Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990)"


1 Contents Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance -Scherer & Ross (1990)... 2 Artikel 2B - The competitive Advantage of Firms in Global Industries - Michael E. Porter... 6 Artikel 3A - Innovation and the strategy of the firm - Freeman Soete (1997) Artikel 3B - Innovation and firm size; a case for dynamic complementarity; or, is small really so beautiful? - Rothwell, R. (1983) Artikel 4A - Multi-technology Corporations: Why They Have Distributed Rather Than Distinctive Core Competencies - Grandstand, Patel & Pavitt Artikel 4B - A Dynamic Model of Process and Product Innovation - James M. Utterback, William J. Abernathy Artikel 5A-1 - Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms - C.M. Christensen en J.L. Bower Artikel 5A-2 - Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical model of Technological Change - P Anderson en M L Tushman Artikel 6A - The economic benefits of publicly funded basic research: a critical review Artikel 7A - Dosi, G. (1988) The nature of the innovative process Artikel 7B Structural crises of adjustment, business cycles and investment behaviour Artikel 10A - Patent systems for encouraging innovation: Lessons from economic analysis D. Encaoua, D. Guellec, C. Martinez Artikel 10B - How much should society fuel the greed of innovators? On the relations between appropriability, opportunities and rates of innovation

2 Artikel 2A - Industrial market structure and economic performance - Scherer & Ross (1990) Chapter 1: Introduction Industrial organization is: how productive activities are brought into harmony with the demand for goods and services through some organizing mechanism (example: free market), and how variation and imperfections in the organizing mechanism affect the success achieved in satisfying an economy s wants. Any economy must decide what products to supply and how many to produce, etc. There are three alternatives to solve these problems: - Tradition (caste system) - Central planning (in- and output planning for most industries in Sovjet Union) - Market system (consumers and producers act in response to price signals in more or less freely operating markets (most important in field of industrial organization, according to autors). Primary emphasis on manufacturing and mineral extraction sectors of industrialized economies. Secondary emphasis on wholesale and retail distribution, services, transportation, and public utilities sectors. Scope and method of industrial organization analysis Industrial organization analysis versus microeconomic theory Overlap: - Explain why things happen - View the type of market organization that links producers with consumers as an important variable. Differences (especially in goals and methodology): - Mircoeconomic theorists thrive on simplicity and rigor; industrial organization economists are more inclined toward explanations rich in quantitative and institutional detail. - Microeconomists use theories; industrial organization economists use history (broader view), statistics (appropriate generalizations from data), and theory (rigorous predictive links) Why should economists be interested in industrial organization problems? Increasing skepticism over effectiveness of governmental regulation (deregulation movement) - Recognition that market organization significantly effects international trade (cartels) - Doubt over adaptability and responsiveness of industrial enterprises. - Debate regarding nature of structure-performance links 2

3 Intellectually exciting: many facets of industrialized market economy s functioning are to be discovered An introductory paradigm Fundamental proposition: what society wants form producers of goods and services is good performance (multidimensional). Goals: - What/how much/how to produce? o Scarce resources should not be wasted o Production decisions should be responsive (qualitatively or quantitatively) to consumer demands - Operations of producers should be progressive (opportunities created by science/technology) o Increase output per unit of input o Provide consumers with superior new products (contributing to long-run growth of real income per person) - Operations of producers should facilitate Stable full employment of resources (especially human resources) - Distribution of income should be equitable Page 5, figure 1.1.; seek theories that permit us to predict ultimate market performance from the observation of structure, basic conditions, and conduct. Chapter 2: Welfare economics of competition and monopoly Competition: has long been viewed as force that leads economic performance problem. Monopoly: has been condemned through much of recorded history for frustrating attainment of the competitive ideal. Smith: each individual strives to maximize the value of his own capital individual self-interest, channeled and controlled by competition Competition (according to Smith): o Conduct of sellers and buyers Essence of competition to be an independent striving for patronage by various sellers in a market o Market structure Short run: independent action might emerge with only two sellers, but it was more likely with 20 or more sellers Long run: full benefit of competitive market processes might be realized only in the long run; resources move to industries in which their returns were low to those in which they could earn comparatively high returns. Modern economy theory Purely competitive market number of firms selling a homogeneous commodity is so large, and each individual firm s share of the market is so small, that no individual firm finds itself able 3

4 to influence appreciably the commodity s price by varying the quantity of output it sells. (Price is a parameter to competitive seller, determined by market forces, not by individual seller s conscious control.) Rivalry Striving for potentially incompatible positions and clear awareness by the parties involved that the positions they seek to attain may be incompatible. (Rivalry possible without purely competition and vice versa.) Homogeneity The products are perfect substitutes (in the mind of the buyers). Products are differentiated when (owing to differences in physical attributes, ancillary service, geographic location, information, and/or subjective image) one firm s products are clearly preferred by at least some buyers over rival products at a given price. (Ability of seller to raise the product s price without sacrificing its entire sales volume.) Page 17, Table 2.1.: Principal seller s market structure types Oligopolistic Sellers are sufficiently few in number. o Seller s economic fortunes are perceptibly influenced by the market actions of other industrial firms o Those firms are in turn affected significantly by its own actions Pure monopolists/oligopolists/monopolists competitors: each can increase quantity of output it sells under given demand conditions only by reducing its price. Pure competition versus perfect competition: Absence of barriers to the entry of new firms (with perfect competition). Atomistic market structure (pure competition): homogeneity of product, insignificant size of industrial sellers and buyers relative to their market. Contestable market: enter/exit market easily Chapter 3: Concentration in particular markets Alternative monopoly measures Lerner Index: M = (Price - Marginal Costs) / Price M = 0 pure competition M>>0 the more a firm s pricing departs for competitive norm Economic theory: 4

5 - Competition is positively related to number of firms - Market concentration ratio: not only the number of firms but also degree of inequality (100 firms, each 1 percent or 4 firms 80% and 96 firms 20%) Herfindahl Hirschman Index (firm numbers + inequality):, met S i the market share of firm i Squaring the market shares, HHI weights more heavily the values for large firms than for small ones. Correlation: High correlation between Lerner and HHI indices (one might argue that it doesn t really matter which method you use). Defining relevant market Take into account substitution possibilities in both consumption and production: - Consumption: if price of A is raised by a small but meaningful percentage and consumers substitute B for A A and B are good substitutes. - Production: existing capacity that can be shifted in the short run (without significantly new investment in equipment and worker training) Concentration ratios understate the true quantum of structural monopoly when: - Markets are defined to include non-substitutes - Meaningful markets are local or regional rather than nation wide - Sellers enjoy strong product differentiation advantages within relevant product lines - Special features (like soft drink franchising system) are present. 5

6 Artikel 2B - The competitive Advantage of Firms in Global Industries - Michael E. Porter Roel Schuring, 9 juni 2010 Doel van het artikel: Het belang van competitive strategy, de basis principes. Dit is de manier waarop Porter een framework creëert voor het analyseren van industrie. Hierbij maakt hij gebruik van het five forces model, beschrijft hij generic strategies en weergeeft hij later de rol van innovatie. Competitive Strategy Om een strategie van een bedrijf te bekijken, moet eerst de industrie worden afgebakend. Dit kan op vele manieren en niveaus worden gedaan, wat niet altijd nuttig is voor de strategie. Daarom definieert Porter dit als volgt: The industry is an arena in which competitive advantage is won or lost. Door een competitive strategy, proberen bedrijven winstgevend en continue te zijn. Hier worden direct twee belangrijke termen genoemd, waar later dieper op in wordt gegaan: Industry structure en Position within industry. Five Forces Model Doormiddel van de five competitive forces kan elke industrie worden beschreven, deze zijn de bron van de competitie in de industrie. Dekracht van deze forces verschillen per industrie, en geven aan hoe winstgevend deze kan zijn door prijzen, kosten en investeringen. Oftewel, welke onderliggende factoren zorgen voor de structuur. Zo kan een verschil worden gezien tussen type industrieën bijvoorbeeld: Farmacie, waar veel investeerders aantrekkelijke winsten kunnen bereiken(gunstige forces). Staalindustrie, waar weinig bedrijven over langere periode winst maken(één of meer intensere forces). Hieronder het five forces model, met daarbij de toelichting per force van Rudi: Entry Barriers Economies of scale Product differentiation Capital requirements Switching costs Access to distribution 6

7 Absolute cost advantages Proprietary technology (patents) Acces to inputs F avourable location Learning or experience curves Government policy Expected retaliation Rivalry Determinants Concentration and balance Industry growth Fixed or storage costs Product differentiation Switching costs Intermittent overcapacity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers Determinants of substitution threat Relative price-performance Switching costs Buyer propensity to substitute Determinants of Buyer Power Buyer concentration versus seller concentration Buyer volume Product differentiation Switching costs Buyer profits Impact on quality/ performance Ability to backward integrate Buyer information Determinants of Supplier Power Supplier concentration versus buyer concentration Presence of substitutes inputs Supplier volume Differentiation of inputs Switching costs Impact of inputs on costs or quality Ability to forward integrate De kracht van de forces, is een functie van industry structure oftewel, de onderliggende economische en technische karakteristieken van de industrie. Iedere industrie is uniek, zoals de farmacie met hoge entry barriers als R&D, ontwikkeling en massaproductie waar patenten een grote rol spelen. Bedrijven worden door de forces beïnvloed, maar kunnen(en willen) deze zelf ook beïnvloeden. Postioning within Industries Een positie kiezen binnen de industrie is van belang voor de manier van concurreren. Ga je bijvoorbeeld voor simpele producten of premium producten. Zoals Porter het verwoord in het grotere plaatje: The goal of competitive strategy is to find a position in an industry where a company can best defend itself against these competitive forces or can influence them in its favour. Competitive advantage Wanneer die keus wordt gemaakt is competitive advantage van belang, het concurrerend voordeel. Hier zijn twee typen als basis te onderscheiden: Lower cost(een vergelijkbaar product efficiënter(=goedkoper) produceren dan de concurrent) Differentiation(unieke superieure waarde aan het product toevoegen, kwaliteit, mogelijkheden etc. waardoor een hogere prijs kan worden gevraagd) 7

8 Beide typen zijn moeilijk te combineren. Uiteindelijk zullen concurrenten je gedrag kopiëren en forceren één richting te kiezen. Wel is het zo, dat elke succesvolle strategie beide types blijft bekijken, terwijl er voor de beste wordt gekozen. Competitive scope Daarnaast is competitive scope van belang. Welke ruimte/breedte kiest een bedrijf om te opereren: product varianten, distributie kanalen, type klant, geografische markt etc. Dit is van belang omdat industrieën gesegmenteerd zijn(opgedeeld), wat zorgt voor verschillen in die bovengenoemde ruimtes. Bijvoorbeeld een designer t-shirt vs C&A. Tussen die industriedelen, spelen verschillende onderdelen van competitive advantage een rol. De competitive scope is daarnaast belangrijk, vanwege het mogelijk gewin bij verbreden van de industrie. Door bijvoorbeeld in meerdere landen te verkopen, of in aanliggende industrieën te produceren, kunnen onderdelen van bovengenoemde ruimtes worden gedeeld. Denk hierbij aan de merknaam of distributie kanalen. Generic Strategies Bovengenoemde competitive advantage en competitive scope kunnen worden gecombineerd in het idee van generic strategies. Hierbij ontstaan vier kwadranten weergeven in de volgende figuur, aangevuld met Rudi s sheet: Voorbeelden, aangevuld met eigen kader vanuit de VAG-groep(autofabrikant): Cost leadership: Veel types, goede kwaliteit, beneden premium prijs(volkswagen) Diffentiation: Veel types, superieure kwaliteit, premium prijs(audi) Cost focus: Simpele types, tegen de laagste prijs(skoda) Focused Differentiation: Speciale types, hoge prijs(lamborghini) Om voordeel te behalen ten opzichte van de concurrenten, moet een bedrijf een strategie kiezen. Er tussen in hangen werkt niet. Kijk op welke advantage het bedrijf zich wil richten, en binnen welke scope dit kan. 8

9 Sources of Competitive Advantage De competitive advantage ontstaat door de manier waarop een bedrijf zijn activiteiten organiseert en uitvoert. Door deze activiteiten wordt waarde gecreëerd voor de klant, wat zich doorvertaald in de te vragen prijs. Deze meerwaarde kan worden beïnvloed door de bovengenoemde lower cost en differentiation strategieën. Value chain Deze oplossingen kunnen in de hele product keten worden ingezet, de zogenaamde value chain. Denk hierbij aan onderzoek, ontwerp, productie, distributie, retail, after-sale etc. Elk onderdeel is in de ene industrie belangrijker dan de andere, maar door elk van deze onderdelen kan competitive advantage worden bereikt! Linkages Een bedrijf is meer dan de som van zijn activiteiten, alle onderdelen van de value chain vormen een netwerk van activiteiten, verbonden door linkages. Deze link ontstaat wanneer de uitvoering van een activiteit, een andere activiteit beïnvloed op het gebied van prijs of efficiëntie. Deze linkages zorgen vaak voor trade-offs, welke een bedrijf moet zien te ontbinden, om zo het beste resultaat te bereiken. Bijvoorbeeld betere kwaliteit materiaal voor verminderde after-sale service kosten. Ook moet worden gedacht aan optimale logistieke coördinatie in de zin van Just-on-time delivery, want tijd is geld. Nauwkeurige management van deze linkages kan een beslissend onderdeel zijn van competitive advantage. Niet alle linkages zijn even duidelijk en worden makkelijk over het hoofd gezien. Door bovengenoemde zaken is het daarom van belang dat de value chain van een bedrijf als een systeem wordt gemanaged en niet als een collectie van losse onderdelen. Value system Niet alleen het bedrijf zelf heeft een value chain, maar ook de toeleveranciers, ditributeurs/retailers en klanten. Al deze value chains samen kunnen de value system worden genoemd. Competitive advantage wordt steeds meer een functie van hoe goed een bedrijf dit hele systeem kan managen. Dit door optimaal coördineren en optimaliseren, bijvoorbeeld op het gebied van levertijden, maar ook op vele andere gebieden als R&D, after-sale service etc. Niet alleen het bedrijf zelf, maar alle bedrijven in het systeem kunnen voordeel behalen door het erkennen en gebruiken van linkages. De value chain zorgt zo voor een tool om te begrijpen waar de kostenvoordelen vandaan komen. Succesvolle cost leaders zijn daarom ook low cost-ontwikkelaars, -marketeers en -service providers. Om terug te komen op het aspect differentiation, blijkt dat dit van belang in nationale competitive advantage. Er blijken systematische verschillen te bestaan tussen de relatie met de klant tussen landen. Een belangrijke reden waarom bedrijven competitive advantage verkrijgen is, dat deze juist een andere scope kiezen dan concurrenten. Focus op een ander segment, geografisch gebied of combineren van aanliggende producten. 9

10 Creating Advantage Firms create competitive advantage by perceiving or discovering new and better ways to compete in an industry and bringing them to market, which is ultimately an act of innovation. Eerdergenoemde aspecten komen hiervoor in aanmerking, verbeteren van product, proces, marketing etc. Innovators reageren niet alleen op mogelijke verandering, maar vooral ook het versnellen daarvan. Innovaties verschuiven de competitive advantage wanneer concurrenten niet zien/kunnen/willen reageren. Wel is het zo dat gevestigde leiders daadkrachtig wraak nemen, tenzij de innovator de nature of competition verandert(bijvoorbeeld geheel nieuwe techniek). De mogelijkheden tot nieuwe vormen van concurrentie ontstaan vaak door discontinuïteit of verandering in de industry structure. De meest voorkomende mogelijkheden tot innovaties die voor zo n verschuiving zorgen: New Technologies (non-incremental belangrijkste tegen gevestigde leiders) New or shifting buyer needs (De bedrijven/formules falen de behoefte te zien/veranderen) Emergence of a new industry segment (Nieuwe klanten, productiemogelijkheden, bereik) Shifting input costs or availability (Optimaliseren naar nieuwe condities, lage loonlanden vb) Changes in government regulations (Bedrijfsformule afgestemd op oude regels) Moving Early to Exploit Structural Change De bovengenoemde mogelijkheden resulteren in een competitive advantage voor die bedrijven, die ze tijdig herkennen en op waarde schatten, en daardoor op tijd en agressief gebruik maken hiervan. Bekend voorbeeld dat jarenlang z n positie heeft behouden door zo n instelling is Unilever, vanaf De voordelen voor deze early movers zijn alsvolgt: Voordelen in massaproductie, cumulatief leren(kostenreductie), merknaam, distributie, locatie(ook ivm grondstoffen). Het grootste voordeel wordt behaald in industrieën waar massaproductie belangrijk zijn, en waar klanten conservatief zijn betreft wisselen van leverancier/merk.( zie hier ook voordeel Unilever) Elke significante structurele verandering in een industrie creëert mogelijkheden voor nieuwe early movers. Hieraan is wel een risico verbonden: early movers zijn niet succesvol tenzij ze de industrie veranderingen correct kunnen voorspellen. Perceiving and Pursuing Innovation Innovators kijken vaak in de juiste hoek, waarbij de conventionele kennis achterwege wordt gelaten. Vaak zijn innovators ook op een bepaalde manier outsiders in de bestaande markt. Regelmatig ook de nieuwe bedrijven op de markt. Vaak is innovatie het gevolg van unusual effort. Strenghts volgens Rudi over Porter: Understanding of the competitive environment in which a firm is active Link innovation to corporate strategy Weaknesses volgens Rudi over Porter: Underestimates the power of technological change to transform industry structures Overestimates the power of managers 10

11 Artikel 3A - Innovation and the strategy of the firm - Freeman Soete (1997) Door: Welmoed Vollers Dit artikel bespreekt in uitgebreidere vorm de college sheets van college 3a. De sheets geven een goede samenvatting van de tekst. Daarom zal ik hieronder de tekst iets uitgebreider en ik het Nederlands samenvatten, zodat je weet wat er precies met de sheets bedoeld wordt. Hoofdonderwerp is de rangschikking tussen verschillende innovatiestrategieën van bedrijven. Deze strategieën zijn: - Offensive - Defensive - Imitative - Dependent - Traditional - Opportunist Inleiding Rationeel winst maximalisatie beleid (growth maximizing) is voor bedrijven zelden mogelijk als het gaat over de onzekerheden geassocieerd met individuele innovatie projecten. De neoclassical short-run theory heeft daarom een gelimiteerde relevantie. Andere manieren van interpretatie en begrijpen van innovatief gedrag zijn nodig. Eén mogelijke benadering is een theorie die kijkt naar de verschillende bedrijfsstrategieën bij de confrontatie met een technische verandering. Deze verdeling van strategieën is willekeurig en biedt geen eenduidige oplossing voor het oneindige aantal omstandigheden waarin bedrijven zich bevinden. Elk bedrijf opereert in een spectrum van technologische- en marktmogelijkheden welke voortkomen uit de groei van wereld kennis, technologie en de wereldmarkt. Deze ontwikkelingen zijn grotendeels onafhankelijk van de individuele bedrijven. Om te overleven en ontwikkelen moeten limitaties en historische omstandigheden in de berekening meegenomen worden. Innovativiteit wordt hierdoor historisch gelimiteerd, want overleving en groei zijn afhankelijk van de bedrijfscapaciteit om te zich aan te passen aan een snel veranderende externe klimaat. Als een bedrijf echter niet innoveert dan zal het de concurrentiestrijd met andere bedrijven verliezen: Yes not to innovate is to die. Bedrijven zullen daarom altijd moeten mee-innoveren. They may not wish to be offensive innovators, but they can often scarcely avoid being defensive or imitative innovators. De bedrijfsstrategie zal uiteindelijk afhangen van de hulpbronnen, geschiedenis, management houding en het geluk van een bedrijf. Het economische model van perfecte competitie gaat hiervoor dan ook niet op, want 2 belangrijke assumpties van dit model zijn totaal onrealistisch in relatie tot de strategieën die hier besproken worden, namelijk perfecte informatie en gelijke technologie. Deze assumpties komen nog het meest in de buurt van de traditionele strategie voor productiebedrijven van een homogeen goed als landbouw, bouw en catering. Belangrijk voor de verschillende strategieën, is dat bedrijven van strategie kunnen veranderen en soms tussen strategieën inzitten. Offensive An offensive innovation strategy is one designed to achieve technical and market leadership by being ahead of competitors in the introduction of new products. 11

12 Gezien een groot gedeelte van de wereld wetenschap&technologie toegankelijk is voor andere bedrijven zal deze strategie gebaseerd moeten zijn op: - of een speciale relatie met een deel van het World science-technology system bv contracten met key individuals, consultants, goede informatie systemen, contracten voor onderzoek, persoonlijke links. Echter zal kennis over een innovatie zelden van één bron komen of direct toepasbaar zijn. Daarom is een goede R&D van groot belang bij offensive. - of op een zeer sterke onafhankelijk R&D Zeer belangrijk voor offensive. Het moet zelf kennis genereren welke niet van buitenaf beschikbaar is en het moet een voorgestelde innovatie naar het punt brengen waarop normale productie ervan kan starten. Uitzondering zijn nieuwe bedrijven die bijna voltooide innovaties overnemen voor exploitatie, als blijkt dat het hoofdbedrijf geen offensive strategie kan aannemen. Verder zijn er offensive bedrijven die een paar jaar alleen R&D doen. Daarnaast veel belang bij patent bescherming, gezien deze bedrijven vaak de eerste in de wereld zijn met een innovatie en hopen een monopolie winst te behalen. Dit ook om de hoge R&D kosten terug te betalen. Bedrijven zullen dan ook een lange termijn visie moeten hebben en risico willen nemen. - of een veel snellere exploitatie van nieuw mogelijkheden - of op en combinatie van deze voordelen Mate waarin offensive strategy inhouse fundamental research nastreeft: Veel economisten en management consultants adviseren om fundamenteel onderzoek aan universiteiten over te laten. Echter heeft het verleden laten zien dat succesvolle innovaties zijn ontstaan door gedeeltelijk fundamenteel eigen onderzoek. Bedrijven hadden wel een doel voor ogen, maar niet zo specifiek als bij applied research, waardoor gesproken kan worden van oriented of background fundamental reserach. Argument van economisten is dat een bedrijf slechts een klein gedeelte van het benodigde fundamentele onderzoek kan doen en het deze kennis ook van andere kan overnemen. Dit is echter te simpel gedacht, gezien de interactie tussen wetenschap en technologie veel te complex is en doordat men eerder aan andermans resultaten van fundamenteel onderzoek kan komen als het zelf ook bezig is met onderzoek. Price and Bass (1969) hebben gemeten wat de relatieve belangrijkheid is van directe participatie bij het verkrijgen van het originele onderzoek. Conclusies zijn dat interactie met nieuwe kennis of wetenschappelijk onderzoek essentieel zijn voor innovaties; innovatie informatie vaak wordt verkregen door niet verwant onderzoek waardoor vrijheid van onderzoek en communicatie belangrijk zijn; en fundamenteel onderzoek beschreven kan worden als nuttige dialoog tussen scientific and technological communities. Deze conclusies zijn erg belangrijk, gezien veel technologische innovaties geen connecties met fundamenteel onderzoek hebben en daardoor op oude kennis zijn gebaseerd. Echter kunnen innovaties succesvoller worden als ze afhankelijk zijn van oude en nieuwe kennis en dus zal er tussen wetenschap en technologie gecommuniceerd moeten worden. 12

13 Conclusion: the performance of fundamental research, while not essential to an offensive innovation strategy, is often a valuable means of access to new and old knowledge generated outside the firm, as well as a source of new ideas within the firm. While ultimately all firms may be able to use new scientific knowledge, the firm with an offensive strategy aims to get there many years sooner. Even if it does not conduct oriented fundamental research itself, it will need to be able to communicate with those who do, whether by the performance of applied research, through consultants or through recruitment of young postgraduates or by other means. Hoewel toegang tot basic scientific knowledge vaak belangrijk is, is experimental development work nog belangrijker. Dit omvat design engineering en applied research. Wil een bedrijf de eerste zijn bij de introductie van een nieuw product dan zal het goed moeten zijn in problemen oplossen wat betreft ontwerp, bouwen en het testen van prototypes and pilot plans. Het zal dan ook patenten aanvragen voor alle follow up inventions. De kosten van R&D zijn hierdoor meestal zo n 50% van de totale kosten voor het lanceren van een nieuw product. Naast succesvolle R&D moet een bedrijf ook zijn klanten en personeel goed kunnen onderwijzen in het nieuwe product. Door dit alles zal een offensive bedrijf een bovengemiddeld aantal scientific trained people in dienst hebben. Defensive De defensive strategie kan net als een offensive strategie over R&D beschikken. Het verschil ligt in de nature and timing van de innovaties. Defensive bedrijven hoeven niet de eerste te zijn, maar willen ook niet de laatste zijn in technologische veranderingen. Hierdoor hebben ze niet de risico s van de eerste partij en kunnen ze profiteren van eerder gemaakte fouten. Echter kan de defensive innovator de capaciteit missen voor de meer originele types van een innovatie en de connectie met fundamenteel onderzoek. Wel kunnen ze meer kracht en kennis hebben in productie en marketing. Een bedrijf zal waarschijnlijk door een combinatie van bovenstaande redenen kiezen voor een defensive strategie. Soms is de keus echter onvrijwillig, doordat een wannebe offensive bedrijf weggeconcurreerd word door andere offensive bedrijven. In de leading countries is de meeste industriële R&D defensive of imitiative en gericht op kleine verbeteringen van bestaande producten en processen. Defensive R&D is typisch voor oligopolistische markten en gelinkt aan product differentiatie. Gezien defensive niet te ver achter wil lopen, moet het, zodra ze denken dat de tijd rijp is, snel reageren op innovaties. Willen ze een deel van de winstmarkt krijgen, dan moet hun ontwerp beter zijn dan de eerdere innovators, het liefst met technische voordelen voor product differentiatie, en met lagere kosten. Hierdoor zijn experimentele ontwikkelingen en ontwerp net zo belangrijk voor de defensive innovator als voor de offensive innovator. Patenten kunnen voor de defensive ook heel belangrijk zijn, maar in een andere manier dan voor offensive. Waar offensive patenten heeft om een monopolie te stichten, gebruikt defensive patenten om de monopoly af te zwakken. Ze zien patenten als een last, maar wel een noodzakelijke last om in de markt aanwezig te blijven. Defensive innovators geven ook veel geld uit aan training en onderwijs van klanten en werknemers, maar advertising and selling organisations, de traditionele wapens van oligopolisten, zijn vaak belangrijker. Net als offensive is de lange termijn planning belangrijk. Verschil is dat offensive meer aandacht aan technological forecasting besteed. 13

14 Gezien defensive ook een kennis intensief bedrijf is, heeft het net als offensive veel scientific and technological personeel. Hierbij is vooral snelheid en efficiëntie belangrijk en sommige defensive innovators noemen hun R&D dan ook advanced development ipv research. Naast dit alles kan een bedrijf beïnvloedt worden door de nationale overheid, de scientific environment en de markt. Zo komen offensive bedrijven vooral in amerika voor, terwijl imitative, dependent en traditinele bedrijven vooral in ontwikkelingslanden voorkomen. Europa zit er tussen in. Imitative Het imitative bedrijf vindt het prima om achter de bestaande techniek aan te lopen. Hoe ver ze achterlopen, hangt af van de omstandigheden, het land en het bedrijf. Als de afstand te groot is, is het onnodig om licenties te kopen, maar het kopen van know-how is nuttig. Als de afstand kort is zal het verkrijgen van licenties en know-how nodig zijn. Ze kunnen ook tweederangs patenten aanvragen, maar dit is een bijproduct. Ook kunnen ze geld aan training en technische services uitgeven, maar ze zijn vooral afhankelijk van het pionierswerk van meer vooruitlopende bedrijven (tenzij ze opereren in een nieuw land, waar echt alle kennis ontbreekt). De imitator moet voordelen hebben bij het betreden van de markt. Dit kan variëren van een captive market (bedrijf heeft bv privilegies in bepaald gebied of besluit een veel geïmporteerd product zelf te produceren) tot grote kostenbesparingen. De imitator kan hierdoor voordeel doen in lage werk-, investerings- en materiaalkosten. En de imitator heeft profijt van leidinggevende efficiëntie en lagere extra kosten (bv. Door het gemis van veel R&D). Imitators kunnen competeren met offensive en defensive, maar dit wordt vooral in ontwikkelingslanden beperkt door institutionele factoren en overheidspolitiek. Tenzij de imitators veel voordeel halen uit markt bescherming of privileges, zullen ze afhankelijk moeten zijn van lage productiekosten. Ze streven daarom naar een efficiënte basis productie proces. Hierbij is de goed aanpasbare R&D sterkt gelinkt aan manufacturing. Production engineering and design zijn dan ook technische functies waarin de imitator sterk moet zijn. Ze zullen geïnformeerd willen zijn over veranderingen in productie technieken en de markt en dus zullen ze scientific and technological information services nodig hebben. Deze informatiefunctie is belangrijk om te weten wat te kopiëren en van wie te kopiëren. Als het nationale beleid en de bedrijfsstrategie sterk gericht zijn op catch-up (bv. Trainingen, investeringen) kan de late toetreding een competitief voordeel worden. Kennis wordt namelijk goedkoper verkregen dan door de eerste ontwikkelaars. Dependent A dependent strategy involves the acceptance of an essentially satellite or subordinate role in relation to other stronger firms. It does not attempt to initiate or even imitate technical changes in its product, except as a result of specific request from its customers of its parents. Often it relies on its customers to supply the technical specification for the new product, and technical advice in introducing it. Veel grote bedrijven hebben een aantal van deze satelliet bedrijven voor bv de levering van onderdelen. De dependent firm is meestal subcontracter of zelf sub-subcontractor. Meestal heeft het geen initiatieven in producten en geen R&D. Soms kan het echter wel proberen om zijn technologie te upgraden en zijn grootste klanten kunnen hierbij helpen. Het wordt hierdoor een innovatiever bedrijf. Ook kan het zijn klantennetwerk vergroten, waardoor het minder dependent wordt en zijn innovatieve competentie versterkt. Het verkrijgen van meer gespecialiseerde kennis door dependent bedrijven en een intensievere samenwerking met het hoofdbedrijf (de klant) kan het productieproces verbeteren en 14

15 goedkoper maken. Soms worden dependent bedrijven ook door de klant overgenomen, al kan het voor de klant voordelig zijn om de klantrelatie te behouden. Fluctuaties in het hoofdbedrijf zijn dan namelijk niet van belang voor de dependent en de dependent blijft het gevoel van onafhankelijkheid behouden (ook al zijn ze vaak erg afhankelijk van de hoofd klant) Traditional Het verschil tussen dependent en traditional is dat het product aangeleverd door traditionele bedrijven slecht een beetje of niet veranderd, terwijl het product van dependent veel kan veranderen. De traditional hoeft niets te veranderen omdat de markt geen verandering wil en de competitie geen reden ertoe geeft. Traditionele bedrijven missen de scientific en technische capaciteit voor product veranderingen, maar zijn wel in staat tot ontwerp veranderingen. Deze hangen meer af van de huidige mode dan van de techniek. Dit kan soms een voordeel zijn. Traditionele bedrijven kunnen zowel onder het perfecte competitie model opereren als onder condities van gefragmenteerde locale monopolies gebaseerd op slecht communicatie, gemis aan een ontwikkelde markteconomie en prekapitalistische sociale systemen. De technologie is vaak gebaseerd op handarbeid. Vraag naar hun producten kan juist hierdoor hoog zijn (restaurants en decorateurs). Deze bedrijven hebben grote overlevingskansen in ontwikkelde economieën. Maar in veel branches zijn ze ook kwetsbaar voor technische veranderingen omdat ze de capaciteit missen om dit toe te passen of een defensieve houding aannemen. Opportunist Er zijn zeer veel mogelijkheden waarop bedrijven op veranderende omstandigheden kunnen inspelen. De opportunistische strategie is één hiervan en bestaat uit ondernemers die een opportunity in de veranderende markt zien, die nog door niemand anders gezien is. Klanten hebben behoefte aan dit totaal nieuwe product of proces en opportunisten maken hier gebruik van, waarbij de relatie met R&D gering kan zijn. Conclusie Offensieve en defensieve innovators hebben geleidelijk aan geleerd hoe te innoveren. Maar gezien er geen recept is dat succes garandeert, blijft het een onzekere markt. Dat bedrijven op wereldschaal innoveren, maakt de onzekerheid nog groter, waardoor overheden steeds vaker betrokken zijn geraakt bij subsidiegiften aan R&D. De economische politiek speelt daardoor een rol tussen politiek en science&technology en dit kan zeker voor ontwikkelingslanden problematisch zijn. Verder is gebleken dat innovatiegedrag niet alleen afhangt van prijsveranderingen. Er moet bij innovaties meer aandacht geschonken worden aan ingenieurs en de sociale, psychologische en politieke wetenschap. 15

16 Artikel 3B - Innovation and firm size; a case for dynamic complementarity; or, is small really so beautiful? - Rothwell, R. (1983) Essientie van het verhaal De essientie van dit artikel volgens mij. Voor innovaties heb je zowel grote als kleine bedrijven nodig. In het begin heb je vooral grote bedrijven nodig omdat die veel geld en middelen hebben om fundamenteel onderzoek te doen, vervolgens heb je kleine bedrijven nodig die risico s durven te nemen zodat de innovatie verder uitgewerkt kan worden. Daarna heb je juist weer grote bedrijven nodig die het geld hebben om het productieproces goedkoper te maken omdat die de middelen hebben. Maar het hangt altijd af van het type industrie waarmee je te maken hebt. Inleiding Gedurende de laatste tientallen jaren zijn zowel economen als beleidsmakers steeds meer gaan beseffen dat technische innovaties een belangrijke rol spelen bij economische groei en bij concurrerende producten. Daarom stimuleren regeringen innovaties in industrieën. Er wordt vooral veel waarde gehecht aan het stimuleren van de kleine en middelgrote bedrijven, de SMSF s. (In het engels small and midium sized firms). Er is echter wel veel discussie over. Sommige vinden dat juist grote bedrijven bijdragen aan innovatie (zo dachten de overheden er over in de jaren 60 en 70) andere vinden juist weer dat kleine bedrijven bijdragen aan innovatie omdat het makkelijker is toe te passen in een klein bedrijf. De auteur van deze tekst vindt juist dat je zowel kleine als grote bedrijven nodig hebt voor innovatie, ze zijn elkaars complement. Kleine bedrijven kunnen smalle niches opvullen en kunnen innovaties pushen en grote bedrijven kunnen innovaties makkelijker pullen. Ook wordt er beargumenteerd dat de leeftijd van de industrie en het type industrie factoren kunnen zijn of een innovatie beter bij een klein bedrijf of juist een groot bedrijf gedaan kan worden. Dit leidt tot een dynamische, ofwel Schumpeterian, kijk op de rollen van de bedrijven. Het Schumpetarische model zegt dat er in het in begin kleine bedrijven nodig zijn maar dat je in een later stadium van een innovatie juist grote bedrijven nodig hebt omdat die het benodigde geld hebben (Want productprijs is een belangrijkste factor in de concurentiestrijd, en dus zijn lagere productiekosten van belang). Kleine bedrijven zijn dus vooral belangrijk bij productinnovatie en grote bedrijven bij procesinnovatie. Het wordt als verschil tussen een entrepreneurial innovation en een managed innovation. The evolution of the US semiconductor industry Hier wordt een voorbeeld gegeven dat er samenhang nodig is tussen kleine en grote bedrijven bij innovaties. Eerst was het een groot bedrijf dat de belangrijkste fundamentele onderzoeken deed. Vervolgens kwamen er allemaal kleine spin-offs (in het gebied dat nu silicon valley wordt genoemd), dus toen waren de kleine bedrijven weer belangrijk. Deze kleine bedrijven nemen wat meer risico s dan het grote bedrijf. Later als de techniek van de semiconductors goed ontwikkeld waren, werden de grote bedrijven weer belangrijker omdat vooral de productiekosten een rol gingen spelen en dus het productieproces efficiënter moest. Zoals uit onderstaand figuur blijkt werden er eerst patenten aangevraagd op het product zelf en pas later voor het productieproces. 16

17 Twee nieuwe industrieën, de informatietechnologie en biotechnology laten ook al zien dat relaties tussen kleine en grote bedrijven belangrijk zijn. Innovation by size of firm in the UK In dit kopje hebben ze gekeken naar innovatie aan de hand van grootte van bedrijven en naar grootte van innovatieunit (bijvoorbeeld laboratorium) tussen 1945 en Je ziet dan dat zowel de allerkleinste als de allergrootste bedrijven groeien in het aandeel van innovaties. Dus zowel kleine als grote bedrijven zijn belangrijk. De bedrijven die iets groter zijn dan de kleine bedrijven dalen eerst een beetje in aandeel en groeien daarna weer. En de bedrijven die weer groter zijn dan de laatste genoemde maar kleiner dan de echte grote bedrijven dalen in het aandeel in innovatie. Als je juist kijkt naar naar de innovatieunit zie je juist dat de kleinere innovatieunits gedurende de tijd een groter aandeel krijgen dan de grotere innovatieunits. Dit komt mede doordat grote bedrijven juist kleine innovatieunits aan te nemen omdat ze dan de voordelen hebben van een klein bedrijf en een groot bedrijf. Verder hing het heel erg van het type industrie af hoeveel aandeel kleine en grote bedrijven hebben in de innovatie. In de farmaceutische en chemische industrie hadden kleine bedrijven bijna geen aandeel terwijl juist wel weer in de wetenschappelijke instrumenten en de computerindustrie. Large and small firms in the 1980s De voordelen van kleine bedrijven komt voornamelijk doordat ze met weinig mensen zijn en het dus makkelijker is om dingen aan te passen omdat ze flexibel zijn en grotere risico s durven te nemen. Grote bedrijven zijn vooral in het voordeel omdat ze meer middelen hebben. 17

18 Artikel 4A - Multi-technology Corporations: Why They Have Distributed Rather Than Distinctive Core Competencies - Grandstand, Patel & Pavitt!) Technologische diversiteit kan worden gedefinieerd als de mate waarin bedrijven hun competenties over een breed aantal technologische velden verdeeld hebben. Het belang van Technologische diversiteit: - Veroorzaakt bedrijfsgroei en verhoging van R&D investeringen, - Creëert meer externe verbindingen voor nieuwe technologieën (door acquisities, allianties, licenties) - Biedt mogelijkheden om deel te nemen aan nieuwe technologiegerelateerde bezigheden Drijvende krachten achter technologische diversiteit: - Mogelijkheden om nieuwe technologieën te introduceren in producten en systemen zodat de prestaties worden verbeterd en nieuwe functies toegevoegd kunnen worden - De aanhoudende relevantie van oude technologieën - De coördinatie van innovatie/aanpassing in kernproducten en complementaire veranderingen in het productiesysteem en de toeleveringsketen De schrijvers hebben kritiek op de volgende gangbare managementconcepten: - voor elk bedrijf bestaat een beperkte set van technologische kerncompetenties waar het bedrijf zich vooral op zou moeten richten - grote nieuwe innovaties worden vaak geassocieerd met massale vernietiging van competenties - bedrijven moeten niet alleen krimpen, maar ook desintegreren (opgedeeld worden) en technische competenties zoals productie outsourcen - een bedrijf zou zich moeten richten op een beperkte set van kernbezigheden ( back to basics )!) De spreiding van technologische competenties van een bedrijf over een (steeds groter wordend) aantal sectoren is groter dan voor hun productieactiviteiten: Technologieën zijn dus niet hetzelfde als producten. Veel bedrijven mobiliseren technologische competenties naar andere technologische velden (die niet zozeer relevantie hebben tot hun eigen distinctieve productieactiviteiten) om ook andere producten te kunnen maken. Bijvoorbeeld: Product-activiteiten # bedrijven die zich met dit product bezig houden Bijbehorend technologisch veld (van de 34) # bedrijven die competenties hebben in dit veld chemicaliën 66 Organische chemicaliën 190 Redenen voor deze groei in technologische diversiteit zijn onder andere onderlinge afhankelijkheid met de toeleveringsketen en verbreding van mogelijkheden door wetenschappelijke en technologische doorbraken. Bedrijven zijn over de jaren heen vooral actiever geworden in technologische velden als instruments & controls (en andere productie-gerelateerde technologieën), materials en computing.!) Grote bedrijven bouwen een brede technologische basis op (en behouden deze) om nieuwe technologieën te onderzoeken en ermee te experimenteren zodat ze in de toekomst wellicht geïmplementeerd kunnen worden. 18

19 De creatie van bedrijfscompetenties in nieuwe technologische velden is een dynamisch leerproces en vereist vaak een combinatie van externe technologieacquisitie en van technologische activiteiten binnen het bedrijf zelf (deze complementeren elkaar). Het resulteert vaak in een toename van R&D uitgaven. Doorbraken in nieuwe technologische velden werden daarnaast vaak gecombineerd of zelfs gefuseerd met bestaande technologische competenties (dus eerder competence enhancement dan destruction). Bij complexe producten en productieprocessen is er sprake van sterke technologische afhankelijkheid tussen wat bedrijven ontwikkelen/zelf maken, en wat ze nodig hebben van hun leveranciers van machines, componenten, software en materialen. De beslissing tot het kopen en niet maken van een productie-input/onderdeel leidt daarom niet automatisch tot het outsourcen van technische kennis over dit onderdeel. Effectief gebruik en verbetering van componenten, subsystemen, machines etc. van buitenaf vereist dat een bedrijf zelf de capaciteit bezit om met systemische veranderingen (die betrekking hebben op de eigen productontwikkeling of die van de keten van leveranciers) om te gaan. Het bedrijf moet dus bekwaam zijn om wel of niet voor deze veranderingen te kiezen, om ze te integreren in het eigen bedrijf en ze te coördineren. Hoe complexer de toeleveringsketen, hoe meer middelen (geld, werknemers, etc.) grote bedrijven dus zullen gebruiken voor competenties buiten hun kerncompetenties. Twee methoden om technologische bedrijfscompetenties te meten : 1) Meet de capaciteit om een bepaald niveau van functionele prestaties van een product/component/subsysteem te bereiken. Het bereiken van een dergelijk niveau vraagt om een combinatie van technologische competenties uit diverse onderliggende kennisvelden (mechanica, materiaalkunde, etc). Met deze methode komt de gedetailleerde structuur van al deze onderliggende technologische velden niet aan het licht. 2) Meet het aantal bedrijfscompetenties (in de vorm van patenten) in verschillende technologische velden in een bepaalde periode. Deze velden zijn namelijk gedefinieerd door vrij stabiele, universele en operationele classificatiesystemen (zoals gebeurt bij het patentenclassificatiesysteem). De technologische velden die gebruikt worden bij de U.S patentenverlening worden gezien als fundamentele eenheden van competentie. Het verlenen van een patent geeft aan dat de aanvrager de competentie heeft om een significante bijdrage te leveren aan technologieontwikkeling in het betreffende veld. Methode om technologische competenties te classificeren: 1) vind alle technologische velden die corresponderen met de verleende patenten van een bedrijf (met behulp van de IPC-codes) 2) bereken het aantal patenten per technologisch veld 3) classificeer de competenties op basis van de twee onderstaande dimensies: - Patent share (PS): het aantal patenten dat een bedrijf in één bepaald technologisch veld heeft gedeeld door het aantal patenten van dat bedrijf in alle technologische velden. Dit indiceert het relatieve belang van het betreffende technologisch veld voor dit bedrijf. - Revealed technology advantage index (RTA): de PS gedeeld door het aantal patenten van alle bedrijven in één bepaald technologisch veld in verhouding tot het totaal aantal patenten in alle technologische velden. Deze index indiceert de relatieve belangrijkheid van het betreffende bedrijf voor een bepaald technologisch veld. Per bedrijf kan dus voor ieder technologisch veld de RTA en PS uitgerekend worden. 19

20 4) Deze resultaten moeten in een grafiek met 4 kwadranten gezet worden waarbij de PS -dimensie als y-as dient en de RTA -dimensie als x-as. Ieder kwadrant representeert een klasse van competenties: - Technologische velden in kwadrant I kunnen worden gedefinieerd als de kern/distinctieve competentievelden van een bedrijf. Veel bedrijfsmiddelen zullen dus voor deze competenties gebruikt worden en het bedrijf heeft ook een sterk technologisch voordeel in deze velden ten opzichte van andere bedrijven. - Een technologisch veld in kwadrant II representeert een background competentieveld. Dit zijn competenties die het bedrijf in staat stellen om technische veranderingen in de toeleveringsketen te coördineren en er voordeel uit te halen. - Technologische velden in kwadrant III zijn marginale velden. Relatief weinig technische bedrijfsmiddelen zullen hiervoor worden gebruikt, en in competitief perspectief stelt het bedrijf in dit veld niet erg veel voor. - Technologische velden in kwadrant IV zijn intrinsiek klein, waardoor bedrijven een competitieve niche - positie in kunnen nemen met relatief weinig technologische bedrijfsmiddelen. De schrijvers willen met deze methode eerder verschillen in technologische competenties illustreren tussen bepaalde sectoren en niet tussen twee bedrijven uit dezelfde sector. Een vergelijking tussen twee verschillende sectoren laat verschillen zien in: de technologische velden van distinctieve competenties voor die sectoren, de velden van groeiende technologische mogelijkheden die de sectoren exploiteren en hun balans tussen distinctieve en background competenties. Naarmate het percentage van patenten in de competentieklasse background zit groter is, hoe complexer de toeleveringsketen voor een bedrijf zal zijn. Multi-technologiebedrijven: Voor grote multi-technologiebedrijven geldt dat je eerder van gedistribueerde competenties kunt spreken in plaats van core competenties. Ze zijn gedistribueerd in de volgende opzichten: - over een groot en groeiend aantal technologische velden - in verschillende delen van de organisatie - over verschillende strategische bedrijfsdoelen Het wordt door deze distributie van competenties lastiger om ze te identificeren, meten, evalueren en coördineren. Daarnaast is geen universeel recept om te beslissen welke technologische mix van competenties daadwerkelijk het meest geschikt is. Integratie (in house R&D, design & productie) vs. desintegratie (simpelweg alle input die extern ontworpen en geproduceerd is inkopen), 4 tussenposities: - full design capability: de competentie om alle componenten die extern geproduceerd zijn te testen en te ontwerpen - systems integration capability: de competentie om veranderingen en verbeteringen in intern en extern ontworpen en geproduceerde inputs te integreren in effectieve producten en productiesystemen - applied research capability: de competentie om veranderingen en verbeteringen in extern geproduceerde tools, componenten en materialen te specificeren, te kopen en te beheren. - Exploratory research capability: competentie om nieuwe mogelijkheden van wetenschappelijke en technische ontwikkelingen te identificeren, te evalueren en te integreren Factoren die bepalen wanneer een competentie geïnternaliseerd of outsourced moet worden: 20

21 - mate waarin de innovatie autonoom is (onafhankelijk te realiseren is van andere innovaties, dus gemakkelijker te outsourcen is) of systemisch (ofwel een cluster van gerelateerde en complementaire innovaties vereist). - Aantal onafhankelijke bronnen van technologische competenties buiten het bedrijf (hoe groter dit aantal hoe groter de noodzaak om extern geproduceerde technologische ontwikkelingen te monitoren en te absorberen en hoe kleiner het gevaar van externe monopolies).!) Technologieën worden steeds meer Multi-product en Multi-bedrijf. Dit verklaart waarom er vaker sprake is van technologiediversificatie (competence enhancement) dan van technologiesubstitutie (competence destruction) en waarom technologiegerelateerde bedrijfsdiversificatie een haalbare en succesvolle strategie is, mits de technologische competenties aansluiten bij de organisatorische competenties van het bedrijf. Moeilijkheden bij de exploitatie van nieuwe technologische mogelijkheden zijn namelijk eerder een gevolg van problemen in de organisatorische competenties van een bedrijf dan van problemen bij hun technologische competenties. De organisatorische competenties van een bedrijf vereisen dus evengoed enhancement. Belangrijke conclusies van de tekst; inplicatieverschillen voor management voor producten en technologiën: - Wat van toepassing is bij het outsourcen van productie is niet van toepassing op het outsourcen van technologische competenties. Er is eerder sprake van internalisatie van technologische competenties naast product outsourcing. - Creatieve destructie met betrekking tot producten (of zelfs bedrijven) moet niet worden geassocieerd met competentiedestructie in technologieën. - De snelle groei in technologische allianties en uitwisselingen tussen grote bedrijven is niet het gevolg van progressieve outsourcing van R&D activiteiten om kosten te besparen. De ontwikkeling en diffusie van nieuwe technologieën (vooral IT) is de belangrijkste reden hiervoor. Dus eerder sprake van een toename van R&Duitgaven om meer technologische velden in de bedrijfsactiviteiten te integreren en te combineren. - Er is geen duidelijke overeenkomst tussen technologiediversificatie (of focus) en productdiversificatie (of focus). Technologiediversificatie kan namelijk optreden bij productfocus én diversificatie. Echter, technologiediversificatie wordt altijd geassocieerd met betere bedrijfsprestaties, ongeacht de strategie voor producten. 21

22 Resultaten over de dynamiek van bedrijfsdiversificatie samengevat: 22

23 Artikel 4B - A Dynamic Model of Process and Product Innovation - James M. Utterback, William J. Abernathy Abstract In het artikel staan de volgende twee relaties van een bepaald bedrijf centraal: - De relatie tussen een competitieve strategie en innovatie. - De relatie tussen karakteristieke eigenschappen van het productieproces en innovatie. Essentieel in deze relaties is dat de karakteristieke eigenschappen van het innovatieve proces systematisch overeenkomen met het ontwikkelingsstadium van het bedrijf, dat uitgevoerd wordt door de technologie van het productieproces en de strategie van het bedrijf voor competitie en groei. Ideas for an integrative theory of the innovative process De karakteristieke eigenschappen van het innovatieve proces van een bedrijf variëren door verschillen in de omgeving, in de strategie voor competitie en groei en de ontwikkeling van de technologie van het productieproces van bedrijf en van de concurrerende bedrijven. Aangenomen wordt dat een bedrijf haar omgeving maar minimaal kan beïnvloeden, waardoor er een sterke relatie is tussen de gekozen strategie van het bedrijf en haar omgeving. En door de gekozen strategie is er ook een sterke relatie tussen de verschillende type van product en procesinnovatie en de manier waarop de grondstoffen worden gebruikt, ook wel de ontwikkelingsstaat van het productieproces. A model of process development De productiviteit van een bedrijf wordt verhoogd door meer concurrentie of door aanpassingen van sommige variabele in het productie proces. Sommige van deze variabele worden aangepast door veranderingen op de markt, met of zonder invloed van het bedrijf. Door een continue verhoging van de productiviteit van een bedrijf, kunnen er verschillinde levels van productiviteit worden gedefinieerd die gelden voor verschillende vormen van industriële en economische sectoren. Drie levels van proces ontwikkeling: 1. Uncooridinated: In een vroeg stadium van proces en product. De opbrengsten van product en proces veranderingen zijn groot en er is een grote product diversiteit tussen de concurrenten. Het productieproces reageert snel op omgevingsveranderingen, maar is vaak onefficiënt. 2. Segmental: Als de industrie en het product rijp worden wordt de prijscompetitie intenser. Hierdoor wordt het productieproces vaak verdeelder, sommige processen worden geautomatiseerd en geïntegreerd in process control maar andere gebeuren nog handmatig. Het productieproces wordt daarom gekenmerkt door een verdeelde kwaliteit 3. Systematic: Het productieproces is ver ontwikkeld en investeren in verbeteringen van de proces elementen wordt steeds moeilijker en duurder. Veranderingen in het proces kunnen aangemoedigd worden door de ontwikkeling van nieuwe technologieën of veranderingen in de markt. Deze onderverdeling door deze drie levels hoeft niet alleen te gelden voor een bedrijf, maar kan ook gelden voor een productieproces in het algemeen. The model of product development Product innovatie: een nieuwe techniek of combinatie van technieken die de consument of markt voorziet in haar behoefte. 23

24 Een product wordt ontwikkeld binnen een bepaalde tijd, op een bepaalde manier en met een bepaalde efficiency. In eerste instantie ligt de nadruk bij productontwikkeling (performance-maximizing), daarna op product variatie (salesmaximizing) en vervolgens op het standaardiseren en de kosten (cost-minimizing). Hierdoor kan er onderscheid worden gemaakt tussen het innovatieve patroon van een bedrijf op een bepaalde tijd en het tijdspad van een bedrijf met een dominante competitieve strategie. Er is een relatie aangetoond tussen product en proces eigenschappen. Performance-maximizing: In een vroeg van de levenscyclus van het product, er vindt veel productverandering plaats. Het product stimuleert vaak de markt, maar er is nog onzekerheid over het marktaandeel van het product. Deze industrie bestaat uit weinig bedrijven, en het zijn vaak kleine nieuwe bedrijven of oudere bedrijven die een nieuwe markt willen betreden. Sales-maximizing: de marktonzekerheid is verdwenen doordat ervaring is opgedaan door producent en consument. Er is meer competitie door productdifferentiatie, en doordat sommige productdesigns beginnen te domineren. De diffusie van producten lijdt soms tot verdere product innovatie. Sales-maximizing bedrijven richten zich vooral op de klant, de productieontwikkeling is gericht op productevaluatie en vergelijking van de klant. Dit stadium van product innovatie komt overeen met het segmental stage van proces evaluatie. Cost-minimazing: Als de productcyclus verder ontwikkeld is en productdifferentiatie afgenomen is, begint het product te standaardiseren. De industrie ontwikkeld zich vaak tot een oligopolie en efficiency en economies of scales worden belangrijk in het productieproces, hiervoor vind verandering in het proces of aan het product plaats. Het productieproces wordt vaak kapitaalintensiever. Innovation and stage of development De relatie tussen procesontwikkeling en de productinnovatie wordt weergegeven in het onderstaande model: Door dit model worden verschillende belangrijke kwesties voor technologische innovaties weergegeven: - De behoefte van de innovatie, deze veranderd per ontwikkelingsstadium. In het begin van de productontwikkeling is geen behoefte aan state-of-the-art techniek maar aan inzichten over de behoeftes van de consument. Later is meer behoefte aan complexe technologische oplossingen. - Het meest geschikte innovatietype. Welk type innovatie het meest succesvol is, hangt ook af van het ontwikkelingsstadium. Tijdens de unconnected state vindt bijvoorbeeld vooral geïsoleerde productinnovatie plaats, en later in het systemic stage, procesinnovatie. - Het aantal barrières voor de innovatie. Op het begin is er vooral weerstand door perceptie en behoefte. Werkt de innovatie en voldoet het aan de behoefte? De weerstand in het latere systemic stage is van ontwrichtende aard. Word door de innovatie nog wel in de behoefte voorzien en wordt de uitoefening niet onderbroken? 24

25 A test of the feasibility of the model with data from Myers and Marquis (M&M) study M&M hebben 567 innovaties bestudeerd, om te bekijken of deze innovatie een product, component of proces was en te kijken naar de kosten en impact van de innovatie op het productie proces. Alle bedrijven zijn in 3 categorieën in gedeeld: 1. Uncoordinated process Product performance-maximizing strategie Classified on the basis that most innovations are market need stimulated. 2. Segmental process Sales-maximizing strategy Classified on the basis that most innovations are stimulated by technological opportunities. 3. Systemic process Cost-minimizing strategy Classified on the basis that most innovations are stimulated by the production related factors. Aan de hand van M&M data zijn 6 hypotheses getest die afkomstig zijn van het algemene model. H1: De hoeveelheid productinnovatie bij bedrijven is het grootste in stage 1 en is minder in bij bedrijven in stage 2 & 3. Maar procesinnovatie is groter bij bedrijven in stage 3 en kleiner bij bedrijven in stage 1. Zoals weergegeven in het model, figuur 1. Deze hypothese wordt bevestigd door de dat van M&M, alhoewel meer componentinnovatie was verwacht in stage 2. H2: De prioriteit om te innoveren voor competitieve strategie is het hoogste in stage 1, en minder in stage 2 & 3. Ook deze hypothese wordt bevestigd door de data. H3: Een groot aandeel van de innovaties die door bedrijven uit stage 1 geïntroduceerd worden bestaat uit nieuwe technologieën in tegenstelling tot het transformeren van al bestaande technologieën van een andere applicatie. Innovaties van bedrijven uit stage 1 zijn dus origineler, maar niet perse complexer. De data van M&M bevestigt dat, bijna de helft van de innovaties uit stage 1 bestonden uit een uitvinding. Terwijl de innovaties in stage 3 maar weinig tot geen verandering in de bestaande techniek bewerkstelligde. H4: De meeste innovaties geïntroduceerd in stage 1 zijn origineel, terwijl innovaties in stage 3 geadopteerd worden. Veel productinnovatie in stage 1 en procesinnovatie in stage 3, bevestigt deze hypothese. H5: Innovaties in stage 1 zorgen hebben weinig procesverandering, in stage 2 is de procesontwikkeling het grootst, en in stage 3 worden de procesontwikkeling geadopteerd. De basis voor deze hypothese is dat het productieproces adoptiever is in de eerdere stadia van ontwikkeling. Ook deze hypothese klopt. H6: deze bestaat uit 2 hypotheses: - De kosten voor innovatie-introductie bij bedrijven in stage 1 zijn relatief hoger dan de kosten voor bedrijven in stage 2, en de innovatiekosten voor bedrijven in stage 3 zijn het laagst. In stage 1 is de prioriteit voor originele innovatie hoog, in stage 3 niet, hier wordt innovatie meestal geadopteerd van andere bedrijven. - Bedrijven in stage 1 zijn meestal klein, en in stage 2 & 3 groot. Deze hypothese is gebaseerd op het feit dat bedrijven in stage 2 vaak de markt betreden, en ook wegvallen. Stage 3 wordt dan weer gekenmerkt door een paar grote bedrijven. Ook deze hypotheses zijn bevestigd. 25

26 Artikel 5A-1 - Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms - C.M. Christensen en J.L. Bower Door Sander Dikken Reeds bestaande/ gevestigde bedrijven hebben door de vraag van hun klanten vooral interesse om hun bestaande technologie te verbeteren. Voor radicaal nieuwe vindingen is bij de gevestigde bedrijven minder interesse omdat er geen vraag naar is vanuit hun klanten. Hierdoor gaan nieuwe bedrijven met de radicaal nieuwe technologie aan de slag om deze zover uit te werken dat het op de markt gebracht kan worden. De voorsprong die het nieuwe bedrijf daarmee opbouwt is zo groot dat het vrijwel onmogelijk wordt voor de gevestigde bedrijven om de markt te herwinnen die het nieuwe bedrijf heeft veroverd met de radicaal nieuwe technologie. Het starten van spin-offs om aan de slag te gaan met radicaal nieuwe innovaties lijkt de beste manier voor gevestigde bedrijven om ook met radicaal nieuwe innovaties niet de boot te missen. Volgens Rudi Bekkers is dit de populaire/ makkelijke visie op disruptive innovations 26

27 Artikel 5A-2 - Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical model of Technological Change - P Anderson en M L Tushman Door Peter Franssen Inhoud artikel en model uitgelegd: This paper builds on a diverse technology literature in developing and empirically testing a cyclical model of technological change. Technological discontinuities (innovations that dramatically advance an industry s price vs. performance frontier) trigger a period of ferment that is closed by the emergence of a dominant design. A period of incremental technical change then follow, which is, in turn broken by the next technological discontinuity. We empirically explore when how dominant designs emerge from technological discontinuities and which firms pioneer dominant designs. This cyclical model of technological change focuses on the social and organizational selection processes that effect the closing on a dominant designs and contrasts social and technological dynamics during eras of ferment with those in areas of incremental change. Oftewel in een schema met verder uitleg: Technological Discontinuity: Chance, unpredictable event Maybe competence destroying (builds on the knowledge embodied in the technology it replaces) Or competence enhancing (renders obsolete the expertise required to master the technology it replaces) Era of ferment: Competition between old and new technologies Competition between new and new Dominant Design: An architecture that establishes dominance in a product class. When dominant? For instance, share > 50% of implementations Era of incremental Change: Emergence of dominant design changes the competitive landscape, new designs must win market share from old de facto standards After dominant design arises, technological progress is driven by numerous incremental innovations of new dominant design instead of trying to invent new ones Betere sheets met uitgebreidere uitleg: Vervolgens zijn er een aantal hypothesissen opgesteld die men is gaan toetsen, de resultaten staan er achter: 1: The mean number of new designs introduced during the era of ferment is greater than during the subsequent era of in incremental change. 27

Samenvatting. Strategic Planning For Information Systems. John Ward and Joe Peppard. Third Edition

Samenvatting. Strategic Planning For Information Systems. John Ward and Joe Peppard. Third Edition Samenvatting Strategic Planning For Information Systems John Ward and Joe Peppard Third Edition Strategisch Management, Organisatieontwikkeling en ICT (SMOI) UU Collegejaar 2002-2003, blok 4 Docenten:

Nadere informatie

Samenvatting marketing channel management Inhoudsopgave

Samenvatting marketing channel management Inhoudsopgave Samenvatting marketing channel management Inhoudsopgave 1 Lecture 1: Channel design... 4 1.1 Wat is een marketing channel... 4 1.2 Structuur van de cursus... 4 1.3 Channel design... 4 1.3.1 Channel design:

Nadere informatie

Logistiek Management voor BK: 412115. Hoofdstuk 1: Introduction to SCM:

Logistiek Management voor BK: 412115. Hoofdstuk 1: Introduction to SCM: Logistiek Management voor BK: 412115 Hoofdstuk 1: Introduction to SCM: Supply chain, or logistics network. SCM is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses,

Nadere informatie

Website hoofdstuk 5 ICT-projecten

Website hoofdstuk 5 ICT-projecten Website hoofdstuk 5 ICT-projecten Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: aangegeven wat onder falen en slagen van ICT-projecten verstaan kan worden en veel voorkomende oorzaken hiervan noemen;

Nadere informatie

NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL 2014. Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL 2014. Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies NIMA C1-1 APRIL 2014 Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies De case voor dit examen is gebaseerd op een Harvard Business School-case. Zie het bijbehorende pdf bestand. Let op: Aan deze antwoordindicaties

Nadere informatie

Van vinding naar klant

Van vinding naar klant 13 Van vinding naar klant Een onderzoek naar de time-to-market drs. R.M. Braaksma drs. A. Bruins december 1998 Javastraat 42 2585 AP Den Haag tel 070-363 9922 fax 070-360 8992 e-mail:

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Operations management transformed transforming Volume Variety Variation Visibility

Hoofdstuk 1 Operations management transformed transforming Volume Variety Variation Visibility Hoofdstuk 1 Operations management Operations management is de activiteit van het managen van de resources die producten en diensten produceren en afleveren. De operations function is het deel van de organisatie

Nadere informatie

Artikel 1. Geografische marketing Vroeger werden de woorden marktpositie, marketingplanning en marktonderzoek gebruikt (1976)

Artikel 1. Geografische marketing Vroeger werden de woorden marktpositie, marketingplanning en marktonderzoek gebruikt (1976) Artikel 1. Geografische marketing Vroeger werden de woorden marktpositie, marketingplanning en marktonderzoek gebruikt (1976) De 4 P s zijn: product, prijs, promotie en plaats. Steden hebben een minder

Nadere informatie

Exploring Corporate Strategy

Exploring Corporate Strategy Exploring Corporate Strategy Deel 1 van 3 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 11 Bronvermelding: Titel: Exploring

Nadere informatie

Trends in Energy: De consument bepaalt...

Trends in Energy: De consument bepaalt... Energy Utilities & Chemicals the way we see it Trends in Energy: De consument bepaalt... Energy Utilities & Chemicals the way we see it Trends in Energy: De consument bepaalt... Utrecht, maart 2012 Energy

Nadere informatie

social media & arbeidsbemiddeling

social media & arbeidsbemiddeling social media & arbeidsbemiddeling Werving & selectie onder druk social media & arbeidsbemiddeling Werving & selectie markt onder druk inhoud 3 Voorwoord 5 Inleiding 6 Conceptueel kader 10 Sociale Media

Nadere informatie

SYLLABUS ENTREPRENEURSHIP 2009-2010. Marc Goldchstein Projectleider technologisch ondernemen Vakgroep BEDR faculteit ES

SYLLABUS ENTREPRENEURSHIP 2009-2010. Marc Goldchstein Projectleider technologisch ondernemen Vakgroep BEDR faculteit ES SYLLABUS ENTREPRENEURSHIP 2009-2010 Marc Goldchstein Projectleider technologisch ondernemen Vakgroep BEDR faculteit ES 2 augustus 2009 INHOUDSTAFEL Inleiding: het belang van ondernemen... 4 Ondernemerschap:

Nadere informatie

Tracking & Tracing CONCEPT VERSIE 1

Tracking & Tracing CONCEPT VERSIE 1 Tracking & Tracing CONCEPT VERSIE 1 Auteurs: Paul Bartels Henry Boerrigter Lobke Coppens Conny van der Heijden Lars Hulzebos Nicole Koenderink Irene van der Pol Anneke Polderdijk Evelyn Tjoe Nij Floor

Nadere informatie



Nadere informatie

De rollen van de RvC met betrekking tot de strategie van de onderneming

De rollen van de RvC met betrekking tot de strategie van de onderneming Erasmus School of Accounting and Assurance Inzicht in Toezicht: Module Strategisch Management De rollen van de RvC met betrekking tot de strategie van de onderneming 20 mei 2010 Prof. Dr. J. Strikwerda

Nadere informatie

Herfst 2010. Revolutie of evolutie? Grote effecten leiden tot grote veranderingen. Hoe komen bedrijven zonder kleerscheuren uit de recessie?

Herfst 2010. Revolutie of evolutie? Grote effecten leiden tot grote veranderingen. Hoe komen bedrijven zonder kleerscheuren uit de recessie? eureka Nummer Herfst 00 HET MAGAZINE VOOR PROFESSIONELE GOEDERENSTROOM BEHEERSING Revolutie of evolutie? Grote effecten leiden tot grote veranderingen. Hoe komen bedrijven zonder kleerscheuren

Nadere informatie

Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het MKB?

Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het MKB? vrije universiteit amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Opleiding: Bedrijfswetenschappen Fase: Bachelor Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het

Nadere informatie

Afhankelijkheid in de metaalsector

Afhankelijkheid in de metaalsector Afhankelijkheid in de metaalsector Nulmeting juli 2008: ondernemers over hun nauwe banden met klanten en leveranciers K.P. van den Berg Msc dr. J. Meijaard drs. M.J. Overweel Zoetermeer, maart 2009 ISBN:

Nadere informatie

R.H.J. Nijland. Prestatiemeting in een industriële omgeving.

R.H.J. Nijland. Prestatiemeting in een industriële omgeving. R.H.J. Nijland Prestatiemeting in een industriële omgeving. Prestatiemeting in een industriële omgeving. R.H.J. Nijland In opdracht van: Flowserve Hengelo B.V. Hengelo, 19 augustus 2009 Begeleiders: drs.

Nadere informatie

4 ICC-Guidance en ICC-richtlijn verantwoord inkopen

4 ICC-Guidance en ICC-richtlijn verantwoord inkopen ICC-GUIDANCE EN ICC-RICHTLIJN VERANTWOORD INKOPEN 4 ICC-Guidance en ICC-richtlijn verantwoord inkopen 4.1 Beschrijving en toelichting Wat is de Internationale Kamer van Koophandel? De International Chamber

Nadere informatie

Nieuwe uitdagingen voor de corporate research library

Nieuwe uitdagingen voor de corporate research library Master of Science Business Process Management & IT Open Universiteit Nederland, faculteiten Managementwetenschappen en Informatica Nieuwe uitdagingen voor de corporate research library een casus bij Philips

Nadere informatie

Waar voor ons geld. Beslissen over publieke investeringen in gezondheidsonderzoek

Waar voor ons geld. Beslissen over publieke investeringen in gezondheidsonderzoek Waar voor ons geld Beslissen over publieke investeringen in gezondheidsonderzoek G e z o n d h e i d s r a a d H e a l t h C o u n c i l o f t h e N e t h e r l a n d s Aan de minister van Volksgezondheid,

Nadere informatie

Vernieuwing in productontwikkeling

Vernieuwing in productontwikkeling Vernieuwing in productontwikkeling strategie voor de toekomst Redactie: ir. Arie Korbijn STT 62 Vernieuwing in productontwikkeling De Stichting Toekomstbeeld der Techniek is in 1968 opgericht door het

Nadere informatie

[ P5 rapport ][ Jeffrey Truijens ][ 1503626 ][ 23-06-13 ][ Design & Construction Management ]

[ P5 rapport ][ Jeffrey Truijens ][ 1503626 ][ 23-06-13 ][ Design & Construction Management ] [ P5 rapport ][ Jeffrey Truijens ][ 1503626 ][ 23-06-13 ][ Design & Construction Management ] BIM NU en BIM MORGEN ii Het resultaat van de effecten versus de investeringen in BIM Personalia: Naam: Jeffrey

Nadere informatie

Routekaart doorbraakproject Energie en ICT

Routekaart doorbraakproject Energie en ICT DOORBRAAKPROJECT ENERGIE EN ICT Routekaart doorbraakproject Energie en ICT Ministerie van Economische Zaken Rapport nr.: 14-2884 Datum: 2014-11-18 Projectnaam: Doorbraakproject Energie en ICT DNV GL -

Nadere informatie

Beleggen & Voedingsgrondstoffen. een maatschappelijk debat

Beleggen & Voedingsgrondstoffen. een maatschappelijk debat Beleggen & Voedingsgrondstoffen een maatschappelijk debat Pieterstraat 11 3512 JT Utrecht T +31 (0) 30 234 00 31 Beleggen & Voedingsgrondstoffen een maatschappelijk debat Geschreven

Nadere informatie

interview cio van het jaar Vroegtijdig projecten beëindigen crowdsourcing interview met ns.ego Weblog

interview cio van het jaar Vroegtijdig projecten beëindigen crowdsourcing interview met ns.ego Weblog interview cio van het jaar Vroegtijdig projecten beëindigen crowdsourcing interview met ns.ego Weblog Jaargang 9 - Editie 2 - april 2010 INHOUDSOPGAVE interview cio van het jaar Interview met Arjen Dorland,

Nadere informatie

IT-governance en de IT-portfolio

IT-governance en de IT-portfolio IT-governance en de IT-portfolio Versie: 1.00 Datum: 17 augustus 2012 Gérard de Smaele Open Universiteit Nederland, Faculteit Managementwetenschappen Masteropleiding Business Process Management and IT

Nadere informatie



Nadere informatie


ONDERZOEK NAAR ONTWIKKELINGEN IN DE DAB+ MARKT Een publicatie van Telecompaper AT/EZ 6936429 / AGENTSNL-21402 ONDERZOEK NAAR ONTWIKKELINGEN IN DE DAB+ MARKT In opdracht van Agentschap Telecom 28-01 - 2015 Marloes van Caspel Tine

Nadere informatie