppen van en vasthouden aan een passende prijs-/prestatieverhouding. En is uiteraard mede gebaseerd op de volkshuisvestelijke randvoorwaarden van betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. Als saneringscorporatie streeft WSG de doelstellingen nadrukkelijk na zoals die verwoord zijn in het herziene saneringsplan (juli 2013) en hiervan afgeleid in de uitvoeringsovereenkomst. Het monitoren van het verloop van kasstromen en de vermogenspositie spelen hierbij een overheersende rol in het financieel beleid van WSG. Financiële sturing en tijdshorizon Gezien de financiële problematiek en de uitdagingen voor WSG is het financieel beleid dus gericht op de volgende doelstelling: Alle activiteiten van WSG zijn er op gericht dat aan het einde van de saneringsperiode ( ) het vermogen % van de jaarhuur is, met een zo laag mogelijke saneringsbijdrage. Dit financiële beleidskader (de normstelling) is leidend c.q. richtingbepalend voor WSG. De financiële sturing van WSG is vertaald en geconcretiseerd in kritische succesfactoren (KSF n). Voor een strikte financiële sturing zijn de volgende KSF n van belang: sturing op operationele kasstromen ontwikkeling van de vermogenspositie monitoring van de waardeontwikkeling (bij eventuele verkoop) van ons vastgoed per PMC (zie hoofdstuk 5 Vastgoedsturing en hoofdstuk 6 Informatie op orde). Onder een KSF hangen meerdere prestatie-indicatoren (PI n). Door deze mate van concreetheid wordt de voortgang van deze doelstelling bewaakt. Bovenstaande KSF n zijn dominante en integrale factoren voor het ondernemingsplan van WSG. a. De financiële cockpit van WSG: sturing op kasstromen, kosten en opbrengsten De sturing op kasstromen en op de saneringsbijdrage gaan hand in hand, waarbij de activiteiten van WSG gericht zijn op een zo laag mogelijke saneringsbijdrage. De inzet hierbij is verlaging van het kostenniveau en maximalisatie van de opbrengsten (binnen de gestelde kaders). Dit kan op hoofdlijnen als volgt worden bereikt: 18

19 Operationele kasstromen en kosten Het ondernemingsplan laat zich uitwerken in operationele activiteiten (beheer en exploitatie bestaand bezit) door middel van huur- en toewijzingsbeleid; vastgoed- of onderhoudsbeleid; bedrijfsvoering / exploitatie bestaand bezit. Door samenwerking met andere woningcorporaties, benchmarken m.b.v. Corporatie Benchmark Centrum, procesoptimalisatie en kennisverbreding worden efficiencyvoordelen gerealiseerd. In 2014 is onderzocht of op de volgende kosten kan worden bespaard c.q. bezuinigd: rekening huurder, (inhuur)personeel, huisvesting, contractonderhoud, automatisering (outsourcen en licenties NCCW), verzekeringen en belastingen (WOZ). Het vergroten van inzicht in de kosten en de ontwikkeling hiervan is een voorwaarde. Daarnaast worden out of pocketkosten toegeschreven aan de functionele indeling van ons bezit. Kasstromen uit des-/herinvesteringen en kosten Voor de situatie van WSG zijn dit portefeuilleactiviteiten uit des-/herinvesteringen in bestaand vastgoed (verkoop DAEB verkoopvijver, dure huurwoningen/niet-daeb, commercieel vastgoed en nieuwbouwkoopwoningen) en grondposities. Daarnaast vindt op zeer beperkte schaal renovatie (herinvestering) plaats. Kasstromen uit financieringen en kosten (o.a. rentelasten) WSG is borgbaar op basis van de naadloze aansluiting WSW-CFV. De saneringssteun bevat een achtergestelde renteloze lening. Bij WSG zijn voornamelijk nieuwe leningen u/g en aflossingen van toepassing. Vorenstaande is verwoord in het (nog op te stellen) herziene treasury-statuut van WSG. Bovenstaande kasstromen laten zich vertalen in SMART-geformuleerde resultaten of prestatie-indicatoren (PI n). Aan deze indicatoren zijn normen gekoppeld. In onderstaand schema zijn deze indicatoren weergegeven. KASSTROOM: PI PI PI PI Operationeel Desinvesteringen Financieringen Huurharmonisatie Verkoop disposities Ontwikkeling Loan to Value Huurderving/ -leegstand Verkoop koopwoningen Realisatie aflossingsschema Huur All in zorg Verkoop bestaand bezit Beheer-, onderhoudsen rentelasten Tabel a: Financiële sturing door middel van prestatie-indicatoren met de bijbehorende Kritische SuccesFactoren en doelstelling (aan het einde van de saneringsperiode is het vermogen % van de jaarhuur en met een zo laag mogelijke saneringsbijdrage) 19

20 Het monitoren van de kasstromen c.q. liquiditeitspositie vindt maandelijks plaats. In de maand- en kwartaalrapportages verantwoorden we de opbrengsten en kosten. Daarnaast optimaliseren we de budgetbewaking. b. Ontwikkeling van de vermogenspositie De verlaging van de structurele kosten en verhoging van de opbrengsten hebben een gunstig effect op de vermogenspositie van WSG. Daarom is er alles aan gelegen om de kosten in 2014 en verder structureel te verlagen. Deze kasstromen zijn van doorslaggevende betekenis voor de bedrijfswaardemethodiek. Door een adequate financiële sturing/beleid op de (toekomstige) operationele kasstromen worden de bedrijfswaarden positief beïnvloed (zie ook hoofdstuk 5 vastgoedsturing). Risicomanagement Risicomanagement spitst zich toe op het vroegtijdig onderkennen van risico s en op basis hiervan het nemen van adequate maatregelen. Risicomanagement is een continu proces dat risico s ten aanzien van de realisatie van de (strategische) doelstellingen van dit ondernemingsplan benoemt. In dit proces zal een zestal stappen worden doorlopen. Vervolgens worden maximaal tien risico s (na gedegen beoordelingen) geïdentificeerd en op voortgang gemonitord. Een heldere taakverdeling van de benoemde risico s (het koppelen van risico s aan doelstellingen en eigenaren) is een wezenlijk onderdeel hiervan. De geïdentificeerde risico s worden in de planning&control-cyclus ingebed. De periodieke (verbijzonderde) interne controles of audits, die verwoord zijn in het Interne Controleplan, zijn deels gebaseerd op risico s en de mate van beheersing hiervan. Ook de nieuwe werkwijze van toezicht houden door het WSW en CFV worden opgenomen in het proces van risicomanagement. Zo is de kwaliteit van de informatievoorziening (dpi en dvi) één bestanddeel (van de zes) van het CFV-risicomanagement. Informatie op orde In 2014 worden stappen gezet in het optimaliseren van enerzijds de kwaliteit van de gegevens in onze primaire systemen. Voor een goede besturing en efficiënt verloop van de diverse bedrijfsprocessen is dit een essentiële voorwaarde. Anderzijds (in het verlengde van vorenstaande) is het de ambitie van WSG om de dossiers waar mogelijk te digitaliseren, te structureren en het beheer hierover in te richten. In het jaarlijks op te stellen informatieplan worden de activiteiten om te komen tot informatiekwaliteit en informatiemanagement verwoord. Voorgaande jaren is veel tijd gestoken in de saneringsoperatie en in de nabije toekomst (2014 en volgend) zal de beheersing van de reguliere bedrijfsvoering de overhand krijgen. Van automatisering naar informatisering Het jaarlijks op te stellen informatieplan verwoordt de richting als het gaat om de visie en de te nemen stappen op het gebied van informatiekwaliteit en -management. Jaarlijks leggen we in dit plan de belangrijke speerpunten vast. Het accent van het ICT-beheer bij WSG lag voorheen op automatisering en geleidelijk aan vindt een verschuiving plaats 20