Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990)"

Transcriptie

1 Contents Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance -Scherer & Ross (1990)... 2 Artikel 2B - The competitive Advantage of Firms in Global Industries - Michael E. Porter... 6 Artikel 3A - Innovation and the strategy of the firm - Freeman Soete (1997) Artikel 3B - Innovation and firm size; a case for dynamic complementarity; or, is small really so beautiful? - Rothwell, R. (1983) Artikel 4A - Multi-technology Corporations: Why They Have Distributed Rather Than Distinctive Core Competencies - Grandstand, Patel & Pavitt Artikel 4B - A Dynamic Model of Process and Product Innovation - James M. Utterback, William J. Abernathy Artikel 5A-1 - Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms - C.M. Christensen en J.L. Bower Artikel 5A-2 - Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical model of Technological Change - P Anderson en M L Tushman Artikel 6A - The economic benefits of publicly funded basic research: a critical review Artikel 7A - Dosi, G. (1988) The nature of the innovative process Artikel 7B Structural crises of adjustment, business cycles and investment behaviour Artikel 10A - Patent systems for encouraging innovation: Lessons from economic analysis D. Encaoua, D. Guellec, C. Martinez Artikel 10B - How much should society fuel the greed of innovators? On the relations between appropriability, opportunities and rates of innovation

2 Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990) Chapter 1: Introduction Industrial organization is: how productive activities are brought into harmony with the demand for goods and services through some organizing mechanism (example: free market), and how variation and imperfections in the organizing mechanism affect the success achieved in satisfying an economy s wants. Any economy must decide what products to supply and how many to produce, etc. There are three alternatives to solve these problems: - Tradition (caste system) - Central planning (in- and output planning for most industries in Sovjet Union) - Market system (consumers and producers act in response to price signals in more or less freely operating markets (most important in field of industrial organization, according to autors). Primary emphasis on manufacturing and mineral extraction sectors of industrialized economies. Secondary emphasis on wholesale and retail distribution, services, transportation, and public utilities sectors. Scope and method of industrial organization analysis Industrial organization analysis versus microeconomic theory Overlap: - Explain why things happen - View the type of market organization that links producers with consumers as an important variable. Differences (especially in goals and methodology): - Mircoeconomic theorists thrive on simplicity and rigor; industrial organization economists are more inclined toward explanations rich in quantitative and institutional detail. - Microeconomists use theories; industrial organization economists use history (broader view), statistics (appropriate generalizations from data), and theory (rigorous predictive links) Why should economists be interested in industrial organization problems? Increasing skepticism over effectiveness of governmental regulation (deregulation movement) - Recognition that market organization significantly effects international trade (cartels) - Doubt over adaptability and responsiveness of industrial enterprises. - Debate regarding nature of structure-performance links 2

3 Intellectually exciting: many facets of industrialized market economy s functioning are to be discovered An introductory paradigm Fundamental proposition: what society wants form producers of goods and services is good performance (multidimensional). Goals: - What/how much/how to produce? o Scarce resources should not be wasted o Production decisions should be responsive (qualitatively or quantitatively) to consumer demands - Operations of producers should be progressive (opportunities created by science/technology) o Increase output per unit of input o Provide consumers with superior new products (contributing to long-run growth of real income per person) - Operations of producers should facilitate Stable full employment of resources (especially human resources) - Distribution of income should be equitable Page 5, figure 1.1.; seek theories that permit us to predict ultimate market performance from the observation of structure, basic conditions, and conduct. Chapter 2: Welfare economics of competition and monopoly Competition: has long been viewed as force that leads economic performance problem. Monopoly: has been condemned through much of recorded history for frustrating attainment of the competitive ideal. Smith: each individual strives to maximize the value of his own capital individual self-interest, channeled and controlled by competition Competition (according to Smith): o Conduct of sellers and buyers Essence of competition to be an independent striving for patronage by various sellers in a market o Market structure Short run: independent action might emerge with only two sellers, but it was more likely with 20 or more sellers Long run: full benefit of competitive market processes might be realized only in the long run; resources move to industries in which their returns were low to those in which they could earn comparatively high returns. Modern economy theory Purely competitive market number of firms selling a homogeneous commodity is so large, and each individual firm s share of the market is so small, that no individual firm finds itself able 3

4 to influence appreciably the commodity s price by varying the quantity of output it sells. (Price is a parameter to competitive seller, determined by market forces, not by individual seller s conscious control.) Rivalry Striving for potentially incompatible positions and clear awareness by the parties involved that the positions they seek to attain may be incompatible. (Rivalry possible without purely competition and vice versa.) Homogeneity The products are perfect substitutes (in the mind of the buyers). Products are differentiated when (owing to differences in physical attributes, ancillary service, geographic location, information, and/or subjective image) one firm s products are clearly preferred by at least some buyers over rival products at a given price. (Ability of seller to raise the product s price without sacrificing its entire sales volume.) Page 17, Table 2.1.: Principal seller s market structure types Oligopolistic Sellers are sufficiently few in number. o Seller s economic fortunes are perceptibly influenced by the market actions of other industrial firms o Those firms are in turn affected significantly by its own actions Pure monopolists/oligopolists/monopolists competitors: each can increase quantity of output it sells under given demand conditions only by reducing its price. Pure competition versus perfect competition: Absence of barriers to the entry of new firms (with perfect competition). Atomistic market structure (pure competition): homogeneity of product, insignificant size of industrial sellers and buyers relative to their market. Contestable market: enter/exit market easily Chapter 3: Concentration in particular markets Alternative monopoly measures Lerner Index: M = (Price - Marginal Costs) / Price M = 0 pure competition M>>0 the more a firm s pricing departs for competitive norm Economic theory: 4

5 - Competition is positively related to number of firms - Market concentration ratio: not only the number of firms but also degree of inequality (100 firms, each 1 percent or 4 firms 80% and 96 firms 20%) Herfindahl Hirschman Index (firm numbers + inequality):, met S i the market share of firm i Squaring the market shares, HHI weights more heavily the values for large firms than for small ones. Correlation: High correlation between Lerner and HHI indices (one might argue that it doesn t really matter which method you use). Defining relevant market Take into account substitution possibilities in both consumption and production: - Consumption: if price of A is raised by a small but meaningful percentage and consumers substitute B for A A and B are good substitutes. - Production: existing capacity that can be shifted in the short run (without significantly new investment in equipment and worker training) Concentration ratios understate the true quantum of structural monopoly when: - Markets are defined to include non-substitutes - Meaningful markets are local or regional rather than nation wide - Sellers enjoy strong product differentiation advantages within relevant product lines - Special features (like soft drink franchising system) are present. 5

6 Artikel 2B - The competitive Advantage of Firms in Global Industries - Michael E. Porter Roel Schuring, 9 juni 2010 Doel van het artikel: Het belang van competitive strategy, de basis principes. Dit is de manier waarop Porter een framework creëert voor het analyseren van industrie. Hierbij maakt hij gebruik van het five forces model, beschrijft hij generic strategies en weergeeft hij later de rol van innovatie. Competitive Strategy Om een strategie van een bedrijf te bekijken, moet eerst de industrie worden afgebakend. Dit kan op vele manieren en niveaus worden gedaan, wat niet altijd nuttig is voor de strategie. Daarom definieert Porter dit als volgt: The industry is an arena in which competitive advantage is won or lost. Door een competitive strategy, proberen bedrijven winstgevend en continue te zijn. Hier worden direct twee belangrijke termen genoemd, waar later dieper op in wordt gegaan: Industry structure en Position within industry. Five Forces Model Doormiddel van de five competitive forces kan elke industrie worden beschreven, deze zijn de bron van de competitie in de industrie. Dekracht van deze forces verschillen per industrie, en geven aan hoe winstgevend deze kan zijn door prijzen, kosten en investeringen. Oftewel, welke onderliggende factoren zorgen voor de structuur. Zo kan een verschil worden gezien tussen type industrieën bijvoorbeeld: Farmacie, waar veel investeerders aantrekkelijke winsten kunnen bereiken(gunstige forces). Staalindustrie, waar weinig bedrijven over langere periode winst maken(één of meer intensere forces). Hieronder het five forces model, met daarbij de toelichting per force van Rudi: Entry Barriers Economies of scale Product differentiation Capital requirements Switching costs Access to distribution 6

7 Absolute cost advantages Proprietary technology (patents) Acces to inputs F avourable location Learning or experience curves Government policy Expected retaliation Rivalry Determinants Concentration and balance Industry growth Fixed or storage costs Product differentiation Switching costs Intermittent overcapacity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers Determinants of substitution threat Relative price-performance Switching costs Buyer propensity to substitute Determinants of Buyer Power Buyer concentration versus seller concentration Buyer volume Product differentiation Switching costs Buyer profits Impact on quality/ performance Ability to backward integrate Buyer information Determinants of Supplier Power Supplier concentration versus buyer concentration Presence of substitutes inputs Supplier volume Differentiation of inputs Switching costs Impact of inputs on costs or quality Ability to forward integrate De kracht van de forces, is een functie van industry structure oftewel, de onderliggende economische en technische karakteristieken van de industrie. Iedere industrie is uniek, zoals de farmacie met hoge entry barriers als R&D, ontwikkeling en massaproductie waar patenten een grote rol spelen. Bedrijven worden door de forces beïnvloed, maar kunnen(en willen) deze zelf ook beïnvloeden. Postioning within Industries Een positie kiezen binnen de industrie is van belang voor de manier van concurreren. Ga je bijvoorbeeld voor simpele producten of premium producten. Zoals Porter het verwoord in het grotere plaatje: The goal of competitive strategy is to find a position in an industry where a company can best defend itself against these competitive forces or can influence them in its favour. Competitive advantage Wanneer die keus wordt gemaakt is competitive advantage van belang, het concurrerend voordeel. Hier zijn twee typen als basis te onderscheiden: Lower cost(een vergelijkbaar product efficiënter(=goedkoper) produceren dan de concurrent) Differentiation(unieke superieure waarde aan het product toevoegen, kwaliteit, mogelijkheden etc. waardoor een hogere prijs kan worden gevraagd) 7

8 Beide typen zijn moeilijk te combineren. Uiteindelijk zullen concurrenten je gedrag kopiëren en forceren één richting te kiezen. Wel is het zo, dat elke succesvolle strategie beide types blijft bekijken, terwijl er voor de beste wordt gekozen. Competitive scope Daarnaast is competitive scope van belang. Welke ruimte/breedte kiest een bedrijf om te opereren: product varianten, distributie kanalen, type klant, geografische markt etc. Dit is van belang omdat industrieën gesegmenteerd zijn(opgedeeld), wat zorgt voor verschillen in die bovengenoemde ruimtes. Bijvoorbeeld een designer t-shirt vs C&A. Tussen die industriedelen, spelen verschillende onderdelen van competitive advantage een rol. De competitive scope is daarnaast belangrijk, vanwege het mogelijk gewin bij verbreden van de industrie. Door bijvoorbeeld in meerdere landen te verkopen, of in aanliggende industrieën te produceren, kunnen onderdelen van bovengenoemde ruimtes worden gedeeld. Denk hierbij aan de merknaam of distributie kanalen. Generic Strategies Bovengenoemde competitive advantage en competitive scope kunnen worden gecombineerd in het idee van generic strategies. Hierbij ontstaan vier kwadranten weergeven in de volgende figuur, aangevuld met Rudi s sheet: Voorbeelden, aangevuld met eigen kader vanuit de VAG-groep(autofabrikant): Cost leadership: Veel types, goede kwaliteit, beneden premium prijs(volkswagen) Diffentiation: Veel types, superieure kwaliteit, premium prijs(audi) Cost focus: Simpele types, tegen de laagste prijs(skoda) Focused Differentiation: Speciale types, hoge prijs(lamborghini) Om voordeel te behalen ten opzichte van de concurrenten, moet een bedrijf een strategie kiezen. Er tussen in hangen werkt niet. Kijk op welke advantage het bedrijf zich wil richten, en binnen welke scope dit kan. 8

9 Sources of Competitive Advantage De competitive advantage ontstaat door de manier waarop een bedrijf zijn activiteiten organiseert en uitvoert. Door deze activiteiten wordt waarde gecreëerd voor de klant, wat zich doorvertaald in de te vragen prijs. Deze meerwaarde kan worden beïnvloed door de bovengenoemde lower cost en differentiation strategieën. Value chain Deze oplossingen kunnen in de hele product keten worden ingezet, de zogenaamde value chain. Denk hierbij aan onderzoek, ontwerp, productie, distributie, retail, after-sale etc. Elk onderdeel is in de ene industrie belangrijker dan de andere, maar door elk van deze onderdelen kan competitive advantage worden bereikt! Linkages Een bedrijf is meer dan de som van zijn activiteiten, alle onderdelen van de value chain vormen een netwerk van activiteiten, verbonden door linkages. Deze link ontstaat wanneer de uitvoering van een activiteit, een andere activiteit beïnvloed op het gebied van prijs of efficiëntie. Deze linkages zorgen vaak voor trade-offs, welke een bedrijf moet zien te ontbinden, om zo het beste resultaat te bereiken. Bijvoorbeeld betere kwaliteit materiaal voor verminderde after-sale service kosten. Ook moet worden gedacht aan optimale logistieke coördinatie in de zin van Just-on-time delivery, want tijd is geld. Nauwkeurige management van deze linkages kan een beslissend onderdeel zijn van competitive advantage. Niet alle linkages zijn even duidelijk en worden makkelijk over het hoofd gezien. Door bovengenoemde zaken is het daarom van belang dat de value chain van een bedrijf als een systeem wordt gemanaged en niet als een collectie van losse onderdelen. Value system Niet alleen het bedrijf zelf heeft een value chain, maar ook de toeleveranciers, ditributeurs/retailers en klanten. Al deze value chains samen kunnen de value system worden genoemd. Competitive advantage wordt steeds meer een functie van hoe goed een bedrijf dit hele systeem kan managen. Dit door optimaal coördineren en optimaliseren, bijvoorbeeld op het gebied van levertijden, maar ook op vele andere gebieden als R&D, after-sale service etc. Niet alleen het bedrijf zelf, maar alle bedrijven in het systeem kunnen voordeel behalen door het erkennen en gebruiken van linkages. De value chain zorgt zo voor een tool om te begrijpen waar de kostenvoordelen vandaan komen. Succesvolle cost leaders zijn daarom ook low cost-ontwikkelaars, -marketeers en -service providers. Om terug te komen op het aspect differentiation, blijkt dat dit van belang in nationale competitive advantage. Er blijken systematische verschillen te bestaan tussen de relatie met de klant tussen landen. Een belangrijke reden waarom bedrijven competitive advantage verkrijgen is, dat deze juist een andere scope kiezen dan concurrenten. Focus op een ander segment, geografisch gebied of combineren van aanliggende producten. 9

10 Creating Advantage Firms create competitive advantage by perceiving or discovering new and better ways to compete in an industry and bringing them to market, which is ultimately an act of innovation. Eerdergenoemde aspecten komen hiervoor in aanmerking, verbeteren van product, proces, marketing etc. Innovators reageren niet alleen op mogelijke verandering, maar vooral ook het versnellen daarvan. Innovaties verschuiven de competitive advantage wanneer concurrenten niet zien/kunnen/willen reageren. Wel is het zo dat gevestigde leiders daadkrachtig wraak nemen, tenzij de innovator de nature of competition verandert(bijvoorbeeld geheel nieuwe techniek). De mogelijkheden tot nieuwe vormen van concurrentie ontstaan vaak door discontinuïteit of verandering in de industry structure. De meest voorkomende mogelijkheden tot innovaties die voor zo n verschuiving zorgen: New Technologies (non-incremental belangrijkste tegen gevestigde leiders) New or shifting buyer needs (De bedrijven/formules falen de behoefte te zien/veranderen) Emergence of a new industry segment (Nieuwe klanten, productiemogelijkheden, bereik) Shifting input costs or availability (Optimaliseren naar nieuwe condities, lage loonlanden vb) Changes in government regulations (Bedrijfsformule afgestemd op oude regels) Moving Early to Exploit Structural Change De bovengenoemde mogelijkheden resulteren in een competitive advantage voor die bedrijven, die ze tijdig herkennen en op waarde schatten, en daardoor op tijd en agressief gebruik maken hiervan. Bekend voorbeeld dat jarenlang z n positie heeft behouden door zo n instelling is Unilever, vanaf De voordelen voor deze early movers zijn alsvolgt: Voordelen in massaproductie, cumulatief leren(kostenreductie), merknaam, distributie, locatie(ook ivm grondstoffen). Het grootste voordeel wordt behaald in industrieën waar massaproductie belangrijk zijn, en waar klanten conservatief zijn betreft wisselen van leverancier/merk.( zie hier ook voordeel Unilever) Elke significante structurele verandering in een industrie creëert mogelijkheden voor nieuwe early movers. Hieraan is wel een risico verbonden: early movers zijn niet succesvol tenzij ze de industrie veranderingen correct kunnen voorspellen. Perceiving and Pursuing Innovation Innovators kijken vaak in de juiste hoek, waarbij de conventionele kennis achterwege wordt gelaten. Vaak zijn innovators ook op een bepaalde manier outsiders in de bestaande markt. Regelmatig ook de nieuwe bedrijven op de markt. Vaak is innovatie het gevolg van unusual effort. Strenghts volgens Rudi over Porter: Understanding of the competitive environment in which a firm is active Link innovation to corporate strategy Weaknesses volgens Rudi over Porter: Underestimates the power of technological change to transform industry structures Overestimates the power of managers 10

11 Artikel 3A - Innovation and the strategy of the firm - Freeman Soete (1997) Door: Welmoed Vollers Dit artikel bespreekt in uitgebreidere vorm de college sheets van college 3a. De sheets geven een goede samenvatting van de tekst. Daarom zal ik hieronder de tekst iets uitgebreider en ik het Nederlands samenvatten, zodat je weet wat er precies met de sheets bedoeld wordt. Hoofdonderwerp is de rangschikking tussen verschillende innovatiestrategieën van bedrijven. Deze strategieën zijn: - Offensive - Defensive - Imitative - Dependent - Traditional - Opportunist Inleiding Rationeel winst maximalisatie beleid (growth maximizing) is voor bedrijven zelden mogelijk als het gaat over de onzekerheden geassocieerd met individuele innovatie projecten. De neoclassical short-run theory heeft daarom een gelimiteerde relevantie. Andere manieren van interpretatie en begrijpen van innovatief gedrag zijn nodig. Eén mogelijke benadering is een theorie die kijkt naar de verschillende bedrijfsstrategieën bij de confrontatie met een technische verandering. Deze verdeling van strategieën is willekeurig en biedt geen eenduidige oplossing voor het oneindige aantal omstandigheden waarin bedrijven zich bevinden. Elk bedrijf opereert in een spectrum van technologische- en marktmogelijkheden welke voortkomen uit de groei van wereld kennis, technologie en de wereldmarkt. Deze ontwikkelingen zijn grotendeels onafhankelijk van de individuele bedrijven. Om te overleven en ontwikkelen moeten limitaties en historische omstandigheden in de berekening meegenomen worden. Innovativiteit wordt hierdoor historisch gelimiteerd, want overleving en groei zijn afhankelijk van de bedrijfscapaciteit om te zich aan te passen aan een snel veranderende externe klimaat. Als een bedrijf echter niet innoveert dan zal het de concurrentiestrijd met andere bedrijven verliezen: Yes not to innovate is to die. Bedrijven zullen daarom altijd moeten mee-innoveren. They may not wish to be offensive innovators, but they can often scarcely avoid being defensive or imitative innovators. De bedrijfsstrategie zal uiteindelijk afhangen van de hulpbronnen, geschiedenis, management houding en het geluk van een bedrijf. Het economische model van perfecte competitie gaat hiervoor dan ook niet op, want 2 belangrijke assumpties van dit model zijn totaal onrealistisch in relatie tot de strategieën die hier besproken worden, namelijk perfecte informatie en gelijke technologie. Deze assumpties komen nog het meest in de buurt van de traditionele strategie voor productiebedrijven van een homogeen goed als landbouw, bouw en catering. Belangrijk voor de verschillende strategieën, is dat bedrijven van strategie kunnen veranderen en soms tussen strategieën inzitten. Offensive An offensive innovation strategy is one designed to achieve technical and market leadership by being ahead of competitors in the introduction of new products. 11

12 Gezien een groot gedeelte van de wereld wetenschap&technologie toegankelijk is voor andere bedrijven zal deze strategie gebaseerd moeten zijn op: - of een speciale relatie met een deel van het World science-technology system bv contracten met key individuals, consultants, goede informatie systemen, contracten voor onderzoek, persoonlijke links. Echter zal kennis over een innovatie zelden van één bron komen of direct toepasbaar zijn. Daarom is een goede R&D van groot belang bij offensive. - of op een zeer sterke onafhankelijk R&D Zeer belangrijk voor offensive. Het moet zelf kennis genereren welke niet van buitenaf beschikbaar is en het moet een voorgestelde innovatie naar het punt brengen waarop normale productie ervan kan starten. Uitzondering zijn nieuwe bedrijven die bijna voltooide innovaties overnemen voor exploitatie, als blijkt dat het hoofdbedrijf geen offensive strategie kan aannemen. Verder zijn er offensive bedrijven die een paar jaar alleen R&D doen. Daarnaast veel belang bij patent bescherming, gezien deze bedrijven vaak de eerste in de wereld zijn met een innovatie en hopen een monopolie winst te behalen. Dit ook om de hoge R&D kosten terug te betalen. Bedrijven zullen dan ook een lange termijn visie moeten hebben en risico willen nemen. - of een veel snellere exploitatie van nieuw mogelijkheden - of op en combinatie van deze voordelen Mate waarin offensive strategy inhouse fundamental research nastreeft: Veel economisten en management consultants adviseren om fundamenteel onderzoek aan universiteiten over te laten. Echter heeft het verleden laten zien dat succesvolle innovaties zijn ontstaan door gedeeltelijk fundamenteel eigen onderzoek. Bedrijven hadden wel een doel voor ogen, maar niet zo specifiek als bij applied research, waardoor gesproken kan worden van oriented of background fundamental reserach. Argument van economisten is dat een bedrijf slechts een klein gedeelte van het benodigde fundamentele onderzoek kan doen en het deze kennis ook van andere kan overnemen. Dit is echter te simpel gedacht, gezien de interactie tussen wetenschap en technologie veel te complex is en doordat men eerder aan andermans resultaten van fundamenteel onderzoek kan komen als het zelf ook bezig is met onderzoek. Price and Bass (1969) hebben gemeten wat de relatieve belangrijkheid is van directe participatie bij het verkrijgen van het originele onderzoek. Conclusies zijn dat interactie met nieuwe kennis of wetenschappelijk onderzoek essentieel zijn voor innovaties; innovatie informatie vaak wordt verkregen door niet verwant onderzoek waardoor vrijheid van onderzoek en communicatie belangrijk zijn; en fundamenteel onderzoek beschreven kan worden als nuttige dialoog tussen scientific and technological communities. Deze conclusies zijn erg belangrijk, gezien veel technologische innovaties geen connecties met fundamenteel onderzoek hebben en daardoor op oude kennis zijn gebaseerd. Echter kunnen innovaties succesvoller worden als ze afhankelijk zijn van oude en nieuwe kennis en dus zal er tussen wetenschap en technologie gecommuniceerd moeten worden. 12

13 Conclusion: the performance of fundamental research, while not essential to an offensive innovation strategy, is often a valuable means of access to new and old knowledge generated outside the firm, as well as a source of new ideas within the firm. While ultimately all firms may be able to use new scientific knowledge, the firm with an offensive strategy aims to get there many years sooner. Even if it does not conduct oriented fundamental research itself, it will need to be able to communicate with those who do, whether by the performance of applied research, through consultants or through recruitment of young postgraduates or by other means. Hoewel toegang tot basic scientific knowledge vaak belangrijk is, is experimental development work nog belangrijker. Dit omvat design engineering en applied research. Wil een bedrijf de eerste zijn bij de introductie van een nieuw product dan zal het goed moeten zijn in problemen oplossen wat betreft ontwerp, bouwen en het testen van prototypes and pilot plans. Het zal dan ook patenten aanvragen voor alle follow up inventions. De kosten van R&D zijn hierdoor meestal zo n 50% van de totale kosten voor het lanceren van een nieuw product. Naast succesvolle R&D moet een bedrijf ook zijn klanten en personeel goed kunnen onderwijzen in het nieuwe product. Door dit alles zal een offensive bedrijf een bovengemiddeld aantal scientific trained people in dienst hebben. Defensive De defensive strategie kan net als een offensive strategie over R&D beschikken. Het verschil ligt in de nature and timing van de innovaties. Defensive bedrijven hoeven niet de eerste te zijn, maar willen ook niet de laatste zijn in technologische veranderingen. Hierdoor hebben ze niet de risico s van de eerste partij en kunnen ze profiteren van eerder gemaakte fouten. Echter kan de defensive innovator de capaciteit missen voor de meer originele types van een innovatie en de connectie met fundamenteel onderzoek. Wel kunnen ze meer kracht en kennis hebben in productie en marketing. Een bedrijf zal waarschijnlijk door een combinatie van bovenstaande redenen kiezen voor een defensive strategie. Soms is de keus echter onvrijwillig, doordat een wannebe offensive bedrijf weggeconcurreerd word door andere offensive bedrijven. In de leading countries is de meeste industriële R&D defensive of imitiative en gericht op kleine verbeteringen van bestaande producten en processen. Defensive R&D is typisch voor oligopolistische markten en gelinkt aan product differentiatie. Gezien defensive niet te ver achter wil lopen, moet het, zodra ze denken dat de tijd rijp is, snel reageren op innovaties. Willen ze een deel van de winstmarkt krijgen, dan moet hun ontwerp beter zijn dan de eerdere innovators, het liefst met technische voordelen voor product differentiatie, en met lagere kosten. Hierdoor zijn experimentele ontwikkelingen en ontwerp net zo belangrijk voor de defensive innovator als voor de offensive innovator. Patenten kunnen voor de defensive ook heel belangrijk zijn, maar in een andere manier dan voor offensive. Waar offensive patenten heeft om een monopolie te stichten, gebruikt defensive patenten om de monopoly af te zwakken. Ze zien patenten als een last, maar wel een noodzakelijke last om in de markt aanwezig te blijven. Defensive innovators geven ook veel geld uit aan training en onderwijs van klanten en werknemers, maar advertising and selling organisations, de traditionele wapens van oligopolisten, zijn vaak belangrijker. Net als offensive is de lange termijn planning belangrijk. Verschil is dat offensive meer aandacht aan technological forecasting besteed. 13

14 Gezien defensive ook een kennis intensief bedrijf is, heeft het net als offensive veel scientific and technological personeel. Hierbij is vooral snelheid en efficiëntie belangrijk en sommige defensive innovators noemen hun R&D dan ook advanced development ipv research. Naast dit alles kan een bedrijf beïnvloedt worden door de nationale overheid, de scientific environment en de markt. Zo komen offensive bedrijven vooral in amerika voor, terwijl imitative, dependent en traditinele bedrijven vooral in ontwikkelingslanden voorkomen. Europa zit er tussen in. Imitative Het imitative bedrijf vindt het prima om achter de bestaande techniek aan te lopen. Hoe ver ze achterlopen, hangt af van de omstandigheden, het land en het bedrijf. Als de afstand te groot is, is het onnodig om licenties te kopen, maar het kopen van know-how is nuttig. Als de afstand kort is zal het verkrijgen van licenties en know-how nodig zijn. Ze kunnen ook tweederangs patenten aanvragen, maar dit is een bijproduct. Ook kunnen ze geld aan training en technische services uitgeven, maar ze zijn vooral afhankelijk van het pionierswerk van meer vooruitlopende bedrijven (tenzij ze opereren in een nieuw land, waar echt alle kennis ontbreekt). De imitator moet voordelen hebben bij het betreden van de markt. Dit kan variëren van een captive market (bedrijf heeft bv privilegies in bepaald gebied of besluit een veel geïmporteerd product zelf te produceren) tot grote kostenbesparingen. De imitator kan hierdoor voordeel doen in lage werk-, investerings- en materiaalkosten. En de imitator heeft profijt van leidinggevende efficiëntie en lagere extra kosten (bv. Door het gemis van veel R&D). Imitators kunnen competeren met offensive en defensive, maar dit wordt vooral in ontwikkelingslanden beperkt door institutionele factoren en overheidspolitiek. Tenzij de imitators veel voordeel halen uit markt bescherming of privileges, zullen ze afhankelijk moeten zijn van lage productiekosten. Ze streven daarom naar een efficiënte basis productie proces. Hierbij is de goed aanpasbare R&D sterkt gelinkt aan manufacturing. Production engineering and design zijn dan ook technische functies waarin de imitator sterk moet zijn. Ze zullen geïnformeerd willen zijn over veranderingen in productie technieken en de markt en dus zullen ze scientific and technological information services nodig hebben. Deze informatiefunctie is belangrijk om te weten wat te kopiëren en van wie te kopiëren. Als het nationale beleid en de bedrijfsstrategie sterk gericht zijn op catch-up (bv. Trainingen, investeringen) kan de late toetreding een competitief voordeel worden. Kennis wordt namelijk goedkoper verkregen dan door de eerste ontwikkelaars. Dependent A dependent strategy involves the acceptance of an essentially satellite or subordinate role in relation to other stronger firms. It does not attempt to initiate or even imitate technical changes in its product, except as a result of specific request from its customers of its parents. Often it relies on its customers to supply the technical specification for the new product, and technical advice in introducing it. Veel grote bedrijven hebben een aantal van deze satelliet bedrijven voor bv de levering van onderdelen. De dependent firm is meestal subcontracter of zelf sub-subcontractor. Meestal heeft het geen initiatieven in producten en geen R&D. Soms kan het echter wel proberen om zijn technologie te upgraden en zijn grootste klanten kunnen hierbij helpen. Het wordt hierdoor een innovatiever bedrijf. Ook kan het zijn klantennetwerk vergroten, waardoor het minder dependent wordt en zijn innovatieve competentie versterkt. Het verkrijgen van meer gespecialiseerde kennis door dependent bedrijven en een intensievere samenwerking met het hoofdbedrijf (de klant) kan het productieproces verbeteren en 14

15 goedkoper maken. Soms worden dependent bedrijven ook door de klant overgenomen, al kan het voor de klant voordelig zijn om de klantrelatie te behouden. Fluctuaties in het hoofdbedrijf zijn dan namelijk niet van belang voor de dependent en de dependent blijft het gevoel van onafhankelijkheid behouden (ook al zijn ze vaak erg afhankelijk van de hoofd klant) Traditional Het verschil tussen dependent en traditional is dat het product aangeleverd door traditionele bedrijven slecht een beetje of niet veranderd, terwijl het product van dependent veel kan veranderen. De traditional hoeft niets te veranderen omdat de markt geen verandering wil en de competitie geen reden ertoe geeft. Traditionele bedrijven missen de scientific en technische capaciteit voor product veranderingen, maar zijn wel in staat tot ontwerp veranderingen. Deze hangen meer af van de huidige mode dan van de techniek. Dit kan soms een voordeel zijn. Traditionele bedrijven kunnen zowel onder het perfecte competitie model opereren als onder condities van gefragmenteerde locale monopolies gebaseerd op slecht communicatie, gemis aan een ontwikkelde markteconomie en prekapitalistische sociale systemen. De technologie is vaak gebaseerd op handarbeid. Vraag naar hun producten kan juist hierdoor hoog zijn (restaurants en decorateurs). Deze bedrijven hebben grote overlevingskansen in ontwikkelde economieën. Maar in veel branches zijn ze ook kwetsbaar voor technische veranderingen omdat ze de capaciteit missen om dit toe te passen of een defensieve houding aannemen. Opportunist Er zijn zeer veel mogelijkheden waarop bedrijven op veranderende omstandigheden kunnen inspelen. De opportunistische strategie is één hiervan en bestaat uit ondernemers die een opportunity in de veranderende markt zien, die nog door niemand anders gezien is. Klanten hebben behoefte aan dit totaal nieuwe product of proces en opportunisten maken hier gebruik van, waarbij de relatie met R&D gering kan zijn. Conclusie Offensieve en defensieve innovators hebben geleidelijk aan geleerd hoe te innoveren. Maar gezien er geen recept is dat succes garandeert, blijft het een onzekere markt. Dat bedrijven op wereldschaal innoveren, maakt de onzekerheid nog groter, waardoor overheden steeds vaker betrokken zijn geraakt bij subsidiegiften aan R&D. De economische politiek speelt daardoor een rol tussen politiek en science&technology en dit kan zeker voor ontwikkelingslanden problematisch zijn. Verder is gebleken dat innovatiegedrag niet alleen afhangt van prijsveranderingen. Er moet bij innovaties meer aandacht geschonken worden aan ingenieurs en de sociale, psychologische en politieke wetenschap. 15

16 Artikel 3B - Innovation and firm size; a case for dynamic complementarity; or, is small really so beautiful? - Rothwell, R. (1983) Essientie van het verhaal De essientie van dit artikel volgens mij. Voor innovaties heb je zowel grote als kleine bedrijven nodig. In het begin heb je vooral grote bedrijven nodig omdat die veel geld en middelen hebben om fundamenteel onderzoek te doen, vervolgens heb je kleine bedrijven nodig die risico s durven te nemen zodat de innovatie verder uitgewerkt kan worden. Daarna heb je juist weer grote bedrijven nodig die het geld hebben om het productieproces goedkoper te maken omdat die de middelen hebben. Maar het hangt altijd af van het type industrie waarmee je te maken hebt. Inleiding Gedurende de laatste tientallen jaren zijn zowel economen als beleidsmakers steeds meer gaan beseffen dat technische innovaties een belangrijke rol spelen bij economische groei en bij concurrerende producten. Daarom stimuleren regeringen innovaties in industrieën. Er wordt vooral veel waarde gehecht aan het stimuleren van de kleine en middelgrote bedrijven, de SMSF s. (In het engels small and midium sized firms). Er is echter wel veel discussie over. Sommige vinden dat juist grote bedrijven bijdragen aan innovatie (zo dachten de overheden er over in de jaren 60 en 70) andere vinden juist weer dat kleine bedrijven bijdragen aan innovatie omdat het makkelijker is toe te passen in een klein bedrijf. De auteur van deze tekst vindt juist dat je zowel kleine als grote bedrijven nodig hebt voor innovatie, ze zijn elkaars complement. Kleine bedrijven kunnen smalle niches opvullen en kunnen innovaties pushen en grote bedrijven kunnen innovaties makkelijker pullen. Ook wordt er beargumenteerd dat de leeftijd van de industrie en het type industrie factoren kunnen zijn of een innovatie beter bij een klein bedrijf of juist een groot bedrijf gedaan kan worden. Dit leidt tot een dynamische, ofwel Schumpeterian, kijk op de rollen van de bedrijven. Het Schumpetarische model zegt dat er in het in begin kleine bedrijven nodig zijn maar dat je in een later stadium van een innovatie juist grote bedrijven nodig hebt omdat die het benodigde geld hebben (Want productprijs is een belangrijkste factor in de concurentiestrijd, en dus zijn lagere productiekosten van belang). Kleine bedrijven zijn dus vooral belangrijk bij productinnovatie en grote bedrijven bij procesinnovatie. Het wordt als verschil tussen een entrepreneurial innovation en een managed innovation. The evolution of the US semiconductor industry Hier wordt een voorbeeld gegeven dat er samenhang nodig is tussen kleine en grote bedrijven bij innovaties. Eerst was het een groot bedrijf dat de belangrijkste fundamentele onderzoeken deed. Vervolgens kwamen er allemaal kleine spin-offs (in het gebied dat nu silicon valley wordt genoemd), dus toen waren de kleine bedrijven weer belangrijk. Deze kleine bedrijven nemen wat meer risico s dan het grote bedrijf. Later als de techniek van de semiconductors goed ontwikkeld waren, werden de grote bedrijven weer belangrijker omdat vooral de productiekosten een rol gingen spelen en dus het productieproces efficiënter moest. Zoals uit onderstaand figuur blijkt werden er eerst patenten aangevraagd op het product zelf en pas later voor het productieproces. 16

17 Twee nieuwe industrieën, de informatietechnologie en biotechnology laten ook al zien dat relaties tussen kleine en grote bedrijven belangrijk zijn. Innovation by size of firm in the UK In dit kopje hebben ze gekeken naar innovatie aan de hand van grootte van bedrijven en naar grootte van innovatieunit (bijvoorbeeld laboratorium) tussen 1945 en Je ziet dan dat zowel de allerkleinste als de allergrootste bedrijven groeien in het aandeel van innovaties. Dus zowel kleine als grote bedrijven zijn belangrijk. De bedrijven die iets groter zijn dan de kleine bedrijven dalen eerst een beetje in aandeel en groeien daarna weer. En de bedrijven die weer groter zijn dan de laatste genoemde maar kleiner dan de echte grote bedrijven dalen in het aandeel in innovatie. Als je juist kijkt naar naar de innovatieunit zie je juist dat de kleinere innovatieunits gedurende de tijd een groter aandeel krijgen dan de grotere innovatieunits. Dit komt mede doordat grote bedrijven juist kleine innovatieunits aan te nemen omdat ze dan de voordelen hebben van een klein bedrijf en een groot bedrijf. Verder hing het heel erg van het type industrie af hoeveel aandeel kleine en grote bedrijven hebben in de innovatie. In de farmaceutische en chemische industrie hadden kleine bedrijven bijna geen aandeel terwijl juist wel weer in de wetenschappelijke instrumenten en de computerindustrie. Large and small firms in the 1980s De voordelen van kleine bedrijven komt voornamelijk doordat ze met weinig mensen zijn en het dus makkelijker is om dingen aan te passen omdat ze flexibel zijn en grotere risico s durven te nemen. Grote bedrijven zijn vooral in het voordeel omdat ze meer middelen hebben. 17

18 Artikel 4A - Multi-technology Corporations: Why They Have Distributed Rather Than Distinctive Core Competencies - Grandstand, Patel & Pavitt!) Technologische diversiteit kan worden gedefinieerd als de mate waarin bedrijven hun competenties over een breed aantal technologische velden verdeeld hebben. Het belang van Technologische diversiteit: - Veroorzaakt bedrijfsgroei en verhoging van R&D investeringen, - Creëert meer externe verbindingen voor nieuwe technologieën (door acquisities, allianties, licenties) - Biedt mogelijkheden om deel te nemen aan nieuwe technologiegerelateerde bezigheden Drijvende krachten achter technologische diversiteit: - Mogelijkheden om nieuwe technologieën te introduceren in producten en systemen zodat de prestaties worden verbeterd en nieuwe functies toegevoegd kunnen worden - De aanhoudende relevantie van oude technologieën - De coördinatie van innovatie/aanpassing in kernproducten en complementaire veranderingen in het productiesysteem en de toeleveringsketen De schrijvers hebben kritiek op de volgende gangbare managementconcepten: - voor elk bedrijf bestaat een beperkte set van technologische kerncompetenties waar het bedrijf zich vooral op zou moeten richten - grote nieuwe innovaties worden vaak geassocieerd met massale vernietiging van competenties - bedrijven moeten niet alleen krimpen, maar ook desintegreren (opgedeeld worden) en technische competenties zoals productie outsourcen - een bedrijf zou zich moeten richten op een beperkte set van kernbezigheden ( back to basics )!) De spreiding van technologische competenties van een bedrijf over een (steeds groter wordend) aantal sectoren is groter dan voor hun productieactiviteiten: Technologieën zijn dus niet hetzelfde als producten. Veel bedrijven mobiliseren technologische competenties naar andere technologische velden (die niet zozeer relevantie hebben tot hun eigen distinctieve productieactiviteiten) om ook andere producten te kunnen maken. Bijvoorbeeld: Product-activiteiten # bedrijven die zich met dit product bezig houden Bijbehorend technologisch veld (van de 34) # bedrijven die competenties hebben in dit veld chemicaliën 66 Organische chemicaliën 190 Redenen voor deze groei in technologische diversiteit zijn onder andere onderlinge afhankelijkheid met de toeleveringsketen en verbreding van mogelijkheden door wetenschappelijke en technologische doorbraken. Bedrijven zijn over de jaren heen vooral actiever geworden in technologische velden als instruments & controls (en andere productie-gerelateerde technologieën), materials en computing.!) Grote bedrijven bouwen een brede technologische basis op (en behouden deze) om nieuwe technologieën te onderzoeken en ermee te experimenteren zodat ze in de toekomst wellicht geïmplementeerd kunnen worden. 18

19 De creatie van bedrijfscompetenties in nieuwe technologische velden is een dynamisch leerproces en vereist vaak een combinatie van externe technologieacquisitie en van technologische activiteiten binnen het bedrijf zelf (deze complementeren elkaar). Het resulteert vaak in een toename van R&D uitgaven. Doorbraken in nieuwe technologische velden werden daarnaast vaak gecombineerd of zelfs gefuseerd met bestaande technologische competenties (dus eerder competence enhancement dan destruction). Bij complexe producten en productieprocessen is er sprake van sterke technologische afhankelijkheid tussen wat bedrijven ontwikkelen/zelf maken, en wat ze nodig hebben van hun leveranciers van machines, componenten, software en materialen. De beslissing tot het kopen en niet maken van een productie-input/onderdeel leidt daarom niet automatisch tot het outsourcen van technische kennis over dit onderdeel. Effectief gebruik en verbetering van componenten, subsystemen, machines etc. van buitenaf vereist dat een bedrijf zelf de capaciteit bezit om met systemische veranderingen (die betrekking hebben op de eigen productontwikkeling of die van de keten van leveranciers) om te gaan. Het bedrijf moet dus bekwaam zijn om wel of niet voor deze veranderingen te kiezen, om ze te integreren in het eigen bedrijf en ze te coördineren. Hoe complexer de toeleveringsketen, hoe meer middelen (geld, werknemers, etc.) grote bedrijven dus zullen gebruiken voor competenties buiten hun kerncompetenties. Twee methoden om technologische bedrijfscompetenties te meten : 1) Meet de capaciteit om een bepaald niveau van functionele prestaties van een product/component/subsysteem te bereiken. Het bereiken van een dergelijk niveau vraagt om een combinatie van technologische competenties uit diverse onderliggende kennisvelden (mechanica, materiaalkunde, etc). Met deze methode komt de gedetailleerde structuur van al deze onderliggende technologische velden niet aan het licht. 2) Meet het aantal bedrijfscompetenties (in de vorm van patenten) in verschillende technologische velden in een bepaalde periode. Deze velden zijn namelijk gedefinieerd door vrij stabiele, universele en operationele classificatiesystemen (zoals gebeurt bij het patentenclassificatiesysteem). De technologische velden die gebruikt worden bij de U.S patentenverlening worden gezien als fundamentele eenheden van competentie. Het verlenen van een patent geeft aan dat de aanvrager de competentie heeft om een significante bijdrage te leveren aan technologieontwikkeling in het betreffende veld. Methode om technologische competenties te classificeren: 1) vind alle technologische velden die corresponderen met de verleende patenten van een bedrijf (met behulp van de IPC-codes) 2) bereken het aantal patenten per technologisch veld 3) classificeer de competenties op basis van de twee onderstaande dimensies: - Patent share (PS): het aantal patenten dat een bedrijf in één bepaald technologisch veld heeft gedeeld door het aantal patenten van dat bedrijf in alle technologische velden. Dit indiceert het relatieve belang van het betreffende technologisch veld voor dit bedrijf. - Revealed technology advantage index (RTA): de PS gedeeld door het aantal patenten van alle bedrijven in één bepaald technologisch veld in verhouding tot het totaal aantal patenten in alle technologische velden. Deze index indiceert de relatieve belangrijkheid van het betreffende bedrijf voor een bepaald technologisch veld. Per bedrijf kan dus voor ieder technologisch veld de RTA en PS uitgerekend worden. 19

20 4) Deze resultaten moeten in een grafiek met 4 kwadranten gezet worden waarbij de PS -dimensie als y-as dient en de RTA -dimensie als x-as. Ieder kwadrant representeert een klasse van competenties: - Technologische velden in kwadrant I kunnen worden gedefinieerd als de kern/distinctieve competentievelden van een bedrijf. Veel bedrijfsmiddelen zullen dus voor deze competenties gebruikt worden en het bedrijf heeft ook een sterk technologisch voordeel in deze velden ten opzichte van andere bedrijven. - Een technologisch veld in kwadrant II representeert een background competentieveld. Dit zijn competenties die het bedrijf in staat stellen om technische veranderingen in de toeleveringsketen te coördineren en er voordeel uit te halen. - Technologische velden in kwadrant III zijn marginale velden. Relatief weinig technische bedrijfsmiddelen zullen hiervoor worden gebruikt, en in competitief perspectief stelt het bedrijf in dit veld niet erg veel voor. - Technologische velden in kwadrant IV zijn intrinsiek klein, waardoor bedrijven een competitieve niche - positie in kunnen nemen met relatief weinig technologische bedrijfsmiddelen. De schrijvers willen met deze methode eerder verschillen in technologische competenties illustreren tussen bepaalde sectoren en niet tussen twee bedrijven uit dezelfde sector. Een vergelijking tussen twee verschillende sectoren laat verschillen zien in: de technologische velden van distinctieve competenties voor die sectoren, de velden van groeiende technologische mogelijkheden die de sectoren exploiteren en hun balans tussen distinctieve en background competenties. Naarmate het percentage van patenten in de competentieklasse background zit groter is, hoe complexer de toeleveringsketen voor een bedrijf zal zijn. Multi-technologiebedrijven: Voor grote multi-technologiebedrijven geldt dat je eerder van gedistribueerde competenties kunt spreken in plaats van core competenties. Ze zijn gedistribueerd in de volgende opzichten: - over een groot en groeiend aantal technologische velden - in verschillende delen van de organisatie - over verschillende strategische bedrijfsdoelen Het wordt door deze distributie van competenties lastiger om ze te identificeren, meten, evalueren en coördineren. Daarnaast is geen universeel recept om te beslissen welke technologische mix van competenties daadwerkelijk het meest geschikt is. Integratie (in house R&D, design & productie) vs. desintegratie (simpelweg alle input die extern ontworpen en geproduceerd is inkopen), 4 tussenposities: - full design capability: de competentie om alle componenten die extern geproduceerd zijn te testen en te ontwerpen - systems integration capability: de competentie om veranderingen en verbeteringen in intern en extern ontworpen en geproduceerde inputs te integreren in effectieve producten en productiesystemen - applied research capability: de competentie om veranderingen en verbeteringen in extern geproduceerde tools, componenten en materialen te specificeren, te kopen en te beheren. - Exploratory research capability: competentie om nieuwe mogelijkheden van wetenschappelijke en technische ontwikkelingen te identificeren, te evalueren en te integreren Factoren die bepalen wanneer een competentie geïnternaliseerd of outsourced moet worden: 20

21 - mate waarin de innovatie autonoom is (onafhankelijk te realiseren is van andere innovaties, dus gemakkelijker te outsourcen is) of systemisch (ofwel een cluster van gerelateerde en complementaire innovaties vereist). - Aantal onafhankelijke bronnen van technologische competenties buiten het bedrijf (hoe groter dit aantal hoe groter de noodzaak om extern geproduceerde technologische ontwikkelingen te monitoren en te absorberen en hoe kleiner het gevaar van externe monopolies).!) Technologieën worden steeds meer Multi-product en Multi-bedrijf. Dit verklaart waarom er vaker sprake is van technologiediversificatie (competence enhancement) dan van technologiesubstitutie (competence destruction) en waarom technologiegerelateerde bedrijfsdiversificatie een haalbare en succesvolle strategie is, mits de technologische competenties aansluiten bij de organisatorische competenties van het bedrijf. Moeilijkheden bij de exploitatie van nieuwe technologische mogelijkheden zijn namelijk eerder een gevolg van problemen in de organisatorische competenties van een bedrijf dan van problemen bij hun technologische competenties. De organisatorische competenties van een bedrijf vereisen dus evengoed enhancement. Belangrijke conclusies van de tekst; inplicatieverschillen voor management voor producten en technologiën: - Wat van toepassing is bij het outsourcen van productie is niet van toepassing op het outsourcen van technologische competenties. Er is eerder sprake van internalisatie van technologische competenties naast product outsourcing. - Creatieve destructie met betrekking tot producten (of zelfs bedrijven) moet niet worden geassocieerd met competentiedestructie in technologieën. - De snelle groei in technologische allianties en uitwisselingen tussen grote bedrijven is niet het gevolg van progressieve outsourcing van R&D activiteiten om kosten te besparen. De ontwikkeling en diffusie van nieuwe technologieën (vooral IT) is de belangrijkste reden hiervoor. Dus eerder sprake van een toename van R&Duitgaven om meer technologische velden in de bedrijfsactiviteiten te integreren en te combineren. - Er is geen duidelijke overeenkomst tussen technologiediversificatie (of focus) en productdiversificatie (of focus). Technologiediversificatie kan namelijk optreden bij productfocus én diversificatie. Echter, technologiediversificatie wordt altijd geassocieerd met betere bedrijfsprestaties, ongeacht de strategie voor producten. 21

22 Resultaten over de dynamiek van bedrijfsdiversificatie samengevat: 22

23 Artikel 4B - A Dynamic Model of Process and Product Innovation - James M. Utterback, William J. Abernathy Abstract In het artikel staan de volgende twee relaties van een bepaald bedrijf centraal: - De relatie tussen een competitieve strategie en innovatie. - De relatie tussen karakteristieke eigenschappen van het productieproces en innovatie. Essentieel in deze relaties is dat de karakteristieke eigenschappen van het innovatieve proces systematisch overeenkomen met het ontwikkelingsstadium van het bedrijf, dat uitgevoerd wordt door de technologie van het productieproces en de strategie van het bedrijf voor competitie en groei. Ideas for an integrative theory of the innovative process De karakteristieke eigenschappen van het innovatieve proces van een bedrijf variëren door verschillen in de omgeving, in de strategie voor competitie en groei en de ontwikkeling van de technologie van het productieproces van bedrijf en van de concurrerende bedrijven. Aangenomen wordt dat een bedrijf haar omgeving maar minimaal kan beïnvloeden, waardoor er een sterke relatie is tussen de gekozen strategie van het bedrijf en haar omgeving. En door de gekozen strategie is er ook een sterke relatie tussen de verschillende type van product en procesinnovatie en de manier waarop de grondstoffen worden gebruikt, ook wel de ontwikkelingsstaat van het productieproces. A model of process development De productiviteit van een bedrijf wordt verhoogd door meer concurrentie of door aanpassingen van sommige variabele in het productie proces. Sommige van deze variabele worden aangepast door veranderingen op de markt, met of zonder invloed van het bedrijf. Door een continue verhoging van de productiviteit van een bedrijf, kunnen er verschillinde levels van productiviteit worden gedefinieerd die gelden voor verschillende vormen van industriële en economische sectoren. Drie levels van proces ontwikkeling: 1. Uncooridinated: In een vroeg stadium van proces en product. De opbrengsten van product en proces veranderingen zijn groot en er is een grote product diversiteit tussen de concurrenten. Het productieproces reageert snel op omgevingsveranderingen, maar is vaak onefficiënt. 2. Segmental: Als de industrie en het product rijp worden wordt de prijscompetitie intenser. Hierdoor wordt het productieproces vaak verdeelder, sommige processen worden geautomatiseerd en geïntegreerd in process control maar andere gebeuren nog handmatig. Het productieproces wordt daarom gekenmerkt door een verdeelde kwaliteit 3. Systematic: Het productieproces is ver ontwikkeld en investeren in verbeteringen van de proces elementen wordt steeds moeilijker en duurder. Veranderingen in het proces kunnen aangemoedigd worden door de ontwikkeling van nieuwe technologieën of veranderingen in de markt. Deze onderverdeling door deze drie levels hoeft niet alleen te gelden voor een bedrijf, maar kan ook gelden voor een productieproces in het algemeen. The model of product development Product innovatie: een nieuwe techniek of combinatie van technieken die de consument of markt voorziet in haar behoefte. 23

24 Een product wordt ontwikkeld binnen een bepaalde tijd, op een bepaalde manier en met een bepaalde efficiency. In eerste instantie ligt de nadruk bij productontwikkeling (performance-maximizing), daarna op product variatie (salesmaximizing) en vervolgens op het standaardiseren en de kosten (cost-minimizing). Hierdoor kan er onderscheid worden gemaakt tussen het innovatieve patroon van een bedrijf op een bepaalde tijd en het tijdspad van een bedrijf met een dominante competitieve strategie. Er is een relatie aangetoond tussen product en proces eigenschappen. Performance-maximizing: In een vroeg van de levenscyclus van het product, er vindt veel productverandering plaats. Het product stimuleert vaak de markt, maar er is nog onzekerheid over het marktaandeel van het product. Deze industrie bestaat uit weinig bedrijven, en het zijn vaak kleine nieuwe bedrijven of oudere bedrijven die een nieuwe markt willen betreden. Sales-maximizing: de marktonzekerheid is verdwenen doordat ervaring is opgedaan door producent en consument. Er is meer competitie door productdifferentiatie, en doordat sommige productdesigns beginnen te domineren. De diffusie van producten lijdt soms tot verdere product innovatie. Sales-maximizing bedrijven richten zich vooral op de klant, de productieontwikkeling is gericht op productevaluatie en vergelijking van de klant. Dit stadium van product innovatie komt overeen met het segmental stage van proces evaluatie. Cost-minimazing: Als de productcyclus verder ontwikkeld is en productdifferentiatie afgenomen is, begint het product te standaardiseren. De industrie ontwikkeld zich vaak tot een oligopolie en efficiency en economies of scales worden belangrijk in het productieproces, hiervoor vind verandering in het proces of aan het product plaats. Het productieproces wordt vaak kapitaalintensiever. Innovation and stage of development De relatie tussen procesontwikkeling en de productinnovatie wordt weergegeven in het onderstaande model: Door dit model worden verschillende belangrijke kwesties voor technologische innovaties weergegeven: - De behoefte van de innovatie, deze veranderd per ontwikkelingsstadium. In het begin van de productontwikkeling is geen behoefte aan state-of-the-art techniek maar aan inzichten over de behoeftes van de consument. Later is meer behoefte aan complexe technologische oplossingen. - Het meest geschikte innovatietype. Welk type innovatie het meest succesvol is, hangt ook af van het ontwikkelingsstadium. Tijdens de unconnected state vindt bijvoorbeeld vooral geïsoleerde productinnovatie plaats, en later in het systemic stage, procesinnovatie. - Het aantal barrières voor de innovatie. Op het begin is er vooral weerstand door perceptie en behoefte. Werkt de innovatie en voldoet het aan de behoefte? De weerstand in het latere systemic stage is van ontwrichtende aard. Word door de innovatie nog wel in de behoefte voorzien en wordt de uitoefening niet onderbroken? 24

25 A test of the feasibility of the model with data from Myers and Marquis (M&M) study M&M hebben 567 innovaties bestudeerd, om te bekijken of deze innovatie een product, component of proces was en te kijken naar de kosten en impact van de innovatie op het productie proces. Alle bedrijven zijn in 3 categorieën in gedeeld: 1. Uncoordinated process Product performance-maximizing strategie Classified on the basis that most innovations are market need stimulated. 2. Segmental process Sales-maximizing strategy Classified on the basis that most innovations are stimulated by technological opportunities. 3. Systemic process Cost-minimizing strategy Classified on the basis that most innovations are stimulated by the production related factors. Aan de hand van M&M data zijn 6 hypotheses getest die afkomstig zijn van het algemene model. H1: De hoeveelheid productinnovatie bij bedrijven is het grootste in stage 1 en is minder in bij bedrijven in stage 2 & 3. Maar procesinnovatie is groter bij bedrijven in stage 3 en kleiner bij bedrijven in stage 1. Zoals weergegeven in het model, figuur 1. Deze hypothese wordt bevestigd door de dat van M&M, alhoewel meer componentinnovatie was verwacht in stage 2. H2: De prioriteit om te innoveren voor competitieve strategie is het hoogste in stage 1, en minder in stage 2 & 3. Ook deze hypothese wordt bevestigd door de data. H3: Een groot aandeel van de innovaties die door bedrijven uit stage 1 geïntroduceerd worden bestaat uit nieuwe technologieën in tegenstelling tot het transformeren van al bestaande technologieën van een andere applicatie. Innovaties van bedrijven uit stage 1 zijn dus origineler, maar niet perse complexer. De data van M&M bevestigt dat, bijna de helft van de innovaties uit stage 1 bestonden uit een uitvinding. Terwijl de innovaties in stage 3 maar weinig tot geen verandering in de bestaande techniek bewerkstelligde. H4: De meeste innovaties geïntroduceerd in stage 1 zijn origineel, terwijl innovaties in stage 3 geadopteerd worden. Veel productinnovatie in stage 1 en procesinnovatie in stage 3, bevestigt deze hypothese. H5: Innovaties in stage 1 zorgen hebben weinig procesverandering, in stage 2 is de procesontwikkeling het grootst, en in stage 3 worden de procesontwikkeling geadopteerd. De basis voor deze hypothese is dat het productieproces adoptiever is in de eerdere stadia van ontwikkeling. Ook deze hypothese klopt. H6: deze bestaat uit 2 hypotheses: - De kosten voor innovatie-introductie bij bedrijven in stage 1 zijn relatief hoger dan de kosten voor bedrijven in stage 2, en de innovatiekosten voor bedrijven in stage 3 zijn het laagst. In stage 1 is de prioriteit voor originele innovatie hoog, in stage 3 niet, hier wordt innovatie meestal geadopteerd van andere bedrijven. - Bedrijven in stage 1 zijn meestal klein, en in stage 2 & 3 groot. Deze hypothese is gebaseerd op het feit dat bedrijven in stage 2 vaak de markt betreden, en ook wegvallen. Stage 3 wordt dan weer gekenmerkt door een paar grote bedrijven. Ook deze hypotheses zijn bevestigd. 25

26 Artikel 5A-1 - Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms - C.M. Christensen en J.L. Bower Door Sander Dikken Reeds bestaande/ gevestigde bedrijven hebben door de vraag van hun klanten vooral interesse om hun bestaande technologie te verbeteren. Voor radicaal nieuwe vindingen is bij de gevestigde bedrijven minder interesse omdat er geen vraag naar is vanuit hun klanten. Hierdoor gaan nieuwe bedrijven met de radicaal nieuwe technologie aan de slag om deze zover uit te werken dat het op de markt gebracht kan worden. De voorsprong die het nieuwe bedrijf daarmee opbouwt is zo groot dat het vrijwel onmogelijk wordt voor de gevestigde bedrijven om de markt te herwinnen die het nieuwe bedrijf heeft veroverd met de radicaal nieuwe technologie. Het starten van spin-offs om aan de slag te gaan met radicaal nieuwe innovaties lijkt de beste manier voor gevestigde bedrijven om ook met radicaal nieuwe innovaties niet de boot te missen. Volgens Rudi Bekkers is dit de populaire/ makkelijke visie op disruptive innovations 26

27 Artikel 5A-2 - Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical model of Technological Change - P Anderson en M L Tushman Door Peter Franssen Inhoud artikel en model uitgelegd: This paper builds on a diverse technology literature in developing and empirically testing a cyclical model of technological change. Technological discontinuities (innovations that dramatically advance an industry s price vs. performance frontier) trigger a period of ferment that is closed by the emergence of a dominant design. A period of incremental technical change then follow, which is, in turn broken by the next technological discontinuity. We empirically explore when how dominant designs emerge from technological discontinuities and which firms pioneer dominant designs. This cyclical model of technological change focuses on the social and organizational selection processes that effect the closing on a dominant designs and contrasts social and technological dynamics during eras of ferment with those in areas of incremental change. Oftewel in een schema met verder uitleg: Technological Discontinuity: Chance, unpredictable event Maybe competence destroying (builds on the knowledge embodied in the technology it replaces) Or competence enhancing (renders obsolete the expertise required to master the technology it replaces) Era of ferment: Competition between old and new technologies Competition between new and new Dominant Design: An architecture that establishes dominance in a product class. When dominant? For instance, share > 50% of implementations Era of incremental Change: Emergence of dominant design changes the competitive landscape, new designs must win market share from old de facto standards After dominant design arises, technological progress is driven by numerous incremental innovations of new dominant design instead of trying to invent new ones Betere sheets met uitgebreidere uitleg: Vervolgens zijn er een aantal hypothesissen opgesteld die men is gaan toetsen, de resultaten staan er achter: 1: The mean number of new designs introduced during the era of ferment is greater than during the subsequent era of in incremental change. 27

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl ARTIST Assessment and Review Tool for Innovation Systems of Technologies Koen Schoots, Michiel Hekkenberg, Bert Daniëls, Ton van Dril Agentschap NL: Joost Koch, Dick Both Petten 24 September 2012 www.ecn.nl

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS 15-10 2009 @ pezy group 1 China & India een kans of bedreiging voor een klein product ontwikkelbedrijf in Nederland? Inleiding bedrijfsactiviteiten Visie, trends

Nadere informatie

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DE CONSUMENT IN DE ZORG? Fragmentatie ehealth initiatieven zorgen weer voor eilandjes in de zorg: ICT leveranciers, Regio s, Ziekenhuizen, Klinieken, Patiënt Verenigingen, Verzekeraars,

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Institute for Aerospace Maintenance Maastricht (IAMM) Kennis als wapen in mondiale concurrentie

Institute for Aerospace Maintenance Maastricht (IAMM) Kennis als wapen in mondiale concurrentie Institute for Aerospace Maintenance Maastricht (IAMM) Kennis als wapen in mondiale concurrentie 11 december 2014 Het project EUregio Life Cycle Costing (EULC2) is mede mogelijk gemaakt door bijdragen van

Nadere informatie

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT NORMEN, INNOTEK GEEL 26/11/2013 PROF. DR. BART LETEN WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE MARTWAARDE VAN APPLE INNOVATIE IS EEN COMPLEXE ACTIVITEIT Innovatie

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages

The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages 22/03/2013 Housing market in crisis House prices down Number of transactions

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Future of the Financial Industry

Future of the Financial Industry Future of the Financial Industry Herman Dijkhuizen 22 June 2012 0 FS environment Regulatory & political pressure and economic and euro crisis 1 Developments in the sector Deleveraging, regulation and too

Nadere informatie

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY Innovatie prof.dr.ir. Han Gerrits Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory Inhoud Wat is innovatie? Waarom is innovatie zo moeilijk? Innovatie in Banking Hoe kan een organisatie innovatiever worden?

Nadere informatie

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Aim of this presentation Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Energieleveranciers.nl (Energysuppliers.nl) Founded in 2004

Nadere informatie

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen.

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen. Groningen Research Institute of Purchasing Lecture 3: E-Contacts Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI-Chair Purchasing RUG Groningen, RuG Goal Potential EP New roles, opportunities & threats E-Contacts Electronic

Nadere informatie

Business as an engine for change.

Business as an engine for change. Business as an engine for change. In the end, the success of our efforts will be measured against how we answered what we have found to be the fundamental question: how do we love all the children, of

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

CHROMA STANDAARDREEKS

CHROMA STANDAARDREEKS CHROMA STANDAARDREEKS Chroma-onderzoeken Een chroma geeft een beeld over de kwaliteit van bijvoorbeeld een bodem of compost. Een chroma bestaat uit 4 zones. Uit elke zone is een bepaald kwaliteitsaspect

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst De Levende Gevel Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst A letter from nature Dear., Our life knows no boundaries, we live together. You live in me and I live in you! I not only

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

Advanced Instrumentation. Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet. 10 Oktober 2012

Advanced Instrumentation. Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet. 10 Oktober 2012 Advanced Instrumentation Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet 10 Oktober 2012 Agenda Wat is Advanced Instrumentation? Hoe past Advanced Instrumentation in de keten van fundamenteel onderzoek

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Competencies atlas. Self service instrument to support jobsearch. Naam auteur 19-9-2008

Competencies atlas. Self service instrument to support jobsearch. Naam auteur 19-9-2008 Competencies atlas Self service instrument to support jobsearch Naam auteur 19-9-2008 Definitie competency The aggregate of knowledge, skills, qualities and personal characteristics needed to successfully

Nadere informatie

Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout

Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout Agenda No. 2 1 Tijdsindeling Binnen TestNet is gesproken over Product Kwaliteit (in 2011 en tijdens de Summerschool 2012). Een TestNet-werkgroep

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken Innovatie en RWS Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken In today s business environment, Innovation means survival. David Gann. 2 RWS Innovatie Innovatie Innovation is the process by

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

13/07/2012. Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout. Agenda. Tijdsindeling. K o f f i e p a u z e. TestNet Summerschool, juni 2012

13/07/2012. Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout. Agenda. Tijdsindeling. K o f f i e p a u z e. TestNet Summerschool, juni 2012 Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout Agenda No. 2 Tijdsindeling K o f f i e p a u z e No. 3 1 Introductie Zaterdag 9 juni 2012 Vrijdag 15 juni 2012 Zaterdag 16 juni 2012 Zaterdag 9 juni 2012

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen

Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen For a presentation in ppt format, Please call +31 6 11356703 or send an e-mail to info@flostock.com Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen Robert Peels Supply Chain Innovations April

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Elena Cavagnaro, lector in service studies MLI & SEN 2013 09 06 1 9/6/2013 Agenda Even voorstellen Wereldbeelden Welk beeld hebben we van de wereld

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

The Logistic Chameleon

The Logistic Chameleon The Logistic Chameleon Leadership in Logistic & Supply Chain context dr. Roland Slegers-Leijsten EMIM 12th November 2015 Voettekst van presentatie INTRODUCTION ROLAND SLEGERS LEIJSTEN ü INTERIM LOGISTIC

Nadere informatie

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind.

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Bullying among Students with Autism Spectrum Disorders in Secondary

Nadere informatie

Omnichannel klantcommunicatie. Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog

Omnichannel klantcommunicatie. Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog Omnichannel klantcommunicatie Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog Inhoud Wat is omnichannel? Hoe kom je er? Wat betekent dit voor de documentprofessional? Omnichannel retail Winkel website

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Internationalisaring vraagt om MEER FLAMENCO FORUM

Internationalisaring vraagt om MEER FLAMENCO FORUM Internationalisaring vraagt om MEER FLAMENCO FORUM Jeanine Gregersen Samenvatting Context : werkdefinities en twee stellingen Focus op interculturele competentie Implicaties voor instellingen Moot court

Nadere informatie

Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de toeleveringswereld.

Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de toeleveringswereld. S H E E T M E T A L p a r t s a n d a s s e m b l i e s I n t r o d u c t i e Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de

Nadere informatie

Introduction Henk Schwietert

Introduction Henk Schwietert Introduction Henk Schwietert Evalan develops, markets and sells services that use remote monitoring and telemetry solutions. Our Company Evalan develops hard- and software to support these services: mobile

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

DE GEBREKKIGE CONCURRENTIEKRACHT VAN ZELFSTANDIGE PROFESSIONALS

DE GEBREKKIGE CONCURRENTIEKRACHT VAN ZELFSTANDIGE PROFESSIONALS DE GEBREKKIGE CONCURRENTIEKRACHT VAN ZELFSTANDIGE PROFESSIONALS Toegegeven, freelancers, interimmers, zzp-ers en subcontractors bestaan er in alle soorten en maten. Toch hebben ze wat met elkaar gemeen;

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Management Development Next Level

Management Development Next Level Management Development Next Level NFMD congres 27 januari 2015 Marcel Knotter 1. Hoezo MD? 1. Hoezo MD? 1. Hoezo MD? Quiz Vraag 1 Wat is ca. de omvang van management- en A. $50-60 miljoen B. $500-600 miljoen

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK

Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK Kees den Blanken Cogen Nederland Driebergen, Dinsdag 3 juni 2014 Kees.denblanken@cogen.nl Renewables genereren alle stroom (in Nederland in

Nadere informatie

Extreem veilig Het product Our product Voordeel Advantage Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock

Extreem veilig Het product Our product Voordeel Advantage Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Bajolock Extreem veilig Het product Alle koppeling zijn speciaal ontworpen en vervaardigd uit hoogwaardig RVS 316L en uitgevoerd met hoogwaardige pakkingen. Op alle koppelingen zorgt het gepatenteerde veiligheid

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Re: instruments for creating health care consumers

Re: instruments for creating health care consumers Re: instruments for creating health care consumers Seminar voice and choice in health care Kees Molenaar Market and consumer directorate Instruments were designed for blue The analysis and conclusions

Nadere informatie

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014 If you have a client logo or other co-branding to include, this should go here. It should never be larger than the Deloitte logo. Waarom kiezen voor een shared services center? Succesfactoren en valkuilen

Nadere informatie

Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld. Testnet 10 april 2014 Paul Rakké

Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld. Testnet 10 april 2014 Paul Rakké Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld Testnet 10 april 2014 Paul Rakké Kernvraag Is het testen van Big Data omgevingen, applicaties en de data anders dan het testen van meer traditionele

Nadere informatie

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Frans Mofers Nederland cursusmateriaal & CAA's alle cursusmateriaal vrij downloadbaar als PDF betalen voor volgen cursus cursussite

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability The role of mobility in higher education for future employability Jim Allen Overview Results of REFLEX/HEGESCO surveys, supplemented by Dutch HBO-Monitor Study migration Mobility during and after HE Effects

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Organizational Change Driven by Vision & Courage

Organizational Change Driven by Vision & Courage Organizational Change Driven by Vision & Courage Breda, 26 Maart 2013 12 Juni 2006 H R U P D A T E H O T L I N E : ++ 4 1 2 1 6 1 8 6 1 1 8 2 Why do we need to change? All affiliates have full fledged

Nadere informatie

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker)

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Samen optrekken voor continue verbetering veilige en gezonde

Nadere informatie

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 Instructie Met als doel het studiecurriculum te verbeteren of verduidelijken heeft de faculteit FEB besloten tot aanpassingen in enkele programma s die nu van

Nadere informatie

User Centred Development. UCD Werkcollege blok 1 week 4

User Centred Development. UCD Werkcollege blok 1 week 4 User Centred Development UCD Werkcollege blok 1 week 4 Agenda Introductie Huisregels Blok beschrijving Observatie opdracht & huiswerk Introductie Aranea Felëus Industrieel Ontwerpen Strategic Product Design

Nadere informatie

Innovatie en ecommerce. Hoorcollege 2 Business Mapping

Innovatie en ecommerce. Hoorcollege 2 Business Mapping Innovatie en ecommerce Hoorcollege 2 Vandaag gaan we leren dat De beste Innovatie is een slechter product in de markt brengen In Ecommerce big is beautiful; ben je big, dan hoef je niet eens spullen te

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant #polis14 Northeast-Brabant: a region in the Province of Noord-Brabant Innovative Poly SUMP 20 Municipalities Province Rijkswaterstaat Several companies Schools

Nadere informatie

Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement

Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement PIANO, 13 oktober 2009 Bart Vloet drs. Jeroen W.A. Hulsman 1207055 Wie is wie Bart Vloet Jeroen Hulsman 2 Agenda Het concept strategisch

Nadere informatie

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 1 Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 2 Structure of the presentation - What is intercultural mediation through the internet? - Why

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING COALITIE GEMEENTE AMSTERDAM RANDSTAD GOOD HOTEL AMSTERDAM PREFERRED PARTNER PROGRAM Create Beauty, Do Good WHY Create Beauty, Do Good 2009 2012 2014

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

SURFnet User Survey 2006

SURFnet User Survey 2006 SURFnet User Survey 2006 Walter van Dijk Madrid, 21 September 2006 Agenda A few facts General picture resulting from the survey Consequences for the service portfolio Consequences for the yearly innovation

Nadere informatie

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar?

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Marketing Strategy Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Wie is Alex Klein? drs. S.A. (Alex) Klein MBA ass. Professor of Marketing Nyenrode Business Universiteit (e-mail: a.klein@nyenrode.nl) Onderzoek:

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

Next Generation Energy. Tomorrow will be what we make today Sustainable product development is today s reality

Next Generation Energy. Tomorrow will be what we make today Sustainable product development is today s reality Next Generation Energy Tomorrow will be what we make today Sustainable product development is today s reality ZIRK Technology biedt (nieuw) inzicht en ondersteuning bij het produceren van Bioproducten

Nadere informatie

Interaction Design for the Semantic Web

Interaction Design for the Semantic Web Interaction Design for the Semantic Web Lynda Hardman http://www.cwi.nl/~lynda/courses/usi08/ CWI, Semantic Media Interfaces Presentation of Google results: text 2 1 Presentation of Google results: image

Nadere informatie

Wat maakt iemand tot een goede service employee/verkoper?

Wat maakt iemand tot een goede service employee/verkoper? Wat maakt iemand tot een goede service employee/verkoper? Churchill et al. (1985): Meta-analyse 116 artikelen belangrijkste determinanten v succes: (1) persoonlijke kenmerken (uiterlijk; sociale achtergrond;

Nadere informatie

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Hans Schoolderman Building trust in food Food Supply and Integrity Services October 2015 VMT congres, 13 oktober Hans Schoolderman

Nadere informatie

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum Ontpopping Veel deelnemende bezoekers zijn dit jaar nog maar één keer in het Van Abbemuseum geweest. De vragenlijst van deze mensen hangt Orgacom in een honingraatpatroon. Bezoekers die vaker komen worden

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

Vooraf. Canada. NOC- NSF, NBB. LTAD: oude wijn, nieuwe zakken? Physicheskoy kulturnye (Gomelski). Ben Ponsioen. Duitse methode.

Vooraf. Canada. NOC- NSF, NBB. LTAD: oude wijn, nieuwe zakken? Physicheskoy kulturnye (Gomelski). Ben Ponsioen. Duitse methode. Vooraf Canada. NOC- NSF, NBB. LTAD: oude wijn, nieuwe zakken? Physicheskoy kulturnye (Gomelski). Ben Ponsioen. Duitse methode. Vooraf (vervolgd) Wij: Opleidingsplan. Overzicht vaardigheden bolwerk. SelecOebeleid.

Nadere informatie

Optimaliseren van recyclingprocessen via innovatie in productontwikkeling Duurzaamheidsdialoog TNS NIPO

Optimaliseren van recyclingprocessen via innovatie in productontwikkeling Duurzaamheidsdialoog TNS NIPO Optimaliseren van recyclingprocessen via innovatie in productontwikkeling Duurzaamheidsdialoog TNS NIPO Eelco Smit Philips Consumer Lifestyle 29 maart 2012 Een sterke diverse industriële groep leading

Nadere informatie

Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst?

Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst? on behalf of Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst? Symposium Groene ICT en Duurzaamheid in het hoger onderwijs 30-01-2014 Ger Fischer Woord vooraf Nieuwe start cartoon? 2 Onderwerpen

Nadere informatie

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016 www.iuscommune.eu Dear Ius Commune PhD researchers, You are kindly invited to attend the Ius Commune Amsterdam Masterclass for PhD researchers, which will take place on Thursday 16 June 2016. During this

Nadere informatie

DUURZAAM overheidsgebouw. Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01

DUURZAAM overheidsgebouw. Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01 DUURZAAM overheidsgebouw Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01 AGENDA : duurzaamheidscriteria 2 Grontmij Belgium NV part of Sweco Interactieve presentatie met twee kernvragen : 1. Wat is

Nadere informatie

LCA, wat kan je er mee. Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com

LCA, wat kan je er mee. Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com LCA, wat kan je er mee Anne Gaasbeek Anne Gaasbeek Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com PRé Consultants PRé is pionier i van LCA sinds 1990; ontwikkelaar van Ecoindicator and ReCiPe

Nadere informatie